Coaching in kritischer Sicht

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in die Thematik

2. Gegenstandspräzisierung von Coaching
2.1. Abgrenzung des Coaching- Begriffes
2.1.1. Coaching versus Mentoring
2.1.2. Coaching versus Psychotherapie
2.1.3. Coaching versus Supervision

3. Entwicklungen, Formen und Konzepte des Coaching
3.1. Entwicklung des Coaching im Personalmanagement
3.1.1. Fachliche Anleihen des Managements
3.1.2. Personalmanagement im Wandel
3.1.2.1. Führungsverhalten beim Übergang von der Plan- in die Marktwirtschaft
3.1.2.2. Coaching als managementorientierte Erscheinungsform in deutschen Unternehmen
3.2. Formen des Coaching
3.2.1. Einzel- Coaching
3.2.1.1. Einzel- Coaching durch firmenexternen Berater
3.2.1.2. Einzel- Coaching durch firmeninternen Berater
3.2.1.3. Vorgesetzten- Coaching
3.2.2. Gruppen- Coaching
3.2.2.1. Team- bzw. System- Coaching
3.2.2.2. Projekt- Coaching
3.2.3. Weitere Coaching- Varianten
3.2.3.1. Coaching mit mehreren Coachs
3.2.3.2. Frauen- Coaching
3.2.3.2.1. Frauen und Macht
3.2.3.2.2. Frauen und Coaching
3.2.3.3. Selbst- Coaching
3.2.3.4. Observational Coaching
3.2.4. Moderne Formen des Coaching
3.2.4.1. Culture- Coaching
3.2.4.2. Tele- Coaching
3.2.4.3. Konflikt- Coaching
3.3. Bestehende Coaching- Konzepte im Personalentwicklungsbereich

4. Der Coaching- Prozess
4.1. Vorbereitende Überlegungen
4.1.1. Anlässe für Coaching
4.1.2. Ziele und Nutzen des Coaching
4.1.3. Rahmenbedingungen und Voraussetzungen
4.2. Ablauf des Coaching- Prozesses
4.2.1. Phasen des Coaching- Prozesses
4.2.2. Das Coaching- Gespräch
4.3. Der Coach
4.3.1. Anforderungen an den Coach
4.3.2. Qualifikation des Coachs
4.3.3. Instrumente des Coachs
4.3.4. Grenzen des Coaching

5. Fazit und Ausblick

6. Anhang

7. Abbildungsverzeichnis

8. Glossar

9. Literaturverzeichnis

1. Einführung in die Thematik

Über die rein fachliche Kompetenz von Führungskräften hinaus haben in den vergangenen Jahren die sogenannten soft facts^[1] eine wachsende Bedeutung erlangt (s. Anhang, Abb. 1-2, 3-4). Die Personalentwicklung in Unternehmen in Form von fachlicher Personalaus- und weiterbildung wird diesen sich verändernden Anforderungen nicht mehr gerecht und verlangt somit nach einer erfolgversprechenden Anpassung.

Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Persönlichkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Vordergrund rückt und damit die Mitarbeiterorientierung das erfolgversprechende Element des Führungsverhaltens wird^[2]. Eine Möglichkeit, der vorgenannten Entwicklung Rechnung zu tragen, ist die Durchführung von Coaching- Maßnahmen.

Doch durch die verschiedenartigen Anforderungen, die an ein solches Instrument der Personalentwicklung gestellt werden, haben sich auch unterschiedliche Ausprägungen in Literatur und Praxis herausgebildet.

Bei Coaching handelt es sich heute um einen Sammelbegriff, hinter dem sich viele verschiedene Ansätze verbergen. Nachfolgend sollen verschiedene Konzepte und Formen näher behandelt und kritisch beurteilt werden.

2. Gegenstandspräzisierung von Coaching

Coaching wird nicht unmittelbar mit dem Themenkreis des Personalmanagements in Verbindung gebracht. Der Ursprung des Konzeptes liegt im Bereich des Spitzensportes, wobei der Coach als persönlicher Trainer oder Betreuer verstanden wird^[3]. Versteht man Trainieren als eine Fertigkeit, so hat der Coach die Aufgabe, den Athleten zu führen und zu leiten^[4]. Frester versucht in seinem Buch anschaulich, das erfolgreiche Grundkonzept aus dem Sport auf Führungskräfte in anderen Anforderungsbereichen zu übertragen^[5].

