Better und Beyond Budgeting

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Klassische Budgetierung als zentraler Bestandteil der Unternehmensführung
2.1 Klassische Budgetierung im Überblick
2.2 Kritik am Konzept der klassischen Budgetierung

3 Das Prinzip des Better und Beyond Budgeting
3.1 Better Budgeting als Reorganisation der Budgetierung
3.1.1 Merkmale von Vorschlägen zu einem Better Budgeting
3.1.2 Mögliche Ansätze zur Umsetzung eines Better Budgeting Konzeptes
3.2 Beyond Budgeting als Revolution der Budgetierung
3.2.1 Prinzipien der Unternehmenskultur und -struktur
3.2.2 Prinzipien des Managements- und Controllingprozesses
3.3 Zwischenfazit

4 Beyond Budgeting am Fallbeispiel Svenska Handelsbanken
4.1 Unternehmensprofil
4.2 Die Implementierung des Konzeptes

5 Beurteilung des Better und Beyond Budgeting
5.1 Bewertung der Budgetierungsmodelle
5.2 Kritische Würdigung und Handlungsempfehlung

6 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Budgetierung im Gegenstromverfahren

Abbildung 2 : Planungsaktivitäten und ihre Anteile am Ressourcenverbrauch

Abbildung 3 : Die Entwicklung des Beyond Budgeting

Abbildung 4 : Beyond Budgeting als netzwerkartige Organisationsstruktur

1 Einleitung

„Budgetierung ist die wahrscheinlich ineffizienteste Managementpraxis überhaupt“, findet Jack Welch, ehemaliger Chef von General Electric^[1].

Die klassische Budgetierung als zentraler Bestandteil der Unternehmensführung ist aufgrund des zu zeitaufwändigen Prozesses, der zu geringen Anpassungsfähigkeit, der zu schwachen Verbindung mit strategischen Zielen sowie der isolierten Denkweise einzelner Abteilungen im Unternehmen in Kritik geraten.^[2] Die jährliche Disposition mit fixierten Zielvorgaben gilt als überholt und als Hindernis für Unternehmen, die heute flexibler agieren müssen. Aus der Kritik an dem Konzept der klassischen Budgetierung entstand u. a. das Modell des Beyond Budgeting als Revolution der Budgetierung, die eine völlige Abschaffung der Budgetierung vorsieht. Primäres Ziel ist die Bereitstellung eines anpassungsfähigen Planungs- und Kontrollkonzeptes.^[3] Das Better Budgeting hingegen ist als Evolution der klassischen Budgetierung zu betrachten, die in erster Linie versucht die Budgetierungsprozesse effizienter zu gestalten.

Das Ziel der nachfolgenden Arbeit besteht darin zu untersuchen, inwiefern alternative Budgetierungsansätze die klassische Budgetierung ersetzen können.

Im Rahmen der Ausarbeitung wird zunächst auf die klassische Budgetierung und deren Kritikpunkte eingegangen. Im darauf folgenden Kapitel werden alternative Budgetierungsansätze vorgestellt und näher erläutert. Im Anschluss wird anhand eines Praxisbeispiels die Realisierung des Konzeptes dargestellt. Abschließend wird das Konzept des Better und Beyond Budgeting bewertet und hinsichtlich der Implementierung des Konzeptes in Unternehmen kritisch gewürdigt.

