Voraussetzungen zur Umsetzung von Internationalisierungsstrategien bei dem Dienstleister Koelnmesse GmbH an ausgewählten Beispielen

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik
1.1 Globalisierung als Anlass für internationales Messewesen
1.2 Die Koelnmesse GmbH
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen zur Internationalisierung in der Literatur
2.1 Begriffliche Grundlagen: Internationalisierungsstrategie
2.2 Strategieplanung zur Erschließung des Zielmarktes
2.2.1 Strategische Stoßrichtung
2.2.2 Ziellandstrategie
2.2.3 Timingstrategien
2.2.4 Formen der Internationalen Unternehmensorientierung
2.3 Umfeld- und Situationsanalysen
2.4 Risiken der Internationalisierung
2.4.1 Ländermarktrisiken
2.4.2 Der Business Environment Risk Index

3 Besonderheiten der Internationalisierung von Messegesellschaften
3.1 Die internationale Entwicklung des deutschen Messewesens
3.2 Besonderheiten des Marketing im internationalen Messewesen
3.3 Internationale Vertriebs- und Markteintrittsformen im Messewesen
3.4 Benchmarking im Messewesen

4 Voraussetzungen bei der Outbound-Internationalisierung von Messegesellschaften

5 Voraussetzungen zur Umsetzung der IIHS in Indien
5.1 Rahmenbedingungen zur Gültigkeit der Umsetzungsmaßnahmen
5.2 IIHS – Ursprung der Projektidee und Status Quo der Umsetzung
5.3 Länderprofil und PEST- Analyse von Indien
5.4 Zielmarktanalyse
5.5 Konzeptbewertung
5.6 Handlungsempfehlung

6 Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse, Schlussbemerkung und Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Executive Summary

Eine Messe kann als Handelsplattform verstanden werden. Aussteller stellen das Angebot und Besucher bilden die Nachfrage. Die Messegesellschaft gestaltet die Rahmenbedingungen, um diesen Handel und auch andere Funktionen eines Marktplatzes zu erfüllen. In Deutschland gelten Messen schon lange als ein unersetzbares Instrument für Unternehmen. Dadurch wurde der Messemarkt durch eine Vielzahl von Veranstaltern gesättigt. Gleichzeitig ergeben sich neue Möglichkeiten für Aussteller und Besucher von Messen, den Handel in anderen Ländern zu betreiben und ihre Produkte auf diesen Märkten zu präsentieren. Diese Entwicklung zwingt die Messen, ihre Kunden in deren Zielländer zu begleiten um ihnen dort wieder eine Handelsplattform zur Verfügung zu stellen. Demnach sind Messen immer nah am Marktgeschehen einer Branche zu positionieren.

Gegenstand dieser Arbeit ist die Auseinandersetzung mit Voraussetzungen zur Durchführung von Auslandsmessen. Es werden Methoden vorgestellt, um Auslandsmessen zu planen, Märkte zu analysieren und die Risiken richtig einzuschätzen. Auch die Besonderheiten im internationalen Messewesen werden veranschaulicht. So kommt der Markenführung im Messewesen enorme Bedeutung zu, da eine Messebeteiligung eine große Investition für ausstellende Unternehmen bedeutet muss die Marke Vertrauen wecken und Qualität widerspiegeln. Diese und andere Voraussetzungen werden in der Arbeit gesammelt und chronologisch angeordnet, so dass als Ergebnis eine Anleitung zur Umsetzung von Auslandsmessen geschaffen wird.

Diese Erkenntnisse bleiben nicht rein theoretischer Natur sondern werden auf das IIHS –Konzept der Koelnmesse übertragen. Die IIHS wird als eine Hardware und DIY Messe in Indien geplant und soll im Oktober 2009 erstmalig stattfinden. Indien bietet in diesen Branchen enormes Marktwachstum. Andererseits sind auch zahlreiche Risiken bei der Marktbearbeitung nicht zu unterschätzen. Eine umfassende Marktanalyse ist daher notwendig und ein wesentlicher Bestandteil dieser Arbeit, um eine Handelsempfehlung treffen zu können.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organisation der Koelnmesse Gruppe

Abb. 2: Produkt-Markt-Matrix

Abb. 3: Ländermarkttypologien

Abb. 4: Ausländische Besucher und Aussteller bei deutschen Messen 2003-2007

Abb. 5: Managementprozess des Messemarketings

Abb. 6: Internationale Markenstrategien der Koelnmesse

Abb. 7: Überblick alternativer Markteintrittsformen

Abb. 8: Road-Map zur Umsetzung von Auslandsmessen

Abb. 9: Portfolio zur Marktbewertung

Abb. 10: Markenführung der Internationalen Eisenwarenmesse / Practical World der CIHS und der IIHS

Abb. 11: Die größten Wirtschaftsmächte im Jahr 2050

Abb. 12: Höhe der Direktinvestitionen nach Indien

Abb. 13: Rechtliches Umfeld in asiatischen Schwellenländern

Abb. 14: Strukturdaten zur Bauwirtschaft in Indien 2006/2007 (in Mrd. iR)

Abb. 15: Wohlstandsvereilung in Indien

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vor- und Nachteile von unterschiedlichen länderspezifischen Timing-Strategien

Tab. 2: Schema einer PEST Analyse mit möglichen Einflussfaktoren

Tab 3: Kulturdimensionen nach Hofstede

Tab. 4: Aufstellen einer Scoring-Analyse

Tab. 5: Schema einer SWOT-Matrix

Tab. 6: Unterschiedliche Marketingziele einer Messegesellschaft

Tab. 7: 4Ps des Messemarketingmix

Tab. 8: Struktur der Untersuchung zum externen Benchmarking

Tab. 9: Foreign Fair Index - Scoringmodell zur Bewertung von Messekonzepten

Tab. 10: Erlös- und Kostenarten einer Messeveranstaltung

Tab. 11: SWOT der Koelnmesse für das Konzept der IIHS

Tab. 12: Beispielhafte Anwendung des FFI für die IIHS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Globalisierung ist für unsere Volkswirtschaften das, was für die Physik die Schwerkraft ist. Man kann nicht für oder gegen das Gesetz der Schwerkraft sein - man muss damit leben.“

Alain Minc, französischer Ökonom und Multi-Unternehmer

1 Einführung in die Thematik

1.1 Globalisierung als Anlass für internationales Messewesen

Getrieben durch die weltweite Globalisierung stellen sich Unternehmen immer neuen Herausforderungen und Risiken um ihre Möglichkeiten auf neuen und fremden Märkten zu entdecken und ihre Chancen auszuschöpfen. Doch eine Wahl haben die Unternehmen meistens nicht, die Globalisierung stellt sie in Zugzwang. Denn, handeln sie nicht grenzüberschreitend, so agiert der Wettbewerb. Somit sind alle Akteure der globalen Wirtschaft nicht nur unter Zugzwang sondern ebenso unter Zeitdruck.

Auch das Messewesen kann sich der Globalisierung und dessen Konsequenzen nicht entziehen. Veranstaltungen, die am Standort der Messegesellschaften durchgeführt werden, sind auf internationale Besucher und Aussteller angewiesen. Denn die ausstellenden Unternehmen sind aufgrund der Globalisierung gezwungen ihre Produkte und Dienstleistungen über die Grenzen des Landes hinweg anzubieten und müssen sie somit auf Messen sowohl ihren nationalen wie auch internationalen Kunden und Partnern anbieten. Auch die Besucher von Leitmessen erwarten einen Überblick über den gesamten Markt der jeweiligen Branche und nicht nur den Nationalen. Ein hoher Grad an Internationalität verlangt somit von den Messegesellschaften weltweites und gezieltes Marketing für ihre Veranstaltungen, welches abhängig von der Organisation der Gesellschaft unterschiedlich realisiert wird. Demnach sind Vertriebseinheiten überall auf der Welt unerlässlich für eine erfolgreiche Messegesellschaft. Gleichzeitig wirken zwei Kräfte auf die Messegesellschaften, um ihre Veranstaltungen in anderen und neuen Wirtschafträumen durchzuführen. Diese Kräfte können als push und pull Effekte benannt werden.

Im Business-to-Business-Bereich entsteht der Zwang den Kunden ins Ausland zu folgen und ihnen die Möglichkeit zu bieten ihre Produkte auf dem neuen Markt mit dem Marketing und PR-Instrument Messe präsentieren zu lassen. Die „follow the client“ Strategie ist ein bedeutendes Instrument der Kundenbindung und kann als maßgeblicher Grund für Messegesellschaften, ihre Veranstaltungen in anderen Regionen durchzuführen, angesehen werden. Zwar gilt Deutschland als der wichtigste Messestandort der Welt, doch durch den Wettbewerb unter den einzelnen Veranstaltern zueinander wurde der Markt zunehmend gesättigt. Auch hieraus ergibt sich der Zwang für den Export von Messen ins Ausland.

Andererseits ergibt sich durch die Verschiebung von Branchen und ihre Entwicklung in andere Regionen die Möglichkeit eine Messethematik am entsprechenden Standort neu einzuführen und bei manchen Veranstaltungen den Produktlebenszyklus bedeutend zu verlängern. Wird eine auch weiterhin bestehende Messethematik am Standort der Gesellschaft parallel als eine Satellitenveranstaltung in einen anderen Markt exportiert so können Synergieeffekte zum Beispiel beim Markenmanagement genutzt werden, die indirekt auch die Internationalität der heimischen Veranstaltung fördern können. Die rasante wirtschaftliche Entwicklung von ganzen Nationen vor allem im asiatischen Raum bekräftigt diesen Internationalisierungs-Pull.

Die Internationalisierung von Messegesellschaften stellt jedoch, aufgrund der Eigenart der Dienstleistung Messe, besondere Anforderungen an die Messegesellschaften. Diese Voraussetzungen der erfolgreichen Umsetzung einer Messe im Ausland sind Gegenstand dieser Arbeit und sollen unternehmensspezifisch am Beispiel der Koelnmesse GmbH angewandt werden.

