Wandel der Personalentwicklung in der Touristikbranche dargestellt am Beispiel von TUI

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2 Der Touristikkonzern TUI
2.1 Vorstellung des Konzerns
2.2 Geschichte des Konzerns
2.3 Aufbau des Konzerns

3 Begriffserklärungen
3.1 Definition des Begriffs Personalwirtschaft und deren Funktionen
3.2 Definition des Begriffs Personalentwicklung
3.3 Definition des Begriffs Tourismus

4 Personalentwicklung in der Theorie
4.1 Notwendigkeit der Personalentwicklung
4.2 Aufgaben der Personalentwicklung
4.2.1 Festlegung der Entwicklungsziele
4.2.2 Festlegung des Entwicklungsbedarfs
4.2.3 Bedarfsdeckung
4.2.4 Kontrolle der Zielerreichung
4.3 Ziele der Personalentwicklung
4.3.1 Zielbereiche der Personalentwicklung
4.3.2 Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter
4.4 Arten der Personalentwicklung
4.4.1 Berufsvorbereitende Personalentwicklung
4.4.2 Berufsbegleitende Personalentwicklung
4.4.3 Berufsverändernde Personalentwicklung

5 Methoden der Personalentwicklung
5.1 Personalförderung
5.1.1 Fördergespräch
5.1.2 Förderungsmaßnahmen
5.1.2.1 Befragung
5.1.2.2 Stellenbeschreibung
5.1.2.3 Coaching
5.1.2.4 Mentoring
5.1.2.5 Job enlargement
5.1.2.6 Job enrichment
5.1.2.7 Job rotation
5.1.2.8 Laufbahnplanung
5.2 Qualifikationsvermittlung
5.2.1 Training on the job
5.2.2 Training off the job

6 Analyse und Befragungsergebnisse zum Wandel der Personalentwicklung bei TUI
6.1 Methode der Untersuchung
6.2 Qualitätskriterien des Fragebogens
6.3 Beschreibung des Fragebogens
6.4 Teilnehmende Unternehmen
6.5 Rücklauf der Untersuchung
6.6 Auswertung der Daten
6.6.1 Hypothesen
6.6.2 Ergebnisse der Untersuchung
6.6.2.1 Unternehmen
6.6.2.2 Personalarbeit und Personalentwicklung
6.6.2.3 Persönliche und statistische Daten
6.6.3 Auswertung der Hypothesen

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang: Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungsstruktur der TUI

Abbildung 2: Funktionen der Personalwirtschaft

Abbildung 3: Einordnung der Personalentwicklung

Abbildung 4: Entwicklungsbedarf aus Soll – Ist – Vergleich

Abbildung 5: Zielbereiche der Personalentwicklung

Abbildung 6: Zielbereiche der individuellen Bildung

Abbildung 7: Bereiche der Personalförderung

Abbildung 8: Das Fördergespräch

Abbildung 9: Übergangsmöglichkeiten bei der Laufbahnplanung

Abbildung 10: Hauptgütekriterien im Überblick

Abbildung 11: Unternehmenszugehörigkeit

Abbildung 12: Gesellschaftsform

Abbildung 13: Standorte

Abbildung 14: Anzahl der Mitarbeiter

Abbildung 15: Angestellte Mitarbeiter in Prozent

Abbildung 16: Internationalität

Abbildung 17: Mitarbeiter der Personalabteilung

Abbildung 18: Bereiche im Personalwesen

Abbildung 19: Mitarbeiter Personalentwicklung

Abbildung 20: Stellenwert der Personalentwicklung

Abbildung 21: Bedeutung der Bereiche in der Personalentwicklung

Abbildung 22: Bedeutung der Bereiche in Zukunft

Abbildung 23: Kosten für Personalentwicklung

Abbildung 24: Veränderung der Personalentwicklungskosten

Abbildung 25: Stolpersteine der Personalentwicklung

Abbildung 26: Alter der Personalentwickler

Abbildung 27: Funktion der Personalabteilung

Abbildung 28: Geschlecht der Personalentwickler

Abbildung 29: Unternehmenszugehörigkeit

Abbildung 30: Funktionsalter im Unternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ziele der Personalentwicklung

