Optimierung der Supply Chain durch die Errichtung eines Logistikzentrums

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Supply Chain, was ist das?
2.2. Was ist ein Logistikzentrum?

3. Ausgangssituation
3.1. Anforderungen der Kunden
3.2. Struktur der Material- und Informationsflüsse

4. Optimierungsmöglichkeiten durch den Einsatz eines Logistikzentrums
4.1. Kriterien für die Standortwahl
4.2. Verbesserung des externen Materialflusses
4.3. Nutzen eines leistungsfähigen Lagersystems
4.4. Vorteile durch moderne Software- und EDV-Systeme

5. Grundsätzliche Möglichkeiten für den Betrieb eines Logistikzentrums
5.1. Bauen und Betreiben eines eigenen Logistikzentrums
5.2. Logistikzentrum als Profit Center
5.3. Zusammenarbeit mit einem Logistik Dienstleister/Outsourcing

6. Zusammenfassung

7. Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Bestandsprobleme: Ihre Ursachen und Folgen 1
Anlage 2: Entwicklung der Anforderungen an die Logistik 1

1. Einleitung

Seit Anfang der neunziger Jahre ist das Thema Supply Chain Management (SCM) in der wissenschaftlichen Theorie wie in der Unternehmenspraxis zu einem Syno-nym für die Realisierung umfangreicher Erfolgspotentiale in der Lieferkette ge-worden. Immer mehr Unternehmungen fokussieren auf die ganzheitliche Optimie-rung sämtlicher Wertschöpfungsstufen von der Rohstoffgewinnung zur Herstel-lung eines Produktes bis zu den Serviceleistungen beim Endverbraucher. Im Rah-men einer integrierten Planung, Steuerung und Kontrolle von Güter-, Informati-ons- und Geldflüssen über die gesamte Lieferkette vom Lieferanten des Lieferan-ten zum Kunden des Kunden sollen Potentiale zur Rationalisierung ausgeschöpft werden. Insbesondere streben Unternehmen mit der Umsetzung von SCM-Prinzi-pien an, die Transparenz und Zusammenarbeit in der Lieferkette nachhaltig zu verbessern sowie die Reaktionsgeschwindigkeit in der unternehmensinternen wie -übergreifenden Kooperation zu erhöhen. Vor diesem Hintergrund soll nun erör-tert werden, welchen Beitrag der Einsatz eines Logistikzentrums zur Optimierung der Wertschöpfungskette leisten kann und wie dadurch Unternehmen eine Mög-lichkeit erhalten, auch in Zukunft den Kundenanforderungen gerecht zu werden.

2. Grundlagen

Zu Beginn der Bearbeitung erscheint es sinnvoll, die zentralen Begriffe aus der Themenstellung näher zu erläutern. Nachfolgen wird deshalb erklärt, was eine Supply Chain ist und welche Aufgaben einem Logistikzentrum zugeordnet werden können.

2.1. Supply Chain, was ist das?

Wenn in der Literatur „Supply Chain“ übersetzt oder erklärt wird, dann werden Begriffe wie Pipeline, Lieferkette, Versorgungskette, Leistungskette (value chain) und Wertschöpfungskette verwendet (vgl. Bloech u.a. 2000, Schlagwort: Supply Chain; Klaus 2000, 449; Witte 2001, 21). Im weiteren verlauf der Hausarbeit werden die Begriffe „Supply Chain“ und „Wertschöpfungskette“ verwendet.

Die Wertschöpfungskette ergibt sich aus dem Wertschöpfungsprozess, in dessen Verlauf die sich in Form einer Kette aneinander gereihten wertschöpfenden Tätig-keiten bzw. Leistungen in einem Unternehmen, in einem Wertschöpfungsverbund mit verschiedenen Partnern und/oder einer Volkswirtschaft stattfinden. Die Part-ner können aus der Sicht eines herstellenden Unternehmens zum Beispiel Liefe-ranten, Unterlieferanten, Speditionen, Distributionslager, Verteilzentren, Einzel-händler, Entsorgungsunternehmen, Logistikdienstleister und Point of Sale bzw. Endkunden sein.

