Die Eignung der Six-Sigma-Methode für kleine und mittelständische Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2. Die Organisation und Rollenverteilung bei Six Sigma
2.1 Rolle der Champions
2.2 Begriffsabgrenzung Master Black Belt und Black Belt
2.3 Bedeutung der Green Belt

3. Der DMAIC-Kreislauf und seine Werkzeuge
3.1 Define-Phase
3.2 Measure-Phase
3.3 Analyze-Phase
3.4 Improve-Phase
3.5 Control-Phase

4. Die Bewertung der Six-Sigma-Methode
4.1 Chancen von Six Sigma
4.2 Häufige Management-Fehler

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ishikawa-Diagramm

Abbildung 2: Anteile fehlerhafter und optimaler Prozesse in verschiedenen Six-Sigma- Bereichen

Abbildung 3: Pareto-Diagramm

Abbildung 4: Box-Plot

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Trotz der konjunkturell bedingten guten Auftragslage zwingt der verschärfte Wettbewerb auf zunehmend internationalisierten Beschaffungs- und Absatzmärkten die mittelständischen Unternehmen zu enormer Kostenreduzierung, Effizienzsteigerung der betrieblichen Prozesse und steigender Planungssicherheit. Später Reaktionen auf Marktveränderungen durch unzureichende Markt- und Wettbewerbsanalysen, falsche Einschätzungen der Kostensituation auf die zu erzielenden Deckungsbeitrage gehören zu den Problemen des Mittelstands. Größenbedingte Verhandlungsnachteile in den Beschaffungs-, Absatz- und Finanzierungsprozesse sowie die fehlende Toleranz zur effektiven Nutzung von Synergien erschweren die Existenzsicherung im Wettbewerb. Durch undurchschaubare Organisationsstrukturen und mangelnde Transparenz der innerbetrieblichen Prozesse sowie die eingeschränkte Kooperation mit Stakeholder verhindern notwendige Standardisierungen in schlanke Prozesse.¹ Nur mit der Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung lassen sich Missstände und Probleme beheben. Diese Probleme des Mittelstands und der Handlungsdruck machen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in den Unternehmen notwendig. Viele Unternehmen konzentrieren sich dabei auf strategische Konzepte wie Six Sigma. Der Six– Sigma-Management-Ansatz stellt noch einen recht neuen Ansatz für den Mittelstand zur Verbesserung der Null-Fehler-Qualität in den Geschäftsprozessen dar. Six Sigma ist eine Methode zur Verbesserung der Prozessabläufe hin zu einer Fehlerquote von nahezu Null. Die Ressourcenverschwendung soll minimiert und die Qualität der Produkte verbessern werden, um so eine stärkere Kundenbindung zu erreichen. Die Reduzierung der Fehlleistungskosten durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess von Six Sigma kann dem Unternehmen höhere Gewinnmargen sichern. Six Sigma ist eine langfristige, flexible, systematische und ergebnisorientierte Vorgehensweise und fordert eine Veränderung in der Unternehmensorganisation, unabhängig davon, ob ein Verwaltungsprozess oder ein Produktionsprozess verbessert werden soll. Damit liegt die Effizienz der Six-Sigma-Methode in dem Zusammenwirken von angepasster Unternehmensorganisation, qualitätsorientierter Projektbearbeitung sowie verschiedenen statistischen Methoden zur Senkung der Fehlerrate. Six Sigma wurde in den 1980er-Jahren für die Anwendung in großen Unternehmen wie Motorola und General Electric konzipiert. Daher ist ein spezielles Six-Sigma-Konzept notwendig, welches die Entscheidungsprozesse sowie die finanziellen und personellen Ressourcen von mittelständischen Unternehmen berücksichtigt.

