Aufbau eines Management-Informationssystems auf der Basis eines multinationalen IT-Projektportfolios

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Analyse
2.1 Managementinformationssystem
2.2 Projektportfolio

3. Managementinformationssysteme
3.1 Zielsetzung von Managementinformationssystemen
3.2 Entwicklung von Managementinformationssystemen
3.3 Einordnung von Systemen zur Projektportfolioanalyse in das Segment von Managementinformationssystemen

4. Projektanalyse im Multiprojektmanagement
4.1 Aufgabenbereich des Multiprojektmanagements
4.2 Quantitative Analyse von Projekten
4.2.1 IV-Wirtschaftlichkeit
4.2.2 Wirtschaftlichkeitsanalysen bei Projektportfolios
4.2.3 Verfahren der Wirtschaftlichkeitsmessung
4.2.3.1 Die Kapitalwertmethodik im Rahmen der Portfolioanalyse
4.2.3.2 Return on Investment
4.2.4 Risikoanalyse
4.2.4.1 Ablaufmodell des Risikomanagements
4.2.4.2 Portfoliorisikoanalyse
4.3 Qualitative Analyse des Portfolios
4.3.1 Projektportfolio als Umsetzung von IT- und Konzernstrategien
4.3.2 Synergien im Projektportfolio

5. Theorie der Portfolioanalyse
5.1 Einordnung der Portfolioanalyse
5.2 Ziele der Portfoliobetrachtung
5.3 Ablauf der Portfoliobetrachtung
5.4 Arten von Portfolioanalysen
5.4.1 Risiko-Attraktivität Portfolio
5.4.2 Chancen-Ergebnis Portfolio
5.5 Kritische Beurteilung von Portfolioanalysen

6. Anwendung
6.1 Portfoliomanagement
6.2 Ziele, Aufbau und Inhalt des implementierten IT Project Portfolios
6.2.1 Ziel der Anwendung
6.2.2 Angliederung der Anwendung an die Definition von MIS
6.2.3 Ablauf der Portfolioerfassung
6.2.4 Analysemethodik zum Vergleich von Projekten
6.2.4.1 Qualitative Auswertung
6.2.4.1.1 Strategische Anbindung des Projektportfolio
6.2.4.1.2 Synergieanalyse
6.2.4.2 Quantitative Auswertung
6.2.4.2.1 Wirtschaftlichkeitsanalyse
6.2.4.2.2 Risikoanalyse
6.2.5 Realisierung der Portfolio-Matrix
6.3 Kritische Würdigung des IST-Zustandes

7. Ergebniszusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Einordnung des Projektportfoliomanagement in den Unternehmenskontext Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: Scholian, Th. (2000), S. 5.

Abbildung 2 – Anforderungen an ein Managementinformationssystem Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 3 – Data Warehouse gestütztes MIS Quelle: Stahlknecht, P./Hasenkamp, U., S. 415.

Abbildung 4 – Netzplanverdichtung als Beispiel für die Integration von Projektdaten Quelle: Burghardt, M. (2000), S. 256.

Abbildung 5 - Aufgaben des Multiprojektmanagements

Abbildung 6 - Kostenbetrachtung im TCO-Konzept Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an Jaeger, F. (2000), S. 455f.

Abbildung 7 - Ablauf der Wirtschaftlichkeitsbewertung für IT-Projekte

Abbildung 8 - ROI in Vergleich zur dynamischen Entwicklung des WACC Quelle: Futrell, R. et al. (2001), S. 1075.

Abbildung 9 - Klassifizierung von Projektrisiken Quelle: Romeika (2000a), S. 609.

Abbildung 10 - Synergiematrix mit Beschreibung der Verbundvorteile

Abbildung 11 - Selektion zum strategischen IT-Portfolio Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 12 – Risiko-Attraktivität Portfolio Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: Sommerlatte, T. (1999), S. 701.

Abbildung 13 – Chancen-Ergebnis Portfolio Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: Pleissner, U. (1999), S. 138.

Abbildung 14 - Datenstruktur der Anwendung

Abbildung 15 - Budgetstruktur im IT-PP

Abbildung 16 – ROI/Risk Matrix der Referenzfirma Quelle: Screenshot IT-PP; Klassifizierungen durch Verfasser beigefügt

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 – Projektdefinitionen in der Übersicht

Tabelle 2 – Abgrenzung MIS und OIS

Tabelle 3 - Risikomanagement in Einzel- und Multiprojekten

Tabelle 4- Strategiebezug und Produktivität im Portfolio

Tabelle 5 - Differenzierung zwischen Projekt- und Finanzportfolios

Tabelle 6 - Strategiescoring für das Projektportfolio

Tabelle 7 - Risikoscoring für das Projektportfolio

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unternehmen aller Branchen stehen einem hohen Veränderungsdruck gegenüber. Einher mit einer fortschreitenden Globalisierung, veränderten regulatorischen Rahmenbedingungen und immer schneller werdenden Innovationszyklen, entstehen neue Anforderungen, denen ein Unternehmen mit hoher Wandlungsbereitschaft gegenüber treten muss. Dabei kommt der Informationstechnologie (IT) eine immer stärkere Bedeutung zu. Dies verdeutlicht ein zurzeit vollzogener Paradigmenwechsel in diesem Bereich. Während nach dem Ende der ersten e-business Euphorie zum Ausklang des vergangenen Jahrtausends vermehrt die Wirtschaftlichkeit von IT-Anwendungen in Frage gestellt wurde, zeigt sich heute, dass durch die Koordination des konzernweiten IT-Einsatzes multinationale Prozesse besser gesteuert und hierbei ein entscheidender Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet werden kann.^[1] Der Vorstandsvorsitzende der Hewlett Packard GmbH Deutschland, Menno Harms, sprach anlässlich der CeBIT 2003 hierbei von einer neuen, wertschöpfenden Betrachtung von IT-Anwendungen unter dem Begriff Return on Information Technology.^[2]

Als zentrales Instrument zur Umsetzung des Unternehmenswandels wurde und wird das Projektmanagement angesehen. Diese zeitlich befristete Organisationsform ermöglicht es, Unternehmen an die sich immer schneller ändernden Marktbedingungen anzupassen.^[3] Eine Vielzahl von Projekten in allen Unternehmensbereichen war die Folge. Es zeigte sich jedoch, dass viele erfolgreiche Einzelprojekte noch keine Garantie für einen Gesamterfolg darstellen. Dafür gibt es zwei Gründe: Erstens müssen die Ziele der einzelnen Vorhaben nicht nur in sich schlüssig sein, sie müssen überdies auch in der Gesamtheit – dem Projektportfolio – optimiert werden. Zweitens muss dieses Projektportfolio an die Unternehmensstrategie angebunden sein und international koordiniert werden.^[4] Diese Optimierung aller Projekte verfolgt das Projektportfoliomanagement – auch Multiprojektmanagement genannt.