Unter Wertschöpfung (Bruttowertschöpfung) versteht man die wertmäßige Diffe-renz zwischen Bruttoproduktionswert und Vorleistungen. Die Supply Chain (pro Produkt) umfasst somit sämtliche Fertigungs- und Absatzstufen (mit dem jeweili-gen Güter-, Werte- und Informationsfluss) von der Rohstoffgewinnung über die Produktion bis zum Kundenservice und schließt die Funktionsbereiche Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Fertigung und Absatz mit ein (vgl. Bloech u.a. 2000, Schlagwort: Wertschöpfungskette; Witte 2001, 21; Stocker /Radtke 2000, 8-9).

Um eine maximale Optimierung der gesamten Supply Chain zu erreichen, bedarf es daher einer unternehmensübergreifenden Gestaltung und Steuerung der gesam-ten Prozesskette (vgl. Bloech u.a. 2000, Schlagwort: Supply Chain Manage-ment). Die Art und Weise, wie man eine Supply Chain optimal gestaltet ist unter anderem auch vom zugehörigen Produkt abhängig. Produkte werden dabei in funktionale, mit einer vorhersehbaren, eher konstanten Nachfrage und innovative, mit schwer prognostizierbarer Nachfrage unterschieden. Für die dazugehörigen Supply Chains wird zwischen physisch effizienten und schnell an Marktbedingun-gen anpassbaren Ketten unterschieden. Die für die Abgrenzung benutzten Krite-rien sind in der Tabelle 1 zusammengestellt. Für die Gestaltung der Supply Chain gilt, dass zu funktionalen Produkten nur effiziente Ketten sowie zu innovativen Produkten responsive Wertschöpfungsketten passen. Werden andere Kombinati-onen gewählt, kommt es automatisch zu Problemen, da effiziente Ketten so stark optimiert sind, dass Anpassungen nicht kurzfristig möglich sind. Eine wichtige Rolle dafür spielt zum Beispiel die optimale Platzierung von Lagern in der Kette (Seuring 2000, 51-53).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Abgrenzung effizienter und responsiver Wertschöpfungsketten

Quelle: Fisher 1997, 108. (Seuring 2000, 52).

Jedes Produkt ist genau einer Supply Chain zugeordnet, die alle Unternehmen, die zu dessen Wertschöpfung vom Rohstoff bis zum Endprodukt beitragen, und alle Kunden bis hin zum Endkunden umfast. Jedes produzierende Unternehmen kann demzufolge, je nach Art und Umfang der von ihm hergestellten Produkte, Teil einer oder mehrere Supply Chains sein (Pfohl 2000, 165). Daraus ergibt sich, dass die Optimierung einer Supply Chain immer mit Kompromissen verbunden sein wird.

2.2. Was ist ein Logistikzentrum?

Dem „Gabler-Lexikon Logistik“ ist folgend Definition zu entnehmen: „Logistikzentrum, in der Praxis populär gewordene Bezeichnung für eine Be-triebsanlage, in der mehrere Logistikaktivitäten zentral durchgeführt werden, wie z.B. zentrale Lagerung, Kommissionierung, Fuhrparkdisposition und Steuerung logistischer Aktivitäten“ (Klaus 2000, 348).

Tatsächlich dient der Begriff Logistikzentrum aber eher der werbewirksamen Profilierung am Markt als der Beschreibung wohldefinierter verfahrenstech-nischer Abläufe, wie z.B. im Falle des Güterverteilzentrums oder Distributions-zentrums. Meist soll mit der Bezeichnung „Logistikzentrum“ eine Identität mit einem gesamthaften logistischen Angebot signalisiert werden. Dies gilt sowohl für einzelne Dienstleister, die sich mit ihren Anlagen und Netzen als ”Allrounder” (Systemgut, Paketdienste) oder branchenspezifisch (Textilien, Lebensmittel, Ge-fahrgut) anbieten als auch für den abgesprochenen Verbund mehrerer Dienstleister in Transportgewerbegebieten oder in einem Güterverkehrszentrum (Kooperation von Verkehrsbetrieben) (Bloech u.a. 2000, Schlagwort: Logistikzentrum). Die ebenso übliche Bezeichnung einer Stadt oder Region als Logistikzentrum (z.B. Logistik Zentrum Bremen) ist nicht Gegenstand dieser Hausarbeit.

