Erstellung einer HTML-basierten Informationsanwendung auf DVD als internes Marketing-Instrument

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Quellcodeverzeichnis

1 Erstellung eines Marketinginstruments?
1.1 Einführung ins Themengebiet
1.2 Strukturelle Gliederung

2 Aufgabenstellung
2.1 Umfeld
2.1.1 UnternehmenA1 KGaA
2.1.2 Direktionsbereich Technik
2.1.3 Abteilung AbteilungA1
2.2 Problemstellung
2.3 Ziel und Aufgabe

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Marketingspezifische Aspekte
3.1.1 Image
3.1.2 Kommunikationspolitik
3.1.3 Kommunikationsplan
3.2 Corporate Design
3.3 Internationalisierung
3.3.1 Internationalization (I18N)
3.3.2 Localization (L10N)
3.4 Plattformunabhängigkeit
3.5 Barrierefreiheit
3.5.1 Accessibility
3.5.2 Usability

4 Umsetzungskonzept
4.1 Sollzustand
4.2 Eingesetzte Technologie
4.3 Fundamentale Umsetzungsprinzipien
4.3.1 Realisierung im Sinne der Barrierefreiheit
4.3.2 Plattformunabhängige Implementierung
4.3.3 Mehrsprachigkeit (Internationalisierung)
4.3.4 Wartung und Weiterentwicklung
4.4 Informationsarchitektur
4.5 Navigationsarchitektur
4.5.1 Hauptnavigation
4.5.2 Subnavigation
4.5.3 Service-Navigation
4.5.4 Dynamischer Navigationspfad (Breadcrumb)
4.6 Layout-Konzept
4.6.1 Seitenlayout
4.6.2 Drucklayout
4.6.3 Datenträgerdesign
4.7 Zusatzfunktionen als Mehrwerte
4.7.1 Schriftskalierung
4.7.2 Suchfunktion
4.7.3 Grafische Effekte
4.8 Einschränkung der Inhalte

5 Praktische Umsetzung
5.1 Erste Phase: Planung
5.2 Zweite Phase: Analyse
5.3 Dritte Phase: Entwurf
5.4 Vierte Phase: Implementierung
5.4.1 Struktur und Inhalt (XHTML)
5.4.2 Präsentation (CSS)
5.4.3 Dynamik (JavaScript)
5.5 Fünfte Phase: Kontrolle und Abschluss
5.5.1 Abschluss-Test
5.5.2 Validierung des Quellcodes
5.5.3 Evaluation der Zugänglichkeit
5.5.4 Datenträgererstellung
5.5.5 Übergabe

6 Resumee

Literaturverzeichnis

Elektronische Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stellenwert des Image im Kundennutzen nach Kaplan/Norton

Abbildung 2: Teilbereiche des Marketing in Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 3: Phasen der Erstellung eines Kommunikationsplanes

Abbildung 4: Corporate Identity Modell

Abbildung 5: Braillegerät

Abbildung 6: Mundbedienungsgerät

Abbildung 7: Sitemap

Abbildung 8: Layout - Seitenaufteilung

Abbildung 9: Fünf Phasen des Projektablaufs

Abbildung 10: Evolutionäres Prototyping-Modell

Abbildung 11: Vergleich: Traditioneller und moderner Ansatz (Codetrennung)

Abbildung 12: Bedienelemente der Schriftskalierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zielgruppenbestimmung

Tabelle 2: Bewertung der Kommunikationsinstrumente

Tabelle 3: Gegenüberstellung: Mangel – Ziel – Maßnahme

Tabelle 4: Prioritäten und Konformitätsstufen der WCAG 1.0 und BITV

Tabelle 5: Verwendete Entwicklungs-Werkzeuge

Tabelle 6: Ausgabemedien in CSS 2.0

Tabelle 7: Testprotokoll

Tabelle 8: Browserversionen in der Testumgebung

Tabelle 9: BITV-Anforderungen der Priorität I

Tabelle 10: BITV-Anforderungen der Priorität II

Quellcodeverzeichnis

Listing 1: Methoden der Stringcodierung: Hart vs. Variabel

Listing 2: Traditionell aufgebauter Code mit Tabellenlayout

Listing 3: Standardkonformer Code mit CSS-Layout

Listing 4: Extern ausgelagerte Präsentations- und Verhaltensdefinitionen

Listing 5: Musterdokument

Listing 6: Dokumententyp-Deklaration (XHTML 1.0 Strict)

Listing 7: Namensraum-Deklaration

Listing 8: „Mark of the Web“

Listing 9: Meta-Daten zum Dokument

Listing 10: Einbindung des Favicon und der CSS-Datei

Listing 11: Einbindung des JavaScript-Codes

Listing 12: Conditional Comments

Listing 13: Skip-Links zur Unterstützung der Barrierearmut

Listing 14: CSS-Anweisungen für die Druckausgabe (Auszug)