In der heutigen Geschäftswelt nehmen immer mehr Menschen einen persönlichen Trainer in Anspruch, der die Karriere erleichtert, das Einkommen erhöht, schwankendes Selbstbewußtsein stärkt, die Psyche des Vorgesetzten erklärt und den Streß am Arbeitsplatz mildert^[6].

Man kann Menschen im Arbeitsprozess motivieren, indem man sie grundsätzlich prägt und erzieht und ihre Situation aktivierend gestaltet^[7].

2.1. Abgrenzung des Coaching- Begriffes

Mit dem Begriff des Coaching wird teilweise sehr unpräzise und undifferenziert umgegangen. Daher ist es notwendig, dieses noch sehr junge Personalentwicklungsinstrument abzugrenzen (s. Anhang, Abb. 5).

2.1.1. Coaching versus Mentoring

In vielen Unternehmen gibt es seit langem formelle oder informelle Patenschafts- oder Sponsorbeziehungen. Ein junger oder neu eingetretener Mitarbeiter sucht sich aus einem anderen Unternehmensbereich (informeller Mentor) eine erfahrene Führungskraft oder ihm wird eine solche Person(formeller Mentor) zugeordnet^[8]. Der Mentor führt den „Schützling“ in die Gegebenheiten des Unternehmens ein und steht ihm als „väterlicher Freund“ zur Seite. In dieser Situation ist erkennbar, dass der Mentor nur als Berater und Förderer tätig wird und kein qualifizierter Trainer für den Mitarbeiter sein kann^[9] (s. Anhang, Abb. 6-7).

Kubowitsch warnt in diesem Zusammenhang vor zu starker Gefolgschaftstreue des „Schützlings“. Denn natürlich besteht ein Unterschied zwischen loyalem Verhalten gegenüber dem Mentor und der uneingeschränkten Unterstützung des Mentoren, vielleicht sogar gegen die Unternehmensziele zu handeln. Kubowitsch spricht hier von der Maxime des intelligenten Egoismus^[10].

2.1.2. Coaching versus Psychotherapie

Das Coaching ist keine Psychotherapie, denn die Maßnahmen und Techniken richten sich an gesunde Manager und Führungskräfte. Wobei jedoch eingeräumt werden muss, dass sich der Coach teilweise der psychotherapeutischen Techniken bedient^[11]. Die Gemeinsamkeiten und Unterschiede sind im Anhang dargestellt (s. Anhang, Abb. 8).

2.1.3. Coaching versus Supervision

Looss bezeichnet das Coaching als “Management-Supervision“, weil Supervision in helfenden Berufen alles abdeckt, was auch Coaching leistet^[12]. Somit weist Coaching eine gewisse konzeptionelle Nähe zur Supervision auf^[13] (s. Anhang, Abb. 9-10).

Doch ist aufgrund sprachkultureller Grenzen^[14] und ursprünglich klar abgegrenzter Zielgruppen dieser Begriff noch nicht mit Management und Unternehmen vereinbar.

Historisch war Supervision auf administrative Bereiche wie Führung, Beratung und Kontrolle durch Vorgesetzte beschränkt^[15]. Ebenfalls unterscheidet sich der Coach vom Supervisor durch seine Kompetenzen (4.3.1. Anforderungen an den Coach).

3. Entwicklungen, Formen und Konzepte des Coaching

Nachfolgend wird die Entwicklung des Coaching im Management- bzw. Personalentwicklungsbereich betrachtet. Die vielen unterschiedlichen Formen und Konzepte, die sich entwickelt haben, lassen schon im Vorfeld erahnen, dass jeder Coaching- Prozess zwischen Coach und Klient individuell abläuft.

3.1. Entwicklung des Coaching im Personalmanagement

Nach der Übernahme des Konzeptes aus dem Sport in das Personalmanagement in den siebziger Jahren zeigt sich die Entwicklung des Coaching in mehreren, nicht eindeutig voneinander abzugrenzenden Phasen (s. Anhang, Abb. 11).

Auf die Interpretation der einzelnen Phasen soll in diesem Zusammenhang verzichtet werden.

