Krisendiagnose bei KMU als Beratungsauftrag

I. Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Hintergrund
1.2. Problemstellung
1.3. Ziele der Arbeit

2. Ursachen von Krisen

3. Krisentypen und Symptome

4. Diagnosemöglichkeiten des Beraters
4.1. Vorgehensweise und erste Grobanalyse
4.2. Bilanz- und Kennzahlenanalyse

5. Frühwarnung und -erkennung
5.1. Insolvenzprognosemodelle
5.2. Strategische Umfeldanalyse

6. Zusammenfassung

7. Referenzen
7.1. Bücher und Artikel
7.2. Elektronische Quellen

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Krisenursachen bei KMU

Abbildung 2: Vorgehensweise bei der Krisendiagnose

Abbildung 3: Teilbereiche einer Jahresabschlussanalyse

Abbildung 4: Kurs-chart der Firma BETandWIN bzw. Bwin 2004 -2008

Abbildung 5: Die Triebkräfte des Wettbewerbs

1. Einleitung

1.1. Hintergrund

Kleine und mittlere Untenehmen stellen, bedingt u.a. durch die geschichtlich gewachsene Wirtschaftsstruktur Österreichs, den größten Teil der Unternehmen dar. Ein solches Unternehmen beschäftigt, ausgehend von der Definition der EU-Kommission, weniger als 250 Mitarbeiter und hat einen Jahresumsatz von kleiner gleich 50 Millionen Euro. Trotzdem sind sie mit einem Anteil von 99% der Unternehmen eine tragende Säule der nationalen sowie auch der europäischen Wertschöpfung.^[1]

Durch viele Unterschiedlichkeiten die sich im Vergleich zu großen Unternehmen und Konzernen ergeben, ist es erforderlich sie auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung gesondert zu betrachten. Dabei fällt auf, dass gerade KMU besonders häufig^[2], einerseits durch ihre quantitative Dominanz, andererseits durch eine typischerweise eher fragile Eigenkapitalausstattung^[3] und hohe Umweltsensibilität, in Krisen und in weiterer Folge in Insolvenzverfahren geraten.

1.2. Problemstellung

Durch die sich für KMU ergebenden typischen Risiken, müssen sich auch die Steuerberater oder Consulter auf die Besonderheiten bei der Behandlung von Krisen einstellen. Das Problem dabei ist, dass man meist erst im Nachhinein, wenn es schon zu spät ist, an jene notwendigen Informationen kommt, die eine qualitativ ausreichende Analyse der Unternehmenssituation zulassen. Der Grund dafür lässt sich aus der rechnungswesenfixierten, und damit vergangenheitsorientierten Informationsbeschaffung, sowie dem Hang zur Leugnung von Krisen selbst zusammenstellen. Natürlich gibt es daneben eine Vielzahl von Instrumenten und Indikatoren die dem Berater wesentlich bessere Informationen zur Verfügung stellen, allerdings liegen die Grundlagen dafür bei KMU selten vor, da z.B. bei Einzelunternehmen nicht einmal Bilanzierungs- und Publizitätspflicht besteht. Bei Kapitalunternehmen können zwar Bilanzanalysen durchgeführt werden, es kann allerdings nur sehr wenig daraus abgeleitet werden, da durch Steuerpolitik das Bild oft sehr verzerrt wird.^[4] Darüber hinaus muss man sich der sehr kompliziert verschachtelten Wirkungsketten und Wechselwirkungen von erfolgskritischen Faktoren bewusst sein, die durch ihre umfangreiche Komplexität eine vollständige Erfassung nur schwierig bis gar nicht zulassen.^[5]

1.3. Ziele der Arbeit

In diesem Seminarpapier wird ganz bewusst auf die spezifischen Probleme bei der Krisendiagnose in kleinen und mittleren Unternehmen eingegangen. Das Erkennen von Krisenursachen, sowie deren Problematik in Zusammenhang mit den Symptomen bzw. der oberflächlichen Erscheinungsform von komplexen Wirkungsketten ist erklärtes Ziel dieser Arbeit. Die Bewertung und Verwendung von Informationen unterschiedlichster Quellen und der daraus folgenden Diagnose- und Klassifizierungsmöglichkeiten sollen die Basis für die weitere Beratungstätigkeit bilden. Der (strategischen) Bedeutung der Vorbeugungs- und Frühwarnungsinstrumente wird im letzten Drittel besonderes Augenmerk zuteil. Sie sind für den Berater von großer Wichtigkeit, um den Klienten moderne Management-alternativen und nachhaltige Auswegsstrategien aus eventuellen latenten Krisen bieten zu können.

2. Ursachen von Krisen

Einleitend ist festzuhalten, dass eine Krise allgemein gesehen dann vorliegt, wenn ein System oder eines ihrer überlebenskritischen Teile einer unerwarteten ernsthaften Störung oder Bedrohung unterliegt^[6]. Bezogen auf ein Unternehmen gibt es vielerlei unterschiedliche Auslegungen, die sich meist durch den Grad der Bedrohung und den Faktor Zeit unterscheiden. Grundsätzlich bedeutet dies, dass die wirtschaftliche Existenz in absehbarer Zeit so gefährdet wird, dass sich im schlimmsten Falle ein Ende der unternehmerischen Tätigkeit bzw. die Liquidation des Unternehmens einstellt.^[7]

