Motivation - Von der Gruppe zum Team

Inhaltsverzeichnis

0. Vorwort

1. Wissenswertes für Führungskräfte

2. Das Vorgehen in der Gruppe
2.1 Kennenlernphase
2.2 Orientierungsphase
2.2 Machtkampfphase
2.4 Organisationsphase
2.5 Produktionsphase

3. Zielen, Planen, Realisieren und Kontrollieren – Führen mit Zielen Preise

4 Abbildungsverzeichnis

5. Literaturverzeichnis

0. Vorwort

Preisdruck und Veränderungswettbewerb dominieren in vielen Branchen. Um sich diesen Konkurrenzkämpfen erfolgreich zu stellen, sollten Manager die Produkte und Dienstleistungen ihrer Unternehmen stärker differenzieren als bisher.

Gerade in dieser Zeit ist es wichtig, dass man als Team auftritt und nicht als Gruppe aus Einzelkämpfern. Mehr oder weniger schaffen Sie durch Bildung eines Teams enormen Mehrwert für das Unternehmen. Das Team arbeitet nicht nur an einem gemeinsamen Ziel, sondern die einzelnen Teammitglieder pushen sich gegenseitig zu Höchstleistungen. Durch die Teamarbeit können sich auch ganz neue strategische und produktspezifische Aspekte entwickeln.

Jedoch ist die Entewicklung von der Gruppe zum Team nicht einfach. Dieses Pamphlet soll dem Leser einerseits den Entwicklungsweg von der Gruppe zum Team aufweisen und anderseits Anregungspunkte zur eigenen Umsetzung im Unternehmen geben. Als einen Schwerpunkt wird auf das Führen nach Zielen, d.h. Management-by-Obkjectives eingegangen und die Grundform aufgezeigt.

1. Wissenswertes für Führungskräfte

Im laufe der Zeit verändern sich die Vorstellungen darüber, was am Arbeitsplatz wichtig ist. Menschen erwarten von der Arbeit nicht nur, dass sie das notwendige Einkommen sichert, um sich selbst oder eine Familie zu ernähren. Darüber hinaus soll Arbeit auch Spaß machen und Erfüllung bieten. Mit anderen Worten haben Arbeitskräfte Wünsche, die sie artikulieren. Diese können bei Führungskräften die Frage aufwerfen, in welchem Gewicht sie beteiligt sind, die Stimmung und letztlich die Motivation zu beeilnflussen. Sich überhaupt nicht um dieses Thema zu kümmern wäre fahrlässig, denn Motivation ist Voraussetzung für jedes Handeln: [1], [2]

Motivation ist die Begründung menschlichen Verhaltens in und um uns, was uns dazu bewegt, uns gerade so und nicht anders zu verhalten.

Das übliche Schema der Verantwortlichkeit zum Thema Motivation ist bekannt. Der Hinweis darauf, dass man seine Leute doch einmal auf Trab bringen soll, macht klar, dass die Führungskraft vielfach unter Druck steht, für Motivation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu sorgen. Der ehemalige Chef der Dresdner Bank lässt diese Idee in der folgenden Aussage gipfeln: „Der Produktionsfaktor Mensch muss auf Trab gebracht werden“. [1]

Die Frage ist allerdings, wer den Manager auf Trab bringt. Man könnte vermuten, dass es sein Gehalt ist. Gehalt und Leistung stehen allerdings eher in einem kurzfristigen Zusammenhang. Der Effekt verpufft sehr schnell wie die Beobachtung im Unternehmen vielfach beweist. Wer über das Gehalt motiviert, sollte sich auch Gedanken machen, was er tut, wenn die Zeiten schlecht sind und kein Geld zur Verfügung steht. Beides zusammen genommen gibt Hinweise darauf, dass man sich beim Thema Motivation mehr überlegen muss als einfache Zusammenhänge wie „zusätzliches Geld bedeutet zusätzliche Leistung“. Wer Geld kurzerhand durch Incentives ersetzt, wird schnell feststellen, dass das Incentive aus dem aktuellen Jahr durch ein weitaus spektakuläreres im nächsten Jahr ersetzt werden muss. Wer die Weltreise hinter sich hat, wird vielleicht nur noch mit dem Angebot „Schlauchbootfahren in der Wüste“ motiviert werden können. [1], [2]

Die erneute Steigerung ist schwer vorstellbar. Derartigen Ansätzen sind also von vornherein Grenzen gesetzt. Wer sich in diese Spirale begibt, wird erfahrungsgemäß sein blaues Wunder in Form teurer und langfristig unwirksamer Investitionen erleben.