1.2 Vorgehensweise

Diese Seminararbeit untersucht die Eignung der Six-Sigma-Methode für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) und gliedert sich in drei Kapitel. Für eine spätere Synthese des Six-Sigma-Ansatzes für den Mittelstand wird zunächst die notwendige Organisationsstruktur und ihre hierarchische Rollenverteilung definiert, die mit der Implementierung dieser Methode einhergeht. Weiterhin wird im zweiten Kapitel auf die Methode des Prozesskreislaufes mit seinen wichtigsten Analyse- und Statistikwerkzeugen eingegangen. Diese Methode wird als Define-Measure-Analyze-Improve-Control-Prozess bezeichnet (DMAIC). DMAIC ist eine effektive Methode, um mit den von verschiedenen Projektteams zur Verfügung gestellten Daten, Art und Ausmaß der Probleme zu definieren, seine Ursachen aufzudecken sowie Lösungen und entsprechende Verfahren zu finden². Im vierten Kapitel werden Chancen der Methode erörtert sowie die erfolgskritischen Management-Fehler aufgezeigt. Um in dem letzten Abschnitt dieser Seminararbeit die Eignung des Six-Sigma-Management-Ansatzes für den Mittelstand zu prüfen, wird anfangs die Six-Sigma-Thematik unter Berücksichtigung der Wettbewerbsprobleme mittelständischer Unternehmen zusammengefasst. Es soll untersucht werden, ob eine Prozessänderung mit einer Null-Fehlerqualität durch die Implementierung von Six Sigma Wettbewerbsvorteile sichert.

2. Die Organisation und Rollenverteilung bei Six Sigma

Für eine erfolgreiche Implementierung der Six-Sigma-Methode ist eine Anpassung der Organisation mit verschiedenen Rollenverteilungen im Unternehmen notwendig. Die konkrete Organisationsform ist abhängig von der Größe des Unternehmens sowie dem Umfang des zu koordinierenden Six-Sigma-Projektes. Die Six-Sigma-Organisation bildet einen festen Rahmen zur Koordinierung, Begleitung und kritischen Beurteilung des Projektes. Hierzu gehören im Unternehmen feste Rollen und Funktionen mit definierten Aufgaben. Die Bezeichnung der verschiedenen Projektrollen stammt aus der asiatischen Kampfkunst. Die Six-Sigma-Organisation unterscheidet folgende Rollen, die hierarchisch angeordnet sind: an der Spitze beginnend mit dem Project Champion, den Master Black Belts (MBB), den Black Belts (BB) und auf der untersten Ebene mit dem Green Belts (GB). Die Initialisierung einer Six-Sigma-Organisation erfordert eine sorgfältige Vorbereitung und Planung. Sie beginnt mit der Zusammenstellung der anfallenden Aktivitäten und deren Anforderungsprofilen. Es wird ein Kernteam gebildet und entsprechend geschult.³

Die knappen Personalressourcen und finanziellen Mittel sowie der Fachkräftemangel im Mittelstand zwingen diese vorgegebene Six-Sigma-Organisation aufzubrechen und zu schmälern. Die Black-Belt-Positionen wie MBB und BB werden bei ersten Implementierungen durch eine Six-Sigma-erfahrene Unternehmensberatung ersetzt.⁴ Um bei der Implementierung der Six-Sigma-Methode erfolgreich Ziele zu erreichen, ist es wichtig, entsprechend neue Positionen zu schaffen, Trainings zu planen und Kommunikationswege im Unternehmen zu überdenken. Erst bei einer langfristigen Entscheidung für Six Sigma im Unternehmen werden die Weiterbildungskosten zum BB oder MBB durch die Kosteneinsparung durch verbesserte Prozesse amortisiert.

2.1 Rolle der Champions

Six Sigma wird durch die Champions auf oberster Führungsebene in bereichsübergreifenden strategischen Projekten initiiert. Sie gewährleisten durch ihre hierarchische Stellung im Unternehmen kurze Entscheidungswege und vermeiden somit Interessenkonflikte. Sie tragen die Verantwortung für den Erfolg des Six-Sigma-Programms und stellen die erforderlichen

Betriebsmittel zur Verfügung. Sie sorgen für eine effiziente personelle und finanzielle Ressourcenallokation.