Tabelle 2: Vor- und Nachteile des Job enlargement

Tabelle 3: Vor- und Nachteile des Job enrichment

Tabelle 4: Vor- und Nachteile des Job rotation

Tabelle 5: Beispiele für Methoden der Bildung on the job und off the job

Tabelle 6: Eckdaten der Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Die Entwicklungen der Wirtschaft führten in den letzten Jahren zu einer Zeit des raschen Wandels. Unternehmen und ihre Mitarbeiter müssen sich ständig neuen wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Veränderungen anpassen. Gründe dafür sind zum Beispiel der Technologiewandel, die gesättigten Märkte und der Wertewandel der Gesellschaft, wodurch sich der Kosten- und Leistungsdruck auf die Unternehmen zunehmend erhöht. Deshalb wird es immer schwieriger, vor allem für Unternehmen der Touristikbranche, sich am Markt zu behaupten.

"Insbesondere Krieg und Terrorismus, extreme Wetterereignisse, die weiter voranschreitende Internationalisierung des Tourismus sowie die – zunehmend ins allgemeine Bewusstsein gerückte – Alterung der Gesellschaft haben die latente Verletzlichkeit der Boombranche Tourismus nachdrücklich demonstriert.“^[1]

Um den Veränderungsprozessen auch in Zukunft begegnen zu können, gewinnt das Thema Personalentwicklung und somit auch der einzelne Mitarbeiter, immer mehr an Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Allein um den Nachwuchs- und Führungskräftemangel zu kompensieren und innerbetrieblich flexibler handeln zu können sind Qualifizierungsmaßnahmen nötig geworden. Somit ist es unumgänglich, die Mitarbeiter zu qualifizieren, sowohl im fachlichen als auch im sozialen Umgang, da nur Unternehmen mit qualifiziertem und motiviertem Personal den Anforderungen der heutigen Zeit gerecht werden können.

Die vorliegende Arbeit besteht aus sieben Kapiteln und ist sowohl theoretisch als auch empirisch aufgebaut. Der theoretische Teil befasst sich mit den Grundlagen, die zum Verständnis der komplexen Thematik der Personalent-wicklung, benötigt werden. Im empirischen Teil der Arbeit wird die Auswertung des Fragebogens dargelegt und damit einhergehend die Bedeutung der Personalentwicklung beim Reiseveranstalter TUI aufgezeigt.

Zunächst stellt der Autor in einem kurzen Firmenporträt den TUI Konzern vor, um einen Einblick in die Struktur und den Aufbau des Unternehmens zu geben. Danach wird auf den Begriff „Personalentwicklung“ eingegangen und ihre Eingliederung im Unternehmen dargestellt. Im dritten Kapitel wird diese intensiv von ihrer theoretischen Seite beleuchtet, um einen Überblick über die Vielfalt des Themas „Personalentwicklung“ zu erhalten. Hier wird u.a. auf Entwicklungsbedarf und -ziele der Personalentwicklung eingegangen. Das nächste Kapitel widmet sich schließlich den Instrumenten, mit denen dieser Bedarf gedeckt werden kann.

Anschließend folgt in Kapitel sechs die empirische Auswertung, der vom Verfasser, durchgeführten Umfrage. Damit einhergehend werden sowohl die bestehenden Instrumente der Personalentwicklung bei der TUI erfasst, als auch die Ergebnisse des Fragebogens diskutiert. Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel sieben, indem ein Fazit dieser Arbeit gezogen wird.

Damit die dargestellten Zusammenhänge, Folgerungen und Interpretationen besser nachvollziehbar sind, werden die Ausführungen durch verschiedene Abbildungen und Anlagen ergänzt.

Ziel der Diplomarbeit ist es, die Bedeutung und das Wesen der Personalent-wicklung herauszustellen und aufzuzeigen, welche Möglichkeiten ihr zur Verfügung stehen, um den Anforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden. Dabei soll sowohl auf die Notwendigkeit der Personalentwicklung eingegangen werden, als auch Instrumente und Methoden der Personalentwicklung diskutiert werden. Der Schwerpunkt liegt hier auf der gezielten Förderung und Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter.

Anhand einer empirischen Studie wird der Wandel der Personalentwicklung in den Unternehmen der TUI dargestellt. Es wird die vergangene, aktuelle und zukünftige Personalentwicklungssituation im Unternehmen TUI erhoben und geprüft, inwieweit Personalentwicklung bereits praktiziert wird. Zudem bieten die Ergebnisse den Unternehmen die Möglichkeit, ihren eigenen Personalentwicklungsstand mit dem der anderen zu vergleichen und Schlüsse daraus zu ziehen.