Um einen Überblick davon zu bekommen welche Aufgaben einem Logistikzent-rum zugeordnet und welche Anforderungen an dieses gestellt werden können ist es hilfreich zu untersuchen, was „Logistik“ bedeutet. Dies soll mit Hilfe zweier Definitionen deutlich werden.

1. „Logistik ist die ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle der Material-, Waren- und Informationsflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette, unter Einbeziehung aller relevanten Entscheidungsebenen in den Unternehmen und unter Berücksichtigung des relevanten Umfeldes sowie aller Wechselwirkungen“ (Hartrampf 1998, 122). Dabei darf man nicht übersehen, dass der gesamte Le-benszyklus von Produkten zu betrachten ist (z.B. auch die Entsorgung).
2. „Logistik ist das Abpacken, Sortieren, Aufteilen, Be-, Ent- und Umladen, Be-wegen, Transportieren und Lagern von Produkten. Dazu gehört auch, diesen Handlungen auf der Spur zu bleiben, wertvolle Daten über Standorte und Lage-rung bereitzustellen und Wege zu finden, kontinuierlich Handling, Lagerung und Transit zu verbessern und die Kosten dafür zu senken“ (Poirier/Reiter 1997, 202).

Anhand dieser Definitionen erkennt man bereits wie umfangreich die Anzahl der Aufgaben ist, die unter dem Begriff Logistik zusammengefasst werden können.

Aus den Unternehmenszielen lassen sich für die Logistik zudem die drei Haupt-ziele der Logistik, Minimale Kosten, Geringer Kapitalbedarf und hohe Lieferbe-reitschaft unmittelbar ableiten. Die hier zwangsläufig auftretenden Zielkonflikte müssen durch Prioritätsentscheidungen des Managements im Rahmen der gewähl-ten Logistikpolitik gelöst werden (vgl. Steinbuch 2001, 5).

Die übliche Aufgabenbeschreibung für die Logistik fordert, dass die Logistik das richtige Material, in der richtigen Qualität, am richtigen Ort, zum richtigen Zeit-punkt, in der richtigen Menge verfügbar zu machen hat (Steinbuch 2001, 7). Zahlreiche Aufgaben - vor allem die traditionellen Dienstleistungsaufgaben wie Lagerung, Versand / Distribution, Innerbetrieblicher Transport und Disposition lassen sich als Basisaufgaben der Logistik interpretieren (Pfohl 2000, 59). Je nach Ausprägung der Logistik werden ihr zu diesen auch weitere Aufgaben wie Beschaffung, Entsorgung, Produktionsplanung, Produktionssteuerung und Auf-tragsabwicklung zugeordnet (vgl. Pfohl 2000, 60).

Aus der Sicht jedes Unternehmens sind zwei Logistiksysteme oder Logistik-gebiete zu unterscheiden:

- Betriebslogistik: Sie bezieht sich auf alle internen Logistikaufgaben wie Be-darfsrechnung, Bestellrechnung, Materialfluss, Fertigungslogistik und Lagerung.
- Externlogistik: Alle üblicherweise außerhalb des Unternehmens angesiedelten Logistikaufgaben wie Beschaffung, Transport und Entsorgung sind Teil der Ex-tern- oder Außenlogistik.

Das Gesamtsystem der Logistik ist eine Kombination von Betriebs- und Extern-logistik (Steinbuch 2001, 21).

Neben den bereits genannten, können einem Logistikzentrum auch Aufgaben wie das Betreiben eines Call Center´s, Einrichtung eines Leitstand zur Überwachung der gesamten Logistikprozess-Kette (Logistikcontrolling), die Zollabwicklung, der technische Support oder die Retouren- und Reklamationsabwicklung über-tragen werden.

In Abhängigkeit von der Branche, vom Ausbau und der Ausprägung der Logistik sowie der organisatorischen Zuordnung der verschiedenen logistischen Organisa-tionseinheiten in einem Unternehmen wird die eine oder andere der genannten Aufgaben entweder nicht oder nur unvollständig in einem Logistikzentrum aus-geübt (vgl. Steinbuch 2001, 7).