Listing 15: Importanweisung für CSS-Dateien für moderne Benutzeragenten

Listing 16: Beispiel: Patch/Hack zur Behebung einer Fehldarstellung

1 Erstellung eines Marketinginstruments?

1.1 Einführung ins Themengebiet

Warum erstellt man eine Informations-DVD als ein internes Marketing-Instrument? In einem agilen Unternehmen ist es sehr häufig erforderlich flexibel auf die Bedürfnisse seiner Interessensgruppen (Kunden, Mitarbeiter und andere Stakeholder) einzugehen. Mit der Erfüllung der Wünsche seiner Adressaten trägt man zwangsläufig zu einem besseren Verhältnis zu einander bei. Durch entgegenkommende Interaktionen verbessert sich das allgemein empfundene Ansehen der eigenen Organisation und beeinflusst wiederum die geschäftliche Beziehung auf eine positive Art.^[1]

Mit dem Ziel sein eigenes Ansehen respektive Image aktiv zu seinen Gunsten zu gestalten, kommt die Organisation auf professionellem Wege nicht ohne systematische Methoden des Marketings aus. Andererseits verlangen auch die besten Marketingmaßnahmen nach einer entsprechenden, oft technischen Umsetzung, die den Anforderungen gerecht werden muss. So kommen Marketing als eine betriebswirtschaftliche Komponente und die Informationstechnologie als realisierende Kraft zusammen. Für Wirtschaftsinformatiker, die nicht selten als Schnittstelle zwischen diesen beiden Disziplinen fungieren, ist es eine adäquate Aufgabe Marketingvorgaben in einem technischen Produkt zu verwirklichen. An dieser Stelle ist das Produkt eine HTML-basierte Informations-DVD zur Imagepflege.

Diese Arbeit ist das direkte Zeugnis für selbständiges und wissenschaftliches Arbeiten. Durch Auswertung und Verarbeitung der themenspezifischen Literatur, systematisches Aufbereiten, kritische Stellungnahme und eigenständige Entscheidungen in Form einer empirischen Umsetzung bildet sie den Nachweis für die akademische Würde.^[2]

Ziel dieser konkreten, empirischen Arbeit ist die prototypische Erstellung eines modernen Informationsmediums, das unternehmensintern zur Imagepflege eingesetzt werden kann. Hierbei werden die kommunikationspolitischen Marketingaspekte untersucht und in einem interaktiven Informationsangebot nach den aktuellen „State-of-the-Art“-Methoden implementiert. Darüber hinaus werden anhand der praktischen Umsetzung bestimmte Eigenheiten, spezielle Charakteristika und Besonderheiten der eingesetzten Techniken aus dem Gebiet des Webdesigns aufgezeigt.

1.2 Strukturelle Gliederung

Diese schriftliche Dokumentation ist nach Themenschwerpunkten strukturell gegliedert. Das einleitende Erste Kapitel beschreibt die globale Themeneinordnung, die formale Struktur und grob die Zielrichtung der Arbeit.

Das Zweite Kapitel erläutert die Rahmenbedingungen, die konkrete Problem- sowie die Aufgabenstellung in einer übersichtlichen Ist-Zustand-Beschreibung.

Kapitel Drei enthält die Grundlage für alle weiteren, nachfolgenden Ausführungen, indem es die fundamentale Basis aus theoretischen Untersuchungen zusammenfasst und einzelne relevante Themengebiete näher beleuchtet.

Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen des vorangehenden Kapitels erläutert das Vierte Kapitel die Schlussfolgerungen in einem ausführlichen Umsetzungskonzept und erklärt somit den angestrebten Soll-Zustand.

Einzelheiten zur praktischen Umsetzung gemäß dem Umsetzungskonzept sind das Thema des folgenden, fünften Kapitels. Hier wird das Vorgehen in Phasen des Projektes näher erklärt und spezifische Details der Realisierung dargelegt.

Den abrundenden Abschluss bildet das letzte, sechste Kapitel. Zusammenfassend werden hier in einem kritischen Rückblick die Ergebnisse und die gewonnene Erkenntnisse diskutiert.

2 Aufgabenstellung

2.1 Umfeld

Diese Arbeit wurde in Kooperation mit der Abteilung AbteilungA1 der UnternehmenA1 KGaA in StandortA1 verfasst. AbteilungA1 ist eine Abteilung im Bereich der technischen Ingenieurleistungen. Kernkompetenz der Abteilung ist die Abwicklung technischer Investitionsprojekte bezüglich der Planung, Errichtung und Inbetriebnahme von Anlagen in StandortA1 und der UnternehmenA1_KGaA Gruppe weltweit.