2 Der Touristikkonzern TUI

Da der empirische Teil dieser Arbeit auf den Antworten der Personalentwickler der TUI AG basiert, soll der Konzern im Folgenden kurz vorgestellt, sein geschichtlicher Hintergrund erläutert und der Aufbau beschrieben werden.

2.1 Vorstellung des Konzerns

Die TUI AG mit Sitz in Hannover ist die Muttergesellschaft des TUI Konzerns und eine Aktiengesellschaft deutschen Rechts.

Aus der ehemaligen Preussag AG ist die TUI AG hervorgegangen. Sie hat sich innerhalb weniger Jahre vom Industriekonzern zum innovativen Touristik- und Schifffahrtkonzern entwickelt.

TUI ist der größte Touristikkonzern in Europa und, gemessen an den veröffentlichten Umsätzen des Jahres 2005, der Marktführer in Deutschland, Großbritannien und Frankreich sowie eines der führenden Touristikunterneh-men in neun weiteren europäischen Ländern. Zudem betreibt die TUI nach der erfolgreichen Integration von CP Ships in Hapag-Lloyd eine der fünf führenden Containerlinien weltweit.^[2]

Um die Größe des Konzerns zu verdeutlichen werden hier die wichtigsten Zahlen der TUI genannt:

Eckdaten der TUI

- über 80 Marken
- ca. 3.600 konzerneigene Reisebüros
- über 100 Flugzeuge
- mehr als 35 Zielgebietsagenturen
- 12 konzerneigene Hotelmarken in 29 Ländern
- ca. 53.930 Mitarbeiter weltweit^[3]

2.2 Geschichte des Konzerns

Mitte der 90er-Jahre entschied sich das Management der Preussag AG für den Einstieg in den Wachstumsmarkt. Die Vision war Dienstleistungen mit Fokus auf das Kerngeschäft Touristik auszuführen. Es begann ein rasanter Prozess, geprägt von Umstrukturierungen, Investitionen und Desinvestitionen.

Die damalige Preussag kaufte 1997 die Hapag-Lloyd AG, die ein starker Partner mit eigener Reisebürokette, Fluglinie und weltweiter Logistikdienstleis-tung war. Mit der vollständigen Beteiligung an der TUI Deutschland sicherte sich der Konzern die Qualitätsmarke für Pauschalurlaub. Durch die Übernahme der FIRST Reisebürokette und der Beteiligung an Magic Life wurde die touristische Wertschöpfungskette abgerundet und der integrierte Touristikkonzern war geschaffen.^[4]

Im Jahr 2000 erfolgte, mit der vollständigen Übernahme der britischen Thomson Travel Group, ein entscheidender Schritt auf den europäischen Markt. Im selben Jahr beteiligte sich der Preussag-Konzern am französischen Reisekonzern Nouvelles Frontières, dessen vollständige Übernahme mittlerweile erfolgt ist.

Durch weitere Beteiligungen und Unternehmensgründungen wie zum Beispiel in Belgien, in der Schweiz und in Osteuropa ist der Konzern in allen wichtigen Märkten Europas vertreten.^[5]

Mit der neuen Markenkonzeption „World of TUI“ gibt es seit 2001 für alle Menschen und touristischen Marken im Konzern ein einheitliches Zeichen. Heute ist, mit der Umbenennung der Preussag AG in TUI AG, der Umbau des Konzerns nahezu abgeschlossen. Von den industriellen Beteiligungen hat sich das Unternehmen in den letzten Jahren Schritt für Schritt getrennt und das Geschäftsportfolio klar strukturiert.

2. 3 Aufbau des Konzerns

Der TUI Konzern umfasst heute die beiden Kerngeschäftsfelder Touristik und Schifffahrt. Dies ist das Ergebnis eines in den vergangenen Jahren vollzogenen Wandlungsprozesses, in dem das Beteiligungsportfolio der Gruppe zu einem reinen Dienstleistungsunternehmen transformiert wurde.

