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Unternehmenskultur im Umfeld von Fusionen und Übernahmen und die Auswirkung auf Unternehmenskennzahlen

Diplomarbeit 2008 173 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort

2 Abstrakt

3 Abstract

4 Zielsetzung der Arbeit
4.1 Ausgangssituation
4.2 Ziele der Arbeit
4.3 Aufbau der Arbeit
4.4 Forschungsfragen der Arbeit
4.5 Hypothesen zu den Forschungsfragen

5 Theoretische Grundlagen und Konzepte
5.1 Begriff und Begriffsabgrenzung Unternehmenskultur
5.1.1 Die drei Ebenen der Kultur nach Edgar Schein
5.1.2 Das kulturelle Eisbergmodell nach Sonja Sackmann
5.2 Entstehung einer Unternehmenskultur
5.3 Funktionen von Unternehmenskultur
5.3.1 Unternehmenskultur als Managementelement
5.3.2 Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor
5.3.3 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor
5.4 Wirkungen von Unternehmenskulturen
5.4.1 Komplexitätsreduktion
5.4.2 Koordiniertes Handeln
5.4.3 Identifikation
5.4.4 Kontinuität
5.5 Arten von Unternehmenskulturen
5.6 Fusion & Übernahme – Merger & Acquisitions
5.6.1 Begriffserklärung Fusion beziehungsweise Verschmelzung
5.6.2 Begriffserklärung Akquisition beziehungsweise Übernahme
5.6.3 Ursachen und Ziele von Merger & Acquisitions
5.6.4 Der Mergers & Acquisitions Markt
5.7 Der Prozess der Zusammenführung
5.7.1 Phase 1 – Vorbereitung – Strategische Analyse- und Konzeptionsphase
5.7.2 Phase 2 – Durchführung – Die Transaktionsphase
5.7.3 Phase 3 – Die Integrationsphase
5.8 Die interne Unternehmenskommunikation
5.8.1 Kommunikation in den Phasen des Fusionsprozesses
5.8.2 Erfolgskritische Faktoren der Kommunikation
5.9 Unternehmenskennzahlen
5.9.1 Auswahl der untersuchten Kennzahlen

6 Das untersuchte Umfeld
6.1 Untersuchte Unternehmen
6.1.1 Digital Equipment Corporation – DEC
6.1.2 Compaq Computer Corporation (Compatibility and Quality)
6.1.3 Hewlett Packard
6.1.4 Fusionen und Übernahmen in der Unternehmensgeschichte von Hewlett Packard

7 Empirischer Teil
7.1 Empirisches Verfahren zur Überprüfung der Hypothesen
7.2 Auswertung der Unternehmenskennzahlen
7.3 Vorgehensweise bei Erstellung der Interviews
7.4 Auswahl der Interviewpartner
7.4.1 Interviewleitfaden
7.5 Methodische Verarbeitung der Interviewergebnisse
7.5.1 Transkription
7.5.2 Kategorisierung und Zuordnung
7.5.3 Qualitative Analyse und Clustering der Interviews

8 Résumé und Schlussfolgerungen
8.1 Zu den Forschungsfragen
8.2 Zu den Hypothesen
8.2.1 Fazit zu Hypothese
8.2.2 Fazit zu Hypothese
8.2.3 Fazit zu Hypothese

9 Kritische Gesamtbetrachtung der Arbeit

10 Ausblick und Schlussfolgerungen

11 Literatur- und Quellenverzeichnis
11.1 Literaturverzeichnis
11.2 Vorlesungen und Skripten
11.3 Online-Quellen
11.4 Abbildungsverzeichnis
11.5 Tabellenverzeichnis
11.6 Abkürzungsverzeichnis

12 Anhang
12.1 Interviewleitfaden

INTERVIEWLEITFADEN – DIPLOMARBEIT

1 Vorwort

Die wirtschaftlichen Veränderungen der letzten Jahrzehnte durch Globalisierung, Markt- und Machtkonzentration haben zu einer signifikanten Zunahme von Unternehmenszusammenschlüssen geführt. Obwohl die Ziele dieser Vereinigungen oftmals klar zu sein scheinen, überrascht die hohe Misserfolgsquote, die je nach zu Grunde liegender Quelle zwischen 50 und 80% liegt. Erhoffte Synergie-Effekte treten nicht ein und häufig werden die unterschiedlichen Kulturen der sich vereinigenden Unternehmen dafür verantwortlich gemacht. Obwohl die Anzahl der Zusammenschlüsse und auch die Größe der involvierten Unternehmen steigen, zeigt sich kein sichtbarer Lerneffekt hinsichtlich des Managements derartiger Unternehmensverbindungen.

Im meiner bisherigen beruflichen Laufbahn war ich bisher zweimal mit der Fusion zweier großer Unternehmen persönlich konfrontiert und involviert. In beiden Fällen waren die Unternehmenskulturen der betroffenen Unternehmen stark ausgeprägt und voneinander sehr verschieden. Die Auswirkungen der Fusion dieser beiden Fälle waren sehr unterschiedlich, da die Leitung des jeweils führenden Unternehmens eine unterschiedliche Entscheidung betreffend Unternehmenskultur getroffen hat.

