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Einfluß der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements

Diplomarbeit 2002 109 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
1.4 Abgrenzung des Themas

2 Theoretische Aufarbeitung der Problemstellung
2.1 Kostenmanagement mit der Prozesskostenrechnung
2.1.1 Grundlagen des Kostenmanagements
2.1.2 Kostenermittlung und Kostenverteilung
2.1.2.1 Kostenermittlung mit der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung
2.1.2.2 Kostenverteilung in der Leistungskalkulation
2.1.2.3 Systematisierung der Prozesskostenrechnung
2.1.3 Kostenanalyse und Kostengestaltung mit der Prozesskostenrechnung
2.2 Organisation
2.2.1 Aufbauorganisation - Gebildestruktur
2.2.1.1 Aufgabenanalyse
2.2.1.2 Aufgabensynthese
2.2.1.3 Organisationseinheiten
2.2.1.4 Organisationsformen
2.2.2 Ablauforganisation - Prozessstruktur
2.2.2.1 Arbeitsanalyse
2.2.2.2 Arbeitssynthese
2.2.2.3 Prozessorganisation
2.2.2.4 Organisationsformen
2.2.3 Zusammengefasste Darstellung der Organisationsformen der Aufbau- und Ablauforganisation
2.3 Interdependenzen zwischen Kostenmanagement und Organisation
2.3.1 Interdependenzen aus Sicht des Kostenmanagements
2.3.1.1 Einfluss der Kostenermittlung auf die Organisation
2.3.1.2 Zusammenhang zwischen der Kostenverteilung mit der Zuschlagsrechnung und der Organisation
2.3.1.3 Zusammenhang zwischen der Kostenverteilung mit der Prozesskostenrechnung und der Organisation
2.3.1.4 Kostenanalyse und Kostengestaltung mit der Prozesskostenrechnung in der Aufbauorganisation
2.3.2 Interdependenzen aus Sicht der Aufbauorganisation
2.3.2.1 Schnittstellenidentifikation mit dem Prozess- Organisations-Diagramm (PO-Diagramm)
2.3.2.2 Schnittstellenreduzierung mit dem Input-Process- Output-Diagramm (IPO-Diagramm)
2.3.3 Gegenüberstellung von Thesen zu den Interdependenzen aus der Literatur
2.3.4 Konsequenzen der Interdependenzen zwischen der Prozesskostenrechnung und der Aufbauorganisation
2.4 Prozessmanagement als Bindeglied zwischen Kostenrechnung und Organisation
2.4.1 Organisatorische Implementierung des Prozessmanagements
2.4.1.1 Organisationsformen im Prozessmanagement
2.4.1.2 Organisatorische Institutionen im Prozessmanagement
2.4.2 Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements
2.4.2.1 Kundenzufriedenheit
2.4.2.2 Prozesszeit und Termine
2.4.2.3 Prozessqualität
2.4.2.4 Prozesskosten
2.4.3 Prozesssteuerung
2.4.4 Widerstände bei Reorganisationen
2.5 Kriterienkatalog für die Beschreibung und Analyse des Untersuchungsgegenstands sowie die Gestaltungsempfehlung
2.5.1 Kriterien für die Beschreibung und Analyse des Untersuchungsgegenstands
2.5.2 Kriterien für die Gestaltungsempfehlung

3 Beschreibung und Analyse des Untersuchungsgegenstands
3.1 Vorstellung des Unternehmens Siemens Dematic AG
3.1.1 Kostenmanagement bei der SD EA
3.1.2 Organisation der SD EA
3.2 Die Beschaffung bei der SD EA
3.2.1 Kostenmanagement in der Beschaffung
3.2.1.1 Ermittlung und Verteilung der Beschaffungskosten
3.2.1.2 Analyse und Gestaltung der Beschaffungskosten
3.2.2 Organisation der Beschaffung
3.2.2.1 Die Gebildestruktur der Beschaffung
3.2.2.2 Die Prozessstruktur der Beschaffung
3.2.2.3 Zusammengefasste Darstellung der Organisation der Beschaffung
3.3 Analyse der Interdependenzen zwischen dem Kostenmanagement mit der Prozesskostenrechnung und der Aufbauorganisation in der Beschaffung
3.3.1 Interdependenzen aus Sicht des Kostenmanagements in der Beschaffung
3.3.2 Interdependenzen aus Sicht der Aufbauorganisation in der Beschaffung
3.3.2.1 Anwendung des PO-Diagramms auf die Beschaffung
3.3.2.2 Anwendung des IPO-Diagramms auf die Beschaffung