Champions take their company’s vision, missions, goals and metrics and translate them into individual unit tasks⁵. The project champion is responsible for maintenance of the project charter, including the scope, method of measurement, and performance tracking. This means that the champion will ask the Six Sigma team to bring the charter in for a periodic review and to ensure that the project remains on track, that any issues are being addressed, and, in rare cases, to adjust the scope.⁶

2.2 Begriffsabgrenzung Master Black Belt und Black Belt

Für die Einführung von Pilotprojekten in mittelständischen Unternehmen ist es notwendig, sich von erfahrenen Six-Sigma-Experten beraten zu lassen. Die Six-Sigma-Berater nehmen unterstützend die Rolle des Master Black Belts (MBB) ein. Ein MBB ist der technische Führer bei Six-Sigma-Projekten. Master Black Belts verfügen über den höchsten Wissenstand im Unternehmen und sind in der Lage als Mentoren dieses Wissen zu vermitteln. Sie verantworten die fachliche Leitung und überprüfen, ob die Zielvereinbarungen erreicht werden. Als kompetenter Vollzeit-Berater nimmt der MBB Aufgaben des Trainings und der Betreuung der Black Belts und Green Belts wahr. Er besitzt Kenntnisse eines zielorientierten Projektmanagements und beherrscht auf Grund seiner weitreichenden statistischen Kenntnisse die verschiedenen Methoden des Six Sigma. Häufig erstellt der MBB den Lehrplan für Six-Sigma-Schulungen im Unternehmen, die entweder er oder spezielle Schulungsinstitute durchführen.⁷

Hingegen haben Black Belts die methodische Durchführungsverantwortung. Sie verfügen über ein größtmögliches Wissen von allen Methoden und Werkzeugen zu Prozessverbesserungen. Black Belts überwachen die Projekte in den verschiedenen Phasen der Six-Sigma-Methode im Hinblick auf die Zielvereinbarungen und wählen die optimalen Werkzeuge aus. Sie haben den Überblick über die bereichsübergreifenden Prozesse und tragen zu einer schrittweisen Verbesserung bei. Durch ihr komplexes Wissen spüren sie Gelegenheiten für neue Six-Sigma-Projekte auf⁸.

2.3 Bedeutung der Green Belt

Green Belts sind Six Sigma-geschulte Mitarbeiter, die teilweise in ihrer Arbeitszeit an der kontinuierlichen Prozessverbesserung im Verwaltungs- und Produktionsbereich sowie an innerbetrieblichen oder externen Schnittstellen arbeiten. Green Belts beherrschen die Werkzeuge und Methoden von Six Sigma und steuern ihre Projekte innerhalb des Six-Sigma-Kreislaufes. Sie unterstützen entweder die Durchführung der Projekte oder leiten sie selbstständig. Sie melden die Ergebnisse an die BBs bzw. an den MBB. Green-Belt-Mitarbeiter werden nicht aus der Linienorganisation abgestellt und können weiterhin das „Tagesgeschäft“ betreuen. Green Belts haben die Möglichkeit, sich langfristig weitere und intensivere Fähigkeiten und Fertigkeiten der Six-Sigma-Methode anzueignen und zu BBs aufzusteigen. Sie fühlen sich auf Grund der Teilzeit-Projektarbeit nicht zum Six-Sigma-Team zugehörig und verlieren schnell die Motivation. Einerseits müssen sie das „Tagesgeschäft“ in Bezug auf die vereinbarten Ziele erledigen, andererseits muss das Six-Sigma-Projekt vorangetrieben werden - diesbezüglich werden jedoch selten Ziele vereinbart.⁹