Im Rahmen meines Studiums der Unternehmensführung bin ich mit vielen Aspekten der Steuerung eines Unternehmens konfrontiert und der Faktor Unternehmenskultur gilt dabei als sogenannt „weicher“ Faktor, das heißt es wird der Kultur eines Unternehmens weniger Aufmerksamkeit gewidmet, da die Auswirkungen nicht konkret gemessen werden kann. Ich möchte mit dieser Arbeit beweisen, dass die Auswirkungen der Entscheidung für eine Unternehmenskultur im Umfeld einer Unternehmensfusion messbare Auswirkungen auf die Kennzahlen von Unternehmen haben.

Wien, im April 2008 Gerald Kautz

2 Abstrakt

Die Unternehmenskultur war in den letzten Jahren Untersuchungsgegenstand unzähliger wissenschaftlicher und populärwissenschaftlicher Arbeiten. Da es bis dato keine einheitliche Meinung beziehungsweise Definition zu diesem Thema gibt, beschäftigt sich der erste Teil der vorliegenden Arbeit mit einigen der wissenschaftlichen Thesen und Forschungsergebnisse um einen Einblick in dieses komplexe Thema zu bieten.

Das Themengebiet Fusionen und Übernahmen beziehungsweise in der international üblichen Bezeichnung Mergers & Acquisitions, ist Untersuchungsobjekt des zweiten Teils der Arbeit. Auf diesem Feld ist die wissenschaftliche Forschung bereits sehr weit fortgeschritten und vorhandene Erkenntnisse sind in ausreichender Menge vorhanden.

Um die aufgestellten Hypothesen zu beweisen beziehungsweise zu falsifizieren, wurden als zu untersuchende Objekte Großunternehmen ausgewählt, die innerhalb der letzten 10 Jahre eine Fusion beziehungsweise Unternehmensübernahme durchgeführt haben. Da Großunternehmen im Allgemeinen eine ausgeprägte und oft über Jahrzehnte entwickelte und gelebte Unternehmenskultur haben, eignen sich derartige Unternehmensgrößen für die gewählte Untersuchung besser als Klein- und Mittelunternehmen, obwohl auch in dieser Größe oft ausgeprägte Unternehmenskulturen anzutreffen sind.

Bei der Auswahl wurden ausschließlich international agierende Konzerne als zu untersuchende Objekte ausgewählt. Internationale Konzerne, vor allem US-amerikanischen Ursprungs, neigen zu rein betriebswirtschaftlichen Vorgangsweisen und sind eher bereit Änderungen vorzunehmen. Die Auswahl fiel auf die Unternehmen Digital Equipment Corporation, Compaq Computer Corporation und Hewlett Packard, da diese Unternehmen sämtliche der aufgestellten Kriterien erfüllten, ausreichend Literatur über die Unternehmen verfügbar ist und für den Autor der vorliegenden Arbeit der Zugang zum seinerzeitigen und derzeitigen Management gegeben ist.

Die Verifikation beziehungsweise Falsifikation der Hypothesen zu den Forschungsfragen wurde einerseits auf Basis der aus den Jahresabschlüssen ermittelten Kennzahlen im direkten Vergleich der Unternehmen zueinander und andererseits auf Basis von Interviews mit Mitgliedern der in den jeweiligen Fusionsprozess involvierten Management-Teams der österreichischen Niederlassungen der untersuchten Unternehmen durchgeführt.

Den Abschluss der Arbeit bildet das Kapitel mit den Schlussfolgerungen aus den gewonnenen Erkenntnissen sowie einen Ausblick wie das Unternehmen Hewlett Packard die Zeit seit der Fusion in Bezug auf die untersuchten Parameter genützt hat und wie sich die langfristigen Erwartungen in das Unternehmen aus heutiger Sicht darstellen.

Danksagungen:

Ich möchte mich an dieser Stelle bei meinem Diplomarbeitsbetreuer, Herrn Michael Bauer, MSc, für seine Unterstützung während der gesamten Erstellungszeit beginnend bei der Planung, der Erarbeitung und der Fertigstellung durch effektive Tipps, konstruktive Kritik und kritische Hinterfragung der Arbeit bedanken.

Mein besonderer Dank gilt meiner Familie, meiner Lebensgefährtin Luise und unseren Kindern Martin und Michael für deren hartnäckige und dauerhafte Unterstützung während des sehr zeitraubenden berufsbegleitenden Studiums. Sie haben mich geduldig und motivierend durch die acht zeitaufwändigen Semester des Studiums begleitet und waren auch beim Korrekturlesen der Arbeit eine wertvolle Hilfe.

Bei meinen Eltern bedanke ich mich für deren langfristige Unterstützung auf meinem Ausbildungsweg der mit einem technischen Studium begonnen hat, welches den Grundstein für meine heutige berufliche Karriere gelegt hat, und nun mit einem wirtschaftlich orientiertem Studien eine optimale Ergänzung erhielt.

Ich möchte meinen Interviewpartnern für ihre Unterstützung und die Einblicke in viele Interna der untersuchten Unternehmen danken. Da das Thema der Arbeit ein hohes Maß an Komplexität für Außenstehende aufweist, möchte ich mich für die Geduld der Respondenten beim Interview bedanken.

