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Positive Organizational Scholarship im Überblick

Hausarbeit 2006 26 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1.0 Prolog

2.1 Leadership für Manager : Reflect, Reveal, Inspire
2.2 Leadership als Führungskonzept und Führungsprozess
2.3 Der Bedingungsrahmen für Motivation, Identifikation und Loyalit
2.4 Die „Energieabsauger“ in den Organisationen

3.0 Unternehmensführung und Werte-orientiertes Managem
3.1 Nachlese und Nachahmu
3.2 Werte jenseits des Profits
3.3 Economy of Scale

4.0 Die moralische We
4.1 Managementaudit

5.0 Fazit

6.0 Literaturquellen

7.0 Internetadress

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.0 Prolog

Angeregt durch Erkenntnisse aus der Nachbardisziplin Positive Psychologie entstand in den Vereinigten Staaten vor zwei Jahren die primär betriebswirtschaftlich orientierte Forschungsrichtung Positive Organizational Scholarship (POS). Zentrales Anliegen der Verfechter von POS ist es, die Bedingungen und Möglichkeiten zur Förderung organisationaler Spitzenleistungen zu analysieren, wobei klassische Fragestellungen der Organisationsforschung um Themenbereiche wie Tugenden, Talente oder Sinnhaftigkeit ergänzt werden. Im vorliegenden Beitrag kommt es zu einer Charakterisierung und kritischen Würdigung der wesentlichen Merkmale. Die zentrale Erkenntnis dabei ist, dass POS durch seinen innovativen Blickwinkel in vielerlei Hinsicht neuartige Ansatzpunkte für die Organisationsforschung liefern könnte.

2.0 Leadership für Manager : Reflect, Reveal, Inspire

„Heilige gibt es eben nicht, jedenfalls nicht im Management. Und die vollkommenen Gestalten, die einem einfallen könnten, hatten nie einen Konzernumbau zu bewältigen, waren nie Macher, sondern immer Moralisten.2 “ Dieses Zitat von Robert Leicht könnte für unterschiedlichste Assoziationen sorgen: Dass Moral und Unternehmertum nicht zusammen passen. Dass, wo Macher am Werke sind, Moral einen schweren Stand1 hat. Dass Moralisten nicht in Unternehmen gehören, ihnen im Grunde nichts zu sagen haben. Oder Moral im Management keinen Platz oder es zumindest schwer hat. Das Gegenteil ist der Fall: Moral und Ethik gehören in die Welt der Unternehmen. Sie gehören auf die Führungsetagen der Konzerne, denn gerade hier ist seit langem ein Führungsschwund, das Fehlen effektiver Führungspersonen, zu beobachten, ein Verlust an Regeln und Werten. Und damit, auf der Mitarbeiterseite, an Produktivität. Glücklicherweise, möchte man sagen, gibt keine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die so etwas wie die Total Costs of Missing Leadership abbildet. Doch, betrachtet man Organisationen unter psychosozialen Aspekten, sind die Folgen uneffektiver Führung auch meist so offensichtlich.

Georges Braques sagte einmal über die Kunst: “Das Einzige, was in der Kunst zählt, ist der Teil, der nicht erklärt werden kann.” Das scheint auch für Führung zu gelten, und so handelt es sich nachfolgend auch nur um einen weiteren Versuch am Nicht Erklärbaren.

Hohe Komplexität und Dynamik, die ständige Politisierung der Globalisierung, gravierende Transformationsprozesse in allen Schlüsselbranchen und ein enormer Wettbewerbs- und Renditedruck auf sich radikal verändernden Märkten haben zu einem ökonomischen und sozialen Strukturwandel geführt, der weit in das Arbeitsleben und die Arbeitsbeziehungen hinein wirkt. Die Arbeit selbst verdichtet sich, bedingt durch eine alles beschleunigende Technik, die es ermöglicht, immer mehr Aufgaben parallel abzuwickeln.