1.2 Die Koelnmesse GmbH

Da in folgenden Kapiteln überprüft wird ob die Koelnmesse GmbH für eine Internationalisierung in bestimmte Märkte adäquat organisiert ist und über die nötigen Kompetenzen verfügt, sollen an dieser Stelle vorab das Unternehmen Koelnmesse GmbH und die einzelnen Organe des Koelnmessekonzerns kurz vorgestellt werden.

Die Koelnmesse GmbH wurde ursprünglich im Jahr 1922 unter dem Namen Kölner Messegesellschaft gegründet. Das über die Jahre entwickelte Portfolio der Messegesellschaft umfasste im Jahr 2007 insgesamt 68 Veranstaltungen, von denen 17 im Ausland durchgeführt wurden. Die 51 im Inland veranstalteten Messen konnten auf dem weltweit viertgrößten Messegelände, mit 284.000 Quadratmetern Brutto-ausstellungsfläche^[1], verteilt auf 11 Hallen in Köln durchgeführt werden. Die Veranstaltungen werden in acht Geschäftsbereiche unterteilt: IT und Digital Entertainment; Haus und Wohnen; Kunst und Kultur; Wohnen, Einrichten und Textil; Kommunikation, Medien und Mode; Technologie und Umwelt; Gesundheit, Lifestyle und Objekt; Ernährung.^[2] Im Jahr 2007 waren im Durchschnitt 626 Mitarbeiter bei dem Konzern beschäftigt. Die folgende Übersicht veranschaulicht die Konzernorganisation.

Abb. 1: Organisation der Koelnmesse Gruppe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in enger Anlehnung an: Der Geschäftsbericht der Koelnmesse 2007, S. 9

Innerhalb des Konzern ist die Koelnmesse GmbH für das Kerngeschäft zuständig: Messen und Veranstaltungen im In- und Ausland planen, organisieren und durchführen. Von dem im Jahr 2007 erzielten Konzernumsatz in Höhe von 200,6 Mio. Euro waren 143,3 Mio. Euro auf die Koelnmesse GmbH zurückzuführen.^[3] Um sowohl Kompetenzstellen für die einzelnen Messen, wie auch Kompetenzstellen für Querabteilungen, zum Beispiel die Unternehmensentwicklung und das Marketing im Unternehmen als Ganzes zu schaffen ist der funktionale Aufbau der Messegesellschaft eine Matrixorganisation.^[4] Einzelne Kompetenzen sind auch in Tochtergesellschaften ausgelagert worden. So entwirft die Koelnmesse GmbH Unternehmensentwicklungs-abteilung zwar die Internationalisierungsstrategie, die einzelnen Vertretungen und ausländischen Tochtergesellschaften werden jedoch von der hundert prozentigen Tochter, der Koelnmesse International GmbH, gesteuert. Die operativen Schwerpunkte dieser Tochtergesellschaft beschränken sich auf den Ausbau des weltweiten Vertriebsnetzwerkes. Dadurch erreichen die Veranstaltungen in Köln einen höheren Internationalisierungsgrad. Die Koelnmesse International GmbH unterhält 11 Tochter-gesellschaften in den strategisch wichtigsten Märkten, u. a. in den USA, in China und in Singapur^[5]. Die im Jahr 2007 im Durchschnitt 96 Angestellten der ausländischen Tochtergesellschaften kommen überwiegend aus dem entsprechenden Land und verfügen somit über die kulturellen Voraussetzungen, sowie Marktkenntnisse und Kontakte. In Zusammenarbeit mit der Marketingabteilung bzw. dem Brandmanagement der Koelmesse GmbH organisieren sie auch Veranstaltungen im Ausland.^[6]

Auch die Koelnmesse Ausstellungen GmbH ist eine hundert prozentige Tochter der Koelnmesse GmbH. Ihre Aufgabe ist die Vermarktung von freien Hallenkapazitäten für nationale und internationale Messeveranstalter, Verbände und Einkaufsgenossen-schaften zur Durchführung von Gastveranstaltungen.^[7] Die Funktionen der Koelnmesse Service GmbH sowie der KölnKongress Betriebs- und Service GmbH sind nicht Gegenstand der Arbeit und werden nicht näher erläutert.

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Im Zuge der voranschreitenden Internationalisierung der Koelnmesse sollen weitere Märkte erschlossen werden. Im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung steht der indische Markt. Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin Voraussetzungen zu erfahren, die für die Durchführung einer Auslandsmesse notwendig sind. Daraus soll ein für Messegesellschaften allgemeingültiges Konzept, das als Leitfaden für die Umsetzung zukünftiger Auslandsmessen herangezogen werden kann, entwickelt werden. Darüber hinaus ist ein Unterziel der Untersuchung, ein Bewertungsverfahren zu erstellen, mit dessen Hilfe Auslandsmessekonzepte, abhängig von dem Zielland und der Projektidee, bewertet werden können. Diese Erkenntnisse werden innerhalb dieser Arbeit partiell auf das laufende India International Hardware Show (IIHS) Projekt übertragen und sollen eine Hilfestellung bei der Planung der folgenden Schritte bereitstellen. Die Arbeit soll mit Hilfe einer Umfeldanalyse, die kombiniert mit einer Situationsanalyse der Koelnmesse, eine Antwort auf die Frage bereiten welche Maßnahmen die Koelnmesse für die Durchführung einer Auslandsmesse, der IIHS ergreifen muss um Erfolg zu haben. Indien ist eines der BRIC^[8] -Staaten, somit soll unterstellt werden, dass dessen Markt aufgrund vom schnellen Wirtschaftswachstum und den damit verbundenen Veränderungen besondere Eigenschaften vom Konzept und der Messegesellschaft abverlangt, wenn diese den Markt erschließen und langfristig wettbewerbsfähig auf dem Markt agieren möchte.

Aufbauend auf einer umfassenden Literaturrecherche werden als Einstieg in die Thematik Grundlagen zu Internationalisierungsstrategien vorgestellt. Dabei werden zunächst die Methoden für die Erfassung der Umwelt und des unternehmerischen Ist-Zustand vorgestellt. Allgemeingültige strategische Überlegungen bei der Internationalisierung runden dieses Kapitel ab. Das nächste Kapitel setzt sich mit dem Internationalen Messewesen, dessen Marketing, sowie der Anwendung des Benchmarking im Messewesen auseinander.

Da die Grundlagen in der Literatur kaum eine Antwort auf die Untersuchungsfragen bieten, sollen die erforderlichen Informationen mit Hilfe einer empirischen Untersuchung in Form einer Delphi-Methode, ermittelt werden. So werden im vierten Kapitel die gesuchten Voraussetzungen mit Hilfe von Expertenbefragungen bestimmt. Unter Beachtung dieser Voraussetzungen, werden sowohl der indische Markt, wie auch die unternehmensinternen Stärken und Schwächen analysiert und das Konzept der IIHS danach bewertet. Die Erkenntnisse werden anhand einer umfassenden Internet- und Datenbankenrecherche und aus Interviews ermittelt. Aus den Ergebnissen dieser Untersuchungen werden Anforderungen an die Koelnmesse und Ziele abgeleitet. Zum Schluss fasst ein kurzes Fazit die Ergebnisse zusammen und bietet einen Ausblick auf die Internationalisierung der Koelnmesse.

2 Grundlagen zur Internationalisierung in der Literatur

2.1 Begriffliche Grundlagen: Internationalisierungsstrategie

Als Einstieg in dieses Kapitel soll im Folgenden die semantische Bedeutung von Internationalisierungsstrategien geklärt werden und dessen vielseitige Auslegung auf die vorliegende Thematik begrenzt werden.

Die Literatur bedient sich dem Begriff der Internationalisierung um eine Vielzahl von Phänomenen zu beschreiben. So taucht der Begriff zum Beispiel im Zusammenhang mit grenzüberschreitendem unternehmerischem Handeln auf. Demnach reicht das Spektrum der Definitionen von den unterschiedlichen Formen des Markteintritts, sei es durch Export oder durch Direktinvestitionen im Ausland, bis hin zur Organisation und Führung der ausländischen Tochterunternehmen.^[9] Dabei erstreckt sich laut Porter Internationalisierung über alle betrieblichen Teilbereiche wie z.B. Marketing, Finanzierung, Produktion oder Forschung und Entwicklung und betrifft das Unternehmen als Ganzes.^[10] Im Messewesen wird der Begriff jedoch noch weiter gefasst. Demnach wird auch von Internationalisierung gesprochen, wenn Fachbesucher aus dem Ausland eine inländische Veranstaltung besuchen.^[11] Die ursprüngliche Bedeutung von Strategie kann aus dem militärischen Bereich abgeleitet werden und umfasst allgemeingültig ein mittel- bis langfristiges Konzept zur Erreichung eines vordefinierten Ziels.^[12]

Im Rahmen der Thematik dieser Arbeit soll Internationalisierung als die, auf das untersuchte Unternehmen beschränkte Bearbeitung grenzüberschreitender Märkte verstanden werden. Die daraus resultierende Bedeutung einer Internationalisierungs-strategie ist die Erschließung eines oder mehrerer vordefinierter Zielländer durch eine bestimmte Unternehmung.

2.2 Strategieplanung zur Erschließung des Zielmarktes

2.2.1 Strategische Stoßrichtung

Um eine Strategie aufstellen zu können muss zunächst entschieden werden welche Handlungsmöglichkeiten ein Unternehmen besitzt. Als Orientierungshilfe für die strategische Stoßrichtung von einzelnen Geschäftseinheiten lässt sich die Produkt-Markt-Matrix heranziehen. Mit ihrer Hilfe lassen sich konkrete Wachstumsstrategien ableiten, die dabei helfen sollen Potentiale auszuschöpfen und die Ziellücken zu schließen.^[13] Abbildung 2 verdeutlicht dabei die vier Handlungsalternativen in Abhängigkeit vom Markt und dem untersuchten Produkt.