Im Rahmen dieses zur Zeit stark diskutierten Ansatzes stellen Management-informationssysteme (MIS) ein geeignetes Instrument zur Analyse der Projektlandschaft dar. Durch stark verdichtete, aber dennoch aussagekräftige Projektdaten, soll ein Überblick über alle Vorhaben geschaffen werden, um eine internationale Steuerung des Portfolios zu gewährleisten. Auch die Referenzfirma stand dem Problem eines konzernweiten Projektportfolios gegenüber. Sie entwickelte, in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Booz, Allen, Hamilton GmbH, die Applikation IT-Project Portfolio. Aufbauend auf einer theoretischen Diskussion wird an diesem Beispiel die Umsetzung eines MIS zur Analyse eines Konzernportfolios aufgezeigt. Die Arbeit ist dabei wie folgt aufgebaut:

Ausgehend von der Definition der Begrifflichkeiten Managementinformationssystem resp. Projektportfolio wird der Verfasser die Ziele und Anforderungen an MIS darstellen. Hierbei werden Strömungen in der Entwicklung von Informationssystemen aufgezeigt, um darauf aufbauend eine Differenzierung der methodischen Ansätze zur Analyse von Projektportfolios vorzunehmen.

Um eine derartige Analyse durchzuführen, sind geeignete Kennzahlen zu eruieren, die eine Beschreibung und Steuerung des Portfolios ermöglichen. Der Verfasser wird daher im dritten Teil der Arbeit quantitative und qualitative Faktoren, insbesondere aus dem Einzelprojektmanagement, auf ihre Verwendungsmöglichkeit in der Projektportfoliotheorie untersuchen. Das klassische Instrument zur strategischen Analyse aller konzernweiten Vorhaben ist die Portfolio-Matrix. Im vierten Abschnitt werden die Ziele dieser Technik für den Bereich des Projektportfoliomanagements aufgezeigt und eine Abgrenzung zu bestehenden Portfolioansätzen in der Finanz- und Marketingtheorie vorgenommen. Darauf aufbauend werden zwei in der Literatur beschriebene Ansätze zur Portfoliodarstellung aufgezeigt und deren Steuerungsfähigkeit in Bezug auf das Projektportfolio überprüft.

Der sechste Teil der Arbeit widmet sich der praktischen Umsetzung. Der gewählte Applikationsansatz wird beschrieben und unter Berücksichtigung der vorgestellten theoretischen Methodiken kritisch diskutiert. Der Verfasser beschränkt sich hierbei auf die Analyse des konzeptionellen Aufbaus des Informationssystems, daher auf die Beschreibung der gewählten Daten und ihre Zusammenstellung in mehreren Portfolioanalysen. Eine Erläuterung des physischen Aufbaus der verwendeten Applikation trägt hierzu keine Erkenntnisse bei und wird dementsprechend vernachlässigt. Im abschließenden Fazit werden die Ergebnisse zusammengefasst.

Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel, die relativ neue Thematik des Projektportfoliomanagement mit der Theorie von Managementinformationssystemen zu verbinden. Dabei sollen insbesondere zwei Aspekte Beachtung finden: Zum einen wird analysiert, inwieweit durch verdichtete Informationen in einem Managementinformationssystem eine Steuerungsbasis für das Portfoliomanagement geschaffen werden kann. Zum anderen werden Methodiken zur Analyse von Einzelprojekten auf das Projektportfolio projiziert und eine kritische Diskussion über ihre Anwendbarkeit geführt. Beide Fragestellungen werden überdies auf ihr ausgeglichenes Kosten-Nutzen Verhältnis geprüft.

2. Begriffliche Analyse

2.1 Managementinformationssystem

Zur Analyse des Begriffes Managementinformationssystem (MIS) ist eine Betrachtung der einzelnen Komponenten Management, Information und System sinnvoll um anschließend eine Gesamtdefinition daraus abzuleiten. Der Begriff Management wird oft mit dem englischen to manage in Verbindung gebracht.^[5] Die etymologische Bedeutung dieses Verbs stammt jedoch von dem lateinischen manus agere (an der Hand führen oder auch ein Pferd in allen Gangarten üben) ab.^[6] Prinzipiell lassen sich zwei Ansätze der Managementtheorie unterscheiden. Der institutionelle Ansatz beschäftigt sich mit Tätigkeiten und Rollen derjenigen Personen, die die Managementaufgaben wahrnehmen (managerial roles approach), hingegen der funktionelle Ansatz die Prozesse und Funktionen^[7] beschreibt, die durch das Management ausgeführt werden (managerial functions approach).^[8]

Information leitet sich aus dem lateinischem informare ab, was sich mit Gestalt geben übersetzen lässt.^[9] Informationen stellen „… handlungsbestimmende Kenntnis über vergangene, gegenwärtige und zukünftige Zustände der Wirklichkeit [dar und sind] … der zweckorientierte Ausschnitt des Wissens, der Handlungsrelevanz aufweist“.^[10] Hiervon ist terminologisch der Begriff der Daten abzugrenzen. Daten sind Werte, die unabhängig von einem Verwendungszusammenhang bestehen und durch Zuordnungskriterien verknüpft werden.^[11] Beispielsweise dienen die Zuordnungskriterien Kontonummer und Name zur Verknüpfung von Zahlenketten und Namen zu einer Kontoverbindung. Zweck von Information ist es, die vorliegenden Daten zu ordnen und ihnen durch Interpretation eine Gestalt zu geben. Dabei ist eine derartige Aufbereitung der Daten vorzunehmen, die eine zielorientierte Überbringung gewährleistet.^[12] Wieth stellt ein System zwischen Sender und Empfänger von Informationen dar. Hierbei bietet der Sender ein Informationsangebot an. Der Empfänger als Informationsnachfrager definiert sich durch seinen Informationsbedarf. Die Schnittstelle zwischen Informationsangebot und –nachfrage, d.h. der Punkt, an dem angebotene und nachgefragte Information deckungsgleich sind, ist zu maximieren.^[13]

Der Begriff des Systems entstammt der Organisationstheorie und umschreibt „eine Menge von Elementen, die durch einen Wirkungszusammenhang verbunden sind.“^[14] Als Erweiterung dienen Informationssysteme der „ ... Kommunikation zwischen Informationssendern und –empfängern zur Gewinnung, Verarbeitung, Bereitstellung und Verwaltung von Daten und umfassen alle technisch-wirtschaftlich notwendigen Einrichtungen und Methoden zur Deckung eines .. Informationsbedarfs.“^[15]

Als Synopse der drei Teilbegriffe lässt sich das MIS als „anwendungsorientiertes Mensch-Maschine-System [definieren] …, das Führungskräfte bei der strategischen und operativen Entscheidungsfindung durch Decken des Informationsbedarfs unterstützt.“^[16] Seine Aufgabe ist es, die zur Verfügung stehenden Daten zu verdichten und sie als führungsrelevante Informationen auf unterschiedlichen Managementebenen zu interpretieren. Diese fließen wiederum direkt in die Planungs- und Kontrollprozesse ein.^[17]

2.2 Projektportfolio

Die Begriffsbestimmung von Projekten fand in den 60er Jahren ihren Ursprung. Abgeleitet von dem lateinischen proicere (nach vorne werfen, entwerfen) versuchten vor allem amerikanische Autoren diese neue Erscheinung zu klassifizieren.^[18] So definierte Gaddis bereits 1959: „A project is an organization unit dedicated to the attainment of a goal - generally the successful completion of a developmental product on time, within budget, and in conformance with predetermined performance specifications.“^[19] Innerhalb der wissenschaftlichen Diskussion entstanden um den Begriff vielerlei Facetten. Tabelle 1 fasst die Klassifizierung einiger Autoren zusammen:

Tabelle 1 – Projektdefinitionen in der Übersicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Das Deutsche Institut für Normung e.V. hat zur einheitlichen Verwendung den Begriff Projekt in DIN 69 901 definiert. Hierbei wird insbesondere die Einmaligkeit von Projekten in den Vordergrund gestellt.^[22] In dieser Arbeit soll sich der Begriff des Projektes an der Definition von Jantzen-Homp orientieren, die feststellt: „ Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind und einen interdisziplinären Querschnittscharakter aufweisen“.^[23] Eine Untergruppe von Projekten bilden Projekte im IT-Bereich. Diese zeichnen sich prinzipiell durch die gleichen Merkmale aus, entsprechen jedoch oft nicht dem Aspekt der Einmaligkeit. So verfolgen Projekte zur Implementierung von Standardsoftware, Softwaresystemen und IT-Infrastruktur oft die gleichen Ziele unter ähnlichen Anforderungen an verschiedenen Standorten eines Konzerns.^[24]

Der Begriff Portfolio stammt ursprünglich aus dem italienischen und bezeichnet eine Mappe mit Grafiken. Einzug in das Wissenschaftsfeld der Betriebswirtschaftslehre fand die Portfoliotheorie in der Finanzwirtschaft. Unter dem Begriff der Portfolio-Selection-Theory analysierte Markowitz die optimale Mischung von Wertpapierportfolios. Dabei stellte er in empirischen Untersuchungen fest, dass Anleger ihr Vermögen auf mehrere Anlagetitel aufteilen und nicht, wie bis dahin angenommen, auf den attraktivsten Anbieter konzentrieren.^[25] In der Analyse und Optimierung des Produktangebotes eines Unternehmens hinsichtlich Ausgewogenheit und Konkurrenzfähigkeit hielt diese Theorie Einzug in die strategische Unternehmensführung.^[26] Ein Portfolio umschreibt hier die Gesamtheit der Geschäftsfelder eines Unternehmens hinsichtlich ihrer unternehmens- und marktorientierten Positionierung.^[27]

Im Rahmen des Projektmanagements entspricht ein Projektportfolio „... der Menge aller Projekte, die ein .. Unternehmen zu einem Stichtag durchführt.“^[28] Dabei gilt als Klassifizierungsmerkmal des Multiprojektmanagements^[29] (MPM), „wenn mehrere Projekte parallel abgewickelt werden, die um gleiche Ressourcen (z.B. Mitarbeiter, Maschinen, Finanzmittel) konkurrieren.“^[30] Über die Beziehungen und Interdependenzen zwischen den Projekten entspricht ein Projektportfolio mehr als der Summe der Projekte.^[31] Inhaltlich sind die Begriffe Projektekette und Projektnetzwerk abzugrenzen. Eine Projektekette umschreibt aufeinander folgende Projekte, die in Bezug auf ein gemeinsames Betrachtungsobjekt durchgeführt werden. Im Fordergrund steht hierbei der Erhalt von technologisch und inhaltlich getätigten Fortschritten. Daher betrachtet man, im Gegensatz zur zeitpunktorientierten Analyse eines Projektportfolios, bei Projekteketten einen Zeitraum. Ein Projektnetzwerk umfasst die Teilmenge aller Projekte, die inhaltlich gekoppelt sind. Hierbei steht die Synergiennutzung im Vordergrund. Die Betrachtung erfolgt, wie beim Projektportfolio, zeitpunktbezogen.^[32]

Das Projektportfoliomanagement bildet eine Schnittstelle zwischen der Unternehmensführung (Unternehmensstrategie und Unternehmenscontrolling – strategische Perspektive) und der operativen Projektebene (Projektmanagement – operative Perspektive).^[33] Dabei gilt, dass es sich um eine zeitlich nicht befristete Organisationsform handelt, welche eine Koordination der Projekte zur Ausrichtung an der Unternehmensstrategie zur Aufgabe hat.^[34] Hierbei wird zwischen einem direkten Management des Portfolios und einem Management über das Portfolio differenziert. Während das erstgenannte den optimalen Einsatz der verfügbaren Ressourcen verfolgt und daher die Schnittstelle zum Einzelprojektmanagement bildet (bottom up), orientiert sich das Management über die Projekte an der optimalen Ausrichtung des Portfolios an der Unternehmensstrategie. Es bildet daher die Schnittstelle zum strategischen Management (top down).^[35] Diese Einordnung ist in Abb. 1 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Einordnung des Projektportfoliomanagement in den
Unternehmenskontext
Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: Scholian, Th. (2000), S. 5.

Es ist Aufgabe der in dieser Arbeit behandelten Projektportfolioanalyse, „to ensure that every project within an IT organization’s portfolio is analysed and balanced for risk and return“.^[36] Sie ermöglicht durch die Verwendung einheitlicher Ordnungskriterien eine bessere Übersicht, Vergleichbarkeit und eine differenzierte Ressourcenallokation zwischen den Projekten.^[37]

3. Managementinformationssysteme

3.1 Zielsetzung von Managementinformationssystemen

MIS sind Informationsversorgungssysteme für das Management. Sie, resp. die betreuende Organisationseinheit, erarbeiten die benötigten Informationen und bilden Sie in geeigneter Weise ab.^[38] Der Nutzen resultiert dabei aus einer verbesserten Entscheidungsqualität, die aus einer strukturierten Darreichung des Informationsangebotes für das Management stammt.^[39] Vielfach werden Informationen als strategischer Wettbewerbsfaktor bezeichnet.^[40] Der Informationsbedarf, den ein MIS abdecken muss, ist daher, entsprechend den Aufgaben des Top-Managements, sehr komplex. So müssen inner- und außerbetriebliche Daten gesammelt und entsprechend der Bedürfnisse der Rezipienten aufbearbeitet werden.^[41] Ziel ist die Umschichtung der Arbeitsstruktur. Eine Studie ergab, dass ohne MIS 60% der zur Verfügung stehenden Zeit der jeweiligen Fachabteilung in die Datenvorbereitung investiert wird, so dass lediglich je 20% für die Analyse der Daten und die Planung der zukünftigen Vorgehensweise verbleiben. Durch den Einsatz eines MIS kann die Datenfindungsdauer auf 20% der Arbeitszeit reduziert werden. Der gewonnene Freiraum führt zu einer besseren Analyse- und Planungssituation.^[42] Um diese Aufgaben umzusetzen, werden folgende Anforderungen an ein MIS gestellt^[43]:

Anforderung an die Bedienung:

- Benutzerkomfort
- Möglichkeit der Bedienung nach wenigen Minuten Einweisungszeit
- Entscheidungsorientierte Informationsdarstellung
- Datenauswertung mittels Visualisierung

Anforderung an die MIS-Datenbasis:

- Aktualität und Periodizität
- kurzfristige Verfügbarkeit aktualisierter Informationen
- vordefinierte Zeitraster der Integration aktueller Daten
- Integration aller Unternehmensbereiche
- Datenintegration aller Unternehmensbereiche
- Konzernweite Plattformmigration

Anforderung an das System:

- Wirtschaftlichkeit
- den Migrationkosten sind quantitative und vor allem qualitative Faktoren gegenüberzustellen
- Sicherheit
- höchstmöglicher Datenschutz muss in diesem sensitiven Bereich garantiert sein
- Schnittstellen
- bedingt durch den Bedarf der Integration hoher Datenmengen müssen Schnittstellen zu den operativen Systemen implementiert werden

Abbildung 2 – Anforderungen an ein Managementinformationssystem
Quelle: Eigene Darstellung.