3 Abstract

Corporate Culture has been the subject of many academic and popular scientific studies during the past years. As there is still no common view or exact definition about this topic the first part of this thesis is dealing with the scientific theses and the results of research as well to provide an insight to this complex matter.

The second part of this thesis is related to the problem of mergers and acquisitions. Scientific research has already reached an advanced level in that specific area, and therefore, published results are well defined.

Large corporations that have been active members in a merger or fusion process for the past 10 years were selected to prove or falsify established hypotheses. As large corporations usually develop a well-defined and significant corporate culture they provide a perfect subject of study.

Further criteria for selection was to consider solely international corporations with mainly US origin, as US based corporations tend to operate purely within business management rules and are rather open for changes. Finally, based on the necessary criteria, three companies were selected – Digital Equipment Corporation, Compaq Computer Corporation and Hewlett Packard. Sufficient literature and access to the management existed as well.

Support or falsification of the set hypotheses has been made on one hand by analysis of the annual statements of the companies, calculation of the performance figures and comparison with each other and on the other hand by interviewing the former as well as present Austrian branch management of the analysed companies.

As conclusion, the last chapter is dealing with final findings and a statement how Hewlett Packard as “last survivor” had used the merger in reference to performance figures.

4 Zielsetzung der Arbeit

4.1 Ausgangssituation

Es gibt nur wenige Untersuchungen beziehungsweise Studien die versucht haben, nachzuweisen, welchen Einfluss Veränderungen in der Unternehmenskultur auf die finanzielle Performance eines Unternehmens haben. Viele Unternehmer gehen davon aus, dass die formale Einführung und Durchführung einer Unternehmenskultur etwas für die sogenannten „guten Zeiten“ ist, das heißt jene Phasen wo ein Unternehmen nachhaltige Gewinne erzielt und man sich auch den „weichen Faktoren“ widmen kann. Die Kausalität zwischen Unternehmenskultur und Performance eines Unternehmens wird von den Strategen im Unternehmen, deren Perspektive eher nach außen gerichtet ist (auf den Markt, die Chancen, die Mitbewerber, den Börsenkurs, etc.), angezweifelt – vor allem durch die Tatsache dass sich die Unternehmenskultur nicht quantitativ messen lässt.1

Aus diesem Grund widmet sich die vorliegende Arbeit der Untersuchung des Zusammenhanges zwischen den sogenannten „weichen Faktoren“ und der finanziellen Performance der betrachteten Unternehmen. Die Auswahl der untersuchten Unternehmen erfolgte auch auf Grund der Tatsache, dass zumindest zwei der involvierten Unternehmen eine ausgesprochen gut definierte Unternehmenskultur hatten und deren Gründer diese Kulturen von Anfang an mit äußerster Unterstützung pflegten und an den Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und dem Erfolg ihres Unternehmens glaubten.

Die nachfolgende Grafik zeigt die entscheidendsten Änderungen in der Geschichte der untersuchten Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Wichtige Ereignisse in der M&A Geschichte von Hewlett Packard

Das Unternehmen Hewlett Packard entstand in seiner nunmehr 69jährigen Geschichte durch organisches Wachstum einerseits und durch Übernahmen und Fusionen mit anderen Unternehmen andererseits. Im Lauf der Unternehmenshistorie waren zwei einschneidende diesbezügliche Ereignisse von enormer Bedeutung für das Unternehmen.

Im Jahr 1999 gliederte Hewlett Packard Agilent Technologies, den ursprünglichen von Bill Hewlett und Dave Packard im Jahre 1939 gegründeten Instrumentenproduktions-Geschäftsbereich, aus. Diese Ausgliederung wird, obwohl sie für das Unternehmen einen markanten Einschnitt und eine entscheidende Richtungsänderung darstellte, in dieser Arbeit nicht untersucht.

Im Jahr 2002 fusionierte Hewlett Packard mit Compaq und weitete seine Bedeutung auf dem Computermarkt deutlich aus (mit Digital Equipment Corporation und Tandem). Diese Fusion dient im Rahmen dieser Arbeit als eine der Grundsäulen der Untersuchung. Da das Unternehmen Compaq im Jahr 1998 den einstmals führenden Computerhersteller Digital Equipment Corporation (DEC) übernommen hat und diese Fusion, wie sich zeigen sollte, eine Auswirkung auf die spätere Hewlett Packard – Compaq hatte, wurde dieses Zusammengehen der beiden Unternehmen ebenfalls in dieser Arbeit einer näheren Untersuchung unterzogen.

Beide Fusionen hinterließen bei den involvierten Unternehmen beträchtliche Auswirkungen sowohl in den Geschäftszahlen als auch in den definierten und gelebten Unternehmenskulturen. Aus diesem wirtschaftlich kulturellen Umfeld heraus entstanden die Ziele der vorliegenden Arbeit.

4.2 Ziele der Arbeit

Das Hauptziel der Arbeit ist die Beweisführung der angeführten Hypothesen beziehungsweise deren Falsifikation. Grundsätzlich soll jedoch der Beweis erbracht werden, dass der sogenannte „weiche Faktor“ Unternehmenskultur eine messbare Auswirkung auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen eines Unternehmens hat.