Abb. 2: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in enger Anlehnung an: Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 261 aus: Ansoff, Harry Igor (1966), S. 135

Bei einem bestehenden Produkt auf einem bereits bearbeiteten Markt rät Ansoff zur Marktdurchdringung. Ziel ist die Vergrößerung des Marktanteils durch die Gewinnung neuer Kunden. Hierfür muss die Attraktivität der Veranstaltung durch taktische Marketingmaßnahmen erhöht werden.^[14] Die Strategie der Marktentwicklung dient der Erschließung neuer Märkte für ein vorhandenes Produkt. Die neuen Märkte können durch regionale, nationale oder internationale Ausdehnung erschlossen werden. Die Produktentwicklungsstrategie baut auf der Überlegung auf, für bestehende Märkte neue Produkte zu entwickeln. Das gelingt durch die Schaffung von Innovationen. Die Diversifikationsstrategie ist die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf neue Produkte für neue Märkte. Die Diversifikation ist in der Theorie durch drei Ausprägungen gekennzeichnet: horizontal, vertikal und lateral. Die horizontale Diversifikation bezeichnet die Erweiterung des Produktprogramms um Produkte, die im sachlichen Zusammenhang zueinander stehen und sogar die gleiche Branche betreffen können. Die vertikale Diversifikation hingegen bezieht sich auf die Vergrößerung der Tiefe eines Programms. Einen Vorstoß in völlig neue Produkt- und Marktgebiete kennzeichnet die laterale Diversifikation. Ein sachlicher Zusammenhang zum bisherigen Geschäft oder Produkt besteht nicht mehr.^[15] Diese Überlegungen lassen sich auch auf das internationale Messewesen übertragen. Jedoch wird hier nicht das Veranstaltungs-Portfolio der ganzen Gesellschaft ausgerichtet sondern nur die Orientierung für eine Messethematik geschaffen. So ist die Marktentwicklung die Strategie bestehende Messen im Ausland auszurichten und die Diversifikation bezeichnet die Veranstaltung von neuen Messen in neuen Ländern.^[16]

2.2.2 Ziellandstrategie

Ist der Entschluss gefasst, international tätig zu werden, ist die logische Konsequenz die Entscheidung zur Wahl des Ziellandes. Die meisten Unternehmungen müssen sich aus einer Vielzahl attraktiver Märkte einzelne selektieren. Da ihnen nur knappe Ressourcen zur Verfügung stehen. Es existieren jedoch keine idealtypische Marktselektions-strategien sondern eher zentrale Kriterien, die bei der Selektion eine wesentliche Rolle spielen und bei unterschiedlichen Branchen unterschiedlich zu gewichten sind. Diese relevanten Kriterien unterteilen sich bei den meisten Unternehmungen in drei Gruppen:

- die Ländermarktattraktivität,
- die Ländermarkteintrittsbarrieren und
- die Ländermarktrisiken.

Die Ländermarktattraktivität fasst unterschiedliche Nutzenpotenziale eines Landes zusammen. Als Beispiel sind u. a. Marktvolumen, Marktwachstum, Preisstruktur oder Infrastruktur in einem Land zu nennen. Die Attraktivität eines Marktes kann auch durch die Attraktivität anderer Märkte beeinflusst werden, z.B. ist Singapur als Brückenkopf oft attraktiver als ein Absatzmarkt. Markteintrittsbarrieren sind Hindernisse, die den Markteintritt erschweren und die es zu überwinden gilt.^[17]

Institutionellen Markteintrittsbarrieren wie z.B. hohe Zölle, Handelshemmnisse, Genehmigungspflichten oder unvorteilhafte Vorschriften bei Beteiligungen können selbst auf den ersten Blick attraktive Märkte uninteressant machen. Barrieren können jedoch auch kultureller oder sozialer Natur sein oder auch aus Risiken resultieren.^[18] Die Ländermarktrisiken beschreiben Gefahrenpotentiale, die für Investoren in bestimmten Ländern vorhanden sind.^[19] Eine genauere Auseinandersetzung mit Risiken bietet Kapitel 2.4. Wichtig ist, dass sowohl die Attraktivität, die Barrieren und die Risiken eines Marktes oft im direkten Zusammenhang zueinander stehen und sich aufeinander auswirken können.

Bevor die Zielländer einer gründlichen Analyse anhand der eben erwähnten Kriterien unterzogen werden, gilt es sich zunächst eine Grobauswahl von strategisch wichtigen Märkten zu verschaffen. Eine Methode zur qualitativen Einteilung von Märkten bietet die Ländermarkttypologien-Matrix. Diese Portfolioanalyse bietet die Möglichkeit Länder anhand von Marktattraktivität und Marktbarrieren, oder wahlweise durch spezifischere Chancen und Risiken vergleichbar zu machen.

Abb. 3: Ländermarkttypologien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Backhaus, Klaus/ Büschken, Joachim/ Voeth, Markus (2001), S. 118

Die vier Felder der Matrix visualisieren Kern-, Hoffnungs-, Gelegenheits- und Abstinenzmärkte. Kernmärkte sollten aufgrund geringer Marktbarrieren und hoher Attraktivität generell bearbeitet werden. Gleichzeitig sind es auch die von der Konkurrenz schwer umkämpften Märkte. Hoffnungsmärkte sind potentielle Zukunftsmärkte. Sie sind zwar äußerst attraktiv, aber trotz Barrieren noch schwer zu erschließen. Gelegenheitsmärkte sollten gelegentlich bearbeitet werden und sollten nicht im Fokus langfristiger Investitionen stehen. Abstinenzmärkte sollten in den meisten Fällen gänzlich ignoriert werden.^[20]

Mit Hilfe der Portfoliomethode lassen sich auch mehr als zwei Dimensionen untersuchen. Da zwei Dimensionen ein ganzes Zielland nur oberflächlich abbilden können, empfiehlt es sich sogar weitere Dimensionen einzubeziehen. Der Nachteil der Unterteilung nach Marktattraktivität und Eintrittsbarrieren liegt ebenso in der häufigen Interpendenz dieser Kriterien. Zum Schluss lässt sich sagen, dass die Einstufung der Länder subjektiv ist. Von daher ist diese Methode keineswegs als Hilfestellung zur endgültigen Entscheidung vorgesehen, stattdessen eignet sie sich um eine strategische Orientierung zu verschaffen.

2.2.3 Timingstrategien

Die Wahl der Internationalisierungsstrategie beinhaltet die Überlegung nach dem Zeitpunkt in dem die einzelnen Zielmärkte erschlossen werden sollen. Dabei werden die länderübergreifenden Timing-Strategien von den länderspezifischen unterschieden.

Länderübergreifende Timing-Strategien sind Strategien, die sich mit der Wahl des Markteintrittszeitpunktes in mehreren Märkten befassen. Die Literatur unterscheidet dabei zwischen der Wasserfall- und der Sprinklerstrategie. Im Fall einer sukzessiven Erschließung von Zielmärkten ist die Rede von Wasserfall-Strategien. Dabei werden zunächst die Märkte erschlossen, die eine größtmögliche Ähnlichkeit zum Heimatmarkt besitzen. Aufbauend auf den gemachten Erfahrungen können im nächsten Schritt Märkte, die dem vorigen Markt ähneln, erschlossen werden. „Mit jeder weiteren Stufe des Modells steigt der Grad der Heterogenität der zusätzlich aufgenommenen Länder.“^[21] Vorteile eines sequentiellen Vorgehens liegen in der Reduzierung der Risikokomponente und der Möglichkeit zur Verlängerung des Produktlebenszyklus.^[22] Unternehmen, die einer Wasserfallstrategie nachgehen sind meist ethnozentrisch orientiert und die Ressourcen für die gleichzeitige Erschließung von Zielmärkten fehlen.^[23] Die gleichzeitige Erschließung der Zielländermärkte wird als Sprinkler-Strategie beschrieben.^[24] Demnach soll laut Ohmae der Markteintritt, z.B. mit innovativen Produkten oder Dienstleistungen, möglichst gleichzeitig in allen Kernmärkten der Triaderegionen^[25] verbreitet werden.^[26] So haben Nachahmer keine Möglichkeit zu reagieren. Dieses Vorgehen ist jedoch mit einem enormen Risiko und Ressourceneinsatz verbunden, da beispielsweise die Innovation auf allen Märkten scheitern kann.^[27] Dieses Risiko ist bei der Wasserfallstrategie minimal, da Märkte schrittweise getestet werden. Eine Möglichkeit der Synthese der Vorteile der beiden Strategien ist eine Mischstrategie^[28], bei der Unternehmen bei der Erschließung der Märkte zwar grundsätzlich sukzessiv vorgehen, sobald jedoch Schlüsselmärkte erschlossen wurden können sie auch gleichzeitig mehrere Märkte im jeweils nächsten Schritt der Internationalisierung bearbeiten. Gleichzeitig stellt die Synthese der beiden Strategien jedoch auch eine Verschmelzung der Risiken und Nachteile dar.^[29]

Strategien, die sich mit der Wahl des Markteintrittszeitpunktes in einem bestimmten Markt beschäftigen sind länderspezifische Timing-Strategien. Meffert unterscheidet dabei zwischen einer Pionier- und einer frühen oder späten Folgerstrategie. Der Pionier ist als das Unternehmen definiert, das mit dessen Produkten oder Dienstleistungen als erstes in einen bestimmten Markt eintritt.^[30] Diese Strategie bietet den Vorteil der Monopolstellung bevor die Konkurrenten folgen. Gleichzeitig kann der Pionier Wettbewerbsbarrieren errichten, indem Nachfrager exklusiv gebunden oder bevorzugte Standorte gesichert werden. Der entscheidenden Nachteile sind unzureichend ausgebaute Infrastrukturen und ein enormes Misserfolgsrisiko.^[31] Der Folger hingegen hat zwar den Nachteil gegen einen oder mehrere im Zielmarkt angesiedelten Konkurrenten vorzugehen und dadurch Markteintrittsbarrieren überwinden zu müssen, andererseits kann der Folger die Fehler vom Pionier vermeiden, von einem stabileren Umfeld profitieren, bereits etablierte gesetzliche Standards einfach übernehmen^[32] und sich an den Erfolgen des Pioniers orientieren. In diesem Zusammenhang soll in einem späteren Kapitel das Benchmarking vorgestellt werden.