3. Der DMAIC-Kreislauf und seine Werkzeuge

Six-Sigma-Projekte werden in einem organisierten Ablauf in fünf verschiedenen Phasen implementiert. Um die betrieblichen Probleme zu lösen und die Fehlprozesskosten zu minimieren, wird der DMAIC-Kreislauf zur Fehlervermeidung angewendet. Mit dem DMAIC-Kreislauf kann die Effizienz der Prozesse und Aktivitäten in jedem Unternehmen optimiert werden. DMAIC fällt in den Zuständigkeitsbereich von Six Sigma geschulten Mitarbeitern. Sie führen die Optimierungsprojekte vom Anfang bis zum Ende des Projektes und verfolgen die zuvor definierten finanziellen und zeitlichen Ziele. Die zu verbessernden Prozesse werden über strukturierte Methoden mit integrierten Meilensteinen optimiert. Die Meilensteine sollten am Ende der jeweiligen Projektphase erreicht werden.¹⁰ In practice, DMAIC is not a true linear process. Black belt and green belt candidates go through an official phase review and sign-off for each phase. However, individuals often find themselves looping back to a previous phase to clarify forward direction or to conduct an additional analysis based on new information.¹¹ Am Anfang jeder Projektimplementierung steht die Phase der Projektauswahl und Problemdefinition. Anschließend werden umfangreiche Analysen durchgeführt und die Prozessleistung und –fähigkeit gemessen. Daraufhin werden die kausalen Zusammenhänge betrachtet und ein Lösungsfindungsprozess initiiert. Diese straff strukturierte Vorgehensweise hat eine schnelle und effektive Lösung zu Folge. Langfristig löst der DMAIC-Prozess Probleme schnell und nachhaltig, auch wenn anfangs ein hoher Bedarf an finanziellen und personellen Ressourcen entsteht.¹²

3.1 Define-Phase

Der DMAIC-Prozess beginnt mit der Define-Phase. Nach Entscheidung eines möglichen Projektes durch den Champion werden in dieser Phase alle relevanten Projektdaten in einem Projektvertrag, dem so genannten Projekt Charter, festgehalten. Es ist ein schriftlicher Vertrag, der zeitlich Ziele mit den zuvor bestimmten Einsparpotenzialen sowie die Teilnehmer und ihre Aufgaben festlegt.¹³ Dazu erarbeitet das Team ein gemeinsames Verständnis für das Problem mit Hilfe der Prozessabbildung Supplier-Input-Process-Output- Control (SIPOC). SIPOC ist eine Methode der Wertschöpfungsprozessdarstellung, die die Grenzen und Schnittstellen zu internen und externen Kunden sowie Lieferanten abbildet und damit der Kunden-Lieferanten-Analyse dient.¹⁴ Das Team beurteilt die Kundenanforderungen und Kundenzufriedenheit im Hinblick auf das Projektziel anhand dieser Analyse und durch Erfahrungen von Marktbeobachtungen oder Kenntnisse über die eigene Reklamationsrate. Dieser Prozess nennt sich im Six Sigma Voice of the Customer (VoC). Voice of the Customer wird durch das Herausarbeiten von Kernanforderungen schrittweise in die kritischen Erfolgs-und Qualitätsmerkmale (CTQ – Critical To Quality) übersetzt¹⁵. Mit Hilfe des CTQ-Treiberbaums (Desiciontree) können die Wünsche der Kunden spezifiziert und messbar gemacht werden. Wichtig bei dieser Vorgehensweise ist, dass auch die Erwartungen des Managements (Voice of Business – VoB) berücksichtigt werden, wie beispielsweise die ökonomisch effiziente Leistungserstellung¹⁶. Die Herausarbeitung der relevanten Messgrößen durch das Six-Sigma-Projektteam ist notwendig, um in der darauffolgenden Measure-Phase, die zu verbessernden Eigenschaften zu messen.

3.2 Measure-Phase

Die in der Define-Phase festegelegten kritischen Qualitäts- und Erfolgsmessgrößen werden in der Measure-Phase im Hinblick auf das Projektziel selektiert. In einem weiteren Schritt werden die vorliegenden Daten auf Prozessfähigkeit untersucht und berechnet. Die Messdaten müssen in dieser Phase akribisch und aufwendig recherchiert und gesammelt werden, um repräsentative Stichproben treffen zu können. Dabei werden die Daten entlang des zu verbessernden Prozesses gesammelt, der zuvor systematisch modelliert wurde (Process mapping). Die Six-Sigma-Methode unterscheidet verschiedene Einflussfaktorentypen. Beeinflussbare Größen haben Auswirkungen auf das Ergebnis des Prozesses und können zur Lenkung des Prozesses verwendet werden. Dagegen können Störgrößen oder unbekannte Größen nicht beeinflusst werden.¹⁷ Bereits bei der Datensammlung beginnt das Six-Sigma-Projektteam, die verschiedenen Einflussfaktoren zu selektieren, um die Ursache des Problems zu ermitteln. Hier bedient man sich dem so genannten Ishikawa-Diagramm (vgl. Abb. 1). Mit Hilfe von Brainstorming innerhalb der Projektteams können in diesem Diagramm Fehler, Ursachen und Einflussfaktoren auf den Prozess im Sinne des VoC und VoB grafisch dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ishikawa-Diagramm¹⁸