2 Klassische Budgetierung als zentraler Bestandteil der Unternehmensführung

2.1 Klassische Budgetierung im Überblick

Die klassische Budgetierung entstand in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts mit dem Ziel, Konzerne wie General Motors, Du Pont de Nemours oder Siemens mit zunehmender Diversifikation und Komplexität, noch steuerbar zu leiten. Die Reaktion auf die gewachsene Komplexität der Großunternehmen war in den meisten Fällen die Einführung von Budgets.^[4] Nach Definition von Horváth ist unter Budgetierung „ein formalorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“, zu verstehen^[5]. In Folge dessen wird ein Handlungsrahmen festgelegt, der eine gewisse Toleranz zulässt und vorgibt, welche Ergebnisse erzielt werden sollen.^[6] Die Budgetierung dient der realistischen Beurteilung der wahrscheinlichen Entwicklung und nicht der Formulierung von Sollzielen.^[7] Die Funktion der Budgetierung besteht darin, die Budgets der dezentralen Entscheidungsträger auf das Unternehmensziel abzustimmen. Eine weitere Funktion der Budgetierung ist die Motivation, die durch die Einräumung von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen erhöht wird. Ferner soll die Budgetierung die wertmäßigen Folgen der geplanten Entwicklung prognostizieren^[8] und Plan- Ist-Werte vergleichen.^[9]

Nachdem die Entwicklung der Budgetierung, ihre ursprüngliche Aufgabe und ihre grundlegenden Funktionen aufgezeigt wurden, sollen nun mögliche Methoden zum Verlauf des Prozesses dargestellt werden. Beim Bottom-Up-Ansatz wird die Budgetplanung von den jeweiligen dezentralen Entscheidungseinheiten erstellt und von der Unternehmensführung aggregiert. Ziel ist es, die Budgets möglichst realistisch einzuschätzen. Dieser Ansatz hat zudem eine motivierende Wirkung auf die dezentralen Entscheidungseinheiten. Allerdings besteht jedoch das Risiko, dass unter Umständen nicht wahrheitsgetreue Budgetierungsansätze vorgenommen werden, mit dem Ziel Budgetpuffer einzubauen. Die zweite Möglichkeit ist der Top-Down-Ansatz, bei dem die Budgetplanung ausschließlich von der Unternehmensführung vorgenommen wird, ohne sich mit den dezentralen Einscheidungseinheiten abzustimmen. Die Kritik an diesem Budgetierungsverfahren besteht darin, dass relevante Informationen dezentraler Entscheidungsträger nicht genutzt werden. Aufgrund der strikten Vorgabe durch die übergeordneten Instanzen enthalten die Budgets keine Reserven. In Folge dessen ist die Motivation der dezentralen Entscheidungsträger zur Erreichung der Zielvorgaben sehr gering.^[10] In der Praxis hat sich daher der Ansatz nach dem Gegenstromverfahren bewährt (Abbildung 1). Die Budgetwerte werden hier von der Unternehmensführung vorgegeben, während die dezentralen Entscheidungseinheiten Vorschläge, basierend auf Vergangenheitswerten, wichtigen Veränderungen und unternehmerischen Zukunftsvorstellungen abgeben.^[11] Das Verfahren bedarf hierbei einer permanenten Abstimmung zwischen den Einheiten, da die Budgetplanung meist nicht mit einem einzigen Durchgang beendet wird.^[12] Daraus folgt, dass dieser Ansatz als äußerst zeitaufwändig charakterisiert wird.^[13]