Tab. 1: Vor- und Nachteile von unterschiedlichen länderspezifischen Timing-Strategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an: Kutscker, Michael/ Schmid, Stefan (2008), S. 985 ff.

2.2.4 Formen der Internationalen Unternehmensorientierung

Um in späteren Kapiteln Rückschlüsse über den Internationalisierungsgrad der Koelnmesse ziehen zu können und eine Antwort auf die Frage der internationalen Organisation bieten zu können, bietet dieses Kapitel Möglichkeiten um den Grad der Multinationalität zu bestimmen und Möglichkeiten der internationalen Ausrichtung.

Die Literatur bietet drei verschiedene Zugänge um die Internationalität von Unternehmen zu differenzieren. Zum einen wird dieser Grad häufig an quantitativen Maßgrößen beziffert. Diese Maßgrößen können aus absoluten Merkmalen, wie der Anzahl der Länder, in denen Repräsentanzen oder Tochtergesellschaften gegründet wurden, dem im Ausland generierten Umsatz oder der Anzahl der im Ausland abgeschlossenen Verträge, abgelesen werden. Ebenfalls können sie einer relativen Betrachtung unterzogen werden, indem die Auslandsquote bestimmt wird. Diese ergibt sich durch das Verhältnis der absoluten Zahlen des Auslandes und den absoluten Zahlen des Inlands oder den Zahlen der Gesamtunternehmung zueinander.^[33]

Diese Betrachtung soll im Folgenden vernachlässigt werden, da derartige quantitative Erhebungen lediglich absolute Zahlen bereitstellen, die ohne Zeit- oder Wettbewerbs-vergleich wenig Aussagekraft haben. Diese sind zwar für das Unternehmenscontrolling durchaus dienlich - für die vorliegende Thematik sind sie jedoch uninteressant da sie nur schwer gedeutet werden und lediglich eine beschreibende Rolle einnehmen können.

Die Internationalität eines Unternehmens kann jedoch auch aus qualitativen Betrachtungen abgelesen werden. So kritisierte Perlmutter das übliche Vorgehen in der Literatur den Grad an Multinationalität von Unternehmen mit quantitativen Maßgrößen zu bestimmen und stellte 1969 ein Konzept vor nachdem die Einstellung des Top-Management die Internationalität einer Unternehmung prägt.^[34] Das dritte Konzept basiert auf integrativen Überlegungen, die versuchen, beide Elemente, die quantitativen und qualitativen, zu berücksichtigen, „dabei aber eher eine heuristische Funktion erfüllen“.^[35]

Um die derzeitige internationale Orientierung der Koelnmesse zu beschreiben und die notwendigen Rückschlüsse bei der Handlungsempfehlung ziehen zu können, eignet sich eine qualitative Betrachtung am Besten, da sie nicht nur durch Vergleiche an Aussagefähigkeit gewinnt. Das eben erwähnte Konzept von Perlmutter, das EPRG-Modell soll in diesem Zusammenhang vorgestellt werden. Das EPRG- Modell wurde konzipiert, um Internationalisierungsstrategien für Unternehmungen aufstellen zu können.^[36] Es basiert auf der Überlegung, dass die Kultur vom Management und dessen Werte und Einstellungen die Internationalität einer Unternehmung prägen. Unternehmen können demnach zu einem bestimmten Zeitpunkt völlig identische Auslandsquoten aufweisen und in ihrer Ausrichtung völlig unterschiedlich sein. Perlmutter klassifiziert dabei vier Orientierungen einer internationalen Unternehmung:

- Die ethnozentrische Unternehmung,
- Die polyzentrische Unternehmung,
- Die geozentrische Unternehmung und
- Die regiozentrische Unternehmung.^[37]

Eine ethnozentrische Orientierung ist von einer starken Dominanz des Heimatlands geprägt. Es werden nur wenige ausgewählte Ländermärkte bearbeitet. Das Unternehmen konzentriert sich auf den inländischen Markt und handelt nur beim Auftreten isolierter Gelegenheiten grenzüberschreitend. Bei der Bearbeitung der Märkte bedienen sich Unternehmen überwiegend dem bereits vorhandenem Marketingwissen und einer ähnlichen Strategie wie beim Heimatmarkt, deshalb werden überwiegend dem Heimatland ähnliche Märkte bearbeitet.^[38] Werden Niederlassungen im Ausland gegründet so werden die Schlüsselpositionen durch Manager aus dem Stammland besetzt und die Muttergesellschaft übernimmt die Entscheidungsgewalt.^[39]

Die polyzentrische Orientierung unterscheidet sich zur ethnozentrischen Orientierung dadurch, dass die Besonderheiten des Auslandsmarktes bei der Strategiefestsetzung beachtet werden. Tochtergesellschaften erhalten eine hohe Entscheidungsautonomie und das Management in den Niederlassungen setzt sich aus lokalen Mitarbeitern zusammen.

Eine Weiterentwicklung der polyzentrischen Überlegung stellt die geozentrische Orientierung dar. Bei diesem Konzept werden die Unterschiede zwischen unterschiedlichen Regionen, in denen die einzelnen Länder relativ homogen sind, betrachtet. Als Beispiel einer solchen Region nennt Perlmutter Europa. Die einzelnen Vertretungen in den Märkten einer Region arbeiten eng zusammen.

„Die geozentrische Orientierung [...] geht davon aus, dass Muttergesellschaft und Tochtergesellschaft eine weltweite Einheit bilden.“^[40] Vorteil einer solchen Einheit ist eine „optimale Allokation von Ressourcen auf globaler Basis“^[41] und die Möglichkeit Synergie- und Skaleneffekte nutzen zu können. Voraussetzung ist jedoch ein hoher Grad an Standardisierung.

2.3 Umfeld- und Situationsanalysen

Motive für die Wahl eines bestimmten Marktes können sehr vielseitig sein und sollen in dieser Arbeit vernachlässigt werden, da primär das Vorgehen für ein Unternehmen untersucht wird, das sich bereits für einen Markt entschieden hat. Daher sollen im Folgenden Methoden vorgestellt werden, die angewandt werden um das Umfeld des Zielmarktes im Zusammenhang mit den Kompetenzen des Unternehmens zu analysieren. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass jede Entscheidung von der eigenen Unternehmenslage, sowie dessen Kernkompetenzen und der jeweiligen Markt- und Umweltsituation abhängt. Erst eine sorgfältige Analyse der Ausgangslage und eine möglichst genaue Prognose wichtiger Schlüsselgrößen bilden den Ausgangspunkt der strategischen Planung. So werden unternehmensexterne Faktoren wie z. B. Marktwachstum oder politische Risiken erfasst und fließen mit unternehmensinternen Variablen, z. B. den vorhandenen Ressourcen oder der Vertriebsinfrastruktur zu einem Gesamtbild der Situation zusammen.^[42]

Eine Möglichkeit die wichtigsten Umweltfaktoren zu erfassen bietet die PEST-Analyse.^[43] PEST ist ein englisches Akronym und steht für eine Umweltanalyse der politischen, ökonomischen, gesellschaftlichen und technologischen Faktoren. Diese Aufteilung betrachtet die vier, für die Veränderung der Unternehmensumwelt, maßgeblichen Faktoren.^[44] Sie soll es Organisationen ermöglichen bei einer Marktanalyse erste Entscheidungen ableiten zu können und gilt als Basis für die SWOT-Analyse.

Tab. 2: Schema einer PEST Analyse mit möglichen Einflussfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an: Klandt, Heinz (2006), S. 222; Tutor2u (unbekannt)

Auch die Chancen-/Risiken-Analyse ist ein Instrument der Analyse von unternehmensexternen Faktoren, interne Chancen und Risiken können ebenfalls betrachtet werden. Diese Analyse orientiert sich an Prognosen um dadurch Entscheidungen ableiten zu können. Die Prognosen können durch Trends oder durch Szenario-Analysen ausgemacht werden.^[45]

Trends können empirisch erkannt, verbal beschrieben und mit quantitativen Prognosen belegt werden. Meist genügt öffentlich zugängliches Material, sowie Verbandsinformationen, um eine Vorhersage treffen zu können. Um Trends identifizieren zu können, müssen signifikante Veränderungsmuster im spezifischen Betrachtungsbereich erkannt werden.^[46] Bedarf es jedoch einer Trendfunktion um ein Szenario prognostizieren zu können, so spielt die Wahl des geeigneten Funktionstyps eine entscheidende Rolle. „Unterschieden werden lineare, exponentielle und logische Trends.“ Lineare Trends finden zwar in der Praxis am häufigsten Verwendung können jedoch im Falle einer monotonen Steigung eine Marktsättigung oder Veränderungen in der Markt- und Wettbewerbssituation nicht abbilden. Der exponentielle Trend ergibt sich, wenn vorausgesetzt wird, dass die Zuwachsrate pro Zeiteinheit, der zu prognostizierenden Variabel konstant ist. Anwendung findet diese Trendfunktion zu Beginn des Lebenszyklus eines Produkts, da in dieser Phase häufig eine exponentielle Steigung nachgewiesen wurde. Ergänzend schließt der logische Trend die Marktsättigung mit ein.^[47] Ist eine Funktion, die es ermöglicht einen Wert in der Zukunft abzulesen aufgestellt, können Beweise für diese Entwicklung vorgelegt werden, die den Trend untermauern. Ist die Eintrittswahrscheinlichkeit eingeschätzt, gilt es nun möglichst direkt einen Reaktionsplan aufzustellen. Der Handlungsplan sollte für die einzelnen Unternehmensbereiche, z.B. Marketing, Vertrieb oder Forschung und Entwicklung, gesondert aufgestellt werden. Gleichzeit müssen Umfeldkräfte definiert werden, die diesen Trend beeinflussen könnten.^[48] Besteht eine hohe Korrelation zwischen bestimmten Umfeldkräften und dem Trendverlauf so können Indikatormodelle herangezogen werden: z.B. kann das Bruttosozialprodukt für die Prognose vom Absatz herangezogen werden. Makroökonomische Indikatoren haben sich laut Meffert in der Praxis besonders bewährt.^[49] Bei Trend-Management-Prozessen geht es ebenfalls um adäquate Methoden zur Bereitstellung von Informationen für das Management. Neue Trends müssen erkannt und besonders kritische Trends und deren Indikatoren beobachtet werden. Reporting Systeme können sowohl durch regelmäßige Kommunikation von relevanten Kennzahlen, sowie durch einmalige, bei Überschreitung von kritischen Schwellenwerten notwendige Kommunikation, umgesetzt werden.^[50]