2.1.1 UnternehmenA1 KGaA

UnternehmenA1 KGaA operiert heute als eine international tätige Unternehmensgruppe, deren Fokus auf Arzneimitteln und Chemikalien liegt.

2.1.2 Direktionsbereich Technik

AbteilungA1, als Kooperationspartner und Nutznießer dieser Arbeit, ist dem Teilbereich T-Ing untergeordnet und gliedert sich unter dem Hauptbereich Technik ein. Die Technik UnternehmenA1_KGaA ist kompetenter, innerbetrieblicher Partner in allen technischen Dienstleistungen für die Kunden im Unternehmen. Für UnternehmenA1_KGaA führt sie technische Investitionen durch und gewährleistet die Instandhaltung der Sachanlagen. Sie stellt Energien, technische Medien und Einrichtungen der Telekommunikation bereit und erarbeitet für das gesamte Unternehmen die Bebauungsplanung.

2.1.3 Abteilung AbteilungA1

Kernkompetenz der Abteilung AbteilungA1 ist die Abwicklung technischer Investitionsprojekte bezüglich der Planung, Errichtung und Inbetriebnahme von Anlagen am Hauptstandort in StandortA1 und der gesamten UnternehmenA1_KGaA Gruppe. Dazu gehören unter anderem Produktions- und Logistikanlagen, Labore, Anlagen zur technischen Gebäudeausrüstung sowie Anlagen zum Brand- und Umweltschutz. AbteilungA1 stellt hierzu sowohl das verfahrenstechnische, als auch das abwicklungstechnische Know-how zur Wahrnehmung von Projektleitungsaufgaben über alle Projektphasen von der Vorplanung, bis zur Übergabe einer anforderungsgerechten Anlage an den Betreiber. Zu ergänzenden Aufgaben gehören die ingenieurtechnische Beratung für in- und ausländische Standorte ebenso wie die Übertragung neuer Verfahrens- sowie Apparate- und Maschinenkonzepte zur kontinuierlichen Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, Sicherheit und Umweltverträglichkeit bestehender Anlagen.

2.2 Problemstellung

Rund vierzig Mitarbeiter der Abteilung übernehmen weltweit die Abwicklung von technischen Investitionsprojekten für in- und ausländische Standorte von UnternehmenA1_KGaA.

In der extern gerichteten Kommunikation zu allen informationsbedürftigen Stakeholdern besaß AbteilungA1 vor der Erstellung dieser Arbeit mehrere Defizite im Bereich der Selbstdarstellung und dem veröffentlichten Informationsangebot. Zu diesen Informationen gehören Ausführungen zu den organisatorischen Details, allgemeine Zahlen, Leistungen, offerierten Diensten, Kompetenzen, der Prozessabwicklung sowie den verwirklichten Projekten der Abteilung. Die Stakeholder der Abteilung (überwiegend Kunden und im Ausland tätige Mitarbeiter) beklagten hierbei eine Vielzahl von Mängeln:

- Veröffentlichte Informationen über die Abteilung und das Leistungsportfolio sind unvollständig
- Veröffentlichte Informationen sind überwiegend auf Deutsch und sind dadurch im breiten internationalen Umfeld ausländischen Interessenten unzugänglich
- Die Informationen im Unternehmensnetzwerk (Intranet) sind zum Teil für auswärtige (meist ausländische) Standorte aufgrund der heterogenen Serverinfrastruktur nicht zugänglich
- Für Personen ohne Intranetzugang sind alle Informationen nicht zugänglich
- Interessenten sind über das zur Verfügung stehende Informationsangebot überwiegend unzureichend informiert

Aufgrund dieser Mängel ist die Kommunikation zu den Kunden und allen anderen Interessensgruppen beeinträchtigt. Mangelnde bzw. unzureichende Vermittlung von Informationen erschwert die Lösungsfindung für die Kunden und mindert das allgemeine Vertrauen zur Abteilung. Darunter leidet die Wahrnehmung über die Qualität der Arbeit der Abteilung – das allumfassende Image wird geschädigt. Für die Abteilung selbst entsteht dadurch mehr Aufwand bei der aktiven Arbeit mit den Kunden. Die Mitarbeiter von AbteilungA1 müssen aus diesem Grund wiederholt mehr Aufklärungs- und Erklärungsarbeit leisten ohne auf einheitliche, konsistente Darstellung der eigenen Leistungsfähigkeit zurückgreifen zu können.

2.3 Ziel und Aufgabe

Im Rahmen einer empirischen, wissenschaftlichen Arbeit soll eine geeignete, zeitgemäße Lösung für den Endnutzer zur Minimierung bzw. Beseitigung der genannten Mängel konzipiert und prototypisch implementiert werden. Favorisiert von der Unternehmensseite wird dabei ein modernes, interaktives, digitales und proaktiv einsetzbares Informationsangebot.