3.1.1. Fachliche Anleihen des Managements

Bedeutsamer für die Betrachtung der verschiedenen Coaching- Konzepte ist der Ursprung der Managemententwicklung. So bediente sich das Management in seiner Ausformung bis zu den heutigen Varianten vieler anderer wissenschaftlicher Theorien (s. Anhang, Abb. 12).

Die Personalführung wurde zur eigenständigen Disziplin im Management.

Wie in der Einleitung erwähnt, entstehen neue, dem Management als Handlungsfeld nicht geläufige Themen: z.B. Im Coaching hat die persönliche Befindlichkeit des Mitarbeiters Priorität^[16].

3.1.2. Personalmanagement im Wandel

In der heutigen Gesellschaft entstehen neue Wertfragen^[17], die Stärken und Schwächen, Vertrauen, Intimität und Reflexionsfähigkeit des Mitarbeiters und des Vorgesetzten in den Vordergrund stellen^[18] (s. Anhang, Abb. 13). Dabei geht es auch um die Frage einer Führungsethik^[19]. Wenn durch Entscheidungen von Führungskräften mehr Lebensbereiche berührt werden, so ist es notwendig, dass diese Folgen gründlicher durchdacht werden und auf allgemein gültige Wertvorstellungen bezogen werden.

3.1.2.1. Führungsverhalten beim Übergang von der Plan- in die Marktwirtschaft

Auch beim Übergang von der Plan- zur Marktwirtschaft liegen die größten Veränderungsprobleme auf der Wertebene. Diese Umgewöhnung und Neuorientierung darf nicht dem Selbstlauf überlassen werden und kann auch nicht durch Weiterbildungskonzepte aus den alten Bundesländern erzwungen werden.

Vielmehr ist eine Zusammenarbeit von Ost- und West-Führungskräften notwendig, wobei auch Maßnahmen wie Coaching zur Anwendung kommen^[20].

Gleichzeitig stellt Rosenstiel heraus, dass die Unterschiede im Bereich der Wertorientierung bei Führungskräften vergleichsweise gering sind^[21] (s. Anhang, Abb. 14-15).

Somit wäre die These, dass Persönlichkeitsmerkmale die auslösenden Faktoren für Probleme in der Praxis sind, widerlegt.^[22]

Damit ist grundsätzlich jede qualifizierte Führungskraft befähigt, als Coach seine Mitarbeiter zu entwickeln, beraten und zu betreuen. Es steht ausser Frage, dass dem Berater im Coaching- Prozess zahlreiche Kompetenzen abverlangt werden, die im Kapitel 4.3.1. behandelt werden sollen^[23].

3.1.2.2. Coaching als managementorientierte Erscheinungsform in deutschen Unternehmen

Rauen verweist hier auf eine telefonische Umfrage von Böning-Consult im Frühjahr 1998

(s. Anhang, Abb. 16).

Diese Studie sollte aktuelle Informationen zur Coaching-Praxis in deutschen Unternehmen liefern. So konnte Böning-Consult nachweisen, dass kaum mehr die Frage der Definition im Vordergrund steht, sondern vielmehr der Nutzen von Coaching im Unternehmen^[24].

Dies zeigt sich auch in den Ausführungen von Frau Münch-Gliewe, Leiterin Führungskräfte Bewag Berlin. Bei der Bewag in Berlin hat sich Coaching in den letzten zehn Jahren zum bewährten Entwicklungsinstrument gemausert.

Alles fing mit dem Mauerfall und den großen Veränderungen in der Firma an.

Heute sehen viele Führungskräfte Coaching als hilfreiches Mittel bei Stress und besonderen Anforderungen. Die externen Coachs sind meist Psychologen, arbeiten nach systemischen Methoden und sind auch mit der Arbeits- und Problemsituation inhaltlich vertraut.

Die Coachs werden spezifisch ausgesucht - man kennt den Coachee meist schon aus Assessment Centern und Audits.

Es gibt ein eigenes Budget für Coaching, aber kein unbegrenztes Abonnement für die Coaching- Interessierten. Ein noch junges Betätigungsfeld für Coachs ist das Begleiten neu eingetretener Führungskräfte bei ihren ersten Schritten in der neuen Firmenkultur. Der Vorgänger ist oft nicht mehr da und ein Scheitern kommt zu teuer, da hilft ein Coach^[25].