3. Ausgangssituation

Um etwas optimieren zu können, muss man wissen, wie das Optimum aussehen soll und welche Hürden man auf dem Weg dorthin nehmen muss. Durch die Erör-terung der Kundenanforderungen (denn das Ziel ist ein zufriedener Kunde) und der Beschreibung häufig vorzufindender Strukturen der Material- und Informa-tionsflüsse sollen diese Fragen beantwortet werden.

3.1. Anforderungen der Kunden

Gestiegener Wettbewerbsdruck, zunehmende Substituierbarkeit von Produkten hinsichtlich Qualität und Preis und eine gestiegene Informationstransparenz haben die Märkte nachhaltig verändert. Absatzmarktbezogen markieren die steigende In-dividualisierung der Nachfrage, die drastisch abnehmenden Markt- und Technolo-giezyklen und demzufolge sinkende time-to-markets die Ausgangssituation. Hin-zu kommt, dass der immer häufiger praktizierte Abbau von Fertigungstiefe zu ei-ner erhöhten Nachfrage nach Logistikleistungen führt. Eine weitere Herausforde-rung ist die Anforderung, sich als aktives Glied in E-Business-Strategien einbin-den zu müssen. Darunter werden Konzepte wie Supply Chain Management (SCM), E-Procurement, Online-Marktplätze oder Collaborative Planning, Fore-casting and Replenishement (CPFR) subsumiert. Daraus ergibt sich die Forderung nach Prozess- und Datenintegration zwischen verschiedenen Beteiligten der Wert-schöpfungskette bzw. des Wertschöpfungsnetzwerkes (vgl. GeorG 2001, 46-48; Kücherer 2001, 36-37; Messe Basel 2002, LS 9-10). Infolge dieser Entwick-lung entstehen integrierte Unternehmensnetzwerke, die durch den Einsatz eines geeigneten Instrumentariums die Transparenz und Flexibilität ihrer Auftragsab-wicklungsprozesse nachhaltig erhöhen müssen (vgl. Hartrampf 1998, 107-108; Walther 2001, 5-8). Die engere Zusammenarbeit von Herstellern und deren Lie-feranten, Zwischenhändlern oder anderen Distributionszentren und Einzelhändlern ist deshalb eine wesentliche Voraussetzung um das Einkaufserlebnis des Kunden zu bereichern, vor allem durch Auswahl, Innovation und Service. Kundentreue hat bei den heutigen Verbrauchern eine flüchtige Form angenommen, es bedarf also mehr als landesweiter Werbung, um einen Kunden ins gleiche Geschäft wieder-kommen zu lassen (Poirier/Reiter 1997, 50).

Folgenden Kundenanforderungen stehen Unternehmen heute beispielsweise ge-genüber:

- Maximaler Lieferservice (hohe Lieferbereitschaft, kurze Lieferzeit, hohe Liefertreue, totale Lieferflexibilität, tadellose Lieferbeschaffenheit).
- Übernahme der Verantwortung für Bestandsaufbau und rechtzeitige Lieferungen.
- Einzelhändler mit großer Marktmacht bestehen darauf, dass alle in ihrer Ver-sorgungskette die Waren mit fehlerfreien Barcodes direkt in die einzelnen Fili-alen liefern, und zwar abgepackt in Sortimenten.
- Übernahme der Lagerhaltungskosten durch die Produzenten.
- Übernahme der gelieferten Waren nur in Kommission.
- Eliminierung der Distributionsgebühren.
- Lieferung auch von Kleinstmengen (bis zur Einzellieferung).
- Man muss dem Wunsch nach maßgeschneiderten Produkten nachgehen.
- Mehr wertsteigernde Dienstleistungen.
- Professionelle kundenorientierte Serviceleistungen z.B. Call Center und Help Desk.
- Betreuung über den gesamten Produktlebenszyklus.
- Kundenspezifische Verpackungen, Etikettierungen und Preisgestaltungen.
- Verlagerung qualitätssichernder Maßnahmen auf den Zulieferer. Um dies zu gewährleisten, ist ein präventives Qualitätssicherungssystem entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu implementierten.

(vgl. Poirier/Reiter 1997, 72; Stocker /Radtke 2000, 91-95; Pfohl 2000, 22-23; Hartrampf 1998, 36 und 46-47).

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