3.2 Entwicklung von Managementinformationssystemen

Der Wunsch, das Management in seiner Entscheidungsfindung zu unterstützen, existiert schon lange. Bereits in den 60er Jahren gab es Ansätze für MIS. Ziel dieser früheren Systeme war es, mittels der Unterstützung von Rechnern das gesamte Unternehmen steuern zu können.^[44] Hierbei sollten, über eine horizontale und vertikale Integration und Verdichtung der Daten, Systeme geschaffen werden, die Entscheidungen automatisch generieren können.^[45] Diese Idee, so stellten frühere Studien fest, war lediglich durch den technischen Entwicklungsstatus begrenzt.^[46] So waren die existierenden Dateispeicherungskonzepte unzureichend, da sie keine standardisierten Speicherformen offerierten, die eine unternehmensweite Datenaufbereitung zuließen.^[47] Doch auch die stetige Weiterentwicklung von Rechenleistung und Speicherkapazitäten sowie aufkommende Datenbankkonzepte brachten nicht den gewünschten Erfolg.^[48] Der Grund lag nicht in der mangelnden Vision von der Einsatzmöglichkeit, sondern an deren operativen Umsetzungen: Die Systeme wurden in einem Bottom-up Ansatz konzipiert, indem die technische Realisation im Vordergrund stand. Das Ziel eines Gesamtsystems sollte durch einen möglichst hohen Datenbestand realisiert werden. Dieser brachte jedoch lediglich im operativen Bereich nützliche Erkenntnisse. Durch mangelnde Konsolidierung zu aussagekräftigen Kennzahlen scheiterte der Ansatz innerhalb des strategischen Managements.^[49]

In den folgenden Jahren wurden Konzepte über Decision Support Systems (DSS) und Executive Information Systems (EIS) entwickelt. Ziel von DSS (oder auch Entscheidungsunterstützungssysteme [EUS]) war es, über die Verknüpfung von mathematischen Methoden mit den gespeicherten Datenbeständen komplexe Entscheidungssituationen besser bewältigen zu können.^[50] Dabei wurde die entscheidungsunterstützende Intention des MIS aufgegriffen und über die Verwendung von zukunftsorientierten Daten realisiert.^[51] Dieser Ansatz scheiterte erneut aus unternehmensweiter Sichtweise, da eine Flexibilität durch die weitumfassende Datenstruktur nicht möglich war. Der damit verbundene Implementierungsaufwand rentierte sich nur auf einzelnen Fachbereichsebenen.^[52]

EIS (übersetzt als Führungsinformationssysteme [FIS]) sind Informationssysteme zur Entscheidungsvorbereitung. Sie versorgen die Unternehmensführung mit relevanten Informationen, die für die Durchführung der Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion notwendig sind. Dazu verfügen sie über umfangreiche Möglichkeiten der Datenfilterung, -verdichtung und –verknüpfung. Die Zeit der Analyse wird durch eine graphische Aufbearbeitung von problemrelevanten Sachverhalten reduziert und damit gleichzeitig die Transparenz von Entscheidungen erhöht. Durch eine gemeinsame Plattform vieler Organisationsbereiche wird eine Ausrichtung von individuellen Entscheidungen an den Unternehmenszielen gewährleistet. Überdies erfolgt eine verbesserte Koordination der Unternehmensbereiche. Diese neuen Möglichkeiten wurden insbesondere durch die Aggregation der Daten in eigenen Datenhaltungskomponenten möglich.^[53]

EIS führten zu einem Paradigmenwechsel in der Konzeption von Informationssystemen.

Fortwährend orientierte man sich am Top-down Ansatz, der die Managementaufgabe in den Mittelpunkt der Entwicklungsarbeit stellte. Die Systeme sollten weniger sophisticated, dafür aber effective konzipiert werden.^[54] Dabei wurde die Entwicklung entscheidend durch den Trend zu homogenen Softwarelandschaften unterstützt. Besonders über den Einsatz von Enterprise Resource Planing (ERP) Systemen wurde eine integrierte Datenbasis garantiert.^[55] Dennoch mussten auch Daten aus heterogenen Applikationen und vor allem externe Informationen inkludiert werden. Hierbei setzt das 1992 von William H. Inmon entwickelte Data Warehouse (DWH) Konzept an.^[56]

Ein DWH stellt „... eine themenorientierte, integrierte, zeitbezogene und dauerhafte Sammlung von Informationen zur Entscheidungsunterstützung des Managements“^[57] dar. Dabei schafft es eine einheitliche, gemeinsame Datenbasis im Umfeld heterogener IT-Systeme und dient insbesondere dispositiven Planungs- und Analyseaufgaben auf unterschiedlichen Hierarchieebenen.^[58] Hauptziel des DWH Konzeptes ist die Verbesserung der Informationsqualität. Dazu werden aus verschiedenen Systemen die Daten in einem DWH zusammengestellt und miteinander so verbunden, dass eine Basis für eine Auswertungen und Erkenntnisgewinnung geschaffen werden kann.^[59] Das DWH Konzept ersetzt dabei kein Informationssystem für das Management, es unterstützt es jedoch essenziell durch dieInformationsspeicherung und -selektion.^[60] Eine mögliche Systemarchitektur zeigt Abb. 3:

Abbildung 3 – Data Warehouse gestütztes MIS
Quelle: Stahlknecht, P./Hasenkamp, U., S. 415.

Abschließend eignet sich eine Klassifizierung der genannten Systeme. Lange differenziert hierbei zwei Gruppen: Führungsinformationssysteme bilden auf der einen Seite diejenigen Systeme, die sich auf das Beobachten, Überwachung und Analysieren der Unternehmensentwicklung auf Ebene der Führungskräfte und deren Assistenten konzentrieren. Hierzu zählen die genannten MIS und EIS.^[61] Auf der anderen Seite existieren Entscheidungssysteme, die direkt die Entscheidungsfindung über Ermittlung von Alternativen unterstützen wie es DSS tun.^[62]