Eine weitere Möglichkeit, Schwachstellen des Prozesses im Hinblick auf die Kundenanforderungen zu identifizieren, ist die so genannte Failure Mode and Effects Analysis (FMEA). Dabei werden verschiedene Teams gebildet, die in ihren Fachbereichen potenzielle Fehler lokalisieren und deren Ursache bestimmen. Die Datenanalysen aus den verschiedenen Gruppen werden dann in einem Ursache-Wirkungs-Diagramm zusammengeführt und bewertet. Auf Basis dieser Matrix wird eine Pareto-Analyse durchgeführt, die aus den definierten Fehlerursachen Vermeidungsmaßnahmen ableitet. Nach der gewonnenen Kenntnis über mögliche Fehler wird eine Messsystemanalyse unabdingbar, um Messfehlern¹⁹ von Prozessfehlern²⁰ zu trennen. Die Messsystemanalyse dient der Analyse der Leistungsfähigkeit des Prozesses, um das Six-Sigma-Projekt erfolgreich umzusetzen²¹.

Es gibt Sollwerte für jeden Prozess, die jedoch bei Wiederholung der Prozessschritte nicht immer erzielt werden. Diese Abweichungen von den Sollwerten und die Häufigkeit ihres Auftretens können in einer Verteilungskurve dargestellt werden. Die Kurve beschreibt auch das Verhalten vieler Prozesse im stabilen Zustand. Sie ist charakterisiert durch die Standardabweichung Sigma und den Mittelwert µ, der bei optimal eingestellten Prozessen dem Sollwert entspricht. Sigma definiert den Bereich als Abstand zwischen Mittelwert bis zur Wendestelle der Verteilungsfunktion. Sie ist ein Messinstrument für die auftretenden Abweichungen der Ergebnisse und ihrer Prozessfähigkeit.²² Da Six Sigma die Prozessfehlerabweichung an der Ursache reduzieren soll, ist ein Sigma von 6 gefordert. Das bedeutet dass die Streuung der Sigma sechsmal in den Bereich zwischen Mittelwert und oberen Grenzwert hineinpasst, so dass 99,99% der Prozessanforderungen erfüllt sind.²³ (vgl. Abb. 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anteile fehlerhafter und optimaler Prozesse in verschiedenen Six-Sigma-Bereichen²⁴

3.3 Analyze-Phase

In dieser Phase des DMAIC-Kreislaufes werden die gesammelten und bereits ansatzweise bewerteten Ergebnisse mit passenden statistischen Instrumenten analysiert und Lösungen vorbereitet. Die Measure-Phase und die Analyze-Phase können nur schwer voneinander abgegrenzt werden. Ziel ist, die tatsächlichen Ursachen für das Problem zu identifizieren und nachzuweisen²⁵. Die Analyse kann mittels einer Prozessanalyse oder einer Datenanalyse erfolgen. Je nach Projekt und Ziel muss das Six-Sigma-Team die optimale Methode auswählen oder eine geeignete Kombination aus beiden Methoden finden.