Die gegenwärtigen Veränderungen sind ohne Beispiel. Die massiven Veränderungen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft haben tief greifende Auswirkungen auf die genuinen Aufgaben von Managern3, vor allem die (strukturelle und interaktionelle) Mitarbeiterführung und das normative Management. Unzeitgemäße Führungsformen und -konzepte stoßen heute ebenso schnell an ihre Grenzen wie überkommene Rollenmuster, handlungsferne Managementphilosophien oder herkömmliche und immer neue Managementmethoden oder Führungsinstrumente. Viele von ihnen wurden noch als Werkzeuge zur Anpassung des Menschen an die Organisation entworfen, und manche werden auch heute noch so verstanden und eingesetzt.

2.1 Leadership als Führungskonzept und Führungsprozess

In den Unternehmen besteht Handlungsbedarf. Die in vielen Unternehmen anzutreffenden latenten Kommunikations- und Informationsdefizite nach innen und außen, die exemplarisch im Kontext von Mergers & Acquisitions zu Tage treten, lassen erkennen, dass die dafür meist ursächliche autokratische Führung - allen Höchstleistungen, die dieser Führungsstil auch hervor gebracht haben mag, zum Trotz - kaum mehr Ziel führend ist. Denn das Umfeld für Führung, die Bedingungen und Voraussetzungen, unter denen sich Mitarbeiter oder Organisationen beeinflussen, lenken und leiten lassen, hat sich stark verändert. Ebenso die Wahrnehmung von Unternehmensverhalten, Führungspersönlichkeiten oder Leitfiguren in der Öffentlichkeit. Hinzu kommt, dass der immanente Zwang zu schnellen Produktivitätsverbesserungen und unmittelbaren Ergebnissen mit dem Zwang zur Verbesserung der Führungsqualität und zu effizienten und effektiven Führungskräften korrespondiert. Bei ihnen wiederum rücken unternehmerische Qualitäten immer mehr in den Vordergrund. Und so werden Unternehmen nicht umhin kommen, ihre Managementphilosophien, Führungs- und Kompetenzmodelle insgesamt zu überdenken und möglichst passgenau und messbar auf ihre Key Performance Indikatoren abzustimmen. Dabei werden vor allem Fragen wie diese in den Vordergrund rücken: Wie ist es in unserer Organisation um die Felder Ethik und Kultur bestellt, wie leben wir diese Werte, wie werden sie erlebt? Bewältigen wir mit der bestehenden Mannschaft, die nach dem Prinzip der kommunizierenden Röhren wirkt, überhaupt die Anforderungen der Zukunft? Haben unsere Führungskräfte genügend Leadership, um Mitarbeiter zu führen, für sich zu gewinnen und für die Unternehmensziele einzunehmen? Stehen sie für Sinn, Vertrauen, Orientierung, Hoffnung? Tun sie der psychosozialen Kultur der Organisation gut? Und: Wie erkennt man solche Talente?

Während sich Organisationen emanzipieren und vor allem kreative, leistungsbereite Mitarbeiter nach überzeugenden Erklärungen, Argumenten, echten Leitfiguren und überzeugender Führung verlangen, leiden viele unter den Folgen der vorherrschenden Multioptionalität, Anonymität und Entfremdung, vor allem in Großorganisationen. Heute erlebt man die Mühen der eigenen Richtungs- und Sinnsuche, von Orientierungslosigkeit, angesichts multipler Wahlfreiheiten und meist zahlloser Alternativen, die es vor allem auch zu ihnen als Arbeitskraft gibt. Menschen spüren die wachsenden Lasten der Freiheit, die sie selbst zunehmend zu tragen haben. Hinzu kommen der Kampf und die latente Angst um den Arbeitsplatz, vor Absturz und gesellschaftlichem Abstieg. Vor immer neuen Umstrukturierungen, Führungswechseln und Massenentlassungen. Vor prekären Fusionen und Übernahmen, die sich, nicht selten aufgrund der unzureichenden unternehmenskulturellen Passungen, wieder einmal nicht rechnen.