4 Gestaltungsempfehlung - Prozessmanagement in der Beschaffung
4.1 Schlussfolgerungen aus der Analyse des Untersuchungsgegenstands
4.1.1 Anpassungen im Kostenmanagement
4.1.2 Anpassung der Aufbauorganisation
4.2 Stellgrößen im Beschaffungsprozess – Prozessmanagement mit der Balanced Scorecard
4.2.1 Kundenorientierung und Zufriedenheit
4.2.2 Prozesszeit und Termine in der Beschaffung
4.2.3 Prozessqualität in der Beschaffung
4.2.4 Prozesskosten in der Beschaffung
4.2.5 Implementierung zusätzlicher Kennzahlen

5 Schlussbemerkung

Literatur

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Vorwort

Mit der vorliegenden Arbeit beende ich das Studium der Betriebswirtschafts- lehre an der Fachhochschule Konstanz. Auf diesem Weg - vom Elektroniker zum Kaufmann - haben mich eine Reihe von Menschen begleitet und unter- stützt. Dafür möchte ich mich in erster Linie bei meinen Eltern und Großeltern bedanken. Mein besonderer Dank gilt außerdem Ingrid Hausmann.

Die Optimierung des Bestehenden ist ein Grundproblem in der Betriebswirt- schaftslehre. Damit verbunden ist immer auch ein Wandel. Die Bewältigung des Wandels unter ausdrücklicher Berücksichtigung von menschlichen Werten ist eine Herausforderung, der ich mich zukünftig stellen möchte. Die Lehrenden an der Fachhochschule Konstanz haben mir vermittelt, dass nicht immer alles gut ist, was möglich erscheint.

In diesem Zusammenhang möchte ich mich für die aktive Unterstützung im Rahmen der Erstellung dieser Arbeit bei Herrn Prof. Dr. Kröner, Herrn Trebes und Herrn Egbring bedanken.

Konstanz, im Januar 2002 Tobias Tissberger

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Leitfaden durch die Arbeit

Abbildung 2: Bestandteile des Kostenmanagements und deren Bedeutung

Abbildung 3: Aufbau- und Ablauforganisation

Abbildung 4: Schema der funktionalen Organisation

Abbildung 5: Schema der divisionalen Organisation

Abbildung 6: Schema der Matrixorganisation

Abbildung 7: Prozessorientierte Organisationsformen

Abbildung 8: Ausschnitt eines Produktdefinitionsprozesses, dargestellt mit dem PO-Diagramm

Abbildung 9: Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung 10: Prozess-Funktion-Matrix

Abbildung 11: BSC zur integrativen Prozessteuerung und Strategieumsetzung

Abbildung 12: Regelkreis zur Steuerung von Prozessen

Abbildung 13: Geschäftsgebiete der Siemens Dematic AG 2001

Abbildung 14: Organisatorische Implementierung der PBs

Abbildung 15: Beteiligte Stellen im Beschaffungsprozess

Abbildung 16: Gebildestruktur der Beschaffung

Abbildung 17: Verantwortung im Beschaffungsprozess

Abbildung 18: PO-Diagramm zur Schnittstellenidentifikation

Abbildung 19: Gestaltungsempfehlung: Aufbauorganisation der Beschaffung

Abbildung 20: BSC für die Beschaffung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Durchgeführte Anpassung der Organisationsstruktur

Tabelle 2: Grad der Prozessverantwortung

Tabelle 3: Muster des IPO-Diagramms

Tabelle 4: Funktionen und Kostentreiber

Tabelle 5: Organisatorische Merkmale der Beschaffung

Tabelle 6: Funktionsziele und Kostenwirkung

Tabelle 7: Erster Schritt: Die Eingangstabelle für die IPO-Darstellung

Tabelle 8: Zweiter Schritt: IPO-Matrix mit eingetragenen Daten

Tabelle 9: Dritter Schritt: Cluster-Bildung

Formelverzeichnis

Formel 1: Kundenbeanstandungen als Indikator für Kundenzufriedenheit

Formel 2: Zeiteffizienz eines Prozesses

Formel 3: Statistische Zykluszeit

Formel 4: Ermittlung der Termintreue

Formel 5: Messung der Prozessqualität mit dem FPY

Formel 6: Ermittlung der Fehlerrate

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Seit Jahren werden Unternehmen mit Veränderungen der Umwelt konfrontiert, die sich in zunehmendem Maße so verschärfen, dass der ausgeübte Wettbe- werb als stärker empfunden wird. Schlagworte wie „Globalisierung“, der „Wan- del vom Verkäufer- zum Käufermarkt“ oder eine „zunehmende Individualisie- rung der Kunden“ werden öffentlich diskutiert und beschreiben die Dynamik der Veränderungsprozesse in Unternehmen. Diese Dynamik kann am Beispiel der Lebenszyklen von Produkten in der Elektronikbranche anschaulich dargestellt

werden. Während 1980 48% der Produkte der Siemens AG jünger als fünf Jah- re waren, stieg der Anteil bis 1985 auf 55%. Heute liegt er bei 75%.1 Die zitier- ten Worte vom Vorstandsvorsitzenden der Siemens AG dokumentieren die Be- mühungen der Unternehmen, sich der Umwelt anzupassen, um mit der Dyna- mik Schritt halten zu können. Durch den härteren Wettbewerb sind Unterneh- men ständig gezwungen ihre Kosten zu senken. Dabei rücken die Gemeinko-

sten immer stärker in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die klassische Zu- schlagsrechnung scheint den Anforderungen bezüglich der Verrechnung der Gemeinkosten nicht mehr gerecht zu werden. Um diesen Umstand zu eliminie- ren, wird die Prozesskostenrechnung als verursachungsgerechtere Methode zur Verrechnung der Gemeinkosten angesehen und inzwischen in vielen Unter- nehmen in unterschiedlicher Ausprägung eingesetzt.