Um verlässliche Ansätze für Motivationsüberlegungen zu finden, können wir zum Glück die Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg heranziehen. Herzberg unterscheidet bei seiner Theorie zwischen so genannten Hygienefaktoren und so genannten Motivationen oder Satisfaktoren. Die Hygienefaktoren sind die Faktoren, die zwar nicht zur Arbeitszufriedenheit beitragen, aber ohne Hygiene verschlechtern sich die Heilungschancen. Wir müssen jetzt nur noch den Begriff Heilung gegen den Begriff Arbeitszufriedenheit austauschen und haben damit das, was Herzberg als Hygienefaktoren bezeichnet. [2], [4]

Zu den Hygienfaktoren gehören nach Herzberg im Einzelnen:

- Bezahlung,
- Qualität der Personalführung,
- Arbeitsbeziehungen zwischen Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen,
- Arbeitsbedingungen und
- Arbeitsplatzsicherheit.

Liegen diese Faktoren also nicht in einem als ausreichend empfundenen Maße vor, kommt es zur Arbeitsunzufriedenheit. Zufriedenheit lässt sich durch die Motivatoren erzielen. Motivatoren sind angesprochen, wenn eine Führungskraft sich um folgende Faktoren kümmert:

- Leistungserfolg,
- Anerkennung der Leistung durch andere,
- Übertragung von Verantwortung,
- Aufstiegschancen und
- Entfaltungsmöglichkeiten.

Die hier genannten Motivatoren sind Faktoren, die aus der Arbeit selbst entstehen. Die Ergebnisse der Überlegungen von Herzberg basieren auf empirischen Untersuchungen, die im Rahmen der so genannten Pittsburgh-Studie entstanden, bei denen 200 Techniker und Buchhalter durch teilstrukturierte Interviews befragt wurden. [2]

Die Theorie von Herzberg ist allerdings nicht umstritten. Eine nachhaltige empirische Überprüfung ist nicht vorhanden. Was für eine Person lediglich Hygienefaktor ist, ist für die andere möglicherweise Motivator. Herzberg selbst hat versucht, seine Grundaussagen zu modifizieren. Er hat dabei konstatiert, dass Menschen in unterschiedlicher Weise von Motivatoren und Hygienefaktoren angesprochen werden. Der von ihm benutzte Begriff der Arbeitszufriedenheit wird darüber hinaus nicht definiert. Situative Einflussfaktoren werden in seiner Theorie der Arbeitszufriedenheit außer Acht gelassen. Im Übrigen bleibt ungeklärt, warum gerade die verschiedenen Motivatoren und die Hygienefaktoren die Leistungsbereitschaft positiv oder negativ beeinflussen. [1], [2]

Mit aller Vorsicht kann man Folgendes festhalten. Es ist zu empfehlen, die Hygienefaktoren, die als Führungskraft bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen identifiziert werden, aktiv zu gestalten und damit Ursachen für Arbeitsunzufriedenheit nicht entstehen zu lassen. Allerdings sollte aber genau geprüft werden, um welche Faktoren es sich dabei im Führungsumfeld handeln könnte. Schwerpunktmäßig sollten sich Führungskräfte um die Motivatoren kümmern und damit die Leistungsbereitschaft der Arbeitskräfte fördern. Am erfolgreichsten scheint nach der Theorie Herzbergs die Anreicherung der individuellen Aufgabenstellungen mit interessanten, zusätzlichen Tätigkeiten. Die Theorie hat als unmittelbare Konsequenz zu dem so genannten Job-Enrichment, also zur qualitativen Anreicherung des Arbeitsplatzes und zur Humanisierung der Arbeit, beitragen. [2]

Da die Bezahlung vielfach als Hygienefaktor empfunden wird, ist es interessant die Frage zu beantworten, was denn ein Gehalt ist, das den Hygienefaktor als erfüllt gelten lassen kann. Sprenger schlägt ein aus seiner Motivationsüberzeugung sehr gut nachvollziehbares Gehalt vor: [3]

„Zahlen Sie Ihre Leute gut und fair – und dann tun Sie alles, damit sie das Geld vergessen!“

Für die Findung des fairen Gehaltes schlägt Sprenger vor, die Vergleichsgehälter (auf der Grundlage der Arbeitsinhalte – nicht der Titel) der Branche festzustellen, die Vergleichsgehälter zu Dritteln und im oberen Drittel am unteren Ende zu zahlen. Das hört sich im ersten Moment vergleichsweise kompliziert an. Dieses Gehalt beinhaltet jedoch normalerweise zwei wesentliche Konsequenzen. Einerseits bleiben die einkommensbedingten Suchreflexe im Markt aus. Andererseits werden Sie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben, die nicht primär des Geldes wegen bei Ihnen tätig sind, dafür ist das Gehalt im Marktvergleich zu gering. [2], [5]

