Kooperationen in der Versicherungswirtschaft

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ökonomische Rahmenbedingungen in der Versicherungswirtschaft

3. Wertschöpfung einer Versicherung
3.1 Wertschöpfungskette der Versicherungen
3.2 Kernkompetenzen und die effiziente Firmengrenze

4. Kooperationspotenziale entlang der Wertschöpfungskette
4.1 Produktentwicklung
4.2 Underwriting
4.3 Risikotragung/-transformation
4.4 Asset-Management
4.5 Schadenmanagement
4.6 Marketing
4.7 Vertrieb/Beratung/Kundenbetreuung

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertschöpfungskette einer Versicherung

Abbildung 2: Kernkompetenzen und die effiziente Firmengrenze

1. Einleitung

Die Rahmenbedingungen der Versicherungswirtschaft haben sich in den letzten zwei Jahrzehnten drastisch verändert. Die Veränderung relevanter ökonomischer Faktoren führt dazu, dass Versicherungen ihre Wertschöp- fung optimieren müssen, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Traditionell erfolgt diese mit einer hohen Fertigungstiefe. Die Fertigungstie- fe drückt aus, in welchem Ausmaß die Versicherung am gesamten Ferti- gungsprozess für die angebotene Leistung beteiligt ist. Eine Studie der Un- ternehmensberatungaccentureaus dem Jahr 2003 hat ergeben, dass 59% der befragten Unternehmen verschiedene Tätigkeiten auslagern. Diese hohe Prozentzahl relativiert sich allerdings wieder, wenn betrachtet wird, dass der Gesamtanteil der Auslagerungen nur 12% ausmacht und somit immer noch 88% im Unternehmen verbleiben. Damit ist die Fertigungstiefe deutlich höher als bei anderen Branchen, beispielsweise der Automobilindustrie mit ca. 25-30%.¹ Die veränderten Rahmenbedingungen und die Zunahme des Wettbewerbs führen daher zu Überlegungen die Fertigungstiefe zu verrin- gern indem bspw. Wertschöpfungsaktivitäten mit relativ hohen Kosten und geringer Wertschöpfung ausgelagert werden. Neben den klassischen Optio- nen ‚Make and Buy’ spielen bei diesen Überlegungen auch Kooperationen eine große Rolle.² Im Folgenden sollen nun die Kooperationspotenziale der Versicherungsunternehmen systematisch dargestellt werden.

Kapitel 2 umreißt kurz welche Faktoren eigentlich für die veränderten Rah- menbedingungen und die höhere Wettbewerbsintensität verantwortlich sind. In Kapitel 3 wird dann eine mögliche Wertschöpfungskette eines Versiche- rungsunternehmens dargestellt und auf den Kernkompetenzansatz als Ana- lyseinstrument für die Beurteilung von Kooperationen eingegangen. Koope- rationspotenziale auf den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette werden in Kapitel 4 erläutert. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse und ein ab- schließendes Fazit erfolgt in Kapitel 5.

2. Ökonomische Rahmenbedingungen in der Versicherungswirtschaft

Die Versicherungswirtschaft wurde in den letzten zwei Jahrzehnten vor eine Vielzahl von Herausforderungen gestellt. Neben der Veränderung politi- scher Rahmenbedingungen, dem technologischem Fortschritt sowie wirt- schaftlichen Entwicklungen hatten vor allem die Deregulierung und die Veränderung des Kundenverhaltens einen unmittelbaren Einfluss auf die ökonomischen Rahmenbedingungen der Versicherungsunternehmen.

Die Veränderung des Konsumverhaltens führt zu erhöhtem Kostendruck und zunehmender Wettbewerbsintensität. Einer Studie zufolge prognostizie- ren 87 % der Befragten eine erhöhte Preissensitivität der Kunden. Damit einher geht die Einschätzung, dass in Zukunft vermehrt standardisierte und preisgünstige Produkte verlangt werden und die Kundenloyalität abnimmt.³ Die Deregulierung des Industriegeschäfts 1990 sowie die Reduzierung des Versicherungsaufsichtssystems auf eine Finanz- und Rechtsaufsicht im Jah- re 1994 führte zudem dazu, dass die Kontrolle und Genehmigung von Prei- sen und Produkten durch den Staat wegfiel und auch Vertriebssysteme und interne Geschäftsprozesse von den Unternehmen frei gestaltet werden konn- ten.⁴ Zudem wurde am 1.7.1994 die Einführung eines europäischen Binnen- versicherungsmarktes vollzogen, was Vertragsabschlüsse über Landesgren- zen hinweg ermöglichte.⁵ Diese beiden Tatsachen führen zu einem höheren Wettbewerbsdruck für die Versicherer aufgrund von größerer Konkurrenz auf jeder Wertschöpfungsstufe.

3. Wertschöpfung einer Versicherung

Um Kooperationspotenziale zur Optimierung der Wertschöpfung der Versi- cherungsunternehmen zu identifizieren soll nun vorweg eine typische Wert- schöpfungskette eines Erstversicherers dargestellt werden. Anschließend wird das Konzept der Kernkompetenzen erläutert.