3.3 Einordnung von Systemen zur Projektportfolioanalyse in das
Segment von Managementinformationssystemen

Wie in der Begriffsdefinition gezeigt, gehören Portfolioanalysen von Projekten in das wissenschaftliche Feld des strategischen und operativen Projektmanagements.^[63] Hieraus lässt sich ein erheblicher Informationsbedarf für die Rezipienten der vom Projektmanagement beeinflussten Organisationen ableiten. Im Rahmen des Einzelprojektmanagements besteht hierbei ein Bedarf an der Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten.^[64] Dabei steht insbesondere die Termin- und Ablaufplanung im Vordergrund.^[65] Unternehmensweite Projektportfoliosysteme müssen diese Erkenntnisse aus den Einzelprojektdaten konsolidieren.^[66] Dazu zählen insbesondere die Unterstützungsmöglichkeit eines unternehmensweiten Ressourcenmanagements, die Steuerung und das Controlling der Projekte und die Integration des Dokumentenmanagements hinsichtlich der verbesserten Verwaltung aller Projektdaten.^[67] Es existieren prinzipiell zwei Möglichkeiten. Erstens kann auf die Verdichtung der Detaildaten aus den Einzelprojekten aufgebaut werden. Termin- und Kapazitätsübersichten werden aus allen Projektplänen zusammengefasst. Eine Umsetzung dieser Methodik verfolgt die Mircrosoft Anwendung MS-Project in der neuesten Version 2002, die mittels eines Portfolio Analyzers das Projektportfolio graphisch auswertet.^[68] Diese horizontale Integration wird von Scholian kritisiert. Gerade die Abstimmung der Befugnisse zwischen Projektmanager und Ressourcenmanager hinsichtlich der Einsatzsteuerung erweisen sich hierbei als problematisch.^[69] Wie eine Verdichtung von Projektdaten erfolgt, zeigt Abbildung 4:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 – Netzplanverdichtung als Beispiel für die Integration von Projektdaten
Quelle: Burghardt, M. (2000), S. 256.

Der zweite Ansatz ist der Aufbau eines reinen Projektportfoliosystems. Gareis schlägt hier den Einsatz einer Projektportfoliodatenbank vor. Diese führt Informationen zur Projektorganisation, wie z.B. Projektauftraggeber, Projektmanager/in, betroffene Organisationsbereiche, Information zu Produkten und Regionen (z.B. eingesetzte Software, Implementierung in welchen Regionen), Information zur Projektart und Interdependenzen zu anderen Projekten sowie wichtige Projektkennzahlen wie Termine, Kosten und Risikobetrachtung.^[70]

In diesem Bereich gilt der Artemis Portfolio Director als Marktführer. Er bildet eine eigenständige Anwendung, welche bewusst keine Daten aus anderen Anwendungen übernimmt, sondern eine eigene Bewertungsebene schafft.^[71] Diese Auffassung eines Projektportfoliosystems wird der Verfasser dieser Arbeit im Folgenden verwenden. Dabei ist diese Variante in den Kontext eines MIS einzuordnen. Da es sich um eine Anwendung handelt, die zur Informationsversorgung von Führungskräften dient, kann auf Basis der Definition von Lange^[72], eine Übereinstimmung mit der Begriffsgruppe Führungsinformationssystem gezeigt werden. Ob es sich hierbei um ein MIS oder ein EIS handelt, muss im Einzelfall analysiert werden. Es grenzt sich jedoch gegen ein operatives Informationssystem (OIS) ab, wie es beispielsweise ein Einzelprojektmanagementsystem darstellt. Folgende Gegenüberstellung verdeutlicht dies:

Tabelle 2 – Abgrenzung MIS und OIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Lange, A. (1995), S. 177.

4. Projektanalyse im Multiprojektmanagement

Bevor eine Analyse der Projektvorhaben in einer Portfoliomatrix erfolgen kann, sind Kennzahlen über die Projekte zu erheben, die einen Vergleich der unterschiedlich gelagerten Vorhaben ermöglichen. Der Verfasser wird daher im Folgenden die Anforderungen und Ziele des Multiprojektmanagements in Bezug auf die strategische Portfoliopositionierung darstellen. Um diese Aufgaben durchzuführen, existieren mehrere organisatorische Ansätze die im Folgenden aufgezeigt werden sollen. Darauf aufbauend werden Kriterien aus dem quantitativen und qualitativen Bereich auf ihre Anwendbarkeit innerhalb der Projektportfoliotheorie untersucht.

4.1 Aufgabenbereich des Multiprojektmanagements

Wettbewerbsvorteile und Anpassungen an Veränderung sind, wie in der Einleitung aufgezeigt, meist nur über Projektarbeit zu erreichen. Die Vielzahl der Projekte eines Unternehmens zu koordinieren und eine optimierte Gesamtheit zu bilden, ist Aufgabe des Multiprojektmanagements. Durch diese Betrachtung entstehen neue Anforderungen: Ein knappes Budget muss auf möglichst vorteilhafte Projekte verteilt werden, in den überdies ein angemessenes Rendite/Risiko Verhältnis geschaffen werden muss.^[73] Die Personalressourcen sind knapp und müssen strategisch verteilt werden. Dabei sind die Interdependenzen von Projekten, insbesondere bei Termin- und Kostenverschiebungen, zu beachten^[74] Zur Umsetzung sind folgende Anforderungen an das Multiprojektmanagement (MPM) zu stellen:

- „Transparenz über Projekte schaffen.
- Fortschritte in der Projektelandschaft klären.
- Projektelandschaft auf die Unternehmensziele ausrichten.
- Strategische Lücken in der Summe der Innovationsvorhaben feststellen und schließen.
- Ressourcen den wichtigen Projekten zuordnen.
- Synergien zwischen Projekten nutzen.“^[75]
- „Sicherstellung eines bezüglich des Risikos ausgewogenen Projektportfolios.
- Auswahl der Projekte, die den höchsten wirtschaftlichen Nutzen bringen.
- Priorisierung der laufenden Projekte.“^[76]

Das MPM betrachtet den gesamten Lebenszyklus von Projekten. Am Anfang wird eine Vielzahl von Projektideen erfasst. Diese konzentrieren sich sowohl auf die Erfüllung kurzfristiger Anforderungen als auch die strategische Ausschöpfung von Effektivitäts- und Effizienzpotentialen.^[77] Durch ein standardisiertes Bewertungsschema werden die Projekte vergleichbar gemacht. Hierbei empfiehlt Scholian die Bewertungskriterien überschaubar zu halten. Er differenziert in einen qualitativen (Beitrag zur Unternehmensstrategie, Synergien) und einen quantitativen (erwarteten wirtschaftlicher Nutzen, Risiko) Aspekt.^[78] Nachdem die geeigneten Projekte ausgewählt wurden, sind deren Projektziele nicht nur nach der betrachteten Aufgabe, sondern auch in Hinsicht der Unternehmensziele zu definieren.^[79] Nach der Priorisierung werden die Projekte freigegeben und eine entsprechende Ressourcenzuteilung vorgenommen. Ein strategisches Projektmonitoring garantiert die Überwachung der Abweichung von der ursprünglichen Formulierung und den eventuellen Abbruch ungünstiger Projekte.^[80] (Abb. 5)

Abbildung 5 - Aufgaben des Multiprojektmanagements

Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an Fiedler (2001b), S. 1.