2.2 Kritik am Konzept der klassischen Budgetierung

Die klassische Budgetierung stieß insbesondere in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts auf große Zustimmung. Aufgrund zunehmender Komplexität und Dynamik ist das System der klassischen Budgetierung sehr anfällig geworden. Dieses ist insbesondere auf zunehmende Innovationen und kürzere Produktlebenszyklen zurückzuführen. Die Budgetierung bildet das Unternehmen zwar aufgrund ihrer Vollständigkeit und Detaillierung sehr genau ab, jedoch bedarf sie eines sehr hohen Ressourcenaufwands, um entsprechende Informationen zu liefern.^[14] Der Ressourcenaufwand wird aufgrund ungenauer Zielvorstellungen des Top-Managements, mehrmaliger Durchläufe der Budgetplanung und der sich regelmäßig wiederholenden unterjährigen Anpassungen der Planung in die Höhe getrieben. Das hat zur Folge, dass 50% aller Controllingkapazitäten, insbesondere für die strategische Planung, die operative Planung und Budgetierung sowie das Forecasting in Anspruch genommen werden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die strategische Planung, die dem Aufbau möglicher zukünftiger Erfolgsfaktoren dient, den geringsten Anteil der Controllingkapazitäten in Anspruch nimmt. Die operative Planung und Budgetierung macht dabei den größten Anteil an Ressourcen aus. Daraus folgt, dass bereits in kleinen und mittleren Unternehmen Kosteneinsparungen realisiert werden können^[15] (Abbildung 2). Es wird darüber hinaus bemängelt, dass aufgrund der Detaillierung und Verbindlichkeit die klassische Budgetierung sehr inflexibel auf Markt- oder Strategieänderungen reagiert. Gerade im Rahmen der sich ständig wechselnden Marktanforderungen bedarf die Budgetierung einer ständigen Anpassung des Controllings. Daraus folgt, dass eventuelle Modifikationen sehr viel Zeit in Anspruch nehmen.^[16] Ein weiterer Aspekt ist, dass in der Praxis die Budgetierung und die operative Planung unabhängig von der strategischen Planung durchgeführt werden. Folglich fehlt aufgrund der isolierten Betrachtung eine Abstimmung der strategischen und operativen Planung. Darüber hinaus liefert die klassische Budgetierung, aufgrund ihrer Ausrichtung auf finanzielle Größen keine Aussage über nicht monetäre Faktoren.^[17] Es können zudem Wettbewerbsnachteile entstehen, da starre Top-Down-Zielvorgaben eine demotivierende Wirkung auf die dezentralen Entscheidungsträger haben können. Daraus ist zu schließen, dass der Innovationsgeist eines Unternehmens negativ beeinflusst wird.^[18] Des Weiteren ist das dysfunktionale Verhalten der dezentralen Entscheidungsträger zu kritisieren, da diese bspw. bewusst Budgetpuffer (Budgetary-Slack) einbauen, um eventuell höhere Tantiemen für die Übererfüllung von Planwerten zu erhalten. Ein weiterer Punkt ist, dass Soll-Vorgaben im vollen Umfang ausgeschöpft werden, um einer Kürzung des Budgets im nächsten Jahr zu entgehen (Budget Wasting). Außerdem werden aufgrund der isolierten Denkweise einzelner Abteilungen andere Teilbereiche des Unternehmens im Hinblick auf die Budgetierung, zu Lasten des Gesamtunternehmensziels (Budget Egoismus), ignoriert.^[19] Es muss auch berücksichtigt werden, dass sich aufgrund mangelhafter IT-Unterstützung, der Prozess der Planung und Budgetierung zunehmend zeitaufwändiger gestaltet.^[20]

[...]

^[1] Vgl. Terpitz (2007), S. 1.

^[2] Vgl. Hope/Fraser (2003a), S. 109.; Hope/Fraser (2003b), S. 13-15.

^[3] Vgl. Weber/Schäffer (2008). S.283.

^[4] Vgl. Weber/Schäffer (2008), S. 275.

^[5] Vgl. Horváth (2003), S. 168.

^[6] Vgl. Küpper (2008), S. 360.

^[7] Vgl. Horváth (1998), S. 242.

^[8] Vgl. Tauberger (2008), S. 47.

^[9] Vgl. Schierenbeck/Lister (2002), S. 60.

^[10] Vgl. Friedl (2003), S. 294.

^[11] Vgl. Weber/Schäffer (2008), S. 276.

^[12] Vgl. Rachlin (2001), S. 182.

^[13] Vgl. Brühl (2004), S. 278.

^[14] Vgl. Weber/Linder (2003), S. 12.

^[15] Vgl. Kopp/Leyk (2004), S. 4ff.

^[16] Vgl. Schaudwet (2002), S. 64.

^[17] Vgl. Kopp/Leyk (2004), S. 9.

^[18] Vgl. Pfläging (2003), S. 188 f.

^[19] Vgl. Wöhe (2005), S. 239.

^[20] Vgl. Kopp/Leyk (2004), S. 8.