Wer sich um das Thema Motivation kümmert, muss sich zwangsläufig mit seinem Menschenbild auseinandersetzen. Ist der Mensch eher faul oder eher kreativ und entdeckungsbereit? Wer kleine Kinder vor ihrer Schulzeit beobachtet, wird zu der These neigen, dass das beobachtbare Verhalten eher die zweite These stützt. Voraussetzung ist allerdings, dass der Mensch noch keine nachhaltige Verfälschung seiner vermuteten natürlichen Veranlagung erfahren hat und, wie die Forschung belegt, gerade in den ersten Jahren einen hohen Grad an Zuwendung erfahren hat, damit er Vertrauen in seine Umwelt erhält, die es zu ergründen gilt. Wenngleich die zweite These rein empirisch auf Dauer nicht durchzuhalten ist, könnte man die Auffassung vertreten, dass die These, dass der Mensch von Natur aus faul ist, in den beschriebenen unendlichen Motivationsspiralen endet. Im Grunde haben wir wenige Chancen, etwas anderes anzunehmen, als dass im Menschen ausreichende Kräfte für Kreativität und Leistungsfähigkeit zur Verfügung stehen. Wer dies als Grundsatz wählt, wird die von Herzberg angesprochenen Motivatoren in der Tat ernst nehmen und Freiräume für den Einzelnen schaffen, Lerngelegenheiten bieten, Kreativität und ständige Verbesserung im Unternehmen als etwas Normales sehen, gemeinsames und dialogisches Arbeiten fördern und einen kontinuierlichen Erfahrungsaustausch fördern. [2], [7], [9]

Wenn wir die in Herzberg wohl zu Recht genannten Faktoren mit den Ideen von Sprenger koppeln, bleibt für Führungskräfte die Aufgabe, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Gelegenheiten zu bieten, in denen sie herausfinden können, was sie selbst wollen und dann die als wichtig erkannten Ziele zielstrebig zu verfolgen.

Das kann übrigens in einer Kündigung enden, nämlich dann, wenn der derzeitige Arbeitsplatz nicht das bietet, was sich der einzelne Mitarbeiter vorstellt und eine Anreicherung der Stelle auch nicht möglich ist. Sie können jedoch davon ausgehen, dass die Mitarbeiter, die sich bewusst für die Tätigkeit entschieden haben, dies aus Überzeugung tun und das ist immer noch die beste Motivation, die es gibt. [2], [6]

Es ist klar, dass die Grundlage eines derartigen Führungsprozesses der funktionierende Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist. Ein Beleg mehr dafür, dass die geglückte Kommunikation zwischen den Beteiligten wesentlich für den Führungserfolg ist. Vergessen wir bei alldem jedoch nicht, dass Führungskräfte unter anderem dafür da sind, Defizite zu erkennen und zusammen mit den Beteiligten Lösungen anzuregen. Das betrifft auch das Thema Motivation. Im Sinne dessen, was oben gesagt worden ist, bedeutet dies jedoch nicht, dass bei nicht vorhandener Motivation die Führungskraft beginnt, die Palette der Motivation abzuarbeiten, sondern sich der Mitarbeiter Motivationsdefizite mit Hilfe der Führungskraft bewusst machen könnte und zu einer eigenen Lösung angeregt wird. Übrigens wird auch klar, dass Führungskräfte ihre Rolle tatsächlich in diesem Sinne interpretieren und Kapazität für die Prozesse zur Verfügung stellen müssen, weil es sich um ein aufwendiges Vorgehen handelt. In der Praxis scheitert das beschriebene Modell häufig an der fehlenden Rückendeckung in der eigenen Organisation. Man sollte sich also vergewissern, welches Führungsbild in der eigenen Organisation vorhanden ist. Führungskräfte, die ihre Rolle im Kern als Personalmanager leben, um langfristige Erfolge innerhalb der Abteilung zu gewährleisten, erleiden vielfach Schiffbruch, wenn kurzfristige Erfolge einziges Erfolgskriterium einer Unternehmensleitung sind. [1], [2], [4]

Zum Thema Motivation und dem, was zum Ausdruck gebracht werden soll, passt sehr gut der Ausspruch, der von Franz von Assisi überliefert ist. Er macht deutlich, was es bedeutet, wenn der Einzelne eine tragfähige Motivation gefunden hat und mit sich selbst und seiner Situation im Reinen ist: [11]

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