3.2. Formen des Coaching

In der Literatur werden verschiedene Formen des Coaching unterschieden. Sie unterscheiden sich grundsätzlich durch die Anzahl der beteiligten Personen und durch die Wahl des Coachs^[26]. Die entwicklungsorientierte Führung des Mitarbeiters zerfällt demnach in das interne und externe Coaching (s. Anhang, Abb. 17).

Auf die Grundformen soll hier nur kurz eingegangen werden, interessanter sind Sonderformen und neuere Konzepte.

3.2.1. Einzel- Coaching

Zumeist wird Einzel- Coaching in der Literatur als Synonym für das Coaching verwendet, da in der deutschsprachigen Literatur diese Form am populärsten gemacht wurde^[27].

Manche Experten gehen davon aus, dass Einzel- Coaching die effektivste Variante darstellen würde^[28]. Im Anhang sind Eigenschaften und Problembereiche des Einzel- Coaching zusammengetragen (s. Anhang, Abb. 18). Voraussetzung ist die Freiwilligkeit des Coaching, die sich in einer vertraulichen Beratungsbeziehung widerspiegelt^[29].

3.2.1.1. Einzel- Coaching durch firmenexternen Berater

Gerade im ausserbetrieblichen Bereich ist das Einzel -Coaching verbreitet. Der externe Coach gibt Top-Führungskräften offen oder geheim Hilfestellung. Jung hat den Ablauf dieses externen Kontaktes erläutert (s. Anhang, Abb. 19).

3.2.1.2. Einzel- Coaching durch firmeninternen Berater

Die Aufgaben des internen Beraters gleichen denen des externen Coachs. Unterschiede gibt es in den Arbeitsbedingungen und die zu beratenden Coachees sind auch im Middle und Lower Management vertreten. Im Anhang sind nähere Eigenschaften und Kritikpunkte zusammengefasst (s. Anhang, Abb. 20). Rauen betont, dass der interne Coach vielseitiger ist als der coachende Vorgesetzte, da er als (Linien-) Vorgesetzter im Rahmen seiner Führungsaufgaben und als (Stabs-)Coach mit komplexeren Coaching- Maßnahmen agiert^[30].

3.2.1.3. Vorgesetzten- Coaching

Bei dieser Form ist der Coach ein Vorgesetzter, der nach einem vordefinierten Personalentwicklungskonzept seine Mitarbeiter zielgerichtet, entwicklungsorientiert führt, fördert und motiviert^[31].

Rückle sieht den Vorteil und die Notwendigkeit darin, dass es zu den Aufgaben des Vorgesetzten gehört, bei Problemen seiner Mitarbeiter unterstützend einzugreifen^[32].

Im Anhang werden bestehende Kritikpunkte dargestellt (s. Anhang, Abb. 21).

Für Czichos kommt ein Einzel- Coaching für Führungskräfte nur in Betracht, wenn es mit Gruppen- Coaching gekoppelt ist. Er begründet es mit elitären Einzelinteressen von Managern, die das Lernkonzept des Coaching untergraben^[33].

Von wieder anderen wird das Vorgesetzten- Coaching als ideale Beratungsform für unterstellte Mitarbeiter propagiert^[34].

3.2.2. Gruppen- Coaching

Das Gruppen- Coaching beinhaltet verschiedene Verfahren, bei denen grundsätzlich mehrere Personen zusammen gecoacht werden. Anhand der Eigenschaften (s. Anhang, Abb. 22) wird deutlich, wie vielfältig die Verfahren sich darstellen.

Schreyögg legt sowohl Wert auf die Zusammensetzung oder Art der Gruppe, wie auf die Größe der Gruppe^[35].

Rauen führt aus, dass keine Unterschiede zwischen Gruppen- Coaching und schon etablierten Beratungs- und Arbeitsformen bestehen^[36].

3.2.2.1. Team- bzw. System- Coaching

Team- und System- Coaching werden in der Literatur oft synonym verwandt^[37] und sind Sonderformen des Gruppen- Coaching.

Das Team- Coaching wird oft mit Einzelgesprächen für die Team- Mitglieder verknüpft um persönlichkeitsbezogene Themen besser bearbeiten zu können. Es soll im Team die Kommunikation und Zusammenarbeit gefördert werden.