1.1 Problemstellung

Durch die Einführung der Prozesskostenrechnung stellt sich die Frage, welchen Einfluss diese Kalkulationsmethode auf die Aufbauorganisation eines Unter- nehmens hat und ob durch ein verändertes Kalkulationsverfahren die Aufbau- organisation angepasst werden muss.

1.2 Zielsetzung

Vor dem Hintergrund dieser Problemstellung ist das Ziel der Arbeit, die Pro- zesskostenrechnung als strategisches Instrument des Kostenmanagements darzustellen. Um den Einfluss der Prozesskostenrechnung in diesem Rahmen zu bestimmen, werden die Interdependenzen zwischen dem Kostenmanage- ment und der Organisation untersucht. Für einen ganzheitlichen Ansatz zur In- tegration von Kostenmanagement und Organisation werden Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements aufgezeigt.

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit ist in fünf Blöcke gegliedert. Nach der Einführung folgt im zweiten Block die theoretische Aufarbeitung der Problemstellung. Dabei wird zunächst das Kostenmanagement allgemein vorgestellt. Wegen der Relevanz für diese Arbeit findet die Systematisierung der Prozesskostenrechnung eine besondere Berücksichtigung. Im Anschluss daran wird das Themengebiet der Organisation behandelt, wobei der Schwerpunkt in der Aufarbeitung der Struktur der Unter- nehmensorganisation liegt. Die Interdependenzen zwischen Kostenmanage- ment und Organisation führen zum Prozessmanagement als Bindeglied zwi- schen Kostenmanagement und Organisation, da das Prozessmanagement ei- nen ganzheitlichen Ansatz zur Steuerung von Unternehmen liefert. Zur Steue- rung werden Kennzahlen benötigt, die aus den Stellgrößen eines aktiven Pro- zessmanagements abgeleitet werden. Im Themenkomplex des Prozessmana- gements wird zusätzlich auf Widerstände bei Organisationsveränderungen ein- gegangen, weil deren Überwindung ein elementarer Faktor für ein erfolgreiches Implementieren des Geschäftsprozessmanagements ist. Ein kurzer Kriterien- katalog für den praktischen Teil der Arbeit beschließt die theoretische Aufar- beitung der Problemstellung.

Im dritten Block werden das Unternehmen und die Beschaffung hinsichtlich des Kostenmanagements und der Organisation beschrieben und analysiert. Mit der Interdependenzanalyse endet der dritte Block.

Die Analyseergebnisse münden in die Gestaltungsempfehlung, den vierten Block. Dieser beinhaltet, neben den Schlussfolgerungen aus der Interdepen- denzanalyse, Vorschläge für ein aktives Prozessmanagement in der Beschaf- fung. In der Schlussbemerkung werden die Untersuchungsergebnisse zusam- mengefasst.

1.4 Abgrenzung des Themas

Die vorliegende Arbeit ist keinem betriebswirtschaftlichen Fachgebiet vollstän- dig zuzuordnen. Die Prozesskostenrechnung ist dem Fachgebiet der Kosten- und Leistungsrechnung zugewiesen, die Aufbauorganisation findet sich als Be- griff in der Organisationslehre wieder. Das Ermitteln von und Steuern durch Kennzahlen ist methodisch dem Controlling zuzurechnen. Die Beschränkung der Behandlung in dieser Arbeit auf den Bereich der Beschaffung erfolgt auf- grund der Tatsache, dass das Unternehmen die Prozesskostenrechnung eben erst in der Beschaffung eingeführt hat.

Die Abbildung auf der folgenden Seite stellt den Aufbau der Arbeit dar und er- möglicht beim Lesen eine bessere Orientierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Leitfaden durch die Arbeit

2 Theoretische Aufarbeitung der Problemstellung

„Die wachsenden Anforderungen an Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität kön- nen Unternehmen nur erfüllen, wenn sie den Wandel als permanente Heraus- forderung und kontinuierlichen Prozess betrachten.“2

Dieser Wandel bezieht sich auf alle Bereiche des Unternehmens und schließt die Bereiche Kostenmanagement und Organisation mit ein.