Eine Möglichkeit auch die kulturellen Eigenarten eines Landes zu erfassen und daraus Handlungsempfehlungen für das Management ableiten zu können bieten die Kulturdimensionen von Hofstede. Hofstede führte eine umfassende Untersuchung durch mit dem Ziel Unterschiede in der Kultur von Ländern vergleichbar zu machen. Aus einer weltweiten Umfrage von IBM Mitarbeitern konnte er zunächst vier Kulturdimensionen ableiten, die später um eine fünfte erweitert wurden.^[51] Diese werden in Tabelle 3 mit einer kurzen Erläuterung abgebildet.

Tab 3: Kulturdimensionen nach Hofstede

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf: Hofstede, Geert (2008a); Hofstede, Geert (1993), S. 133

Unternehmensinterne Kompetenzen lassen sich mit einer Ressourcenanalyse abbilden. Diese dient als Hilfsmittel der strategischen Entscheidungsfindung im Hinblick auf die gegenwärtigen und zukünftigen Ressourcen. Resultat ist ein Überblick über die eigenen Stärken und Schwächen. Idealerweise lässt sich die Ressourcenanalyse in drei Stufen durchführen:

- „Erstellung eines Ressourcenprofils,
- Ermittlung der Stärken und Schwächen,
- Identifikation spezifischer Kompetenzen.“

Im ersten Schritt gilt es, alle relevanten Ressourcen zu erfassen und zu bewerten. Betrachtet werden müssen insbesondere die finanziellen, physischen, technologischen und organisatorischen Stärken und Schwächen.^[52] Um die eigenen Kompetenzen effektiv bewerten zu können ist ein Vergleich mit dem Wettbewerb erforderlich. Hierzu kann das Benchmarking als Instrument herangezogen werden^[53]. Dieses wird in einem späteren Kapitel im Bezug auf das Messewesen genauer betrachtet. Um die unternehmensinternen Stärken und Schwächen besser deuten zu können, Synergien zwischen ihnen zu erkennen, spezifische, für den Erfolg relevante Kriterien zu identifizieren und sich letztendlich dadurch vor dem Wettbewerb zu profilieren,^[54] empfiehlt es sich die Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung und des Wettbewerbs zu gewichten,^[55] um sie vergleichbar zu machen. Eine Möglichkeit die unterschiedlichen Kompetenzen vergleichbar zu machen und zu gewichten bietet die Scoring-Analyse. Sie ist ein Punktbewertungsverfahren, das der Bewertung von unterschiedlichen Untersuchungsobjekten dient. Dabei soll Scoring die Alternativen oder Objekte quantifizierbar machen und dadurch eine Hilfestellung bei Entscheidungen bieten. Das Vorgehen bei der Erstellung eines Scoring-Modells soll in Tabelle 4 in sechs Schritten verdeutlicht werden:^[56] Die Umsetzung von Scoring-Modellen in der Praxis und die Grenzen dieser Methode werden am Beispiel des Business Environment Risk Index in Kapitel 2.4.2 verdeutlicht.

Tab. 4: Aufstellen einer Scoring-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an: Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft (unbekannt)

Kombiniert ergeben die Stärken und Schwächen Analyse und die Chance-/Risiken-Analyse die SWOT-Analyse.^[57] Die SWOT-Analyse ist ein Element des Strategischen-Managements und Ausgangspunkt für umfassende Analysen von internen und externen Einflussfaktoren auf Unternehmen.^[58] Demnach bildet sie eine Synthese aus der Umwelt- und Ressourcenanalyse und basiert nicht nur auf der gegenwärtigen, sondern auch auf der zukünftigen Umweltsituation.^[59]

Tab. 5: Schema einer SWOT-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in enger Anlehnung an: Worthington, Ian/ Britton, Chris (2006), S. 481

Das englische Akronym SWOT steht für die Stärken, Schwächen sowie Chancen und Risiken des zu untersuchenden Unternehmens auf dem jeweiligen Markt. Zielsetzung der SWOT-Analyse ist jedoch nicht die reine Auflistung von den eben genannten Faktoren, sondern ihre Interdependenzen untereinander, die es ermöglichen effektive Strategien abzuleiten. Die Analyse von der Unternehmensumwelt kann jedoch nie präzise und vollständig sein, da es immer Faktoren gibt, die nicht vorhersehbar sein werden.^[60] Ein weiterer Kritikpunkt an den meisten Umweltanalysen ergibt sich aus dem Informationsproblem, das häufig aufgrund des Mangels und eingeschränktem Zugang zu genauen und aktuellen Daten entsteht.^[61]

2.4 Risiken der Internationalisierung

2.4.1 Ländermarktrisiken

Eine wichtige Rolle bei der Umfeldanalyse spielt die Ländermarktattraktivität. Doch sollten ebenso auch die Ländermarktrisiken sehr genau untersucht werden. Denn ein nicht einkalkuliertes Risiko kann die Unternehmung bedeutend gefährden. Risiko kann als eine negative Abweichung eines tatsächlichen zum geplanten Ereignis definiert werden.^[62] Demnach müssen möglichst viele Faktoren bedacht werden um die Soll-Ist Abweichung möglichst einzugrenzen. Die folgende Aufzählung zeigt einige der wichtigsten Risiken bei der Bearbeitung fremder Märkte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gleichzeitig sollte angemerkt werden, dass Risiken auch von der Tiefe der Marktbearbeitung abhängen, so unterliegt der Export im Gegensatz zu Direktinvestitionen einem weitaus geringeren Risiko.^[64] Die Risikokomponenten bei unterschiedlichen Marktbearbeitungsformen werden in einem späteren Kapitel am Beispiel des Messewesens genauer verdeutlicht. Abhängig von der Unternehmenssituation und der Wahl der Strategie kann Risiken unterschiedlich begegnet werden. Hat das Unternehmen in dessen Länderportfolio bereits mehrere etablierte Märkte, so kann es sich ein gewisses Ausmaß an Risiko leisten. Ebenso kann das eigene Risiko durch den Abschluss von Kooperationen mit einheimischen Partnern reduziert werden. Risiken können auch auf andere übertragen werden,^[65] z. B. kann dem Wechselkursrisiko mit SWAP-Geschäften, Factoring oder Devisen-Put-Optionen begegnet werden. Devisen-Put-Optionen sind eine Möglichkeit sich gegen diese Form des Risikos zu versichern. Diese räumen dem Käufer das Recht ein einen Fremdwährungsbetrag zu einem im Voraus bestimmten Kurs bei Fälligkeit des Optionsscheins gegen Erhalt des Gegenwerts umzutauschen.^[66]

2.4.2 Der Business Environment Risk Index

Die länderspezifischen Risiken können mit Hilfe von quantitativen Verfahren messbar und somit vergleichbar gemacht werden. Ein quantitatives Verfahren zum Messen von Länderrisiken ist der „Business Environment Risk Index“. Diese Scoring-Modell Bewertung wird von der BERI S.A. für über 140 Länder durchgeführt.^[67] Zwar dient dieser Index als Hilfestellung bei der Wahl von Märkten – im Zusammenhang der Untersuchung soll er jedoch als Informationsgrundlage für die unterschiedlichen Risikokomponenten genutzt werden. Diesen adäquat zu begegnen und vorbereitet zu sein macht einen Teil der Voraussetzungen zur Umsetzung der Internationalisierungs-strategie eines Unternehmens aus.

„Der Business Environment Risk Index setzt sich aus mehreren Teilindizes zusammen.“ Er besteht aus dem Operation Risk Index (ORI), dem Political Risk Index (PRI), Remittance and Repatriation Factor (RF) und der Profit Opportunity Recommendation (POR). Insgesamt untersucht der Business Environment Risk Index 40 Risikokriterien^[68].

Der Political Risk Index umfasst 10 Kriterien, die die politische Stabilität eines Landes untersuchen. Es werden Kriterien wie Abhängigkeit von feindlichen Großmächten, Stärke radikaler Parteien und politische Konflikte, z. B. Putschversuche gemessen. Der

R-Faktor (RF) untersucht anhand von 15 Kriterien das Transferrisiko. Es wird das Rechtssystem, die Deviseneinnahmen, die Währungsreserven und die Auslandsverschuldung betrachtet. Der OR-Index^[69] untersucht das allgemeine Geschäftsklima.^[70]

An dieser Stelle soll kurz das Verfahren des OR-Indexes erläutert werden. Als erstes erfolgt eine Gewichtung der 15 Kriterien (gi, i=1,2, ... ,15). Der schwächste Grad der Gewichtung ist 0,5 und der Stärkste 3. Daraufhin werden die einzelnen Faktoren (aik, für das Kriterium i und das Land k) für jedes Land mit einer von 0 bis 4 (0=unerträglich, ..., 4=sehr günstig) reichenden Skala bewertet. Anschließend wird die Gewichtung mit der Bewertung multipliziert. „Der Gesamtindex für jedes Land ergibt sich dann aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten, (für k= 1,2,..., N), wobei N die Anzahl der Länder ist^[71].