4.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit wurde hierarchisch aufgebaut, das heißt die durchgeführten Schritte bauen auf den jeweiligen Vorgängern auf. Beginnend mit der Zieldefinition der Arbeit, der Definition der Forschungsfragen und Formulierung der Hypothesen wurde auf Grund einer eingehenden Literaturrecherche das theoretische Grundmodell erstellt. Danach erfolgte die Konzeption des empirischen Teiles der Arbeit, die Erstellung des Interviewleitfadens sowie die Planung und Durchführung der Expertengespräche (Geschäftsführung, Finanzleitung und Personalleitung) und deren Auswertung. Die Überprüfung der Hypothesen sowie Erstellung einer Schlussfolgerung bilden den Abschluss der Arbeit.

4.4 Forschungsfragen der Arbeit

1. Gibt es nachweisliche Auswirkungen in den Unternehmenskennzahlen der untersuchten Unternehmen, die auf die veränderte Unternehmenskultur nach der Fusion zurückzuführen sind?
2. Wurde im Rahmen der beiden betrachteten Fusionen eine Unternehmenskultur, die vorher einem der beiden Unternehmen eigen war, zur gemeinsamen Unternehmenskultur gemacht?
3. Wurden im Rahmen der beiden betrachteten Fusionen auf den wissenschaftlichen Diskurs zum Thema Unternehmenskultur zurückgegriffen beziehungsweise wurden „best practices“ aus anderen Fusion verwendet?

Ausgangspunkt ist die Analyse der kulturellen Aspekte bei Fusionen zwischen Großunternehmen. Da Fusionen oftmals rein aus kommerziellem Antrieb erfolgen, werden die betriebswirtschaftlichen Aspekte in den Vordergrund gestellt – diese sind standardisiert und leicht messbar, jedoch wird übersehen, dass es nicht qualitativ messbare Faktoren – wie zum Beispiel die Kultur von Unternehmen – gibt, die ebenfalls wesentlichen Einfluss auf betriebswirtschaftliche Ergebnisse ausüben.

Die theoretische Fundierung der Arbeit erfolgt durch diverse organisationskulturelle Ansätze, vor allem durch das „Drei Ebenen Konzept“ von Edgar Schein (siehe Kapitel 5.1.1).

4.5 Hypothesen zu den Forschungsfragen

Hypothese 1:

Eine definierte, dokumentierte, kommunizierte und gelebte Unternehmenskultur hat eine nachhaltige Auswirkung auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen eines Unternehmens.

Hypothese 2:

Nur wenn die Unternehmenskultur eines durch Fusion beziehungsweise Übernahme entstandenen Großunternehmens neu definiert wird, zeigt die Zusammenführung nachhaltige Erfolge die sich auch anhand der Unternehmenskennzahlen nachweisen lassen.

Hypothese 3:

Bei der Fusion Compaq und Digital Equipment Corporation hat das Thema Unternehmenskultur keine signifikante Rolle gespielt und der Stand der Wissenschaft beziehungsweise „best practices“ kamen nicht zur Anwendung.

Im Zuge der Fusion Hewlett Packard und Compaq wurden „best practices“, auch aus anderen Branchen als Modell herangezogen.

Zur Überprüfung der angeführten Hypothesen dienen die in den nachfolgenden Kapitel folgenden Ausführungen. Résumé und Schlussfolgerungen sind im Kapitel 8.2 zu finden.

5 Theoretische Grundlagen und Konzepte

Dieses Kapitel setzt den Schwerpunkt auf den betrachteten Gegenstand der Arbeit. Es enthält die Definition, die Historie und die relevanten Schlüsselfaktoren hinsichtlich der Auswirkungen von Unternehmenskultur im Umfeld von Fusionen und Übernahmen. Hierbei werden notwendige Erklärungen der Unterschiede der verschiedenen Methoden dargestellt.

5.1 Begriff und Begriffsabgrenzung Unternehmenskultur

Der Begriff Unternehmenskultur wird inzwischen in einer großen Menge von wissenschaftlicher beziehungsweise populärwissenschaftlicher Literatur abgehandelt. Eine eindeutige Definition des Begriffes existiert jedoch nicht.

Neben den Denkern und Begründern der Kultur- und Organisationstheorien des ausgehenden 19. und frühen 20. Jahrhundert wie Henri Fayol (1841 – 1925), Max Weber (1864 – 1920), Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) oder Mary Parker Follet (1868 – 1933) begann in den USA in den 1960er und 1970er Jahren das Konzept der „organizational climates“ gebräuchlich zu werden. Die Begriffe climate und culture wurden oft wechselweise verwendet obwohl die einschlägige Literatur voneinander abweichende Definitionen bietet. Der Begriff des climate oder Klima leitet sich aus der Psychologie ab und wird im Zusammenhang mit individueller Motivation und Verhalten verwendet, der Kulturbegriff hingegen stammt aus der Anthropologie und findet seine Anwendung in den organisatorischen Ebenen.2

Der eigentliche Begriff Unternehmenskultur beziehungsweise corporate culture fand durch die Werke „Corporate Cultures“ der beiden Autoren Deal und Kennedy sowie „In search of excellence“ von Peters und Waterman die erste breite Verwendung.3 Die Hauptthese die hier vertreten wird, wird charakterisiert durch die Behauptung das „exzellente Unternehmen sich durch eine starke Unternehmenskultur auszeichnen“.4