2.1 Kostenmanagement mit der Prozesskostenrechnung

„„Kostenmanagement“ steht für alle Maßnahmen der zielorientierten Kostenge- staltung.“3 Kostenmanagement beinhaltet demnach die Kostenermittlung, Ko- stenverrechnung4, die Analyse von Kostenstrukturen und Kostenverhalten, so- wie die Beeinflussung von Kosten mit Hilfe von Instrumenten, wie z.B. dem Target Costing, dem Benchmarking, der Begleitkalkulation, der Gemeinkosten- wertanalyse oder einem prozessorientierten Kostenmanagement. Dabei geht es

beim Kostenmanagement nicht nur um eine Kostenreduzierung, sondern um die Möglichkeit, die Kosten planen zu können.

2.1.1 Grundlagen des Kostenmanagements

Der Schwerpunkt des Kostenmanagements ist eine nachhaltige Beeinflussung der Kosten. Es wird zwischen einem operativen und strategischen Kostenma- nagement unterschieden. Operatives Kostenmanagement soll eine kurzfristige

Beeinflussung der Kosten ermöglichen, strategisches Kostenmanagement ist auf eine langfristige Kostengestaltung ausgelegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bestandteile des Kostenmanagements und deren Bedeutung

Damit grenzt sich das Kostenmanagement von der Kostenrechnung ab. So wird von Schweitzer/Küpper festgestellt: „Bei den bislang verfügbaren Systemen der Kosten- und Erlösrechnung ist eine im echten Sinn strategische Orientierung kaum erkennbar.“5 Eine Weiterentwicklung bestehender Kostenrechnungssy- steme sowie die Anwendung und Implementierung bestehender Instrumente der Kostenrechnung erlauben es allerdings schon, dem Kostenmanagement eine strategische Bedeutung beizumessen.6 Abbildung 2 fasst die Bereiche der Kostenrechnung und des Kostenmanagements zusammen und verbindet die operativen und strategischen Perspektiven der Kostenrechnung und des Ko- stenmanagements.

Die Notwendigkeit zur Einführung eines strategischen Kostenmanagements liegt in der Tatsache begründet, dass „der Anteil kurzfristig disponierbaren Ko- sten an den Gesamtkosten tendenziell abnimmt.“7

Die Gesamtkosten eines Unternehmens lassen sich differenzieren in Einzel- und Gemeinkosten einerseits und variable bzw. fixe Kosten andererseits.8

Der Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten ist in den vergangenen Jahren gestiegen. Diese Steigerung der Kosten bei der indirekten Leistungser- stellung bedeutet eine abnehmende Transparenz bei der Analyse von Kosten- strukturen und –verhalten. „Das Verhältnis der Einzelkosten zu den Gemeinko- sten von 70% zu 30% aus den 60er Jahren ist heute geradezu umgedreht wor-

den auf weniger als 40% zu 60%.“9 Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung

werden neue Anforderungen an die Kostenrechnung gestellt. Ziel ist es, die Transparenz der indirekten Leistungsbereiche zu erhöhen und geeignete Be- zugsgrößen zur Ermittlung und Verrechnung von Kosten zu finden.10 Dabei lässt sich das Problem der Verrechnung der Gemeinkosten auf den Bereich der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung und den der Produktkalkulation ein- schränken.11

2.1.2 Kostenermittlung und Kostenverteilung

Kurze Ausführungen zur Kostenermittlung und -verteilung sind an dieser Stelle notwendig, um die Prozesskostenrechnung in dem notwendigen Umfang sy- stematisieren zu können.

2.1.2.1 Kostenermittlung mit der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung

Zur Kostenermittlung stehen die Kostenartenrechnung und die Kostenstellen- rechnung zur Verfügung. Die Kostenartenrechnung beschreibt, welche Kosten angefallen sind. Dabei werden sämtliche angefallenen Kosten nach Kriterien gegliedert, bspw. Personalkosten, Sach- und Dienstleistungskosten oder Kapi- talkosten

Die Kostenstellenrechnung liefert Transparenz darüber in welchen Bereichen des Unternehmens die Kosten angefallen sind und bereitet diese zur Verrech- nung in der Kostenträgerrechnung auf. Bei der Kostenstellenrechnung wird das Unternehmen in Abrechnungsbezirke gegliedert. „Als Gliederungskriterien kön- nen funktionale, räumliche, organisatorische und rechnungstechnische Ge-

sichtspunkte dienen.“12 Diese Gliederung sollte sich zweckmäßig an der Unter-

nehmensstruktur orientieren. Für jede Kostenstelle wird eine Person zur selb- ständigen Leitung der Kostenstelle bestimmt. Dies ermöglicht es, eine Kosten- stellenleitung für die Entwicklung der Kostenstellenkosten bei einer Plan-Ist- Abweichung verantwortlich zu machen.

2.1.2.2 Kostenverteilung in der Leistungskalkulation

Die Kostenverteilung auf Produkte und Leistungen erfolgt in der Kostenträger- stückrechnung. Mit der Kostenträgerzeitrechnung wird das Betriebsergebnis über das Gesamtkosten- oder Umsatzkostenverfahren ermittelt.