Das Führungs- und Leistungsverhalten des Teams wird optimiert, indem Konflikte innerhalb des Teams geklärt werden. Wichtig ist auch der Aspekt des Aufbaus und der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, da die Gruppen oft aus gleichen organisatorischen und hierarchischen Strukturen des Unternehmens stammen^[38].

Kubowitsch stellt durch die Ausprägung des Lean Management die Teamstrukturen eindeutig in den Vordergrund. Er spricht von der Methode des Teamentwicklungsprofils, dass die regelmäßige und intensive Zusammenarbeit von Gruppen im Unternehmen fördert^[39].

Weiterhin sollte das System- Coaching nicht mit „systemischen Coaching“ verwechselt werden, da es sich hierbei um ein Einzel- Coaching handelt, das auf die systemische^[40] Therapie aufbaut (s. Anhang, Abb. 23-24).

Der Coach agiert beim Team- Coaching auf mehreren Ebenen, die von der individuellen bis zur organisationalen reichen. Dieser Umstand verlangt ein umfangreiches methodisches Können vom Coach, so dass oft nur kompetente Coachs oder mehrere diese Variante anbieten (s. Anhang, Abb. 25).

Kritiker wie Bayer sprechen von einer Neuentdeckung von Teamberatungen im Zuge einer Coaching- Mode^[41]. Weitere konkrete Kritikpunkte zu dieser Coaching- Variante sind im Anhang aufgeführt (s. Anhang, Abb. 26).

3.2.2.2. Projekt- Coaching

Auch das Projekt- Coaching ist eine Unterform des Gruppen- Coaching und zugleich eine Sonderform des Team- Coaching. Seine Aufgabe ist die Vorbereitung, Einführung und Betreuung von Projektteams. Das Projektteam arbeitet zeitlich begrenzt an einer bestimmten Aufgabe^[42]. Gerade abteilungsübergreifende Unternehmensfragen und Probleme machen eine solche Beratung für eine erfolgreiche Projektarbeit sinnvoll^[43].

Pichler befragte zu diesem Thema Dr. Gerhard Lenz, Geschäftsführer der Unternehmensberatung eurosysteam GmbH in Heidelberg. Lenz erläutert das von eurosysteam entwickelte Coaching- Konzept zur Unterstützung des Projektmanagements. Das grösste Problem der Projektarbeit sei für ihn, dass sich Führungskräfte ständig einmischen und die Zusammenarbeit der Projektmitglieder stören. Das Konzept „Chef zum Coach“ sieht nur vereinzelte Auftritte der Führungskraft während der Projektarbeit vor^[44].

3.2.3. Weitere Coaching- Varianten

Um optimal die Vorteile von internem und externem Coaching zu nutzen, werden immer neue Kombinationen gebildet (s. Anhang, Abb. 27). So wird es möglich, dass externe Coachs mit internen Beratern einer Organisation und der Personalabteilung zusammenarbeiten.

[...]

---

^[1] Vgl. Hopfenbeck, Waldemar/Willig, Matthias: Umweltorientiertes Personalmanagement, Landsberg/Lech

1995, S.52

^[2] Vgl. Capelli, Peter/Rogovky, Nikolai/The Wharton School of the University of Pennsylvania (Hrsg.) :

Mastering Management, Stuttgart 1998, S.267 ff.

^[3] Vgl. Böning, Uwe/Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching, Göttingen/Bern/Toronto/Seattle 2000, S.8

^[4] Vgl. Neubeiser, Marie- Louise: Management- Coaching, Zürich/Wiesbaden 1990, S.49

^[5] Vgl. Frester, Rolf: Erfolgreiches Coaching, Göttingen 2000, S.97 ff.

^[6] Vgl. Zander, Brigitte: Mit Trainer auf Trab, in: Stern Magazin, 37/2001, S.0

^[7] Vgl. VonRosenstiel, Lutz/Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, München 1995, S.5

^[8] Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, 3. Aufl., Landsberg/Lech 1993, S. 153

^[9] Vgl. Hentze, Joachim/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus: Personalführungslehre, 3. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien

1997, S.110

^[10] Vgl. Kubowitsch, Karl: Power Coaching, Wiesbaden 1995, S. 88 f.