Die ständige Bedrohung durch eine Vielzahl potenzieller und diffuser Risiken, Entfremdung, Einschränkungen und individuelle Versagensängste, ist zu einem festen Erfahrungsbestandteil in allen westlichen Industrie- und Konsumgesellschaften geworden. Per Saldo haben die Konflikte und das Konfliktpotenzial zugenommen. Und so ist auch in den Unternehmen das Klima deutlich rauer geworden. In der “egoistischen Wissensgesellschaft” scheint jeder gegen jeden zu kämpfen, streben viele nur noch nach dem eigenen Vorteil, mit allen Mitteln, auch auf Kosten anderer. Das ist vor allem in Unternehmen der Fall, in denen es Top Down an Leadership, normativer Kraft, Lenkung, an Kommunikationsbereitschaft und Kommunikationsfähigkeit, fehlt. Hier betreten unversehens berechnende Egotaktiker und Bluffer die Bühne. Hier werden leicht diejenigen zu Gewinnern, die kaum mehr als machtpolitische Selbstverwirklichung im Auge haben. Am langen Ende verliert die Organisation.

2.2 Der Bedingungsrahmen für Motivation, Identifikation und Loyalität

Der Virus von Narzissmus und Autismus hat, Antonella Mei-Pochtler von der Boston Consulting Group zufolge, in den letzten zehn Jahren Manager befallen. Diese Zeit wurde vor allem durch die Fusions-– und Finanzmarkthysterie geprägt, die bis Anfang 2000 andauerte. Dem New- Economy-Bubble, der “katastrophalsten Informationskaskade der Geschichte” (James Surowiecki), folgte ein Crash auf Raten. Es war ein schmerzlicher Abschied von einer Schicht übergreifenden Machbarkeitsillusion, der bis heute nachwirkt. Ebenso wie der immense Schaden, den fragwürdige Unternehmer und Manager, windige Geschäftsmodelle, korrumpierte Analysten und eine nimmersatte Bereicherungselite hinterlassen haben. Und, so manchem Code of Conduct zum Trotz, immer wieder hinterlassen.

Der Sündenfall der New Economy machte aus Millionen unbeteiligter Zuschauer unmittelbar Betroffene. Weil sie betroffen waren, nahmen sie die Ereignisse in Wirtschaft und Politik und deren Protagonisten achtsamer als zuvor wahr. Übrig geblieben ist der Blick auf Leitfiguren: misstrauisch, skeptisch, zynisch. Manager haben viel von ihrem Renommee eingebüßt. Dadurch hat in den Unternehmen der Bedingungsrahmen für Motivation, Identifikation oder Loyalität statisch wichtige Klammern verloren. Jetzt ist er ein fragiles Konstrukt.

Insgesamt ist innerhalb der letzten Dekade in der Bevölkerung die Abneigung gewachsen: Gegen Institutionen und Scheineliten mit falschen Angeboten, vermeintliche Leitfiguren, Leitbilder oder Dogmen. Gegen Phrasen, Floskeln, gestanzte Parolen, Politikerlyrik und Desinformationsrhetorik. Gegen Patentrezepte oder die gebetsmühlenartige Anpassungs-– und Notwendigkeitspropaganda. Und gegen den andauernden Ankündigungsaktionismus.

2.3 Die „Energieabsauger“ in den Organisationen

Nicht von ungefähr forderte Horst Köhler in seiner Antrittsrede am 1. Juli 2004, dass die Führungspersönlichkeiten der Wirtschaft eine Kultur der Verantwortung und der Mäßigung vorleben müssten. “Orientierung kann nur von Orientierten kommen,” sagte er am 18. August 2005 anlässlich des Empfangs Papst Benedict XVI.

[...]


1 Leitspruch der London Business School

2 Aus „Zeit Online“ vom 11.12.2006

3 Der Begriff Manager steht in diesem Beitrag für Personen in ihrer Rolle als “Führende”, als Leader, der beeinflusst, die Richtung und den Kurs bestimmt, Handlungen und

Details

Seiten
26
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640297818
ISBN (Buch)
9783640303168
Dateigröße
488 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v124585
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kiel – Institut für Management und Marketing
Note
1,0
Schlagworte
Positive Organizational Scholarship Organisational Behavior

Autor

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