Das Grundprinzip der TUI AG ist das duale Führungssystem mit den Organen Vorstand und Aufsichtsrat (Bereichsvorstände). Hinsichtlich Überwachung und Steuerung des Unternehmens arbeiten sie eng zusammen. Der Vorstand trägt die Verantwortung für die Leitung des Unternehmens. Der Vorstand der TUI AG besteht aus sechs Mitgliedern: dem Vorstandsvorsitzenden und den weiteren fünf Vorständen, die für Finanzen, Personal / Recht, Controlling, Touristik und die Schifffahrt verantwortlich sind.

Die Lenkung des operativen Geschäfts im Konzern übernimmt der Bereichsvorstand. Dieser besteht ebenfalls aus sechs Mitgliedern, die jeweils die Bereiche Europa Mitte, Europa Nord und Europa West sowie Hotels & Resorts in der Touristik als auch die Schifffahrt verantworten.^[6]

Die folgende Abbildung veranschaulicht die Führungsstruktur innerhalb der TUI:

Abb. 1: Führungsstruktur der TUI^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an TUI AG, „Führungsstruktur“, 2007

* Unter Quellmärkten versteht man in der Touristik Absatzmärkte. In diesen Märkten wird das Produkt „Reise“ über die verschiedenen zum Konzern gehörenden Reiseveranstalter vertrieben. Im TUI Konzern sind die Absatzmärkte aufgeteilt in die Regionen Europa Mitte, Nord und West, da sich das Kerngeschäft des Konzerns auf Europa konzentriert.

3 Begriffserklärungen

Zum besseren Verständnis werden nachfolgend einige, wesentliche Begriffe dieser Arbeit definiert und erklärt.

3.1 Definition des Begriffs Personalwirtschaft und deren Funktionen

Die Personalwirtschaft erlebte hinsichtlich Wichtigkeit und Akzeptanz einige Veränderungen. Darum wird zunächst auf eine allgemeine Definition eingegangen:

„Die Personalwirtschaft ist die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen.“^[8]

Diese Definition stellt die Grundsätze der Personalwirtschaft dar. Führungskräfte und Personalabteilung sind die wesentlichen Träger der Personalwirtschaft.^[9] Hieraus leiten sich diverse Aufgabenbereiche ab, die in den Funktionen der Personalwirtschaft wiedergegeben werden.

Die verschiedenen Funktionen der Personalwirtschaft lassen sich in drei Bereiche unterteilen: Personelle Leistungsbereitstellung, Leistungserhalt und – förderung und Informationssysteme der Personalwirtschaft. Die nachfolgende Übersicht stellt die Wichtigkeit der verschiedenen Funktionen innerhalb der Personalwirtschaft dar.

Abb. 2: Funktionen der Personalwirtschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, H., Personalwirtschaft, S.4

Personalbedarfsplanung

Die Aufgabe der Personalbedarfsplanung ist es, für die erforderliche Anzahl von qualifizierten Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt für die gewünschte Dauer am bestimmten Ort zu sorgen. Zu berücksichtigen sind hierbei die wirtschaftlichen, technischen und organisatorischen Gegebenheiten inner- und außerhalb des Unternehmens.^[10]

Personalbeschaffung

Eine weitere Rolle in der Personalwirtschaft spielt die Personalbeschaffung. Dieser Bereich befasst sich mit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung. Das heißt, der in der Personalbedarfsplanung festgestellte Personalbedarf, wird hier rechtzeitig durch geeignetes Personal gedeckt. Dabei kann die Personalbeschaffung sowohl innerbetrieblich als auch außerbetrieblich stattfinden.^[11]

Personaleinsatzplanung

Die Personaleinsatzplanung weist jedem Mitarbeiter die ihm entsprechende Stelle zu und sorgt dafür, dass die Anforderungen der Arbeitsaufgabe einerseits und Eignung und Wünsche des zuweisenden Mitarbeiters andererseits möglichst gut übereinstimmen und soziale Nebenbedingungen nicht verletzt werden.^[12]

Personalentwicklung

Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen die sich mit der Bildung der Mitarbeiter im Unternehmen befassen. Sie beschäftigt sich mit Förderungs- als auch Aus-, Fort- und Weiterbildungsprogrammen. Dafür wird die Differenz zwischen den Anforderungen eines Arbeitsplatzes und den Fähigkeiten des Stelleninhabers ermittelt. Anschließend werden mit Hilfe von Entwicklungsmaß-nahmen die Fähigkeiten an die Anforderungen angepasst.^[13]