Zur organisatorischen Eingliederung des Multiprojektmanagements existieren verschiedene Ansätze. Kargl schließt aus der Anforderung, das Projektportfolio an die Unternehmensstrategie anzubinden, dass das MPM in die Unternehmensführung zu integrieren ist.^[81] Stadler sieht hierzu ein Projectoffice als beste Lösung, welches eine Koordination aller Projekte vornimmt. Patzak/Rattay benennen hingegen einen zentralen Projektportfoliocontroller als geeignete Einheit, der direkt dem Portfolioführungskreis unterstellt ist. Dieser hat, neben den verdichteten Daten aus dem Projektportfolio, auch Übersicht über die Detaildaten aus dem Einzelprojektmanagement und kann so am effektivsten die Schnittstellenfunktion erfüllen.^[82]

Die Entscheidungskompetenz wird in der Literatur unterschiedlich beurteilt. So begründen einige Autoren, dass MPM zu tiefen Einschnitten in das Unternehmen führt und daher zentral durch den Multiprojektmanager gesteuert werden muss.^[83] Lomnitz leitet gerade aus diesen potentiellen Widerständen lediglich eine Koordinationsfunktion für einen Multiprojektmanager ab.^[84] Ein dem MPM übergeordnetes Entscheidungsgremium auf höchster Ebene wird prinzipiell vorgeschlagen.^[85] Als Vorteile des Multiprojektmanagement zeigt sich vor allem die Zeitersparnis und rationellere Kapazitätsnutzung durch die optimierte parallele Bearbeitung von Projekten ab. Als nachteilig werden der erhöhte Koordinationsaufwand und der Abbau von teamfördernden Effekten genannt.^[86] Im Folgenden werden die oben angesprochenen quantitativen und qualitativen Kriterien analysiert, um anschließend eine Analyse des Projektportfolios auf Basis dieser vornehmen zu können.

4.2 Quantitative Analyse von Projekten

4.2.1 IV-Wirtschaftlichkeit

Wirtschaften bedeutet „…das Wählen zieloptimaler Alternativen.“^[87] Wirtschaftlichkeit tritt ein, „…wenn eine betriebliche Maßnahme wertsteigernd ist.“^[88] In einem Projektportfolio sind zwei Arten von Wirtschaftlichkeit zu beachten: Die absolute Wirtschaftlichkeit ermittelt sich aus der Beziehung zwischen Ergebnis (Erlös, Nutzen) und dem erforderlichen Mitteleinsatz und ist erfüllt, wenn die Erlöse die Kosten übersteigen. Die relative Wirtschaftlichkeit bildet sich aus dem Vergleich der absoluten Wirtschaftlichkeit der im Portfolio befindlichen Vorhaben.^[89] Die Berechnung der Wirtschaftlichkeit von Projekten im IT-Bereich ist grundsätzlich problematisch. Hierzu müssen den Budgetkosten die erwarteten Erlöse gegenübergestellt werden.^[90] Auf beiden Seiten existieren ex ante eklatante Schwierigkeiten. So werden die Budgetkosten im Rahmen der Projektaufwandsplanung ermittelt.^[91] Jedoch zeigt sich, dass dieses Budget nur selten eingehalten werden kann. Eine Studie der Standish Group bei 365 Unternehmen ergab, dass lediglich 16,2% aller Projekte das angestrebte Budgetziel erreichen.^[92] Überdies sind auch jene Kosten zu berücksichtigen, die nach dem Projektende entstehen, da diese einen Hauptteil der Kosten im Systemlebenszyklus darstellen.^[93] Die Total Cost of Ownership (TCO) Methodik bildet hierbei einen geeigneten Ansatz, indem sie die Kosten untersucht, „… die das IT-System über den gesamten Lebenszyklus verursacht“^[94]. Dabei werden alle Kosten kumuliert, die beim Betreiber vom Entwicklungsbeginn bis zum Ende der technischen und wirtschaftlichen Nutzungsdauer eines Systems entstehen.^[95] So übertreffen beispielsweise im Bereich von Datenbankapplikationen die laufenden Kosten den eigentlichen Migrationsaufwand um das 10-fache.^[96] Auch bei IT-Gesamtlösungen mit hohem Beschaffungsaufwand lohnt ein Vergleich der TCO, da Sie die Aufwände für spätere Integrationsbemühungen von Softwareinsellösungen ersetzen.^[97] Abbildung 6 zeigt eine Auswahl der betrachteten Kosten in den einzelnen Phasen eines Systemlebenszyklus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Kostenbetrachtung im TCO-Konzept
Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an Jaeger, F. (2000), S. 455f.

Die Ermittlung der Erlöse eines Projektes im IT-Bereich erweist sich grundsätzlich noch diffiziler. Zu unterscheiden sind erlösbezogene und kostenbezogene Projekte. Die Planung erlösbezogener IT-Projekte, d.h. bei Entwicklungen, die anschließend dem externen Markt zur Verfügung gestellt werden, erfolgt auf Basis einer Auftragsangebotskalkulation.^[98] Für innerbetriebliche Projekte können dem Projekt keine Grunderlöse (im pagatorischen Sinne^[99] ) gegenübergestellt werden. Vielmehr handelt es sich um Zusatzerlöse, denen keine Erträge (und somit Einzahlungen) zugeordnet werden.^[100] Diese lassen sich vorwiegend durch folgende Vorteile ermitteln:

- Substitutive Vorteile, d.h. Vorteile, die durch Kosteneinsparungen verursacht werden.
- Komplementäre Vorteile, d.h. Vorteile, die durch Produktivitätssteigerung erreicht werden.
- Strategische Vorteile, d.h. Vorteile, die auf einer besseren Marktposition des Unternehmens beruhen.^[101]

Die Problematik der Erhebung von Kosten- und Erlössituation erhöht sich bei Betrachtung eines internationalen Portfolios. In diesem können rechtliche und/oder innerbetriebliche Unterschiede zu Verzerrung bei der Erstellung der Bilanz- oder Ergebnisrechnung führen.^[102] So gibt es beispielsweise deutliche Unterschiede zwischen einer deutschen und einer europäischen Bilanz. Als Exempel dienen die Abschreibungen auf selbsterstellte, immaterielle Vermögensgegenstände wie eigene Software. Diese unterliegen nach § 248II HGB einem Aktivierungsverbot.^[103] Bei der Rechnungslegung nach den International Accounting Standards (IAS) hingegen sind diese nach IAS 38 über die Nutzungsdauer abzuschreiben.^[104] Das internationale Portfoliomanagement muss daher einheitliche Richtlinien bei der internen Erfassung von Wirtschaftlichkeitszahlen vorgeben.^[105]

4.2.2 Wirtschaftlichkeitsanalysen bei Projektportfolios

In einem Projektportfolio ist es nicht Gegenstand der Untersuchung, eine Entscheidung für oder gegen eine Investition zu treffen, sondern die Auswahl eines ganzen Projektebündels und seine Ausrichtung zu tätigen. Diesbezüglich existieren in der Investitionstheorie Verfahren zur Lösung von Programmentscheidungen. Hierbei steht die Frage im Vordergrund, „welche Kombination von Investitionsprojekten … die Zielsetzung des Investors am besten [erfüllt]“.^[106] Diese Methodik hat jedoch zur Folge, dass eine Vielzahl von Alternativen zu vergleichen wären.^[107] Kruschwitz zeigt hierzu verschiedene Ansatzverfahren im Rahmen der linearen Programmierung auf.^[108] Diese fordern eine Vielzahl von Erkenntnissen über die Investition und deren Finanzierung. Überdies sind die Ein- und Auszahlungen periodisch einzuordnen, um entsprechende Diskontierungen vorzunehmen.^[109] Es ist fraglich, ob der erzielbare Nutzen den Aufwand für die Datenerfassung rechtfertigt. So darf die Wirtschaftlichkeit nicht unter den Aufwand ihrer Optimierung sinken. Zum anderen betrachtet dieses Verfahren nur Wirtschaftlichkeitskennzahlen. Projekte definieren sich jedoch vor allem auf inhaltlicher Ebene. Diese Daten lassen sich jedoch nicht durch die Verfahren der Programmentscheidung abdecken. Es wird daher nicht weiter verfolgt.