Die maximale Punktzahl ist 100.“ Je nach Punktzahl können Länder in 4 Klassen aufgespaltet werden:

1. Klasse (mehr als 71 Punkte) – stabiles Land,
2. Klasse (56 bis 70 Punkte) – mäßiges Risiko,
3. Klasse ( 41 bis 55 Punkte) – hohes Risiko, schlechtes Geschäftsklima,
4. Klasse (weniger als 40 Punkte) – Investitionen in dieses Land sind sehr risikoreich.^[72]

Die Kritik am OR-Index verdeutlicht jedoch, dass das Verfahren auch eine Reihe von Problemen aufweist. Das Hauptproblem ist die Interdependenz zwischen manchen Kriterien. Dadurch kommt es zu Mehrfachgewichtungen. Der zweite Kritikpunkt bezieht sich auf die vorausgesetzte Allgemeingültigkeit der Kriterien. Fakt ist jedoch, dass Kriterien, abhängig von der Entscheidungssituation unterschiedlich gewertet werden müssen. Als letzten Kritikpunkt nennt Perlitz die Gefahr von Kompensation von besonderes schlechten durch äußerst gute Ausprägungen. Extremwerte, die für eine Entscheidungsbildung wichtig sein könnten kommen nicht zum Vorschein.^[73] Darüber hinaus sind die Bewertungen der Kriterien oft nur subjektiv.

3 Besonderheiten der Internationalisierung von Messegesellschaften

3.1 Die internationale Entwicklung des deutschen Messewesens

Die Internationalisierung im Messewesen und die besondere Stellung des deutschen Messewesens lassen sich am besten durch die historische Entwicklung erklären. Schon im Mittelalter wollten Kaufleute ihre Waren überregional präsentieren. Wodurch immer mehr abgesprochene Handelstreffen stattfanden. Die geografisch zentrale Lage Deutschlands in Europa begünstigte die Entwicklung von Messen. Diese Entwicklung wurde durch die großen Industrieausstellungen kurz nach der Industrialisierung im 19. Jahrhundert bekräftigt. Messen hatten zu dem Zeitpunkt einen marktähnlichen Charakter. Anfang des 20. Jahrhunderts wurde der Begriff der Mustermesse geprägt. Aussteller präsentierten auf Messen nur noch Muster, die von den Besuchern bestellt werden konnten. Mitte der 50er Jahre etablierte sich das Konzept der Fachmessen. Besonders bei Fachmessen war die Zielgruppe die exportorientierte Wirtschaft. Die boomende Wirtschaft in Deutschland in den späten Nachkriegsjahren, die geografische Lage und die historische Entwicklung verhalfen somit dem deutschen Messewesen zu dessen derzeitigen Status.^[74]

Durch das Zusammenspiel der genannten Faktoren etablierten sich in Deutschland 2/3 aller Weltleitmessen und vier der weltweit fünf größten Messeplätze.^[75] Diese Entwicklung wurde durch das gute Infrastrukturnetz bekräftigt, wodurch die Internationalität der deutschen Messen stark zunahm. Zurzeit gilt Deutschland als Messeland mit der höchsten Internationalität.^[76] Über 50% der Aussteller auf deutschen Messen und fast 25% der Besucher kamen 2007 aus dem Ausland. Abbildung 4 verdeutlicht diese Entwicklung von 2003 bis 2007. Von den 2,5 Millionen ausländischen Besuchern kamen 2007 65% aus der EU und lediglich 8 % aus Südost- und Zentralasien.^[77] Ebenso kamen von 2003 bis 2007 immer mehr Aussteller aus dem Ausland. Im Jahr 2007 dokumentierte AUMA (Ausstellung- und Messeausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V.) von den knapp 90.000 Ausstellern aus dem Ausland seien 51% aus anderen Staaten der EU und über 25% aus Südost- und Zentralasien^[78].^[79]

Abb. 4: Ausländische Besucher und Aussteller bei deutschen Messen 2003-2007

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an: AUMA (2007), S. 13ff.

Durch die steigende Anzahl der in Deutschland stattfindenden Messen und den Wettbewerb der Veranstalter um die Aussteller kann die deutsche Messeszene als ein reiner Verdrängungsmarkt beschrieben werden.^[80] Um dieser Sättigung zu entgehen veranstalten immer mehr Messegesellschaften Auslandsmessen. Insgesamt veranstalteten 2007 die deutschen Messegesellschaften, die als Mitglieder der AUMA gelistet sind 216 Auslandsmessen. Das ist eine Steigerung um 72 % gegenüber 2003^[81]. Von diesen 216 Auslandsmessen fanden 110 in Südost- und Zentralasien statt^[82].^[83] Manfred Wutzlhofer, Vorsitzenden der Geschäftsführung der Messe München GmbH, beschreibt diese Entwicklung als einen anhaltenden Trend, bei dem die globalen Leitmessen langfristig in Kontinentalleitmessen umgewandelt werden.^[84]

Die maßgeblichen Motive für die Durchführung von Auslandsmessen sind neben der zuvor genannten Marktsättigung, auch die Messenachfrage im Ausland. Durch das begleiten bestehender Kunden ins Ausland kann das Umsatzniveau gehalten und gesteigert werden. Ebenso kann das Risiko der Unternehmung reduziert werden, heimische Veranstaltungen können beworben und neue Geschäftsfelder geschaffen werden.^[85]

3.2 Besonderheiten des Marketing im internationalen Messewesen

Der Begriff Marketing kann unterschiedlich definiert werden und unterlag einer Entwicklung in der dieser Begriff immer weiter und weiter gefasst wurde. Im Rahmen dieses und der folgenden Kapitel soll Mefferts Interpretation der AMA Marketingdefinition Grundlage der Auseinandersetzung mit dem Marketing im internationalen Messewesen sein. Die AMA Marketingdefiniton repräsentiert das moderne, erweiterte Marketingverständnis und ist einer der am weitesten verbreiteten Erklärungsansätze^[86]:

“Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.”^[87]

Mefferts Interpretation beschreibt Marketing als marktorientierte Unternehmens-führung, das als Schnittstelle zwischen Markt und Unternehmen das Ziel verfolgt durch gezielte Prozesse und Aktionen Kundennutzen zu generieren. Dabei steht vor allem die Beziehungsorientierung, also die langfristige Kundenbindung, im Vordergrund. Gleichzeitig gilt auch, dass Marketing das Ziel verfolgt einen Mehrwert für die eigene Organisation zu schaffen und sich nicht nur am Anbieter- und Nachfragernutzen orientiert, sondern sich an alle Anspruchsgruppen richtet.^[88]

An dieser Stelle soll jedoch verdeutlicht werden, dass Messemarketing Besonderheiten aufweist, die unbedingt bei der Planung einer Messeveranstaltung beachtet werden müssen:

- Als Dienstleistungsunternehmen stehen Messeveranstalter vor dem Problem, dass Messen auf Grund ihres immateriellen Charakters vor der Durchführung lediglich an die Exponenten gerichtete Leistungsversprechen sind. Deshalb hat das Vertrauen der Messekunden im Messemarketing Priorität.^[89] Es ist daher notwendig zu klären, ob und in wie weit sich die Maßnahmen in anderen Ländern zum Erlangen dieses Vertrauens von den Maßnahmen im Stammland unterscheiden sollten.
- Messeveranstaltungen zeichnen sich gegenüber anderen Dienstleistungen durch hohen Fremdeinfluss, z.B. durch die Ausstellerzielgruppen, aus.
- Große Zeitabstände zwischen den Messeveranstaltungen erhöhen die Herausforderung die Aussteller und die Besucher langfristig zu binden.
- Die Standortgebundenheit von Messen macht die Anreise der Aussteller und Besucher notwendig.^[90]
- Der Erfolg einer Messeveranstaltung erfordert eine vielseitige Ausrichtung der Marketingaktivitäten. So gilt es die Interessen der zwei Kernzielgruppen, der Aussteller und der Besucher, bei den Marketingaktivitäten sowohl simultan wie auch differenziert zu berücksichtigen.^[91] Ebenso müssen Fachbesucher und Privatbesucher gegebenenfalls unterschiedlich angegangen werden.

Abb. 5: Managementprozess des Messemarketings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an: Kirchgeorg, Manfred/ Klante Oliver (2003), S. 369; Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S.20

Abbildung 5 verdeutlicht die einzelnen Marketingaktivitäten der Messewirtschaft in Form eines Managementzyklus. Ausgangspunkt des Messemarketings ist eine Situationsanalyse des Messemarktes und die Erstellung eines Stärken/Schwächen Profils der veranstaltenden Gesellschaft sowie der einzelnen Veranstaltungen. Auf Basis dieser Erkenntnisse gilt es konkrete Ziele zu definieren. Ziele können psychografischer und ökonomischer Natur sein.^[92] Darüber hinaus können Ziele auch sozialer und umweltschutzbezogener Natur sein, um den vielfältigen Anspruchsgruppen gerecht zu werden.^[93]

Tab. 6: Unterschiedliche Marketingziele einer Messegesellschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigner Entwurf: Kirchgeorg, Manfred/ Klante Oliver (2003), S. 368; Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S.21

Als nächstes erfolgt die Ableitung von langfristigen Verhaltensplänen, also von Strategien. Diese sind Grundsatzentscheidungen sowohl auf Veranstaltungs- wie auch auf der Veranstalterebene. Mögliche Strategien auf Veranstalterebene wurden bereits in Kapitel 2.2 vorgestellt. Strategien auf Veranstaltungsebene können im Zuge einer Internationalisierungsstrategie z.B. die Übertragung eines bereits existierenden Konzepts auf einen neuen Markt oder die Einführung eines neuen Konzepts in einem dafür geeigneten Markt sein.