Nachfolgend ein essenzielles Originalzitat welches sich zu einem großen Teil auch in der Unternehmenskultur der in der vorliegenden Arbeit untersuchten Unternehmen wiederfindet:

„Without exception, the dominance and coherence of culture proved to be an essential quality of the excellent companies. Moreover, the stronger the culture and the more it was directed towards the marketplace, the less need was there for policy manuals, organization charts, or detailed procedures and rules. In these companies, people way down the line know what they are supposed to do in most situations because the handful of guiding values is crystal clear.”5

Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass die Autoren sich mit großen US-amerikanischen Unternehmen beschäftigt haben, könnte man diese These aus heutiger Sicht als sehr gewagt bezeichnen, da sie eher für Unternehmen kleinerer bis mittlerer Größe geeignet scheint.

Im Gefolge dieser beiden Werke nahm die Bedeutung der wissenschaftlichen Untersuchung der Unternehmenskultur beträchtlich zu. Wissenschafter in den USA, (Südost-)Asien und Europa setzten sich ernsthaft mit den unterschiedlichen Aspekten auseinander und im ausgehenden 20. Jahrhundert wurden die theoretischen Analysen mit einer signifikanten Zahl von Studien unterlegt, unter anderem einer mehrjährigen und international durchgeführten Studie von Geert Hofstede, in der er den IT-Konzern IBM (International Business Machines) analysierte und die Ergebnisse in seinem umfangreichen Standardwerk „Culture’s Consequences“ dokumentierte.6 Das Originalwerk von Hofstede erschien 1980, alle Zitate in dieser Arbeit stammen jedoch von seiner Neubearbeitung – der 2nd Edition – aus dem Jahr 2001.

Ein für den interessierten Leser aufschlussreiches und weiterführendes Werk zum Thema hat Andreas Wittel 1996 geschrieben – „Belegschaftskultur im Schatten der Firmenideologie“, eine Fallstudie zum Thema Unternehmenskultur aus ethnographischer Sicht. Dieses Werk wurde aufgrund des zur Verfügung stehenden Umfangs der vorliegenden Arbeit nicht einbezogen, soll jedoch eine gebührende Erwähnung finden.7

„Unternehmenskultur zu ergründen, gleicht dem Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln. Nun dürfte das den Wenigsten schon gelungen sein. Aber Versuche zur Beschreibung von Unternehmenskultur gibt es ungefähr so viele, wie es Manager oder Berater gibt.“8 Diese etwas launige Beschreibung von Hans Rudolf Jost in seinem Werk „Unternehmenskultur – Wie weiche Faktoren zu harten Fakten werden“ trifft die Problematik, welche auch die Vielzahl von Publikationen zum Thema einschließt.

Jedes Unternehmen hat eine spezifische Unternehmenskultur, die mit der Gründung des Unternehmens entsteht und je nach Entwicklungsgeschichte des Unternehmens mehr oder weniger stark ausdifferenziert ist.

Die Bedeutung beziehungsweise Wichtigkeit kultureller Aspekte ist auch aus der Tatsache abzuleiten, dass Menschen dazu neigen ihre eigene Umgebung als Zentrum (der Welt) zu betrachten. Dies lässt sich anhand des einfachen Beispiels der klassischen West/Ost Einteilung der Länder festellen, die davon abhängt aus welcher geographischen beziehungsweise politischen Lage die Betrachtung angestellt wird. Das übliche europäisch dominierte Modell funktioniert zum Beispiel in Hawaii oder Neuseeland überhaupt nicht, weder geographisch noch politisch. Mit dem gleichen Anspruch der Hervorhebung des Eigenen als Zentrum nennen die Chinesen ihr Land Zhongguo (mittleres Königreich) oder nannten die alten Skandinavier ihre Länder midgaard, eine ähnliche Bezeichnung.9 Dies führt auch zur Tatsache, dass es keine universelle Lösung für organisatorische und Managementprobleme geben kann, da kulturelle Theorien und Mechanismen oft in jenem Land festgelegt werden, in welchem das Unternehmen gegründet wird und diese nicht zwangsläufig in jedem Land gleich anwendbar sind.10

Um Kultur im Allgemeinen und Unternehmenskultur im Besonderen zu begreifen darf man keinesfalls die Manifestationen von Kultur („unsere Art zu arbeiten“, „die Riten und Rituale in unserem Unternehmen“, „Unternehmensklima“, „Belohnungssystem“, „Grundwerte“ etc.) mit der Kultur selbst verwechseln, da diese auf mehreren Ebenen stattfindet.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 – Kulturebenen und ihr Zusammenhang12

5.1.1 Die drei Ebenen der Kultur nach Edgar Schein

Die Ebenen der Kultur reichen von den sichtbaren bis zu den unausgesprochenen und unsichtbaren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 – Die 3 Ebenen der Unternehmenskultur13

Die Unternehmenskultur basiert auf gemeinsamen Grundprämissen, die in gemeinsamen Lernprozessen erreicht werden.