Hierbei sollen vor der praktischen Umsetzung zunächst untersucht und analysiert werden, welche Kriterien beachtet und realisiert werden müssen. Ausgehend von den Ergebnissen der theoretischen Anforderungen wird eine zeitnahe Implementierung nach aktuellen und zukunftsfähigen „State-of-the-Art“-Techniken erwartet. Aufgrund der internationalen Ausrichtung des Konzerns ist zudem die Realisierung an den beiden Konzernsprachen, Deutsch und Englisch, auszurichten. Demnach ist es erforderlich ein Marketinginstrument in Form eines Informationsmediums zur unternehmensinternen Verwendung zu schaffen, mit dem es machbar ist die bestehenden Defizite vollständig zu beseitigen und auf diesem Wege das Image positiv zu beeinflussen.

3 Theoretische Grundlagen

Die Untersuchung der theoretischen Grundlagen bildet die Ausgangsbasis für alle weiteren, nachfolgenden Ausführungen, indem sie ein Fundament aus fundierten Methoden, untermauerten Konzepten und begründeten Techniken erschafft.

3.1 Marketingspezifische Aspekte

Bei der Konzeption eines Marketinginstrumentes ist zwangsläufig zunächst erforderlich eine qualifizierte Bestimmung aller marketingrelevanten Faktoren zu erstellen, um die damit verbundenen Implikationen zu berücksichtigen. Ein solcher Teilaspekt ist das Image bzw. die (wirtschaftliche) Bedeutung des Images.

3.1.1 Image

Ähnlich wie die Marke eines Unternehmens kann ein positives Image übergreifend als eine „langfristig […] zentrale Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation überhaupt“^[3] angesehen werden. Kaplan und Norton sehen das Image unter wirtschaftswissenschaftlicher Betrachtung sogar als Teil des Kundennutzens.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stellenwert des Image im Kundennutzen nach Kaplan/Norton^[5]

Leicht nachvollziehbar werden durch eine systematische Pflege der Beziehungen und ein wohlvermitteltes Image zu allen Stakeholdern sämtliche Aktivitäten begünstigt.^[6]

Schließlich wird jede Interaktion nach innen und außen unterschwellig durch dieses Gebilde beeinflusst. Diese Erkenntnis macht es also zu einem bedeutenden Faktor, der auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht monetäre Auswirkungen nach sich zieht, indem er neben der Qualität auch die Quantität der geschäftlichen Transaktionen mitbestimmt.

Als rein subjektive Momentaufnahmen eines objektiven Sachverhalts (bestimmt von Eindrücken aus der Vergangenheit und gebildeten Vorurteilen) können Images als mehrdimensionale Strukturen verstanden werden. Sie beinhalten rationale, emotionale und soziale Elemente häufig in einer stereotypen Vereinfachung. Dabei handelt es sich oft um Kenntnisse, Erwartungen und Wahrnehmungen, die über einen langen Zeitraum stabil sein können, aber keineswegs starr sind. Ein Image kann in jeder Phase seiner Entwicklung von seinem Träger aktiv mitgestaltet werden, um in eine positive Richtung gelenkt zu werden.^[7]

Die Aufgabe ein konkretes Image aufzubauen oder positiv zu beeinflussen ist eng mit der Kommunikation verbunden. Das Image jeder Organisation respektive das Fremdbild^[8] als Gesamtheit von Einstellungen, Gefühlen, Erfahrungen und Meinungen sowohl bewusster als auch unbewusster Art wird durch die gesendeten Signale der Organisation nach außen bestimmt. Diese Signale können aktiv oder passiv vermittelt werden. Die Faktoren der Bewertung einer Person oder einer Organisationseinheit können also zielgerichtet durch aktive Kommunikation gestaltet werden.^[9]

3.1.2 Kommunikationspolitik

Die Kommunikation in einer Unternehmung wird optimalerweise von der Kommunikationspolitik gesteuert. Sie vereint alle zielgerichteten Entscheidungen bezüglicher sämtlicher kommunikativer Aktivitäten um unterstützend Wettbewerbsvorteile im Markt zu realisieren und dauerhaft zu festigen.^[10]

Weit verbreitet in der Marketing-Lehre ist die Einordnung der Kommunikationspolitik in das Konzept des „Marketing-Mix“. Neben der Kommunikationspolitik (Promotion) bilden hierbei die Produktpolitik (Product), Preispolitik (Price) und die Distributionspolitik (Placement), die sog. „4 P“, das absatzpolitische Instrumentarium im Marketing.^[11] Diese Vierer-Systematik wird eingesetzt, um einen zielgerechten, systematischen und strategiegerechten Einsatz aller Aktivitäten zu gewährleisten. Denn mit der zunehmenden Komplexität der Entscheidungen im Marketing-Management wird die Notwendigkeit für strukturierte Prozesse und Modelle immer dringlicher.^[12]