3.1 Wertschöpfungskette der Versicherungen

Porter entwickelte das Konzept der Wertkette. Demnach dient die Wert(schöpfungs)kette der Gliederung eines Unternehmens in seine strate- gisch relevanten Tätigkeiten. Es dient zudem als Grundinstrument der Diag- nose von Wettbewerbsvorteilen. Die Zusammenfassung der einzelnen Wert- aktivitäten führt zur Entstehung von Wertschöpfungsstufen. Aufgeteilt wird die Kette in primäre Wertschöpfungsaktivitäten welche der physischen Er- stellung und der Distribution des Versicherungsproduktes dienen und diese unterstützende Aktivitäten (sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten).⁶ Abbil- dung 1 stellt eine mögliche Wertschöpfungskette aus der Sicht eines Erst- versicherers dar. Dabei bilden die in Pfeilen dargestellten Tätigkeiten die primären Wertschöpfungsaktivitäten ab. Diese Wertkette soll Grundlage der weiteren Betrachtung sein.

Abbildung 1: Wertschöpfungskette einer Versicherung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese generische Wertschöpfungskette lässt sich sowohl auf verschiedene Versicherer sowie die verschiedenen Versicherungssparten anwenden. Im Fokus der weiteren Betrachtungen sollen vor allen Dingen die Kooperati- onspotenziale innerhalb der primären Wertschöpfungsaktivitäten des Versi- cherers stehen.

3.2 Kernkompetenzen und die effiziente Firmengrenze

Das Konzept der Kernkompetenzen wurde maßgeblich von den Autoren Hamel/Prahalad geprägt. Zur Identifikation der Kernkompetenzen einer Unternehmung müssen drei Prüfschritte vollzogen werden. Das erste Krite- rium besagt, dass eine Kernkompetenz dann vorliegt, wenn durch die Kom- petenz eine Vielzahl von Märkten erschlossen werden kann, d.h. ein breites Spektrum von Einsatzmöglichkeiten vorliegt. Des Weiteren sollte eine Kernkompetenz einen signifikanten Zusatznutzen beim Käufer des Endpro- duktes stiften. Dritte und letzte Bedingung ist, dass Kernkompetenzen nicht leicht von Konkurrenten imitiert oder substituiert werden können.⁷

Kernkompetenzen entstehen durch einen integrierten Komplex verschiede- ner Ressourcen. Dabei kann es sich um materielle und immaterielle Res- sourcen handeln. Hinzu kommen der kollektive Lernprozess und das an- wendungsbezogene Wissen einer Organisation, insbesondere das Koordinie- ren von Produktionsfähigkeiten und die Integration unterschiedlicher Tech- nologien.⁸ Folgende Charakteristika von Kernkompetenzen (KK) lassen sich zusammenfassen:

- KK sind zumeist intangibel und immateriell, andernfalls böte sich keine lange Basis für Wettbewerbsvorteile,
- Sowohl fachliche und prozessuale als auch interaktive Fähigkeiten können KK ausmachen,
- KK basieren auf einer unternehmensspezifischen Bündelung von Ressourcen, Fähigkeiten und Technologien (strategische Ressour- cen),
- KK haben per Definition Kundenbezug auch über Geschäftsfelder hinweg,
- KK müssen im Hinblick auf Imitierbarkeit und Substituierbarkeit mit den Kompetenzen der Konkurrenten verglichen werden.⁹

Mittels des Kernkompetenzansatzes ist es möglich die effiziente Firmen- grenze einer Unternehmung zu bestimmen. Man spricht hierbei von der ho- rizontalen Firmengrenze, welche sich auf die Breite des Leistungsspektrums bezieht und der vertikalen Firmengrenze bei der es darum geht, welche Wertschöpfungsstufen selbst erstellt und welche ausgelagert werden. Um allerdings eine Handlungsempfehlung abgeben zu können, muss der Kern- kompetenzansatz zunächst theoretisch durch die Transaktionskostenökono- mie fundiert werden.¹⁰

Gegenstand dieser Theorie ist eine effiziente Leistungsaustauschbeziehung von Unternehmen. Als Effizienzindikator werden die Transaktionskosten des Leistungsaustausches betrachtet, welche aus den Anbahnungs-, Verhandlungs-, Vertrags-, Abwicklungs-, Überwachungs-, Kontroll- und Anpassungskosten bestehen. Die Höhe der Transaktionskosten wird dabei durch die Transaktionsdimensionen Spezifität, Strategische Bedeutung, Häufigkeit, Unsicherheit und Transaktionsatmosphäre determiniert. Die Spezifität bezeichnet den Wertverlust einer Leistung in der zweitbesten Verwendung. Hohe Spezifität liegt vor, wenn der Wertverlust groß ist. Stra- tegisch bedeutend ist ein Leistungsaustausch, wenn er für die Differenzie- rung im Wettbewerb entscheidend ist.¹¹

Abbildung 2: Kernkompetenzen und die effiziente Firmengrenze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

¹ Vgl. Catellani et al. (2003), S. 8. Die Studie wurde von Juni bis Oktober 2003 an 110 großen und mittelgroßen Erstversicherungsunternehmen in Deutschland, der Schweiz und Österreich mit einer Rücklaufquote von 40% durchgeführt.

² Vgl. Köhne (2004), S 12.

³ Vgl. Ackermann et al. (2005), S. 6.

⁴ Vgl. Farny (1998), S. 9 f.

⁵ Vgl. Farny (2001), S. 47.

⁶ Vgl. Porter (2000), S. 63 f.

⁷ Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82 ff.

⁸ Vgl. ebenda, S. 84.

⁹ Vgl. Köhne (2004), S. 13 f.

¹⁰ Vgl. Polster (2001), S. 238 f.

¹¹ Vgl. Picot/Hardt (1998), S. 630 f.