Durch nicht verursachungsgerechte Kostenverrechnung können Fehler in der Produkt- und Preispolitik entstehen, die den Erfolg strategischer Entscheidun-

gen gefährden.13Damit wird der Kostenverrechnung, also der Kalkulation, eine entscheidende Rolle für den Fortbestand eines Unternehmens beigemessen. Die Kostenverrechnung kann nach verschiedenen Prinzipien erfolgen, die sich unterteilen in „ursachenorientierte Prinzipien“14, dem „Durchschnittsprinzip“ und dem „Tragfähigkeitsprinzip“.15 Diese Prinzipien finden sich auch in der Art der

Kostenverrechnung auf die Produkte wieder. Wesentliche Kalkulationsverfahren sind die Divisionskalkulation, Kuppelkalkulation und Zuschlagskalkulation.

In der Zuschlagskalkulation werden die Kosten nach dem Verursachungs- und Proportionalitätsprinzip verrechnet. Die Einzelkosten werden direkt dem Produkt zugerechnet, die Gemeinkosten werden über Zuschläge zu den Einzelkosten auf die Kostenträger verrechnet. Die Kostenverrechnung von den Kostenstellen zum Kostenträger wird mittels des Betriebsabrechnungsbogens durchgeführt,

wobei als Rechnungsgrundsatz ein Kalkulationsschema zu Grunde gelegt wird. Ein proportionaler Zusammenhang wird hergestellt zwischen 16

- dem Materialgemeinkosten-Zuschlag (MGK-Zuschlag) und dem Ferti- gungsmaterial,
- dem Fertigungs-GK-Zuschlag (FGK-Zuschlag) und dem Fertigungslohn so- wie
- den Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten (VVGK) und den Kosten für Forschung und Entwicklung (FuE) auf die Herstellkosten.

Die Zuschlagskalkulation ist wohl die meist verwendete Vorgehensweise bei der Verrechnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger.

Allerdings hat diese Kostenverrechnung Schwächen, da ein direkter Zusam- menhang zwischen Einzel- und Gemeinkosten nicht hergestellt werden kann und daher eine Kostenverrechnung nach den Prinzipien der „Verursachung“ und „Proportionalität“ unmöglich ist.

Die Prozesskostenrechnung versucht die Schwächen der Zuschlagskalkulation zu beheben. Sie ist ein weiteres Kalkulationsverfahren. Wegen ihrer Bedeutung in dieser Arbeit wird deren Systematik daher im folgenden Kapitel separat be- schrieben.

2.1.2.3 Systematisierung der Prozesskostenrechnung

Frühere Ansätze der Prozesskostenrechnung wurden von Kaplan und Cooper Mitte der 1980 er Jahre aufgegriffen und in ihren Ausführungen zum Activity- Based-Costing fortgeführt. Im deutschsprachigen Raum ist dieser Rechnungs- ansatz durch Horváth und Mayer 1989 modifiziert und ausgebaut worden.17 Das Vorgehen ist zunächst analog anderer Kalkulationsverfahren. In der Kostenar- tenrechnung werden die Kosten erfasst, in der Kostenstellenrechnung einer Verantwortung zugeordnet. Bei der Kostenverrechnung auf die Leistung wird jedoch differenziert zwischen leistungsmengeninduzierten und leistungsmen- genneutralen Prozessen. Die Kosten der leistungsmengeninduzierten Prozesse

werden als sog. Prozesskosten auf den Kostenträger verrechnet. Die Kosten der leistungsmengenneutralen Prozesse werden wie in der Zuschlagskalkulati- on auf den Kostenträger verrechnet. Zur Ermittlung der leistungsmengenindu- zierten Kosten müssen die Unternehmensprozesse untersucht und dargestellt werden. Die aufgenommenen Prozesse werden definiert und gegliedert. Man unterscheidet zwischen Geschäfts-, Haupt- und Teilprozessen sowie Tätigkei- ten. Bei der Prozessanalyse ergeben sich sog. Kostentreiber als eigentliche

Bezugsgröße der Gemeinkosten. Dieser Kostentreiber steht als Kostenverursa- chungsbezugsgröße zu einem Teilprozess.18

So hat bspw. die Untersuchung des Beschaffungsprozesses in einem Unter- nehmen den Teilprozess „Eingangsprüfung für Material“ als Kostentreiber iden- tifiziert. Diesem Teilprozess sind verschiedene repetitive, mess- und bewertbare Tätigkeiten zugeordnet, wie z.B. „Material auspacken und wiegen“. Die bewer- teten Kostentreiber liefern mit der Aussage, welche Kosten eine „Eingangsprü- fung für Material“ verursacht hat, den Prozesskostensatz. Die Anzahl der Aus- führungen dieses Prozesses wird als Kostentreibermenge oder Prozessmenge bezeichnet und führt mittels Multiplikation mit dem Prozesskostensatz zu den

Prozesskosten.19 Die Verrechnung der Prozesskosten auf die Kostenträger er-

folgt entsprechend der vom Plan abgeleiteten Anzahl der „Eingangsprüfungen für Material“.