Besonderheiten bei den Kundenspezifika, in der individuellen Wettbewerbsituation, (wirtschafts-)ethischen Aspekten, rechtlichen Restriktionen und den wandelnden Produktionsparadigmen haben zu spezialisierten Marketing-Konzepten geführt. Diese haben sich meistens auf branchenspezifische Eigenheiten eingestellt (Handels-Marketing, Marketing für Non-Profit-Organisationen, Marketing für produzierende Unternehmen, etc.).^[13] Sie versuchen mit fachbezogenen Modellen die Schwächen der unvollständigen Anwendbarkeit allgemeingültiger Muster auszugleichen.^[14]

Für AbteilungA1 als reinen Dienstleister wäre es daher zunächst sinnvoll spezialisierte Konzepte aus dem Dienstleistungs-Marketing zu verwenden. Neben den bekannten „4 P“ des traditionellen Marketings werden hier z.B. noch weitere Aspekte wie Personalpolitik (Personell), Prozesse (Process Management) und Ausstattungspolitik (Physical Facilities) betrachtet und zum „7P-Mix“ nach Magrath weiterentwickelt.^[15] So soll sichergestellt werden, dass branchenspezifische Besonderheiten (wie Immaterialität von Dienstleistungen an sich, Personalität oder Interaktivität in der Leistungserbringung sowie Inderterminiertheit der Leistungsqualität) berücksichtigt werden und mit nötigen Mitteln in der Anwendung abgedeckt werden.

Allerdings wird im Rahmen dieser Arbeit auf die ganzheitliche Betrachtung des Marketing-Mix verzichtet, da der Schwerpunkt der Aufgabenstellung (Kapitel 2.3) auf der Entwicklung eines Informationsmediums liegt. Die Bewertung, Entwicklung oder Optimierung von weitreichenden Marketing-Optionen liegt außerhalb der gesetzten Aufgabenstellung. Holistische Strategien, taktische Pläne und operative Entscheidungen im Marketingbereich liegen im Verantwortungsbereich des Konzerns UnternehmenA1_KGaA und nicht bei den einzelnen Abteilungen des Unternehmens wie AbteilungA1. Des Weiteren können und sollen keine weiteren Instrumente außer der Kommunikationspolitik der Abteilung mit den Ergebnissen dieser Arbeit beeinflusst werden, da damit weder die Preise noch die Absatzwege manipuliert werden. Allerdings werden alle geltenden Unternehmensrichtlinien (z.B. Corporate-Identity-Richtlinien), mit denen Berührungspunkte entstehen, berücksichtigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Teilbereiche des Marketing in Dienstleistungsunternehmen^[16]

Weiterhin ist es notwendig eine Abgrenzung zum „internen Marketing“ vorzunehmen, um eventuelle Missverständnisse zu vermeiden. Obwohl die Aufgabenstellung die Erstellung eines internen Marketinginstrumentes vorsieht, das überwiegend in unternehmensinternen Kreisen eingesetzt werden soll, handelt es sich hier eindeutig nicht um „internes“ Marketing. Dieses richtet sich nämlich direkt an die Mitarbeiter des Unternehmens, um Prozesse und Vorgehensweisen kundenorientiert zu verbessern. Hierbei stehen also zunächst die Mitarbeiter selbst im Fokus der Bemühungen.^[17]

Es werden also demnach lediglich kommunikationspolitische Entscheidungen betrachtet, die relevant für die Entwicklung des Mediums im Rahmen der Aufgabenstellung sind.

3.1.3 Kommunikationsplan

Kommunikationspolitische Entscheidungen werden sinnvoller Weise in einem Kommunikationsplan festgehalten. Systematisches und methodisches Vorgehen bei der Ausarbeitung des Plans erleichtert die Steuerung, Koordination und Kontrolle bei der Umsetzung.^[18]

Die Struktur der Vorgehensweise bildet sich aus folgenden Punkten:

- Analyse
- Planung:
- Problemdefinition
- Zielformulierung
- Zielgruppendefinition
- Definition des Kommunikationsmittels
- Umsetzung
- Kontrolle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen der Erstellung eines Kommunikationsplanes

Eingebettet in einen iterativen Kreislauf erlaubt diese Konzeption flexibles Eingreifen in jeder Phase und erlaubt stetige Verbesserung durch regelmäßig wiederholende Kontrollen der geplanten sowie umgesetzten Punkte.^[19]

- Analyse:

Die Anfangsphase der Konzeption, die Analyse, basiert auf einer Informationssammlung durch Befragung und Beobachtung. Alternative Methoden (Studien, Experimente oder allgemeine Umfragen) sind aufgrund ihrer langfristig ausgelegten Durchführungsdauer oder weiträumigen Auswertungsumfang an dieser Stelle bzw. bei diesem Projekt nicht einsetzbar.