Bei der Prozessanalyse orientiert man sich an dem Wertschöpfungsprozess anhand eines Prozessablaufdiagramms. Dabei wird zwischen wertschöpfenden Prozessschritten und nicht-wertschöpfenden Prozessschritten unterschieden. Nicht-wertschöpfende Prozesse weisen auf Formen der Verschwendung hin. Überschüssiges gebundenes Vermögen, unnötige Bewegungen, ungenutztes Mitarbeiterpotenzial, ungeplante Stillstände und lange Warte- und Liegezeiten sind Zeichen von Verschwendung. Formen der Verschwendung haben direkten Einfluss auf die Kostensituation, Qualität und Prozessdurchlauf- und Lieferzeiten. Sie wirken sich negativ auf den Erfolg des Unternehmens und die Zufriedenheit der Kunden aus. Umgekehrt führt die Reduzierung von Verschwendung zu besseren Ergebnissen der Kundenzufriedenheit, höheren Gewinnen, Umsatz und Effizienz.

Jeder Prozess verursacht Kosten. In einem weiteren Schritt werden mit Hilfe einer Datenanalyse die Schwachstellen und Kostentreibern identifiziert. Der Schwerpunkt dieser Methode liegt auf der systematischen Analyse der Daten und auf deren Visualisierung. Die Six-Sigma-Teams untersuchen die Ergebnisse der Prozessanalyse und der in der Measure-Phase gewonnenen Daten. Die Output-Größen und die Ausreißer hinsichtlich der qualitativen Verteilung und der Prozessfähigkeit werden mit Hilfe von verschiedenen Diagrammen und statistischen Testverfahren dargestellt. Dazu benutzt man unter anderem das Histogramm, welches die grafische Darstellung der Verteilungsfunktion als Balkendiagramm entsprechend der Häufigkeiten darstellt. Pareto-Diagramme ordnen demgegenüber die Balken nach Größe und stellen die kritischen Eingangsgrößen entsprechend ihrer Bedeutung dar (vgl. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Pareto-Diagramm²⁶

Ein weiteres wichtiges Visualisierungsinstrument ist der Box-Plot. Er stellt die Häufigkeitsverteilung einer Variablen grafisch dar, die Zentrum, Streuung, Schiefe und Spannweite der Verteilung inklusive möglicher Ausreißer in einer Grafik zusammenfasst (vgl. Abb. 4)²⁷.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Box-Plot²⁸

Neben der visualisierten Datenanalyse geben statistische Testverfahren eine wichtige Entscheidungshilfe. Hier wird die Prozessfähigkeit anhand von verschiedenen Rechnungen gemessen. Die Prozessfähigkeit lässt sich feststellen, indem die Gesamtanzahl an Defekten gemessen wird, die bei einer bekannten Anzahl von Einheiten auftritt. Das Ergebnis wird in die Anzahl der Defekten pro Einheit (DPU – Defects per Unit) umgerechnet. In diesem Arbeitsschritt verifiziert das Team mögliche Hypothesen zur Problemursache, die sich aus der bisherigen Auswertung ergeben haben.²⁹

3.4 Improve-Phase

Nach der Abklärung der Ursachen des zu behebenden Problems können in der Improve-Phase optimale Prozesslösungen von den Six-Sigma-Teams entwickelt werden. Die Lösungen werden nach Aufwand, Wirksamkeit und Risiko bewertet und die Fehler nachhaltig beseitigt. Der Schwerpunkt auf die Ursachenbeseitigung des Problems unterscheidet die Six-Sigma-Methode von anderen Methoden. Durch die Behebung der Ursachen kann der Prozess nachhaltig verbessert werden und das Problem der Kundenunzufriedenheit dauerhaft und nicht nur im Einzelfall gelöst werden.

Durch Prozesskomplexitätsreduzierung, schnellere Durchlaufzeit, verbesserte Prozessqualität und Festlegung klarer Zuständigkeiten werden schrittweise Kosten reduziert. Die richtige Strategie lautet: Erst vereinfachen, dann konsolidieren, dann standardisieren und erst zum Schluss den optimierten Prozess automatisieren³⁰. Dazu müssen Lösungen mit verschiedenen Techniken entwickelt werden. Neben Kreativtechniken wie Brainstorming bietet sich in diesem Zusammenhang besonders das Poka-Yoke-Prinzip an. Poka Yoke kommt aus dem Japanischen und steht für Fehlertoleranz. Er zielt auf die funktionalen Eigenschaften von Systemen ab, die entweder das Auftreten von Fehlern verhindert oder bei Erkennung eines Fehlers die sofortige Korrektur ermöglicht und diese bei Wiederholung der Prozessabschnitte verhindert. Poka Yoke untersucht die kausalen Zusammenhänge, die zu einem Fehler oder Mangel führen. Er ergreift anschließend eine Maßnahme, um das Auftreten dieser Mängel künftig zu vermeiden bzw. die Fehlerrate deutlich zu senken.