Ein der Wirtschaftlichkeit angemessenes Verfahren wird bei von Dobschütz vorgeschlagen: Er priorisiert die Projekte für das Portfolio und nimmt dementsprechend eine Ressourcenzuteilung vor. Auf dieser Stufe finden dabei nur grobe Angaben über die Wirtschaftlichkeit einzelner Vorhaben eine Anwendung, da es das Ziel ist, die Projekte in bestimmte Wirtschaftlichkeitssegmente einzuordnen.

Über die Beachtung des Projektlebenszyklus wird eine dynamische Eingruppierung der Projekte in einen Rahmenplan ermöglicht.^[110] Auf Ebene des Einzelprojektmanagements wird, auf Basis detaillierter Kenntnisse, die Entscheidung über die wirtschaftlich günstigsten Durchführungsalternativen getroffen. Während der Durchführung und zum Abschluss des Projektes werden die gewonnenen Daten evaluiert.^[111] (Abb. 7):

Abbildung 7 - Ablauf der Wirtschaftlichkeitsbewertung für IT-Projekte

Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: von Dobschütz, L. (2000), S. 442.

Mangelhaft an diesem Verfahren sind die nicht berücksichtigten Interdependenzen der Projekte. So muss neben der Priorisierung geprüft werden, ob ein Projekt, trotz mangelnder Wirtschaftlichkeit, einen entscheidenden Wertbeitrag für das Portfolio leistet. Dennoch gilt es durch seine einfache Verständlichkeit als geeignet und wird in dieser Arbeit weiter verfolgt.

Für die Priorisierung von Projekten stehen im Prinzip sämtliche Verfahren der Investitionsrechnung zur Verfügung. Durch den Rahmen dieser Arbeit kann jedoch nicht auf die Eignung aller Verfahren im Bereich von Projektportfolios eingegangen werden. Vielmehr sollen im Folgenden zwei Methodiken dargestellt werden, die in der Literatur den meisten Anklang finden: die Kapitalwertmethode und die Berechnung eines Return on Investment (ROI).

4.2.3 Verfahren der Wirtschaftlichkeitsmessung

4.2.3.1 Die Kapitalwertmethodik im Rahmen der Portfolioanalyse

Die Kapitalwertmethodik ist ein dynamisches Verfahren der Investitionstheorie. Dynamische Verfahren betrachten mehrere Nutzungsperioden und rechnen mit Ein- und Auszahlungen, die auf den jeweiligen Stichtag abdiskontiert werden. Dadurch liegt Ihr Vorteil gegenüber. statischen Verfahren, die mit Kosten und Erlösen rechnen und diese auf einen Zeitraum periodisieren, in der zeitlich und betragsmäßig differenzierten Erfassung von Zahlungsreihen und der damit möglichen Betrachtung von Investitionsalternativen.^[112]

[...]

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^[1] Vgl. Popp, H. (2001).

^[2] Harms, M. (2003), S. 4.

^[3] Vgl. Jantzen-Homp, D. (1999), S. 5; übereinstimmend: Rickert, D. (1995), S. 8f.

^[4] Vgl. Scholian, Th. (2000), S. 4f.

^[5] Vgl. Staehle, W. (1991), S. 18.

^[6] Vgl. Staehle, W. (1991), S. 19.

^[7] Als klassiche Managementfunktionen gelten hierbei die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle der Elementarfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) als sogenannter dispositiver Faktor. Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 7.

^[8] Vgl. Staehle, W. (1991), S. 65ff; übereinstimmend: Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 5f.

^[9] Vgl. Augustin, R. (1998), S. 7.

^[10] Ebenda.

^[11] Vgl. Rudolph, F./Lange, A. (1993), S. 31.

^[12] Vgl. Augustin, R. (1998), S. 12.

^[13] Vgl. Wieth, B.D. (1995), S. 37.

^[14] Staehle, W. (1991), S. 40; Eine detaillierte Ableitung der organisatorischen Systemtheorie aus der Biologie, Soziologie und Kybernetik bieten: Steinmann, H./Schreyögg, G. (1997), S. 62ff.

^[15] Vgl. Hoffmann, F. et al. (1995), S. 3.

^[16] Lange, A. (1995), S. 176.

^[17] Vgl. Benz C./Manahl W. (2001), S. 15.

^[18] Vgl. Fiedler, R. (2002a), S. 3.; Die Durchführung von Projekten war keinesfalls neu. So kann schon der Pyramidenbau der Ägypter als Projekt angesehen werden. Das moderne Projektmanagement fand seinen Ursprung in den ersten Raumfahrtprojekten der NASA und wurde von der Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH bei der Entwicklung von Waffensystemen in Deutschland eingeführt. Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 8f.

^[19] Gaddis, P.O. (1959), S. 89.

^[20] Vgl. Martino, R.L. (1964): Project Management and Control, New York 1964., zitiert nach: Litke, H.D. (1995), S. 17.

^[21] Vgl. DIN(1980): DIN69901; Projektmanagement, Berlin 1980.; zitiert nach Litke, H.D. (1995), S. 17.

^[22] Vgl. ebenda.

^[23] Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 9.

^[24] Vgl. Kargl, H. (2000), S. 5f.

^[25] Vgl. Markowitz, H. (1952), S. 77ff.; vertiefend: Abschnitt 5.1.

^[26] Vgl. Erichsen, J. (1999) S. 469f.; übereinstimmend: Lube, M. M. (1996), S. 133ff.; Coenenberg, A. G. et al. (1999), S. 181ff.

^[27] Vgl. Lube, M. M. (1996), S. 135.; ähnlich: Roventa, P. (1981), S. 84.

^[28] Gareis, R. (2001), S. 9.

^[29] Die Begriffe Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement werden in der Literatur synonym verwendet.

^[30] Rickert, D. (1995), S. 12.

^[31] Vgl. Gareis, R. (2001), S. 7.

^[32] Vgl. ebenda, S. 8f.

^[33] Vgl. Jantzen-Homp, D. (1999), S. 16f.

^[34] Vgl. ebenda, S. 19.

^[35] Vgl. Rickert, D. (1995), S. 14ff.

^[36] Cummings, J. (2002), S. 48.

^[37] Vgl. Jantzen-Homp, D. (1999), S. 156f.

^[38] Vgl. Piechota, S. (1995), S. 73.

^[39] Vgl. Rudolph, F./Lange, A. (1993), S. 38.

^[40] Vgl. Michelson M. (2001), S. 20, übereinstimmend: Hichert, R./Moritz, M. (1995), S. 122.

^[41] Vgl. Hichert, R./Stumpp, M. (1992), S. 93.

^[42] Vgl. Hichert, R./Moritz, M. (1995), S. 127.

^[43] Synopse aus: Rudolph, F./Lange, A. (1993), S. 41ff.; Franke, G. (1995), S. 213ff.; Meyersiek, D. (1995),
S. 6; Schinzer, H. (1999), S. 6;

^[44] Vgl. Schinzer, H. (1999), S. 7.

^[45] Vgl. Schaufelbühl, K. (1992), S. 36.