Nach Interviews mit der Leitung der Abteilung und der Beobachtung der gegebenen Situation vor Ort können zum Zeitpunkt der Analyse mehrere Mängel in der Kommunikation festgestellt werden. In der Kommunikation nach außen besitzt AbteilungA1 zahlreiche Defizite im Bereich der Selbstdarstellung und dem veröffentlichten Informationsangebot:

- Veröffentlichte Informationen über die Abteilung sind unvollständig und in der Aufbereitung uneinheitlich
- Veröffentlichte Informationen sind überwiegend auf Deutsch und sind dadurch im breiten internationalen Umfeld ausländischen Interessenten unzugänglich
- Die Informationen im Unternehmensnetzwerk (Intranet) sind zum Teil für auswärtige (meist ausländische) Standorte aufgrund der Serverinfrastruktur nicht zugänglich
- Alle Informationen für Personen ohne Intranetzugang sind nicht zugänglich
- Interessenten sind über das zur Verfügung stehende Informationsangebot überwiegend nicht oder unzureichend informiert
- Problemdefinition:

Durch diese Schwächen ist die Kommunikation zu den Kunden und allen anderen Interessensgruppen beeinträchtigt. Mangelnde bzw. unzureichende Vermittlung von Informationen erschwert die Lösungsfindung für die Kunden und mindert das Vertrauen zur Abteilung. Darunter leidet die allgemeine Wahrnehmung über die Qualität der Arbeit der Abteilung - das Image nimmt Schaden. Für die Abteilung selbst entsteht hierdurch in erster Linie mehr Aufwand bei der Arbeit mit den Kunden. Die Mitarbeiter von AbteilungA1 müssen dadurch wiederholt mehr Aufklärungs- und Erklärungsarbeit leisten ohne auf einheitliche Darstellung der eigenen Leistungsfähigkeit zugreifen zu können. Daneben bietet sich für alle anderen potentiellen Interessenten zu selten die Möglichkeit Informationen überhaupt zu empfangen oder aufzunehmen.

- Zielformulierung:
Basierend auf den erfassten Defiziten werden Ziele zur Behebung dieser Mängel definiert:
- Verbesserung der Informationsstandes bei dem Kunden (bzw. Zielgruppe) durch proaktive (Push-)Informationsvermittlung
- Verminderung des Aufwands der Mitarbeiter schon im Vorfeld der Erklärungsarbeit beim Kunden durch vorgefertigte, konsolidierte Inhalte
- Verbesserung der Zugänglichkeit der Informationen durch Abbau von technischen und sprachlichen Barrieren
- Verbesserung der Selbstdarstellung und Festigung eines positiven Images durch ein professionell aufbereitetes Informationsangebot
- Zielgruppendefinition:

Eine effektive Ansprache des Informationsempfängers ist nur dann möglich, wenn die Botschaft auf die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Adressaten eingeht. Da es unwirtschaftlich ist auf die vielfältigen Wünsche und Erwartungen von einzelnen Individuen zu reagieren, versucht man hier die Effizienz durch Bildung von einheitlichen Bereichen zu steigern.^[20] Je genauer und transparenter die Zielkreise gestaltet sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit die passende Form der Ansprache einzusetzen und Streuverluste zu vermeiden.^[21]

Bei dieser Einteilung lassen sich Marktabgrenzung und Marktsegmentierung unterscheiden. Bei der Marktabgrenzung wird der gesamte, relevante Kreis von potentiellen Angeboten und Abnehmern bestimmt. Die Segmentierung erlaubt die Einteilung des definierten Gesamtmarktes nach intern homogenen und untereinander heterogenen Segmenten.^[22]

Die Abgrenzung kann dabei nach theoretischen Kriterien (Zugang zu Märkten, Anzahl der Marktteilnehmer, etc.) oder empirischen Gesichtspunkten (Kreuzpreiselastizität, Subjektive Austauschbarkeit oder physisch-technische Ähnlichkeit bei Konkurrenzprodukten) erfolgen.^[23]

Die Segmentierung hingegen kann u. a. nach demografischen, geografischen, psychografischen oder sozioökonomischen Merkmalen unter den anvisierten Personen durchgeführt werden.^[24]

Im vorliegenden Fall sind diese Unterteilungsmethoden nicht zweckdienlich, da sie klassische Konsumentenmärkte im Fokus haben. Da AbteilungA1 als unternehmensinterner Dienstleister auftritt und keine konsumtiven Güter anbietet, sondern ingenieurtechnische Dienste offeriert, können diese Modelle an der Stelle nicht ohne weitreichende Modifikationen mit verhältnismäßig ungerechtfertigtem Aufwand eingesetzt werden.