Damit stellt die Prozesskostenrechnung eine Möglichkeit dar, Gemeinkosten über eine veränderte Bezugsgröße den Kostenträgern verursachungsgerechter zuzurechnen als es die Zuschlagsrechnung vermag. Außerdem wird über die Herstellung der Abhängigkeit der Aktivitäten der indirekten Leistungsbereiche von der Ausbringungsmenge eine Proportionalisierung der Gemeinkosten er- zielt. Sie liefert dabei eine transparentere Darstellung der Unternehmenspro- zesse und zwingt die Beteiligten sich über die Art ihrer Leistungserbringung bewusst zu werden.

Kritisch bleibt festzuhalten, dass die Prozesskostenrechnung zwar eine Verbes- serung in der Verrechnung der Gemeinkosten gegenüber anderen Methoden darstellt, aber keineswegs Grundprobleme in der Produktkalkulation eliminiert. So tritt bei einer Planabweichung im Absatz eine entsprechende Abweichung

beim Ressourceneinsatz auf. Diese Kosten müssen dennoch durch die Kosten- träger übernommen werden, sind aber bei einer Planabweichung über Prozes- se nicht zuzuordnen. Um diesen Mangel zu beseitigen, schlagen Kaplan und Cooper die Position „Kosten der ungenutzten Ressourcen“ als Zusatz zu den

„Kosten der eingesetzten Ressourcen“ zur Bestimmung der „Kosten der bereit- gestellten Ressourcen“ vor.20 Da die „Kosten der ungenutzten Ressourcen“ als Kostenblock zu verstehen sind, ist dieser Kostenblock aber dann genauso we- nig transparent wie es die Gemeinkosten schlechthin sind. Außerdem gibt es immer Planabweichungen, sei es durch generelle Absatzabweichung oder eine Abweichung durch eine tatsächlich veränderte Kunden- oder Produktstruktur. Wird diese Abweichung in den Fond „Kosten der ungenutzten Ressourcen“ ausgegliedert, sind Planungsfehler bei der Ermittlung des Prozesskostensatzes oder einer zugrunde gelegten Kostentreibermenge nicht mehr nachvollziehbar.

Damit ist dieses Vorgehen zur Beseitigung dieses Mangels in der Prozessko- stenrechnung nur scheinbar brauchbar.

Als genereller Kritikpunkt bleibt festzuhalten, dass eine vollständige Prozessko- stenrechnung nur theoretisch möglich scheint.21 Die Prozesskostenrechnung vermag es nicht, sämtliche Gemeinkosten aufzulösen und auf Prozesse zu ver- rechnen. So wird es immer einen Anteil an den Gemeinkosten geben, der über Zuschläge auf die Produkte verrechnet werden muss, bspw. Management- handlungen, usw.

Allerdings verfolgt die Prozesskostenrechnung zusätzliche Rechnungsziele, die über eine Proportionalisierung und verursachungsgerechtere Verrechnung der Gemeinkosten hinausgehen:22

- Die Prozesskostenrechnung ermöglicht eine detaillierte Abbildung der Un- ternehmensprozesse.
- Sie ermöglicht die Bereitstellung von Informationen zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der indirekten Leistungsbereiche.
- Dadurch ist eine mittel- und langfristige Kostengestaltung möglich.

Daher kann der Prozesskostenrechnung auch eine strategische Bedeutung beigemessen werden, die in den folgenden Ausführungen skizziert wird.

2.1.3 Kostenanalyse und Kostengestaltung mit der Prozesskostenrech- nung

Die Möglichkeiten der Kostenanalyse und Kostengestaltung mit der Prozessko- stenrechnung wird an drei Effekten, die der Prozesskostenrechnung zuge- schrieben werden können, deutlich, wobei die Effekte gerade im Vergleich zur Zuschlagskalkulation auftreten.23

- Allokationseffekt

Der Allokationseffekt entsteht bei der Gegenüberstellung der Prozessko- stenrechnung zur Zuschlagskalkulation. Während bei der Zuschlagskalkula- tion die tatsächliche Inanspruchnahme bei der Leistungserstellung verbor- gen bleibt, und die Kosten durch den Zuschlagssatz zum Ausdruck gebracht werden, wird bei der vollständigen Prozesskostenrechnung die Inanspruch- nahme der Ressourcen dargestellt.