Personalfreisetzung

Personalfreisetzung umfasst Maßnahmen des zeitlichen Abbaus von personellen Kapazitäten, einvernehmliche Reduzierung von Personalbeständen und Kündigungen in Form von Einzel- und Massenentlassungen.^[14]

Personalführung

Personalführung ist die zielorientierte Beeinflussung auf das Verhalten der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten. Der Einsatz der Mitarbeiter nach ihren Fähigkeiten, Fertigkeiten und Qualifikationen erfordert eine hohe Kompetenz der Führungskräfte. Eine gute Personalführung setzt bei den Mitarbeitern Potential für die Erreichung der Unternehmensziele frei.^[15]

Personalentlohnung

Die Personalentlohnung umfasst die geldlichen und geldwerten Leistungen für die Mitarbeiter vom Unternehmen.^[16]

Die Personalbeurteilung

Personalbeurteilung befasst sich mit den Leistungen, Verhalten und Potentialen der Mitarbeiter. Des Weiteren bildet sie die Grundlage für eine leistungsbezo-gene Entlohnung. Sie regelt den optimalen Personaleinsatz hinsichtlich Fertigkeiten und Kenntnissen und gestaltet Personalentwicklungsmaßnah-men.^[17]

Personalverwaltung

Der Sammelbegriff Personalverwaltung fasst alle administrativen und routinemäßigen Aufgaben zusammen, die sich auf den Mitarbeiter beziehen. Neben der Organisation von Personaldaten gehört auch die Lohn- und Gehaltsabrechnung zu den Aufgaben der Personalverwaltung. Heutzutage werden diese Informationen EDV-gestützt dokumentiert.^[18]

Die Hauptaufgaben der Personalwirtschaft sind sehr umfangreich. Um die Wichtigkeit des Themas PE besser hervorzuheben wird im nächsten Abschnitt näher auf sie eingegangen.

3.2 Definition des Begriffs Personalentwicklung

Im Folgenden einige Definitionen zur Personalentwicklung aus der Literatur:

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“^[19]

„Der Begriff Personalentwicklung wird definiert als der Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen, unter Berücksichtigung ihrer persönlichen Interessen, die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und zukünftigen Aufgaben, erforderlichen Qualifikationen vermitteln.“^[20]

Personalentwicklung ist ein organisierter Lernprozess, der im sozialen Umfeld eines Unternehmens stattfindet und von ihm initiiert, gestaltet und gesteuert wird. Hierzu gehören alle planenden, durchführenden und kontrollierenden Instrumente, Ergebnisse und Prozesse. Ebenso wichtig wie das Ergebnis (Bildungsstand) ist der Prozess (Bildungsvorgang).^[21]

Die Personalentwicklung umfasst zielgruppenorientiert die Aus- und Weiterbildung sowie Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterförderung. Sie verfolgt zwei Zielrichtungen: Die Ziele des Unternehmens (Organisationsziele) und die Ziele der Mitarbeiter (Individualziele).^[22]

Personalentwicklung ist die Aufgabe zur Förderung und Disziplin der Unternehmensentwicklung durch die zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.^[23]

Abb. 3: Einordnung der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scholz, C., Personalmanagement, S. 659

3.3 Definition des Begriffs Tourismus

„Fremdenverkehr oder Tourismus (ist) die Gesamtheit der Beziehungen und Erscheinungen, die sich aus der Reise und dem Aufenthalt von Personen ergeben, für die der Aufenthaltsort weder hauptsächlicher und dauernder Wohn- noch Arbeitsort ist.“^[24]

„International ist anerkannt, dass der Begriff Tourismus all jene Erscheinungen umfasst, die mit dem Verlassen des gewöhnlichen Aufenthaltsortes und dem zeitweiligen Aufenthalt an einem anderen Ort verbunden sind.“^[25]

Das Reisemotiv der Personen entsteht hier entweder im Bereich Freizeit (Erholung, Urlaub, Gesundheit, Bildung, Religion, Sport, u.ä.) oder den Bereichen Geschäft, Familie oder Konferenz. ^[26]

Die Welttourismusorganisation (WTO) versteht unter dem Begriff Tourismus die Aktivitäten von Personen, die sich an Orte außerhalb ihrer gewohnten Umgebung begeben und sich dort nicht länger als ein Jahr zu Freizeit-, Geschäfts- und anderen Zwecken aufhalten, wobei der Hauptreisezweck ein anderer ist als die Ausübung einer Tätigkeit, die vom besuchten Ort aus vergütet wird.^[27]