Die Ursachen für Unternehmenskrisen sind aufgrund ihrer Multikausalität sehr komplex, und beeinflussen sich untereinander in nicht abschätzbarer Weise.^[8] Aus einer Analyse von Krystek^[9] wird deutlich, dass die gegenseitige Beeinflussung von endogenen und exogenen Faktoren am häufigsten zu einer Insolvenz führt. Dabei werden Führungsfehler, geringe Eigenkapitalausstattung und negative konjunkturelle Entwicklungen als häufigste kritische Faktoren genannt.^[10]

Um der Schwierigkeit der Ursachenkomplexität Herr werden zu können, ist es unbedingt notwendig den Unterschied zwischen Ursachen und Symptomen zu erkennen, weil eine eindimensionale Betrachtung die Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht ausreichend erfassen kann.^[11] Hauschildt betont in dieser Frage, dass die quantitative Statistik für die Ursachenforschung wenig hilfreich ist, da sie oft die Symptome, die am Ende der Krise stark sichtbar werden, in den Vordergrund hebt, welche aber nicht grundsätzlich als Ursache festzumachen sind.^[12] Ferner wirkt die Überlagerung von verschiedenen Krisenfaktoren zweifellos verstärkend, es kann nach Hauschildt jedoch nicht eindeutig empirisch bewiesen werden welcher Mix besonders gefährlich ist.^[13]

Aufgrund einer Studie die in den 90er Jahren durchgeführt wurde, kann über die Ursachen von Insolvenzen mittelständischer Unternehmen im Jahre 1988 ein aussagekräftiges Bild gezeichnet werden. Dabei wurden in den Archiven einer Großbank 142 Unternehmensinsolvenzen ex post untersucht, und den Ursachen durch qualitative Fragestellungen auf den Grund gegangen. Dabei stand die Suche nach besonderen Krisenursachen und deren Konstellationen im Vordergrund.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Krisenursachen bei KMU^[14]

Heute kommen zu diesen Ursachen, technologisch und strukturell bedingt, ganz sicher noch Weitere dazu. Vor allem im Bereich der neuen Medien und Informationstechnologien können Krisensituationen entstehen. So kann es zum Beispiel durch falsche IT-Politik oder einem schlecht geplanten bzw. ineffizienten ERP Rollout zu riesigen Kosten kommen, welche anschließend für R&D oder gezielte Marketing Maßnahmen fehlen. Auch das zu späte Wahrnehmen oder die falsche Einschätzung des e-Business hat bereits viele Unternehmen in den Ruin getrieben, wie zum Beispiel beim Platzen der IT Blase zu Beginn des dritten Millenniums. Strategische Ursachen verändern sich ganz sicher durch die Globalisierung bzw. die Verschiebung der Produktionsfaktoren in Richtung Osten, sowie die stetige Veränderung des weltweiten Finanzsystems.

In der oben angeführten Untersuchung, genau wie in einer der deutschen Bundesbank^[15], kann man gut sehen dass der Mangel an Eigenkapital bei einer großen Mehrheit der Unternehmen maßgeblich für die Krise bzw. die Insolvenz ist. Dies verleitet viele Analysten zum Schluss, dass dies eine der Hauptursachen darstellt. Noch einen Schritt weitergedacht kann man allerdings feststellen, dass ein Unternehmen, welches sich zu einem großen Teil aus Fremdmitteln finanziert, nicht unbedingt krisengefährdet ist. In Zeiten guter Konjunktur und hoher Nachfrage ist dies völlig unwesentlich, es kann zu schnellerem Wachstum oder aufgrund des Leverage Effektes sogar zu höheren Profiten beitragen. Erst wenn die Nachfrage stagniert oder sogar zurückgeht, also die Umsatzerlöse nicht mehr die Finanzierungskosten decken, kommt es rascher zur Erfolgs- oder sogar zur Liquiditätskrise. Der aktuelle Nachfrageschock aufgrund der anhaltenden Finanz- und Wirtschaftskrise zeigt diese Entwicklungen ganz deutlich im Fahrzeug- und Investmentsektor. Das Risiko des Leverage Profites wird bei den exorbitanten Verlusten der Banken sehr imposant sichtbar^[16]

[...]

^[1] Vgl. European Commission (2005) S. 3ff

^[2] Vgl. KSV 1870 (2002) S. 12ff

^[3] Vgl. Pichler, Hanns j. und Bornett (2005); in: Schauer et. al. (Hrsg.) (2005) S. 139f

^[4] Vgl. Ballarini (1998) S. 167

^[5] Vgl. Kienberger (2001) S. 33ff

^[6] Vgl. Krystek (1987) S. 3f

^[7] Vgl. Horst (2000) S. 9f

^[8] Vgl. Krystek (1987) S. 107

^[9] Publiziert im Jahre 1987, kann trotzdem als stets gültig betrachtet werden. Vgl. dazu Studie von: Hauschild (2000) S. 13

^[10] Vgl. Krystek (1987) S. 67ff

^[11] Vgl. Mayr (2006) S. 277

^[12] Im Gegensatz dazu Mayr (2006) S. 282: „Aus dieser [quantitativen, Anm. d. Verf.] ist erkennbar, dass die mangelnde Eigenkapitalausstattung der wesentlichste Grund für das Scheitern eines Unternehmens ist.“

^[13] Vgl. Hauschildt (2000) S. 4f

^[14] Abbildung nach Hauschildt (2000) S. 13

^[15] Vgl. Insolvenzursachenanalyse 1985 bis 1990 in Deutschland. Bei den meisten Unternehmen war die Kapitalstruktur maßgeblich beteiligt am Misserfolg. Quelle: Mayr (2006) S. 282

^[16] Vgl. Balzli, Brinkbäumer, et.al. (2008) S. 66