Stattdessen wird die Zielgruppenplanung mit einem alternativen, auf kommunikationsbezogenen Kriterien basierenden System nach Bruhn durchgeführt. Dieses System ist weitestgehend unabhängig von den Marktkriterien (z.B. Marktzugänglichkeit) oder Segmentierungsmerkmalen (z.B. geografischer Standort) und besteht aus drei aufeinander folgenden Schritten:^[25]

- Identifikation: Auswahl von relevanten Personen(-gruppen) und Organisationen nach verhaltenstypischen Merkmalen (aktiven Variablen)
- Beschreibung: Charakterisierung der einzelnen potentiellen Zielgruppen nach deskriptiven Eigenschaften (passive Variablen), die relevant für die Ansprache sind
- Erreichbarkeit: Klärung der möglichen Kontaktaufnahmewege zur Ableitung passender Kommunikationsinstrumente

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Zielgruppenbestimmung

Damit das Segmentierungsschema aussagekräftig ist, müssen die Einteilungsfaktoren Relevanz für die zukünftige Anwendung des Kommunikationsplans auf die ausgesuchte(n) Zielgruppe(n) haben. Die Faktoren müssen dabei messbar, wirtschaftlich, zugänglich (handlungsfähig in der Ansprache), unterscheidbar, zeitlich stabil und entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg sein. Es sollten daher nur diejenigen Segmente primär bedient werden, die allen diesen Anforderungen genügen, bzw. diese Anforderungen angemessen angewendet werden können.^[26]

Nach Auswertung der Tabelle 1 (Zielgruppenbestimmung) zeigt sich, dass lediglich die Gruppe der internen UnternehmenA1_KGaA-Vertreter (Hauptkunden der Abteilung AbteilungA1) zweckgerecht angesprochen werden kann, da nur Teile der Mitglieder dieser Gruppe unmittelbar zum wirtschaftlichen Erfolg von AbteilungA1 beiträgen und nicht wenige Faktoren der anderen Gruppen nur ungenau bestimmt werden können. Deshalb werden Investitionsverantwortliche zur primären Zielgruppe gezählt. Alle Bemühungen werden in erster Linie auf die Befriedigung der Bedürfnisse dieser Gruppe ausgerichtet. Da es auch von Vorteil ist, Anderen Zugang zu den Informationen zu gewähren, werden alle sonstigen genannten Interessenten zur sekundären Zielgruppe gezählt. Die Bedürfnisse dieser Gruppen werden nach Möglichkeit berücksichtigt, allerdings nachrangig zur den Erfordernissen der primären Gruppe.

Obschon das Informationsangebot lediglich als unternehmensinternes Instrument geplant ist, da es unter Umständen sensible Daten des Betriebs enthält, wird es dennoch unter der Berücksichtigung der lang- bis mittelfristigen Entwicklung konzipiert. Nach Bereinigung bzw. Ausschluss der potentiell sensiblen Daten könnte das Informationsangebot auch außerhalb der Unternehmensgrenzen Einsatz finden. Deshalb ist es von großer Bedeutung ebenfalls die möglichen zukünftigen Einsatzzwecke soweit es sinnvoll und erfassbar ist, mit in die Planung und Gestaltung einzubeziehen. Somit wäre es möglich das Instrument in andere Richtungen zu entwickeln ohne dabei eine gänzlich neue Entwicklung anstoßen zu müssen und dabei unnötigerweise weitere Ressourcen einzusetzen.

- Definition des Kommunikationsmittels:

Ausgehend von den Eigenschaften und Bedürfnissen der primären Bezugsgruppe und den definierten Zielen muss nun ein geeignetes Mittel bestimmt werden, mit dem diese Gruppe optimal bedient werden kann. Zur Auswahl stehen mehrere Instrumente, die nach ihrer Eignung beurteilt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Bewertung der Kommunikationsinstrumente

Unter der Beachtung der gesetzten Ziele erweisen sich nur einige Multimedia-Instrumente als geeignet:

Der Internet-Auftritt ist zwar weitläufig verfügbar und allgemein zugänglich, allerdings ist die Internet-Präsenz einheitlich unter dem Konzern-Namen UnternehmenA1_KGaA realisiert und für einzelne Abteilungen nicht vorgesehen. Abteilungsselbstdarstellungen werden hierbei auf das Intranet verlagert. Hier bereitgestellte Informationen sind aufgrund von heterogenen Netzinfrastrukturen innerhalb des Unternehmens für einige (meist ausländische) Standorte jedoch nicht erreichbar. Genauso wenig (bei einem eventuellen zukünftigen Einsatz) für die außenstehende, sekundäre Zielgruppe, die keinen Zugang zum Unternehmensnetzwerk besitzt.