In diesem Zusammenhang soll auch kurz der Begriff Reiseveranstalter geklärt werden:

„Reiseveranstalter ist derjenige, der mindestens zwei Hauptleistungen zu einem Angebot bündelt, in eigener Verantwortung und auf eigene Rechnung organisiert und zu einem Gesamtpreis anbietet.“^[28]

4 Personalentwicklung in der Theorie

Das Thema Personalentwicklung ist ein sehr weitgehender Bereich des Personalmanagements. Wie sie in der Literatur erklärt ist, soll in diesem Kapitel näher erläutert werden. Es wird auf Inhalt und Zweck der Personalentwicklung eingegangen, um einen Überblick über die verschiedenen Bereiche der Personalentwicklung zu bekommen. Damit der Leser ein tieferes Verständnis für das Thema erhält, ist das Kapitel sehr ausführlich dargestellt. Außerdem gibt das Kapitel den Einstieg für die folgenden, praxisbezogenen Analysen.

4.1 Notwendigkeit der Personalentwicklung

Viele Gründe sprechen für die Notwendigkeit der Personalentwicklung im Unternehmen. Um nur einige zu nennen werden diese nachfolgend dargestellt:

- Die Innovationen, der rasche Fortschritt der Technik und die zunehmende Internationalisierung setzen eine regelmäßige und systematische Weiterentwicklung des Personals voraus.^[29]
- Expansionsmöglichkeiten und Wettbewerbsfähigkeit hängen weitgehend von den Qualifikationen der Mitarbeiter ab. Somit dient die Personalentwicklung zur Steigerung und Sicherung der Konkur-renzfähigkeit des Unternehmens.^[30]
- Personalentwicklung ist ein wichtiger Bestandteil der Mitarbeiterzu-friedenheit im Unternehmen. Darum müssen auch die individuellen Wünsche des Personals nach Weiterbildung, Erfahrungsaustausch als auch berufliche Pläne berücksichtigt werden.^[31]
- Die Personalentwicklung wird häufig gegenüber der externen Personalbeschaffung bevorzugt. Gründe dafür sind die bessere Ausschöpfung des Arbeitskräftepotentials. Durch die Personalent-wicklung kann dieses Potential mit den erforderlichen Qualifikationen ausgebaut werden.^[32]
- Unternehmen, die Personalentwicklung anbieten, haben bei der Personalbeschaffung auf dem externen Arbeitsbeschaffungsmarkt Vorteile gegenüber den Unternehmen, die keine Personalentwick-lungsmaßnahmen anbieten. Denn zukünftige Mitarbeiter achten bei der Bewerbung besonders auf Aufstiegsmöglichkeiten in den Unter-nehmen. Mit dem Wissen eines möglichen beruflichen Aufstieges verbessert sich wiederum die Mitarbeitermotivation.
- Das Angebot der Personalentwicklung wirkt sich auch positiv auf das Image und die Anerkennung des Unternehmens in der Öffentlichkeit aus. Unternehmen, die sich für ihr Personal einsetzen und nicht ausschließlich an den eigenen Profit denken, werden besser bewer-tet.
- Die Auffassung von früher, dass die einmal erlernten Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten das ganze Berufsleben über ausrei-chen, ist nicht mehr zeitgemäß. Heutzutage muss sich jeder, der sich in der Gesellschaft behaupten will, berufsbegleitend weiterbilden oder gegebenenfalls einen neuen Beruf erlernen. Lebenslanges Lernen heißt diese Personalentwicklung, die zur Erhaltung des sozialen Status des Menschen beiträgt.^[33]

4.2 Aufgaben der Personalentwicklung

Im nächsten Teil werden die vier Hauptaufgaben, Festlegung der Entwicklungsziele und des Entwicklungsbedarfs, Bedarfsdeckung und Kontrolle der Zielerreichung der Personalentwicklung, näher erläutert:

4.2.1 Festlegung der Entwicklungsziele

Die Entwicklungsziele werden von den zuständigen planenden und beteiligten Stellen der autorisierten Unternehmensbereiche analysiert und festgelegt. Für diese Ziele sind die wichtigsten Informationen aus den unternehmenspolitischen Zielen und den personalpolitischen Grundsätzen abzuleiten.^[34]