Ein Kernproblem im internationalen Messewesen ist die Frage, ob eine global standardisierte oder eine lokal differenzierte Strategie gefahren werden soll. Der moderne Ansatz sieht eine Mischung aus den beiden Elementen vor.^[94] Auch die Frage nach ihrem Verhältnis soll anhand der folgenden Untersuchung versucht geklärt zu werden.

Die Umsetzung der Messemarketingstrategien erfolgt durch den Marketingmix. Die einzelnen Überlegungen, die im Zusammenhang der klassischen 4Ps (Product, Place, Promotion, Product) im Marketing-Mix stehen werden in der Tabelle 7 verdeutlicht:

Tab. 7: 4Ps des Messemarketingmix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an: Kirchgeorg, Manfred/ Klante Oliver (2003), S. 369f.; Taeger, Michael (1993), S. 153

Aufgrund ihrer messespezifischen Bedeutung ist der klassische 4P-Ansatz in der Literatur zum Messewesen um die Bereiche des Prozessmanagements und der Personalpolitik ergänzt worden. Die gesamten Maßnahmen des Marketingmix sind durch eine geeignete Ablauf- und Aufbauorganisation umzusetzen. Zum Schluss bildet das Marketing-Controlling das erfolgsmessende Rückkopplungselement des messebezogenen Managementzyklus.^[96]

Eine wichtige Entscheidung im Messewesen verlangt die Frage nach der internationalen Markenpolitik. Um die Tragweite der Entscheidung zur Wahl einer passenden Markenpolitik zu verdeutlichen gilt es zunächst die Bedeutung der Marke im Messewesen darzustellen. Formal gesehen bedeutet die Marke lediglich eine Markierung, die ein Gut im Markt hervorhebt und rechtlich schützt.^[97] Ziele der Markenführung sind Absatzförderung, Präferenzbildung für das eigene Produkt und eine Profilierung gegenüber den Konkurrenzveranstaltungen. Demnach soll eine Marke eine emotionale Bindung mit dem Abnehmer herstellen. Diese Bindung äußert sich durch das Vertrauen des Abnehmers in die Leistung des Herstellers.^[98] Dieses Vertrauen in die Marke ist bei dem großen Turnus der Veranstaltungen und der ohnehin gestärkten Unsicherheit im internationalen Umfeld seitens der Aussteller ein wichtiges Kriterium für den Messeerfolg.^[99] Dabei können sowohl einzelne Messen wie auch das Unternehmen an sich als Marke verstanden werden.

Bei der Markierung von Messen unterscheidet die Theorie zwischen drei möglichen Markenstrategien: die Einzelmarkenstrategie, die Markenfamilienstrategie und die Dachmarkenstrategie. Bei der Einzelmarkenstrategie wird jede Messe mit einem unterschiedlichen Markenkonzept versehen. Der Name des Anbieters bleibt dabei im Hintergrund. Der Vorteil dieser Strategie ist der Schutz des Unternehmensrufes. Denn im Fall eines Misserfolges der Marke entsteht kein Nachteil für die Unternehmensmarke. Das Etablieren einer Marke dauert jedoch lange und ist mit hohen Kosten verbunden. Bei der Einzelmarkenstrategie verursacht jede neu geschaffene Marke diese Kosten aufs Neue.^[100] Wird jedoch eine einheitliche Marke für eine ganze Produktgruppe entwickelt, wodurch alle untergliederten Produkte vom gemeinsamen Image profitieren und Synergien schaffen, so handelt es sich um die Markenfamilienstrategie. Hauptvoraussetzung ist ein möglichst hoher Grad von Homogenität dieser Produkte zueinander. Vorteil dieser Strategie ist die Möglichkeit durch Synergien Kosten zu sparen. Nachteil hingegen ist der Zwang sich bei der Kommunikation der Marke auf gemeinsame Werte der gesamten Familie zu reduzieren. Außerdem könnte durch den Misserfolg eines Produktes die Marke der ganzen Familie Schaden nehmen.^[101] Dieses Risiko ist auch bei der Dachmarkenstrategie gegeben. Diese Markenstrategie zeichnet sich durch die Vermarktung aller Produkte eines Unternehmens unter einer Marke aus. Das einzelne Produkt tritt in den Hintergrund und die Profilierung wird über das Unternehmen erreicht.^[102] Diese Strategie findet immer dann Anwendung wenn das Produktprogramm zu umfangreich für die Anwendung der Einzelmarkenstrategie ist. Denn bei der Dachmarkenstrategie werden alle Kosten für den Markenaufbau auf alle Produkte verteilt. Die zielgruppenorientierte Positionierung der einzelnen Produkte mit der Marke muss jedoch aufgegeben werden.

In der Praxis treten diese Strategien häufig in Mischform auf.^[103] Findet eine Auslandsmesse, die eine Satellitenveranstaltung einer heimischen Messe darstellt, statt, so findet sich die im Messewesen typische Einzelmarkenstrategie in Kombination mit der Dachmarkenstrategie. Die Koelnmesse verfolgt diese Strategie mit der Interzum. Es ist jedoch ebenfalls denkbar, dass die etablierte Marke der Heimatveranstaltung nicht übernommen wird um diese z.B. zu schützen. Eine Marke verkörpert eine gewisse Produktqualität - fehlen für die Branche bedeutende Aussteller auf einer Satellitenveranstaltung ergibt sich die Frage, ob die Produktqualität der Messe darunter leidet und ob es ein negatives Bild auf die ursprüngliche Messe wirft. Häufig kommt es auch zum Zwang für Satellitenveranstaltungen neue Wort-Bild Marken zu kreieren. Ein Beispiel für diesen Zwang sind rechtliche Faktoren. Wird eine Marke zusammen mit einem Kooperationspartner oder mit einem Verband aufgebaut so könnte dieser Partner die Marke für eine weitere Messe in einem anderen Land wo sich diese Partei nicht mehr beteiligt sperren lassen.^[104]

Abb. 6: Internationale Markenstrategien der Koelnmesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigner Entwurf in enger Anlehnung an: Anonym (2009)

3.3 Internationale Vertriebs- und Markteintrittsformen im Messewesen

Werden die unterschiedlichen Internationalisierungsformen der Messegesellschaften betrachtet, so lässt sich sagen, dass Messegesellschaften Einschränkungen hinsichtlich der möglichen Markteintrittsformen unterliegen. Grund hierfür sind die Leistungscharakteristika der Dienstleistung Messe.^[105] Um diese Unterschiede verdeutlichen zu können, müssen zunächst die unterschiedlichen Zielsetzungen: Inbound- und Outbound-Internationalisierung für Messegesellschaften definiert werden. Inbound-Internationalisierung bezieht sich auf die Akquise von Fachbesuchern und Ausstellern aus dem Ausland für die Veranstaltung am Messestandort. Dabei sollte beachtet werden, dass eine hohe zahlenmäßige Beteiligung nicht unbedingt die ausländischen Märkte repräsentativ abbildet.^[106] Diese Strategie der internationalen Marktbearbeitung ist im betriebswirtschaftlichen Verständnis dem indirekten Export gleichzusetzen. Die Outbound-Internationalisierung hingegen bezieht sich auf die Durchführung von Auslandsmessen, welche zumindest die temporäre Verlegung von Leistungseinheiten ins Zielland, also institutionelle Internationalisierung voraussetzen.^[107] Diese Eintrittsstrategien sind in der Praxis die gängigsten. Abbildung 7 gibt einen Überblick über weitere Formen.

Abb. 7: Überblick alternativer Markteintrittsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an: Klein, Christine-Elisabeth (1998), S. 92; Stoeck, Norbert (1999), S. 63

Der indirekter Export ist die schwächste Ausprägung der Internationalisierung von Messegesellschaften. Wie bereits dargestellt findet hierbei der Leistungsabsatz im Inland an Ausländer statt. Vorteil dieser Form ist der Verbleib des messespezifischen Know-How am heimischen Standort^[108] und ein geringes Risiko für die Messegesellschaft. Bei dem indirekten Export sind mehrere Vertriebsformen für die Akquise im Ausland möglich. Eine nicht nur im Messewesen gängige Form des Vertriebs ist die Zusammenarbeit mit Selbstständigen, die eine adäquate Kenntnis des Ziellands aufweisen. Dabei wird meist unabhängig von der Herkunft oder dem Aktionsbereich des Vertreters ein Vertrag zum Handelsvertreter geschlossen.^[109] Die Definition laut § 84 Abs.1 Satz 1 HGB besagt: „Handelsvertreter ist, wer als selbständiger Gewerbetreibender ständig damit betraut ist, für einen anderen Unternehmer [...] Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen. Selbständig ist, wer im Wesentlichen frei seine Tätigkeit gestalten und seine Arbeitszeit bestimmen kann.“^[110] Da der Handelsvertreter auf Provisionsbasis beschäftigt ist entstehen für das Unternehmen, nur falls gesondert geregelt, Fixkosten. Jedoch müssen für Handelsvertreter, die in der EU tätig sind müssen Rücklagen für Ausgleichs-ansprüche ihrer Kundenstämme gebildet werden.^[111] Die Steuerung erfolgt durch leistungsbezogene Vergütung und Incentives. Ein Nachteil einer Vertriebsstruktur durch Handelsvertreter ist zum Beispiel die Gefahr des Verlustes des Branchen-Know-How im Falle eines Ausscheidens des Vertreters. Eine weitere Vertriebsform ist das Kammermodell. Hierbei schließt die Messegesellschaft eine Kooperation mit der Außenhandelskammer des jeweiligen Landes, dessen Mitarbeiter dann aktiv für diese Gesellschaft die Akquise übernehmen. Zwar kann die Messegesellschaft dadurch indirekt auf die Datenbanken und Informationsbestände der Handelskammern zugreifen, die Mitarbeiter der Kammern können jedoch auch für den Wettbewerb arbeiten. Eine Möglichkeit die Exklusivität zu wahren bietet daher das in Köln entwickelte Kölnermodell. Bei dieser Vertriebsform wird zusätzlich zum Vertrag mit der Außenhandelskammer ein Vertrag mit dem jeweiligen Mitarbeiter geschlossen, der dann auch von der Messegesellschaft finanziert wird. Dadurch kann die Exklusivität gewahrt werden. Bei den zuvor genannten Vertriebsformen kommt der Vertrag immer zwischen dem Kunden und der Messegesellschaft zustande. Der Vertreter hat dabei nie das Abschluss- sondern nur das Vermittlungsrecht.^[112]

[...]