Der Aufbau von stationären Terminals ist mit unverhältnismäßigen Investitionen (Anschaffung, Betrieb und Wartung) verbunden und die Nutzung nur auf bestimmten Standorten begrenzt.

Von den möglichen Multimedia-Instrumenten sind daher nur die mobilen Datenträger wie CD-Roms, DVDs, Flashspeicherkarten oder sogenannte „USB-Sticks“ als Informationsträger geeignet. CD-Roms und DVDs stellen hierbei die geringsten Investitionskosten in der Anschaffung und bieten daneben den größeren, verfügbaren Speicherplatz.

Diese Datenträger bieten darüber hinaus zusammengefasst zahlreiche Vorteile:

- Preisgünstige Anschaffung
- Ausreichender Speicherplatz
- Hohe Mobilität und kompakte Bauform (Abmessungen)
- Weite Akzeptanz
- Hohe (Hardware-) Abspielgeräte-Verbreitung
- Einfache Bestückung mit Inhalten

In Vergleich zu Printmedien können elektronische Medien außerdem interaktive Elemente anbieten und erlauben dabei gleichzeitig die Ansprache mehrerer Sinne. Dies erhöht durch eine lebendigere und anschaulichere Präsentation die Wirkung auf den Benutzer, die den Eindruck eines positiven Erlebnisses verstärkt.^[27]

Eine DVD (Digital Versatile Disc) stellt mit bis zu 4,7 GB den 6,7-fachen Speicherplatz einer CD-Rom, dem überlegenen Wert in der Lesegeschwindigkeit (ca. 20 MByte/s bei 16-facher DVD-Laufwerksgeschwindigkeit)^[28] und nahezu gleicher Verfügbarkeit der Abspielhardware das beste Medium zur Informationsverbreitung dar.

[...]

---

^[1] Vgl. Mast, Huck, Güller: Kundenkommunikation, 2005, S. 81f.

^[2] Vgl. Theisen: Wissenschaftliches Arbeiten, 2005, S. 10f.

^[3] Mast, Huck, Güller: Kundenkommunikation, 2005, S. 81

^[4] Vgl. Kaplan; Norton: The Business Scorecard, 2003, S. 74-77

^[5] In Anlehnung an Kaplan; Norton: The Business Scorecard, 2003, S. 74

^[6] Vgl. Nieschlag: Marketing, 2002, S. 994

^[7] Vgl. Mast, Huck, Güller: Kundenkommunikation, 2005, S. 82f

^[8] Vgl. Gans: Imageverbesserung, 2004, S. 39

^[9] Vgl. Bruhn: Unternehmens- und Marketingkommunikation, 2005, S. 532

^[10] Vgl. Bruhn: Kommunikationspolitik, 2005, S. 1

^[11] Vgl. Kotler; Keller: Marketing-Management, 2006, S. 19

^[12] Vgl. Meffert: Marketing, 2000, S. 970

^[13] Vgl. Nieschlag: Marketing, 2002, S. 4-6

^[14] Vgl.Tscheulin; Helmig: Branchenspezifisches Marketing, 2001, S. 22

^[15] Vgl. Magrath: 4 Ps Are Not Enough, 1986, S. 44-50

^[16] Angelehnt an Kotler et al.: Grundlagen des Marketing, 2007, S. 737

^[17] Vgl. Kotler; Keller: Marketing-Management, 2006, S. 697; Fill: Marketing-Kommunikation, 2001, S.239

^[18] Vgl. Bruhn: Kommunikationspolitik, 2005, S. 155; Vgl. Herbst, Unternehmenskommunikation, 2003, S. 137f

^[19] Vgl. Herbst: Unternehmenskommunikation, 2003, S. 138f

^[20] Vgl. Nieschlag: Marketing, 2002, S. 1064

^[21] Vgl. Bruhn: Kommunikationspolitik, 2005, S. 177

^[22] Vgl. Kotler; Keller: Marketing-Management, 2006, S. 258-262; Vgl. Meffert: Marketing, 2000, S. 35

^[23] Vgl. Meffert: Marketing, 2000, S. 38f.

^[24] Vgl. Mast, Huck, Güller: Kundenkommunikation, 2005, S. 27; Vgl. Bruhn: Unternehmens- und Marketingkommunikation, 2005, S. 357

^[25] Vgl. Bruhn: Kommunikationspolitik, 2005, S. 177-179

^[26] Vgl. Kotler; Keller: Marketing-Management, 2006, S. 262; Vgl. Meffert: Marketing, 2000, S. 186f.

^[27] Vgl. Herbst: Unternehmenskommunikation, 2003, S. 89f.; Fill: Marketing-Kommunikation, 2001, S. 336f.

^[28] Vgl. Kersken: Kompendium der Informationstechnik, 2003, S. 142f.