^[46] Vgl. Rudolph, F./Lange, A. (1993), S. 33.

^[47] Vgl. Schinzer, H. (1999), S. 6.

^[48] Vgl. Hichert, R./Moritz, M. (1995), S. 116.

^[49] Vgl. ebenda, S. 124; übereinstimmend: Koll, P./Niemeier J. (1995), S. 136f.

^[50] Vgl. Hichert, R./Moritz, M. (1995), S. 118.

^[51] Vgl. Schinzer, H. (1999), S. 9.

^[52] Vgl. ebenda, S. 10.

^[53] Vgl. ebenda, S. 12ff.

^[54] Hichert, R./Moritz, M. (1995), S. 124 (Hervorhebungen durch den Verfasser).

^[55] Vgl. Fink, A. (2001), S. 812f.

^[56] Vgl. Schinzer, H. (1999), S. 14f.

^[57] Ebenda, S. 14.

^[58] Vgl. Rieger, B. (2001), S. 2.

^[59] Vgl. Schinzer, H., S. 15ff.

^[60] Vgl. Rieger, B. (2001), S. 6; Auf die Informationsanalyse mittels OLAP (Online Analytical Processing) und die Ermittlung von Zusammenhängen zwischen den Daten durch Data Mining sei auf die vielfältige Fachliteratur in diesem Bereich verwiesen.

^[61] Vgl. Rudolph, F./Lange, A. (1993), S. 32; Des weiteren finden sich Begriffe wie Chef-Informationssystem (CIS) und Vorstandsinformationssytem (VIS), die sich ebenfalls in dieses Segment subsummieren lassen. Vgl. Stahlknecht, P./Hasenkamp, U. (1999), S. 410.

^[62] Vgl. Lange, A. (1995), S. 176.

^[63] Vgl. Gliederungspunkt 2.2.

^[64] Vgl. Litke, H.D. (1995), S. 255.

^[65] Vgl. Jungbluth, V. (1999), S. 2.

^[66] Vgl. Scholian, Th. (2000), S. 13.

^[67] Vgl. ebenda, S. 15.

^[68] Vgl. Campagna et al. (2002), S. 3f.

^[69] Vgl. Scholian, Th. (2000), S. 14.

^[70] Vgl. Gareis, R. (2001), S. 11; Zustimmung zu der Trennung zwischen Einzelprojekt- und Projektportfolio in getrennten Tools auch in: Scholian, Th. (2000), S. 13f.

^[71] Vgl. Severn Group (Hrsg.) (2002), S. 14.

^[72] Vgl. Gliederungspunkt 2.1.

^[73] Zur Bedeutung des Rendite-Risiko Verhältnisses siehe Abschnitt 5.1.

^[74] Vgl. Fiedler, R. (2001c), S. 2.

^[75] Kühn, F. (2002a), S. 46.; übereinstimmend: Kargl, H. (2000a), S. 150.

^[76] Fiedler, R. (2001c), S. 2.

^[77] Vgl. Krcmar, H. (2000), S. 7.; Eine vertiefende Betrachtung der Analyse von Projektideen liefert Dirlewanger, A. (1999), S. 11ff.

^[78] Vgl. Scholian, Th. (2000), S. 8.; Andere Autoren differenzieren in mehrere Bewertungskriterien, diese greifen prinzipiell auf die Zwei-Faktoren Bewertung zurück. So klassifziert bspw. Pöppl fünf Bewertungsdimensionen: Dringlichkeit, Kundenbedeutung, Interne Bedeutung, Risiko und Wirtschaftlichkeit. Vgl. Pöppl, R. (2002), S. 143.

^[79] Vgl. Kühn, F. et al. (2002b), S. 52f.

^[80] Vgl. Hirzel, M. (2002), S. 11.

^[81] Vgl. Kargl, H. (2000a), S. 152.

^[82] Vgl. Patzak, G./Rattay, G. (1996), S. 425ff.

^[83] Vgl. Scholian, Th. (2000), S. 12. Vgl. Behringer, I. (2000), S. 2. Als Einflussbereiche nennt sie die Organisation, die Struktur, die Abläufe und die beteiligten Menschen.

^[84] Vgl. Lomnitz, G. (2002a), S. 3.

^[85] Vgl. Scholian, Th. (2000), S. 12.;, vertiefend: Lomnitz, G. (2002b), S. 37; Pöppl, R. (2002), S. 146.

^[86] Vgl. Diethelm, G. (2000), S. 230.

^[87] Schweitzer, M./Küpper, H.U. (1998), S. 2.

^[88] von Dobschütz, L. (2000), S. 433.

^[89] Ebenda, S. 434f.

^[90] Vgl. Coenenberg, A. G. (1997), S. 434f.

^[91] Vgl. Litke, H.D. (1996) zu Methodiken der Aufwandsschätzung in IT-Projekten.

^[92] Standish Group (Hrsg.) (1994), S. 1.

^[93] Vgl. Maurer, O. (2002), S. 123ff.

^[94] Ebenda, S. 8.

^[95] Vgl. Jaeger, F. (2002); S. 453.

^[96] Vgl. Maurer, O. (2002), S. 123ff.

^[97] Vgl. von Dobschütz, L. (2002), S. 444ff.

^[98] Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 755.; Das Konzept des Target Costing wird durch den Kostendruck bei den Kunden und dadurch Zielpreisdruck auf seiten des Herstellers auch in der IT vermehrt eingesetzt. Vgl. hierzu Baumöl, U. (2000).

^[99] Pagatorische Kosten stellen rein zahlungswirksame Kosten dar. Somit gilt stets der Anschaffungspreis als Kostenwert. Vgl. Freidank, C. Ch. (1997), S. 9ff.

^[100] Vgl. Devaraj, S./Kohli, R. (2002), S. 16f.; Dabei ist auch diese Einordnung wage. Ein Erlös stellt im Allgemeinen eine „... bewertete, sachzielbezogene Güterentstehung einer Abrechnungsperiode ...“ dar. Dabei gilt bei der Bewertung insb. die Erlöshöhe als Bewertungsmaßstab, die jedoch bei derartigen Zusatzerlösen nicht gegeben ist. Vgl. Schweitzer, M./Küpper, H.U. (1998), S. 37

^[101] Vgl. von Dobschütz, L. (2000), S. 436.

^[102] Vgl. Baumfalk U./Lorig R. (1999), S. 195f.

^[103] Vgl. Wöhe, G. (1992), S. 715f.

^[104] Vgl. Schwarzböck, D. (2002). S. 20.

^[105] Vgl. Baumfalk U./Lorig R. (1999), S. 201.

^[106] Kruschwitz, L. (1999), S. 190.

^[107] Allein bei 40 Vorhaben wären 240 = 1.099.511.627.776 alternative Vorhaben zu betrachten.

^[108] Vgl. Kruschwitz, L. (1999), S. 180ff.

^[109] Vgl. ebenda, S. 183; zur Frage der Diskontierung: Vgl. Abschnitt 4.2.2.1

^[110] Vgl. von Dobschütz, L. (2000), S. 442ff.

^[111] Vgl. ebenda, S. 443.

^[112] Vgl. Kruschwitz, L. (1999), S. 41ff., übereinstimmend: Olfert, K. (1995). S. 28ff.