Vor der Umsetzung der entwickelten Lösungsvorschläge durch das Team wird eine Entscheidungsvorlage für den Projekt Champion erstellt. Sie berücksichtigt die Fragen der Kundenrelevanz, der Kosten der Lösung und des Komplexitätsgrades der Umsetzung sowie deren Korrekturmöglichkeit. Der Projekt Champion bestimmt als Verantwortungsträger von Six-Sigma-Projekten die optimale Lösung aus den Lösungsvorschlägen des Teams. Er veranlasst die Implementierung der Lösung und setzt die benötigten Ressourcen frei. Das Team erarbeitet einen strukturierten Implementierungsplan, der zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen berücksichtigt. Wichtig ist die Anlehnung an das Ziel des Projekt Charter. Diese Planung beinhaltet auch die Schulung und Information aller Prozessbeteiligten und Zuständigen. Es entsteht ein neues Ishikawa-Modell des Prozesses, welches neue Arbeitsanweisungen generiert. Diese Anweisungen können in der Control-Phase zur Prüfung und weiteren Verbesserung genutzt werden.³¹

3.5 Control-Phase

Diese letzte Phase des Six-Sigma-Kreislaufes ist die Control-Phase. Diese zielt auf die Implementierung eines geeigneten Kontrollsystems ab. Dazu entwickelt das Team für den Prozessverantwortlichen ein für diesen Prozess maßgeschneidertes Überwachungswerkzeug, das auf Abweichung mit Handlungsalternativen reagieren kann. Die durch die verbesserten Prozessabläufe und die gesteigerten Kundenzufriedenheit einzusparenden Kosten werden quantifiziert und durch das Controlling bestätigt. Die Ergebnisse werden mit den Zielen des Project Charters verglichen und die neugewonnen Erfahrungen im Umgang mit dem Six-Sigma-Projektmanagement und den Prozessen dokumentiert. Ziel ist, die durch das Projekt entstandene Verbesserung langfristig zu sichern und neue Prozessfehler zu fokussieren und optimieren.³² Um einen Überblick über die Prozesse und möglichen Fehler zu erhalten, bedient man sich dem so genannten Kontrollplan. In dem Kontrollplan werden die kritischen Größen des Prozesses notiert, die anhand des Six-Sigma-Projektes identifiziert wurden. Zum einen kommt man an dieser Stelle zum Ausgangspunkt des Six-Sigma-Projektes zurück, zum anderen bedarf es keiner aufwendigen Vorbereitungen oder gar Schulungen für das Erheben der Kontrollwerte, da die Mess- und Auswertungsmethoden vertraut sind³³. Der Kontrollplan liefert daher ein vollständiges Bild über alle möglichen Störgrößen des Prozesses und setzt damit bei der Behebung der Ursache der Störung an.³⁴ Der Kontrollplan dient als Checkliste für den Prozessverantwortlichen. Der Prozessverantwortliche beobachtet den Prozess und greift bei Auftreten einer Störung wirksam in den Prozess ein. Folge des Kontrollplans sollen Überreaktionen verhindert werden. Um auf die festgestellten Abweichungen reagieren zu können, müssen die Six-Sigma-Teams geeignete Maßnahmen festlegen, die bei dieser Art von Abweichungen erfolgswirksam eingreifen. Nach der Implementierung eines Kontrollmechanismus wird die Leistungsfähigkeit des Prozesses ständig gemessen und analysiert. Die Prozesse sollen nachweislich und nachhaltig verbessert werden. Dabei sollten die Messgrößen in regelmäßigen Abständen visualisiert und mit vorherigen Größen verglichen werden.