Beispielsweise gibt es die folgenden Entwicklungsziele:

- Qualifikationsanpassung der Mitarbeiter an veränderte Gegebenheiten
- Erhöhung der Flexibilität des Einzelnen / Leistungssteigerung
- Vorbereitung auf Tätigkeiten mit erhöhtem Schwierigkeitsgrad
- Aufdecken von Fehlbesetzungen
- Langfristige Rentabilität
- Arbeitsmarktunabhängigkeit
- Festigung der Unternehmenskultur^[35]

Meistens wird Personalentwicklung durch vorher bestimmte Gründe, wie zum Beispiel den Entwicklungszielen, hervorgerufen. Mitarbeiter oder Führungskräfte, die indirekt oder auch direkt an der Personalentwicklung beteiligt sind, erwarten von den Entwicklungsmaßnahmen bestimmte Ergebnisse. Die betrieblichen oder überbetrieblichen Fortbildungsmaßnahmen unterstützen sie bei den gegenwärtigen als auch zukünftigen Aufgaben.

4.2.2 Festlegung des Entwicklungsbedarfs

Ein Personalentwicklungsbedarf besteht, wenn der Arbeitnehmer den derzeitigen Anforderungen seines Arbeitsgebietes nicht mehr gerecht wird. Andererseits kann ein künftiger Entwicklungsbedarf entstehen, wenn neue Arbeitsanforderungen und Gebiete z.B. durch technische Veränderungen im Unternehmen eingeführt werden. „Ändern sich die Anforderungen an die Unternehmen, dann müssen sich die Anforderungen an die Mitarbeiter im Unternehmen ebenfalls ändern.“^[36]

„Die Differenz zwischen den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter und den Arbeitsplatzerfordernissen wird als Personalentwicklungs- oder Bildungsbedarf bezeichnet.“^[37]

Dabei unterscheidet man zwischen der direkten und der indirekten Bedarfsermittlung.^[38]

Mit Hilfe der indirekten Bedarfsermittlung, wie zum Beispiel

- sehr hohe Fluktuation,
- hohe Fehlzeiten,
- sinken der Qualität,
- negatives Betriebsklima etc.

kann der Entwicklungsbedarf festgestellt werden.

Demgegenüber steht die direkte Bedarfsermittlung, die sich mit Hilfe eines Soll – Ist – Vergleichs ermitteln lässt.

Zunächst werden hier die derzeitigen Arbeitsplatzanforderungen festgestellt. Dafür steht ein Projektteam zur Verfügung, das sich aus den betroffenen Abteilungen zusammensetzt. Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile geben Auskunft über Wissen, Können und Verhalten der einzelnen Arbeitsplätze. Anschließend werden die künftigen Arbeitsplatzanforderungen anhand von Arbeitsplatzbeobachtungen überprüft.

Hilfreich bei der Entnahme der personenbezogenen Daten sind:

- Personalunterlagen
- Mitarbeiterunterlagen
- Anregungen von Mitarbeitern
- Hinweise durch Vorgesetzte etc.^[39]

Zu den betrieblichen Anforderungen und Qualifikationen kommen die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter hinzu, das heißt die Berücksichtigung der individuellen Erwartungen und Wünsche bezüglich des weiteren beruflichen Fortkommens. Diese Bedürfnisse werden innerhalb der Beurteilungs- und Förderungsgespräche ermittelt.

Die Ergebnisse der Gespräche werden auch als Informationsgrundlage für das Entwicklungspotential der Mitarbeiter benötigt. Entwicklungspotential ist dann vorhanden, wenn das Personal fähig ist, veränderte zusätzliche oder anspruchsvollere Aufgaben zu erfüllen.

Unter Berücksichtigung der Entwicklungsbedürfnisse und –potentiale der Mitarbeiter stellt der Entwicklungsbedarf den Ausgangspunkt für die Planung der Personalentwicklungsmaßnahmen dar. ^[40]

Abb. 4: Entwicklungsbedarf aus Soll-Ist-Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.257

4.2.3 Bedarfsdeckung

Die Bedarfsdeckung geht aus dem ermittelten Entwicklungsbedarf und den daraus abgeleiteten Bildungszielen der Mitarbeiter hervor. Sie beinhaltet Faktoren wie Kostenplanung, Priorität der Entwicklungsmaßnahme, Maßnahmenart, personelle, zeitliche, sachliche und methodische Voraussetzungen für die Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahme. Diese Faktoren müssen bei der Erstellung des Konzepts für die Maßnahmen-planung berücksichtigt werden, damit sich die Personalentwicklung effektiv gestaltet.^[41]

Mit Hilfe der bereits erwähnten Faktoren lässt sich ein Ablaufplan der jeweiligen Maßnahmen für die entsprechenden Mitarbeiter erstellen. Hier wird dargestellt wer, wann, welche Entwicklungsmaßnahme in Anspruch nimmt und durch wen (Trainer) sie vermittelt wird.