- Komplexitätseffekt

Eine verursachungsgerechtere Kostenverrechnung in der Prozesskosten- rechnung gegenüber der Zuschlagskalkulation ist bei der Kalkulation unter-

schiedlicher Produktvarianten festzustellen. Die Komplexität kommt durch unterschiedliche Varianten zum Ausdruck, die die Ressourcen der indirekten Leistungsbereiche unterschiedlich in Anspruch nehmen. Bei einer Zu- schlagskalkulation wird die Komplexität des Produkts nicht explizit berück- sichtigt, während die Prozesskostenrechnung die Ressourceninanspruch- nahme offen darlegt, und so entsprechend weniger komplexe Güter billiger und komplexere Güter teurer auf dem Markt angeboten werden können.

- Degressionseffekt

Ein Degressionseffekt entsteht, wenn im Vergleich zum Vorgehen bei der Zuschlagskalkulation, die Gemeinkosten oberhalb der Herstellkosten auf die Produkte verrechnet werden müssen. Der Zuschlagssatz bezieht sich auf die Herstellkosten, wobei nicht annähernd die entstandenen Kosten zuge- rechnet werden.

Im Vergleich zur Zuschlagsrechnung ergeben sich bei der Anwendung der Pro- zesskostenrechnung durch diese Effekte schon kurzfristige Einflussmöglichkei- ten der Kostenreduktion oder eine Grundlage zu einer Preisanpassung. Mittel- und langfristig kann das Produktspektrum bereinigt werden oder bereits bei der Produktentwicklung eine Bauweise in Betracht gezogen werden, die eine verur- sachungsgerechtere Kostenzuordnung über Prozesse ermöglicht.

Bevor auf die Interdependenzen zwischen dem Kostenmanagement mit der Prozesskostenrechnung und der Organisation eingegangen wird, werden nun die organisationstheoretischen Zusammenhänge der Aufbau- und Ablauforga- nisation beschrieben.

2.2 Organisation

Eine strikte Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation ist nicht möglich.24 Die folgende Abbildung dokumentiert das Vorgehen in dem Kapitel Organisati- on und verdeutlicht, dass es sich bei dieser Differenzierung lediglich um den Blick aus zwei Richtungen auf dasselbe Phänomen Organisation handelt. Witt- lage verwendet statt des Begriffs der Aufbauorganisation die „Gebildestruktur“ und statt der Ablauforganisation den Begriff „Prozessstruktur“.25 Diese Eintei- lung hat in der Praxis eine erhebliche Bedeutung, weil die Vorgehensweise mit dem Analyse-Synthese-Konzept die Unternehmensstrukturen und –prozesse gliedert und offenlegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufbau- und Ablauforganisation26

2.2.1 Aufbauorganisation - Gebildestruktur

2.2.1.1 Aufgabenanalyse

Bei der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben gegliedert. Diese Teilaufgaben lassen sich wiederum einer sachlichen und formalen Di- mension zuordnen27. Die Gliederungsmerkmale der sachlichen Dimension sind Verrichtung und Objekt. Die Merkmale Rang, Phase und Zweckbeziehung sind der formalen Dimension zuzurechnen. Die Verrichtung beschreibt die Art der

Leistung und das Objekt bezeichnet den Gegenstand, an dem Leistung zu er- bringen ist. Das Gliederungsmerkmal Rang differenziert zwischen der Sachauf- gabe Entscheidung und Ausführung. Die Phase teilt den Zustand der Aufgabe in Planungs-, Durchführungs- und Kontrollphasen ein. Die Zweckgliederung stellt den Bezug zur Gesamtaufgabe her und unterscheidet jeweils primäre Teilaufgaben, die in dem Unternehmenszweck begründet liegen, oder sekundä- re Teilaufgaben, die zur Unterstützung bei der Verfolgung des Unternehmens- zwecks erforderlich sind.

Ziel der Aufgabenanalyse ist es also, Teilaufgaben zu strukturieren, damit eine Organisation konstruiert werden kann.28

2.2.1.2 Aufgabensynthese

In der Aufgabensynthese werden die in der Aufgabenanalyse ermittelten Tei- laufgaben zu „sinnvollen und verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen“29 zu- sammengefasst. Dabei stehen die Aufgabenmerkmale der zu erfüllenden Tei-

laufgaben, der Aufgabenträger und die einzusetzenden Sachmittel im Vorder- grund.30 Eine Zusammenfassung der zu erfüllenden Teilaufgaben findet bspw. bei einer gemeinsamen Zuordnung der „Fräserei“ und „Dreherei“ zur „mechani- schen Fertigung“ statt. Dem Aufgabenträger wird bei der Aufgabensynthese eine besondere Bedeutung beigemessen, da die zu erfüllende Teilaufgabe an die persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten eines Menschen zu knüpfen sind.