Hat das Six-Sigma-Team die Verbesserung nachweislich sichergestellt, so ist es abschließend die Aufgabe des Controllings, das Einsparpotenzial in Zusammenarbeit mit dem Team zu quantifizieren. Kennzahlen helfen, die Einsparung vergleichbar zu machen und gegen die Kosten der Projekt-Implementierung aufzurechnen. Um das Six-Sigma-Projekt mit Abgabe des Projekt Charter bei dem Projekt Champion abzuschließen, ist eine Dokumentation des Projektablaufes und der generierten Einsparung wichtig.

[...]

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¹ Vgl. Bötzel, Stefan; von Daniels, Holger (2006)

² Vgl. George, Mike; Rowlands, Dave; Kastle, Bill (2007), S. 85.

³ Vgl. Harry, Mikel; Schroeder, Richard (2005), S.211 ff.

⁴ Vgl. Schmieder, Matthias; Aksel, Mehmet (2005), S.6 ff.

⁵ Bornhöft, Frank; Faulhaber, Norbert (2007), S. 20.

⁶ Burton, Terence T.; Sams, Jeff L. (2005), S. 134.

⁷ Vgl. Harry, Mikel; Schroeder, Richard (2005), S.224 ff.

⁸ Vgl. Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce (2006), S. 79; Harry, Mikel; Schroeder, Richard (2005), S.224 ff.

⁹ Vgl. Bornhöft, Frank; Faulhaber, Norbert (2007), S. 24ff; Harry, Mikel; Schroeder, Richard (2005), S.217 ff.

¹⁰ Vgl. Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce (2006), S. 67.

¹¹ Burton, Terence T.; Sams, Jeff L. (2005), S. 83.

¹² Vgl. Hoffmann, Ursula; Schreier, Jürgen (2001), S. 16 ff.

¹³ Vgl. Roden, Herbert; Klaus, Christoph (2006), S. 77.

¹⁴ Vgl. Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce (2006), S. 271 ff.

¹⁵ Vgl. Bornhöft, Frank, Faulhaber, Norbert (2007), S. 39.

¹⁶ Vgl. Broecheler Kirsten, Schönberger Cornelia (2004), S. 47.

¹⁷ Vgl. Broecheler Kirsten, Schönberger Cornelia (2004), S. 61 ff.

¹⁸ Quelle: Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce (2006), S. 285.

¹⁹ Messfehler sind Abweichungen zweier Messgrößen bei einer durchgeführten Messung.

²⁰ Prozessfehler sind Störgrößen in einem Ablauf eines Prozesses.

²¹ Vgl. Broecheler, Kirsten; Schönberger, Cornelia (2004), S. 72.

²² Vgl. Lennings, Frank (2004), S. 3.

²³ Vgl. Schwarze, Jochen (2006^), S. 93.

²⁴ Quelle: Brue, Greg (2005), S. 123; Schwarze, Jochen (2006), S. 93.

²⁵ Vgl.Broecheler, Kirsten; Schönberger, Cornelia (2004), S. 104.

²⁶ Quelle: Broecheler, Kirsten; Schönberger, Cornelia (2004), S. 120 ff.

²⁷ Vgl. Schieder, Christian (2007), S. 78.

²⁸ Quelle: Broecheler, Kirsten; Schönberger, Cornelia (2004), S. 122 ff.

²⁹ Vgl. Broecheler, Kirsten; Schönberger, Cornelia (2004), S. 126.

³⁰ Bornhöft, Frank; Faulhaber, Norbert (2007), S. 53.

³¹ Vgl. Roden, Herbert; Klaus, Christoph (2006), S. 183 ff.

³² Vgl. Broecheler, Kirsten; Schönberger, Cornelia (2004), S. 167 ff.

³³ Vgl. Broecheler, Kirsten; Schönberger, Cornelia (2004), S. 169.

³⁴ Vgl. Gygi, Craig; DeCarlo, Neil; Williams, Bruce (2006), S. 245.