Derart entwickelte Muster gehen in das Unterbewusstsein der Mitarbeiter ein und werden von ihnen als selbstverständlich hingenommen, ohne das sie einer Rechtfertigung bedürfen.

5.1.1.1 Ebene 1 – Artefakte:

Die augenfälligste Ebene der Kultur ist die Ebene der Artefakte, die man sehen, hören und spüren kann. Verschiedene Unternehmen entwickeln verschiedene Stile. Zu beobachten ist dies unter anderem an der Architektur der Betriebsgebäude (soweit diese in der gestaltbaren Einflusssphäre liegen), der Ausstattung der Büroräume, der Atmosphäre sowie im Verhalten der Mitarbeiter untereinander und Betriebsfremden gegenüber.14

Kunden oder Mitarbeiter entwickeln aufgrund dieser äußeren Erscheinungsformen Vorlieben für den jeweiligen Unternehmenstypus der durch diese Artefakte repräsentiert wird. Auf der Ebene der Artefakte ist die Kultur sehr klar und hat unmittelbare emotionale Auswirkungen. Aber man kann im Grunde nicht sagen, warum sich die jeweiligen Mitarbeiter so verhalten und warum die Unternehmen so aufgebaut sind. Beobachtung allein reicht nicht aus, um die Vorgänge zu entschlüsseln.

5.1.1.2 Ebene 2 – Öffentlich propagierte Werte

Um nach der Beobachtung der Artefakte und Verhaltensmuster mehr über die Kultur eines Unternehmens zu erfahren, müssen die Eindrücke vertieft werden. Vertiefen heißt, nach den Werten der Unternehmung zu fragen. Warum arbeiten die Menschen so, wie man es beobachtet hat? Um an diese Erkenntnis zu gelangen, bedarf es sogenannter Insider-Informationen von Personen die das Unternehmen über einen langen Zeitraum von Innen kennengelernt haben.

Die „öffentlich propagierten Werte“ eines Unternehmens bieten die Basis der Forschung. Als Beispiel dienen hier Begriffe wie Kundenorientierung, Teamarbeit, Integrität, Achtung der Privatsphäre etc. Diese Begriffe finden sich in den Vision- und Mission-Statements vieler Unternehmen obwohl die dahinter liegende reale Kultur der Unternehmen, die sich über die Ebene der Artefakte äußert, oft völlig unterschiedlich ist.

Widersprüche zwischen propagierten Werten wie Kundenorientierung und der Produktion von unverständlichen und nicht leicht nutzbaren Produkten sind ebenso anzutreffen wie Teamarbeit und der Einsatz von hoch konkurrierenden und individualistischen Belohnungs-, Aufstiegs- und Anreizsystemen. Diese Widersprüche zeigen, dass das offene Verhalten von einer tieferen Denk- und Wahrnehmungsebene gesteuert wird. Diese tiefere Ebene kann sich durchaus mit den propagierten Werten und Prinzipien decken, muss es aber nicht.15

Als Verbindungselement zwischen Ebene 2 und Ebene 1 dienen bekannte Spielregeln und Standards die das Verhalten nach Außen regeln um die propagierten Werte auch sichtbar zu manifestieren.

5.1.1.3 Ebene 3 - Unausgesprochene gemeinsame Annahmen

Auf dieser Ebene müssen die Unternehmen historisch betrachtet und analysiert werden. Welche Werte, Überzeugungen und Annahmen der Gründer und bedeutendsten Leiter haben das Unternehmen in seiner Geschichte erfolgreich gemacht? Oft werden Überzeugungen, Werte und Annahmen von den Gründern an die Mitarbeiter in Form von Richtlinien weitergegeben oder angeordnet.

Eine nachhaltige Unternehmenskultur kann sich nur dann entwickeln, wenn keine Diskrepanzen zwischen den Werten und Annahmen der Gründer und den Möglichkeiten und Grenzen des unternehmerischen Umfelds existieren. Die gemeinsam erlernten Werte, Überzeugungen und Annahmen, die für selbstverständlich gehalten werden, wenn das Unternehmen weiterhin erfolgreich ist, sind die Essenz der Unternehmenskultur.16

5.1.2 Das kulturelle Eisbergmodell nach Sonja Sackmann

Aufbauend auf den Erkenntnissen von Edgar Schein hat die deutsche Wissenschafterin Sonja Sackmann das Modell weiterentwickelt.

Der Kern oder die unsichtbare Basis einer Unternehmenskultur besteht aus grundlegenden, kollektiven Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen maßgeblich beeinflussen und insgesamt typisch für das Unternehmen sind.