Dazu gehört auch die Berücksichtigung der gegebenen Mittel zur Kostendeckung. Diese unterteilen sich in direkte und indirekte Kosten:

[...]

---

^[1] http://www.tab.fzk.de/de/projekt/zusammenfassung/ab101.htm, 13.08.07

^[2] Vgl. TUI Geschäftsbericht, „Erläuterungen zu Grundlagen und Methoden des Konzernabschlusses“, 2006, S.143

^[3] TUI Broschüre, “Herausforderungen in der World of TUI”, 2005, S.13 ff.

^[4] Vgl. http://www.tui-group.com/uuid/9542b4801c6f42518f6d6a0769a2ef11?ref=690e6b304db 9a76b07068 e4284e5db84, 15.05.07

^[5] Vgl. http://www.tui-group.com/de/konzern/konzern_ueberblick/Entwicklung_zum_fuehrenden _Touristikkonzern/, 15.05.07

^[6] Vgl. TUI Geschäftsbericht, „Geschäft und Rahmenbedingungen“, 2006, S.32

^[7] Vgl.: http://www.tui-group.com/media/tuicom__konzern/portraet/Fuehrungsstruktur _TUI _ 3_2007_ Konzern, 15.05.07

^[8] Olfert, K. Personalwirtschaft, 2003, S.24

^[9] Vgl. Olfert, K. Personalwirtschaft, 2003, S.24

^[10] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.4

^[11] Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.54

^[12] Vgl. Wöltje J. / Egenberger U., Zukunftssicherung durch systematische Weiterbildung, 1996, S. 21

^[13] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.5

^[14] Vgl. Kolb, M. / Bergmann, G., Qualitätsmanagement im Personalbereich, 1997, S.35

^[15] Vgl. Mertens, R., Kramer, W., Professionelle Personalarbeit im Autohaus, 1999, S.106

^[16] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.5

^[17] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S.5

^[18] Vgl. Dettmer, H. / Hausmann, T., Organisations- und Personalmanagement in Hotellerie und Gastronomie, 2005, S.241

^[19] Becker, M., Personalentwicklung, 2002, S.5

^[20] Vgl. Mentzel, W., Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 1997, S.15

^[21] Vgl. Meier, H., Personalentwicklung, 1991, S. 6

^[22] Vgl. Mertens, R., Personalmanagementskript, 2004, S.82 + 84

^[23] Vgl. Peterke, J., Personalentwicklung, 2006, S.11

^[24] Pompl, W., Touristikmanagement 1, 1997, S.1

^[25] Haedrich, G., Kaspar, C., Tourismusmanagement, S.831

^[26] Vgl. Kirstges T., Sanfter Tourismus, 2003, S.7

^[27] Vgl. Opaschowski, H., Tourismus, 2002, S.21

^[28] http://dtv-gast.crmserver1.de/print.php?pageId=7, 14.08.07

^[29] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S. 250

^[30] Vgl. Scupin, Y., Call-center-management und Mitarbeiterzufriedenheit, 2006, S.46

^[31] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S. 250

^[32] Vgl. Olfert, K. Personalwirtschaft, 2003, S.449

^[33] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S. 251

^[34] Vgl. Strombach, M., Personalentwicklung, 1992, S.13

^[35] Vgl. http://www.sw2.euv-frankfurt-o.de/VirtuLearn/hs.sommer00/iwk/luento11/braemer.pdf, 25.04.07

^[36] Becker, M., „Schöne neue Welt“ in Personalwirtschaft, 7/96, S.29

^[37] Hentze J., Personalwirtschaftslehre 1, 2001, S.373

^[38] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S. 256

^[39] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S. 256

^[40] Vgl. Jung, H., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 941

^[41] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2006, S. 257