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^[1] Siehe Anhang 1: Messeplätze weltweit 2008 - Ausstellungskapazitäten

^[2] Vgl. Koelnmesse (2008a), S.3ff.

^[3] Vgl. Koelnmesse (2008a), S. 73

^[4] Siehe Anhang 2: Aufbauorganisation der Koelnmesse GmbH

^[5] Siehe Anhang 3: Das internationale Netzwerk der Koelnmesse 2007

^[6] Vgl. Koelnmesse (2008a), S. 22ff.

^[7] Vgl. Koelnmesse (2008a), S. 30

^[8] Def. BRIC: Ein von der Investmentbank Goldman Sachs geprägtes Akronym für die Staaten Brasilien, Russland, Indien und China.

^[9] Vgl. Perlitz, Manfred (2004), S. 8, zitiert bei: Macharzina, Klaus. (1989), S. 903 ff.

^[10] Vgl. Perlitz, Manfred (2004), S. 8, zitiert bei Porter, Michael Eugene (1989), S. 22 ff.

^[11] Vgl. Lischke, Philipp (2008)

^[12] Vgl Microsoft Encarta (2006)

^[13] Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 261 zitiert bei: Ansoff, Harry Igor (1966), S. 135

^[14] Vgl. Kalka, Regine (2003), S. 397

^[15] Vgl. Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 261ff. zitiert bei: Ansoff, Harry Igor (1966), S. 152ff.

^[16] Vgl. Kalka, Regine (2003), S. 397f.

^[17] Vgl. Kutscker, Michael/ Schmid, Stefan (2008), S. 954f.

^[18] Vgl. Düfler, Eberhard (1997), S. 137

^[19] Vgl. Kutscker, Michael/ Schmid, Stefan (2008), S. 955

^[20] Vgl. Backhaus, Klaus/ Büschken, Joachim/ Voeth, Markus (2001), S. 118f.

^[21] Backhaus, Klaus/ Büschken, Joachim/ Voeth, Markus (2001), S. 158f.

^[22] Vgl. Kutscker, Michael/ Schmid, Stefan (2008), S. 991

^[23] Siehe Anhang 4. Die Wasserfall-Strategie

^[24] Siehe Anhang 5: Die Sprinkler-Strategie

^[25] Ohmae bezeichnet Europa, Nordamerika und Süd-Ost-Asien als Triaderegionen

^[26] Ohmae, Kenichi (1985), S. 44

^[27] Vgl. Kutscker, Michael/ Schmid, Stefan (2008), S. 994

^[28] Siehe Anhang 6: Mischstrategie

^[29] Vgl. Kutscker, Michael/ Schmid, Stefan (2008), S. 994f.

^[30] Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 445

^[31] Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 446

^[32] Vgl. Kutscker, Michael/ Schmid, Stefan (2008), S. 986 f.

^[33] Vgl. Kutschker, Michael/Schmid, Stefan (2008), S. 255 ff.

^[34] Vgl. Perlitz, Manfred (2004), S. 119

^[35] Vgl. Kutschker, Michael/Schmid, Stefan (2008), S. 255

^[36] Vgl. Backhaus, Klaus/ Büschken, Joachim/ Voeth, Markus (2001), S. 152

^[37] Vgl. Kutschker, Michael/Schmid, Stefan (2008), S. 285f., zitiert bei Perlmutter, Howard V. (1969), S. 12

^[38] Vgl. Backhaus, Klaus/ Büschken, Joachim/ Voeth, Markus (2001), S. 152

^[39] Vgl. Kutschker, Michael/Schmid, Stefan (2008), S. 286

^[40] Kutschker, Michael/Schmid, Stefan (2008), S. 287

^[41] Perlitz, Manfred (2004), S. 120

^[42] Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 231

^[43] Vgl. Kochalumottil, Beena (2002), S. 16

^[44] Vgl. Klandt, Heinz (2006), S. 221

^[45] Vgl. Worthington, Ian/ Britton, Chris (2006), S. 475ff.

^[46] Vgl. Fink, Alexander/Siebe, Andreas (2006), S. 127

^[47] Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 178f.

^[48] Vgl. Fink, Alexander/Siebe, Andreas (2006), S. 127ff.

^[49] Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 179f.

^[50] Vgl. Fink, Alexander/Siebe, Andreas (2006), S. 135ff.

^[51] Vgl. Hofstede, Geert (2008a)

^[52] Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 234

^[53] Vgl. Hinterhuber, Hans (2004), S. 123

^[54] Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 234f.

^[55] Vgl. Worthington, Ian/ Britton, Chris (2006), S. 481

^[56] Vgl. Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft (unbekannt)

^[57] Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 233ff.

^[58] Vgl. Graewer, Anke (2007), S. 39

^[59] Vgl. Kutscker, Michael/ Schmid, Stefan (2008), S. 843

^[60] Vgl. Worthington, Ian/ Britton, Chris (2006), S. 481f.

^[61] Vgl. Kochalumottil, Beena (2002), S. 16

^[62] Vgl. Gleißner, Werner/Meier, Günter (2001), S150

^[63] Vgl. Kutscker, Michael/ Schmid, Stefan (2008), S. 955

^[64] Vgl. Braun, Christian (2006), S. 36

^[65] Vgl. Kutscker, Michael/ Schmid, Stefan (2008), S. 958f.

^[66] Vgl. Schmoll, Gottfried A. (1995), Seite 54f.

^[67] Vgl. BERI (2005)

^[68] Siehe Anhang 7: Zusammensetzung des ORI, PRI und des R-Faktors

^[69] Siehe Anhang 8: Zusammensetzung des R-Faktors

^[70] Perlitz, Manfred (2004) S. 177

^[71] Siehe Anhang 9: Beispielhafte Anwendung des Operation Risk Index an der Türkei, Stand: August 2003

^[72] Vgl. Perlitz, Manfred (2004), S. 178

^[73] Vgl. Perlitz, Manfred (2004), S. 180

^[74] Vgl. Wutzlhofer, Manfred (2003), S. 645f.; Wutzlhofer, Manfred (2008a)

^[75] Vgl. AUMA (2008a), S. 7

^[76] Vgl. Wutzlhofer, Manfred (2003), S.646

^[77] Siehe Anhang 10: Verteilung Ausländische Besucher 2007

^[78] Siehe Anhang 11: Verteilung Ausländische Aussteller 2007

^[79] Vgl. AUMA (2007), S. 13ff.

^[80] Vgl. Meffert, Heribert/ Backhaus, Klaus (1998), S.18

^[81] Siehe Anhang 12: Entwicklung der Auslandsmessen der AUMA Mitglieder

^[82] Siehe Anhang 13: Auslandsmessen deutscher Messeveranstalter 2007

^[83] Vgl. AUMA (2007), S. 28ff.

^[84] Vgl. Wutzlhofer, Manfred (2008b)

^[85] Vgl. Kimmeskamp, Vera (2007); Wutzlhofer, Manfred (2003), S.649; Stoeck, Norbert (1999), S. 4f.

^[86] Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S.12

^[87] Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S.12 zitiert bei AMA (2003)

^[88] Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S. 13ff.

^[89] Vgl. Kirchgeorg, Manfred/ Klante Oliver (2003), S. 367

^[90] Vgl. Kirchgeorg, Manfred/ Klante Oliver (2003), S. 367f.

^[91] Vgl. Taeger, Michael (1993), S. 153

^[92] Vgl. Kirchgeorg, Manfred/ Klante Oliver (2003), S. 368

^[93] Vgl. Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred (2008), S.21

^[94] Vgl. Meissner, Hans Günther (1995), S. 100f.

^[95] Laut Michael Taeger ist eine Übertragung der klassischen Auffassung vom Distributionspolitik auf das Messewesen problematisch und kann höchstens als die Entscheidungen im Rahmen des Aufbaus eines Vertreternetzes definiert werden, siehe hierzu: Taeger, Michael (1993), S. 207ff.

^[96] Vgl. Kirchgeorg, Manfred/ Klante Oliver (2003), S. 370

^[97] Vgl. Jedrowiak, Julia (2002), S. 5

^[98] Vgl. Herrmann, Christoph (1999), S. 48f.

^[99] Vgl. Anonym (2009)

^[100] Vgl. Jedrowiak, Julia (2002), S. 11ff.

^[101] Vgl. Becker, Jochen (1998), S. 199f.

^[102] Vgl. Becker, Jochen (1998), S. 197

^[103] Vgl. Jedrowiak, Julia (2002), S. 15f.

^[104] Vgl. Anonym (2009)

^[105] Vgl. Klein, Christine-Elisabeth (1998), S. 31

^[106] Vgl. Kalka, Regine (2003), S. 402

^[107] Vgl. Klein, Christine-Elisabeth (1998), S. 31f.

^[108] Vgl. Klein, Christine-Elisabeth (1998), S. 92

^[109] Vgl. Heide, Lars (2008)

^[110] HGB (2005) S. 25; § 84 Abs.1 Satz 1 HGB

^[111] Vgl. HGB (2005) S. 29f.; § 89b HGB

^[112] Vgl. Heide, Lars (2008)