Diese grundlegenden Überzeugungen können sich in Form von verbalem und non-verbalem Verhalten manifestieren, wie zum Beispiel die Art des Umganges miteinander, die Art der Anrede, die Art der Kleidung etc. Deren konkrete Bedeutung ist jedoch nur über die grundlegenden Überzeugungen zugänglich. Das kulturelle Eisbergmodell verdeutlicht diesen Zusammenhang zwischen den sichtbaren und den nicht sichtbaren Komponenten der Unternehmenskultur.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 – Das kulturelle Eisbergmodell18

Die Definition des Kulturkerns oder der zugrunde liegenden Basis der Unternehmenskultur hat mehrere Implikationen. Es handelt sich um gemeinsame grundlegende Überzeugungen die in den Köpfen der Menschen verankert und daher weder sichtbar noch unmittelbar erkennbar sind. Da die Überzeugungen grundlegend sind, lassen sie sich, einmal gesetzt, nicht weiter reduzieren oder erklären. Diese Überzeugungen beziehen sich auf die Existenzgrundlage des Unternehmens, seinen Geschäftszweck, die Unternehmensstrategie sowie die zentralen Prozesse.19

Durch die Kollektivität ist die Unternehmenskultur auch nicht an einer einzelnen Person festzumachen, sondern es handelt sich um ein Gruppenphänomen. Die Wahrscheinlichkeit der Entwicklung von Subkulturen innerhalb von Gruppen beziehungsweise Abteilungen steigt mit der Größe eines Unternehmens. Dies muss nicht zwingend negative Auswirkungen nach sich ziehen, da es auch zu einer positiven Ergänzung kommen kann.

5.2 Entstehung einer Unternehmenskultur

Der Ausgangspunkt sowie das Kernelement in der Gestaltung einer Unternehmenskultur ist das Konzept der kulturellen Vision oder „Cultural Vision“. Diese Vision umfasst die explizite Ausarbeitung gültiger Unternehmensleitwerte und ihre formale Vermittlung innerhalb der gesamten Organisation des Unternehmens. Es existiert daher eine inhaltliche und eine formale Ausprägung der Vision beziehungsweise der Unternehmensleitwerte.20

Studien haben gezeigt, dass es Einflussfaktoren auf die integrative Wirkung der Leitwerte gibt. Diese sind exemplarisch:21

- die formale Gestaltung des konzernweiten Prozesses der Werteformulierung
- die Inhalte der Wertekategorien
- ihre Prioritäten
- der formale Prozess der konzernweiten Implementierung
- die fortlaufende Überprüfung und Anpassung der Leitwerte an den lokalen, regionalen oder globalen Wertewandel

Um eine globale Verständlichkeit und Anwendung der Leitwerte zu gewährleisten, sollten diese einfach und leicht übersetzbar formuliert sein. Die Kommunikation in der Unternehmenssprache ist üblicherweise nicht ausreichend. Um eine integrierende Wirkung zu erzielen ist eine Übersetzung in sämtliche lokale Sprachen der Standorte des Unternehmens notwendig.22

Neben dem Teilaspekt der expliziten Formulierung der Leitwerte der Unternehmenskultur hängt die Wirksamkeit des Instruments Cultural Vision entscheidend davon ab, dass die Führungskräfte die Leitwerte akzeptieren und ihre Handlungen danach ausrichten.23

Die Umsetzung der Leitwerte durch die Führungskräfte wird in der wissenschaftlichen Literatur „Visible Action“ genannt. Um eine breite Akzeptanz der Werte innerhalb einer globalen Organisation zu erreichen, ist ein Vorleben der Leitwerte durch die

Führungskräfte nötig. Eine alleinige Kommunikation der Werte über Broschüren, elektronische Medien oder Ansprachen, wird im Allgemeinen als wirkungslos betrachtet.24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 – Das Spektrum einer Unternehmenskultur25

Wie schon im 3-Ebenen Modell von Edgar Schein beschrieben, spiegelt sich das Spektrum der Unternehmenskultur neben den Inhalten sowohl auf formaler Ebene in den benutzten Medien zum Transport der Inhalte als auch auf inhaltlicher Ebene in verwendeten Symbolen, Ritualen, Zeremonien etc. wider.

Die Wirksamkeit der Umsetzung der Leitwerte zeigt sich darin, dass die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen an die kontinuierliche Anwendung bestimmter Teile der Unternehmenskultur gekoppelt ist. Bei komplexen Kulturprogrammen werden die Mitarbeiter unterschiedliche Schwerpunkte in der Anwendung der Kultur setzen. Jedoch gilt, wer immer Mitglied des Unternehmens ist, trägt im Rahmen der Dauer seines Arbeitsverhältnisses seinen Teil der Verantwortung für die Unternehmenskultur.26

Bei der Bildung beziehungsweise Anwendung der Leitwerte einer Unternehmenskultur bilden sich Subsysteme, die eigene „Kulturen“ entwickeln können. In diesem Zusammenhang stellen sich die Fragen ob es (a) möglich und sinnvoll ist, die Subkulturen in die festgeschriebene Unternehmenskultur zu integrieren und ob (b) eine Unternehmenskultur in diesem Fall noch als einheitliches System bezeichnet werden kann. In der einschlägigen Literatur findet sich dieses Thema unter der Bezeichnung „Unternehmenskultur versus Landeskultur“, wobei das damit verbundene Konfliktpotenzial in diesen Fällen mehrdimensional ausgeprägt ist.27

5.3 Funktionen von Unternehmenskultur

5.3.1 Unternehmenskultur als Managementelement

Die Unternehmenskultur repräsentiert einen Teil des Vermögens eines Unternehmens – „organizational culture represents the psychological assets of the organization that predict its material assets in five years‘ time“.28 Das bedeutet, nicht die Unternehmenskultur selbst ist das entscheidende Element, sondern wie die Unternehmensführung und das Management diese nutzt. Neben den Management-Elementen Strategie (des Unternehmens), Struktur und Steuerung muss auch der Faktor Unternehmenskultur in Balance zu den anderen Elementen gehalten werden um den gewünschten Erfolg zu erzielen.29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 – Beziehungen zwischen den Management-Elementen30