^[11] Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, 2. Aufl., Göttingen/Bern/Toronto/Seattle 2001, S.67 und Looss,

Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S. 142 ff.

^[12] Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S.42

^[13] Vgl. Wilkening, Otto: Mit Kurzzeit- Coaching zum Erfolg, in: Gablers Magazin, 6-7/1997, S. 38-40

^[14] Vgl. Schreyögg, Astrid: Coaching, Frankfurt/M. 1995, S. 59

^[15] Vgl. Rauen, Christopher: Handbuch Coaching, a.a.O., S. 308

^[16] Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manger, a.a.O., S.23 ff.

^[17] Vgl. Berthel, Jürgen: Personalmanagement, 2. Aufl., Stuttgart 1989, S. 69 f.

^[18] Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S. 27 und Freisl, Jürgen: Exzellente Führung fängt da

an, in: Gablers Magazin, 02/2001, S. 46-48

^[19] Vgl. Neuberger, Oswald: Führen und geführt werden, 4. Aufl., Stuttgart 1994, S. 282

^[20] Vgl. VonRosenstiel, Lutz (Hrsg.): Führung im Systemwandel, München/Mehring 1994, S. 278

^[21] Vgl. Rappensberger, Gabriele/VonRosenstiel, Lutz/Lang, Thomas/Sigl, Eduard (Hrsg.): Fach- und

Führungskräftenachwuchs finden und fördern, Stuttgart 1994, S. 289 ff.

^[22] Vg. VonRosenstiel, Lutz (Hrsg.): Führung im Systemwandel, a.a.O., S. 196

^[23] Vgl. Echter, Dorothee: Qualitätsstandards für Management- Coachs, in: Betrieb und Wirtschaft, 24/1999,

S. 954-955

^[24] Vgl. Böning, Uwe/Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching, a.a.O., S. 29

^[25] Vgl. Münch-Gliewe, Claudia: Coaching als Führungskräfte- Entwicklung, in: Wirtschaftspsychologie 1/2001,

S. 38-40

^[26] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 4. Aufl., München/Wien 2001, S. 544

^[27] Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, 2. Aufl., Göttingen/Bern/Toronto/Seattle 2001, S. 54

^[28] Vgl. Neubeiser, Marie- Louise (Hrsg.): Management- Coaching, a.a.O., Interviews: K. Eggli S.84, U.

Grochowiak S. 97, U. Böning S.108

^[29] Vgl. Rückle, Horst: Coaching, Düsseldorf/Wien/New York/Moskau 1992, S. 30 f.

^[30] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 546 f. und Rauen, Christopher: Coaching, a.a.O., S. 49

^[31] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 547 und Rauen, Christopher: Handbuch Coaching, a.a.O., S. 51

^[32] Vgl. Rückle, Horst: Coaching, a.a.O., S. 23

^[33] Vgl. Czichos, Rainer: Coaching. Führung durch Leistung, München 1991, S. 61

^[34] Vgl. Schreyögg, Astrid: Coaching- Fitting für Führungskräfte, in: Report Psychologie 22 (4/1997), S. 316- 319

^[35] Vgl. Schreyögg, Astrid: Coaching, a.a.O., S. 207-208, S. 213

^[36] Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, a.a.O., S. 56 f.

^[37] Vgl. Cisik, Alexander J./Wiendieck, Gerd (Hrsg.): Perspektiven..., Band 9, Frankfurt/M. 1994, S. 200 ff.

^[38] Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, a.a.O., S. 58 ff.

^[39] Vgl. Kubowitsch, Karl: Power Coaching, a.a.O., S. 153 ff.

^[40] Vgl. Malik, Fredmund: Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation, Bern/Stuttgart/Wien 1993,

S. 63 ff.

^[41] Vgl. Bayer, Hermann: Coaching- Kompetenz, München/Basel 1995, S. 95

^[42] Vgl. Rauen, Christopher: Handbuch Coaching, a.a.O., S. 62

^[43] Vgl. Sattelberger, Thomas: Innovative Personalentwicklung, 3.Aufl., Wiesbaden 1995, S. 32

^[44] Vgl. Lenz, Gerhard/Pichler, Martin: Vom Chef zum Coach, in: w&w, 11/2000, o.S.