Das o.g. Beispiel mit der „mechanischen Fertigung“ lässt sich auch auf die Zu- sammensetzung von Teilaufgaben nach dem Gliederungsprinzip der einzuset- zenden Sachmittel übertragen. Für „Fräserei“ und „Dreherei“ werden ähnliche Maschinen verwendet, die die selben Umgebungsvoraussetzungen benötigen. Bei gleichartigen Aufgaben wird nach dem Grundprinzip der Aufgabenzentrali- sation und Aufgabendezentralisation vorgegangen. Die Aufgabenzentralisation fasst Teilaufgaben zusammen, die unter Berücksichtigung der Aufgabenmerk- male gleich sind. Bei der Aufgabendezentralisation werden Teilaufgaben mit gleichen Merkmalen getrennt. Diese Trennung erfolgt aufgrund kapazitiver Ge- sichtspunkte, wenn die zu erledigende Teilaufgabe einen Umfang hat, die bei einer Zentralisation nicht bewältigt werden könnte.

Die zusammengefassten Teilaufgaben führen über Stellen und Abteilungen schließlich zur Aufbauorganisation eines Unternehmens.

2.2.1.3 Organisationseinheiten

Durch die Zusammenfassung von Teilaufgaben und Zuordnung auf eine oder mehrere Personen in der Aufgabenanalyse entstehen Organisationseinheiten wie Stellen und Gremien, wobei die Stelle die kleinste Organisationseinheit ist und so die Grundlage für die Aufbauorganisation darstellt.

[...]


1 vgl. Kohlöffel, K., Strategisches Management, 2000, S. 10

2 Schmelzer, H. J. & Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, München, 2001, S. 2

3 Burger, A., Kostenmanagement, 3. Auflage, München, 1999, Vorwort

4 Als Kostenverrechnung wird hier die Kostenträgerstückrechnung bezeichnet und nicht die innerbetriebliche Leistungsverrechnung

5 Schweizer, M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 7. Auflage, München, 1998 S. 76

6 vgl. Schweizer, M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 7. Auflage, Mün- chen, 1998, S. 694

7 Burger, A., Kostenmanagement, 3. Auflage, München, 1999 S. 9

8 Der Unterschied zwischen Einzel- und Gemeinkosten liegt in deren Zurechnfähigkeit zu einer Bezugsgröße. Während Einzelkosten einer Bezugsgröße direkt zurechenbar sind, ist eine Zu- rechnung der Gemeinkosten zu einer Bezugsgröße nicht möglich. Das Unterscheidungskriteri- um für die Einteilung in variable und fixe Kosten ist deren Abhängigkeit von der Beschäftigung. Verändern sich Kostenbestandteile bei einer variierten Beschäftigung nicht, so bezeichnet man diese als fixe Kosten. Variable Kosten hingegen sind vom Beschäftigungsgrad direkt abhängig zu machen. vgl. auch Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 53 ff.

9 Remer, D., Einführen der Prozesskostenrechnung, Stuttgart, 1997, S. 17

10 vgl. Schweizer, M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 7. Auflage, Mün- chen, 1998 S. 333

11 vgl. Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 220

12 Schweizer, M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 6. Auflage, Mün- chen, 1995 S. 128

13 Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 220

14 dazu zählen: Verursachungsprinzip, Identitätsprinzip, Proportionalitätsprinzip, Leistungsent- sprechungsprinzip

15 vgl. Schweizer, M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 6. Auflage, Mün- chen, 1995 S. 89 ff

16 vgl. Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 95

17 Schweizer, M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 6. Auflage, Mün- chen, 1995 S. 128

18 vgl. Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 228

19 vgl. Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 220

20 vgl. Kaplan, R. S., Cooper, R., Prozesskostenrechnung als Managementinstrument, Frank- furt, 1999 S. 158

21 vgl. Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 239

22 vgl. Schweizer, M., Küpper, H.-U., Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 6. Auflage, Mün- chen, 1995 S. 324

23 vgl. Coenenberg, A. G., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 4. Auflage, Landsberg a.L., 1999, S. 220

24 vgl. Vahs, D., Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und Praxis, 3. Auflage, 2001, S.55

25 vgl. Wittlage, H., Unternehmensorganisation, 6. Auflage, Berlin, 1998, S. 19

26 Vahs, D., Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und Praxis, Stuttgart, 3. Aufla- ge, 2001, S. 55

27 vgl. Kosiol, E., Grundlagen und Methoden der Organisationsforschung, Berlin, 1968, S. 214

28 vgl. Schreyögg, G., Organisation, 3. Auflage, Wiesbaden, 1999 S. 177

29 Vahs, D., Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und Praxis, Stuttgart, 3. Aufla- ge, 2001, S. 52

30 vgl. Wittlage, H., Unternehmensorganisation, Berlin, 6. Auflage, 1998, S. 63

Details

Seiten
109
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638184519
Dateigröße
775 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v12610
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz – Studiengang BWL
Note
2,3
Schlagworte
Prozesskostenrechnung Matrixorganisation BPR

Autor

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Titel: Einfluß der Prozesskostenrechnung auf die Aufbauorganisation - Stellgrößen eines aktiven Prozessmanagements