5.3.2 Unternehmenskultur als Wettbewerbsfaktor

Die Unternehmenskultur kann in ihrer Funktion als immaterielle Ressource als Input für den Produktionsprozess eines Unternehmens angesehen werden. Immaterielle Ressourcen verfügen in der Regel über eine Hebelwirkung, da sie nicht nur gleichzeitig an mehreren Orten genutzt werden können, sondern die mehrfache Nutzung trägt zur Wertsteigerung der Ressource bei.31 So betrachtet verfügt die Unternehmenskultur über ein weit höheres Potenzial für den Aufbau eines strategischen Wettbewerbsvorteils als manche anderen, materiellen, Ressourcen des Unternehmens, da diese oftmals keinen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellen und auch kaum Potenzial zur Entwicklung eines solchen haben.

Zur Bildung eines Wettbewerbsvorteils, der von Mitbewerbern weder leicht imitiert noch rasch übernommen und verbessert werden kann, ist es von absoluter Notwendigkeit Kernkompetenzen zu entwickeln, das heißt eine in die Organisation eingebettete Kombination von einander ergänzenden Ressourcen, Fähigkeiten und Wissensgrundlagen, die es einem Unternehmen ermöglichen, kritische Unternehmensprozesse auf höchstem Niveau zu beherrschen. Eine erkennbare Kernkompetenz muss aus Sicht der Kunden zur Einmaligkeit des Unternehmens beitragen.32

Die folgende Abbildung zeigt mögliche Bausteine einer Kernkompetenz, wobei als eine Komponente die Unternehmenskultur angeführt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 – Bausteine einer Kernkompetenz33

Idealerweise führt die Kombination von materiellen und immateriellen Ressourcen zu einer Kernkompetenz, die für das Unternehmen wertvoll und wichtig, selten, schwierig zu imitieren und nicht substituierbar ist. Die Kultur eines Unternehmens kann ein nachhaltigerer Wettbewerbsvorteil sein als konkrete Produkte oder Dienstleistungen, da sie im Vergleich dazu nicht kopierbar ist.

Ob dieser potenzielle Wettbewerbsvorteil tatsächlich auch genutzt wird, hängt jedoch von der konkreten Ausgestaltung der jeweiligen Unternehmenskultur ab, wie Beispiele aus Forschung und Praxis zeigen.

Es lässt sich vermuten, dass, je größer der wissensbasierte Anteil in der Ressourcenaufteilung eines Unternehmens ist, desto bedeutender ist der Einfluss der Unternehmenskultur für ein Unternehmen. Wissensbasierte Firmen, bei denen Wissen als Produkt oder Dienstleistung eine zentrale Rolle spielt, wie bei Forschungsinstituten, Beratungsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen aller Art sind hier im Besonderen betroffen. Je nach konkreter Ausgestaltung der Unternehmenskultur kann sie daher die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen - im positiven wie im kritischen Sinne.

[...]


1 vgl. Jost (2003): S. 149ff

2 vgl. Hofstede (2001): S. 378 und S. 392

3 vgl. Deal, Kennedy (1982)

4 vgl. Peters and Waterman (1984)

5 Peters and Waterman (1984): S. 75f

6 vgl. Hofstede (2001)

7 vgl. Wittel (1996)

8 Jost (2003): S.9

9 vgl. Hofstede & Hofstede (2005): S. xf

10 vgl. Hofstede (2001): S. 373ff

11 Schein (2003): S.31

12 Interpretation nach Schein (2003): S. 31

13 vgl. Schein (2003): S.31

14 vgl. Schein (2003): S.32

15 vgl. Schein (2003): S.34

16 vgl. Schein (2003): S.35

17 Sackmann (2004): S. 24

18 Sackmann (2004): S. 25

19 Sackmann (2004): S. 25

20 vgl. Dorow (2007): S. 251

21 Dorow (2007): S. 251

22 vgl. Dorow (2007): S. 252

23 vgl. Dorow (2007): S. 254

24 vgl. Björn Bütow in Auer-Rizzi (2007): S. 295f

25 Gussmann/Breit in Heinen (1997): S. 109

26 vgl. Schmidt (2004): S. 121

27 vgl. Schmidt (2004): S. 122

28 Hofstede & Hofstede (2005):S. 309

29 vgl. Hofstede & Hofstede (2005):S. 309

30 Hofstede & Hofstede (2005): S. 309

31 Lombriser, Abplanalp (2005): S.142ff

32 Lombriser, Abplanalp (2005): S.144

33 Lombriser, Abplanalp (2005): S. 144

Details

Seiten
173
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640327720
ISBN (Buch)
9783640327843
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v126179
Institution / Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt – Institut für Unternehmensführung
Note
Sehr Gut
Schlagworte
Unternehmenskultur Umfeld Fusionen Auswirkung Unternehmenskennzahlen Sehr

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Titel: Unternehmenskultur im Umfeld von Fusionen und Übernahmen und die Auswirkung auf Unternehmenskennzahlen