Business Process Management Suites: Ein Überblick

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Inhaltlicher Schwerpunkt der Seminararbeit
1.2 Begriffe und Definitionen

2 Geschäftsprozessmanagement und IT-Lösungen
2.1 Erfolgsfaktor Geschäftsprozessmanagement
2.2 Ziele und Anforderungen an BPM-Softwarelösungen
2.2.1 Die „BPM Challenges Matrix“
2.3 Vorteile von BPM-Suites
2.4 Technologien der BPM-Suites

3 Marktanalyse
3.1 Räumliche und zeitliche Eingrenzung des Marktes
3.2 Bisherige Entwicklung
3.3 Status Quo
3.3.1 Anbieter
3.3.2 Nachfrager
3.4 Trends
3.5 Initiativen und Organisationen
3.5.1 Object Management GroupTM (OMG)
3.5.2 Business Modelling & Integration Domain Task Force (BMIDTF)
3.5.3 BPM-Allianz

4 Produktanalyse
4.1 Ausgewählte Produkte
4.1.1 COSA BPM
4.1.2 Ultimus BPM Suite 7.0
4.1.3 Nautilus 4.5
4.1.4 FileNet BusinessProcess Manager 3.0
4.1.5 IBM Business WebSphere Business Integrator
4.2 Anwendungsbereiche von BPM-Suites

5 Zukünftige Entwicklungen und Trends

6 Zusammenfassung

Appendix

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: BPM Challenges Matrix

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorteile GPM 2004

Abbildung 2: Vorteile GPM 2005 (nur Deutschland)

Abbildung 3: BPM - Softwareschichten

Abbildung 4: Ursprungsmärkte des BPM-Marktes

Abbildung 5: IT-Anwendungen mit Einfluss auf Gestaltung von Abläufen

Abbildung 6: Unternehmensbranche

Abbildung 7: Unternehmensgröße

Abbildung 8: Ultimus BPM Suite Hauptkomponente

Abbildung 9: Ultimus Überwachung und Analyse

Abbildung 10: FileNet P8 Plattform. Hauptkomponente

Abbildung 11: IBM WebSphere Integrationsplattform

Abbildung 12: BPMN Prozessmodell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„If the object of the 19th-century robber barons was to build vertical monopolies and control entire industries, and the 20th century spawned diversified horizontal conglomerates, then the start of the 21st century is the age of the scattered cooperation.“^[1]

Die Transformation der Unternehmen und das Ende unternehmerischer Autarkie sind kein schleichender Prozess. Die sich immer wieder selbst beschleunigende Weiterentwicklung neuer Technologien hat nicht nur den menschlichen Alltag im Privaten, sondern vor allem den unternehmerischen Arbeitstag verwandelt. Heutige Unternehmen sind keine sich selbst versorgenden Inseln, die von eigenen Rohstoffen über die Produktion bis zum Vertrieb jeden Prozess im Alleingang oder mit Hilfe exklusiver Zulieferer und Abnehmer vollziehen. Gegenwärtige Unternehmen finden sich in einer globalisierten Welt wieder, deren Anforderungen eine unbedingte und zeitlich sowie örtlich extrem flexible Anpassung zwingend erforderlich macht. Die meisten, und darunter vor allem die großen Unternehmen, exerzieren diese neue Geschäftstätigkeit bereits par excellence - flexible Strukturen, weltweite Standorte und eine globale Logistik: Unternehmen, die sich an jede Marktanforderungen schnellstens anpassen und dies meist rastloser als es den jeweiligen an ihren Standort gebundenen Staaten lieb ist. Die neue Informations- und Kommunikationstechnologie, die diese Entwicklung erst möglich gemacht hat, lässt natürlich mit Lösungen für die nun viel komplexeren Geschäftsprozesse und somit neu entstehenden Ansprüche nicht auf sich warten. Business Process Management- oder Geschäftsprozessmanagementlösungen versprechen „Unternehmen auf dem Weg zum flexiblem Echtzeitunternehmen einen Schritt weiter zu bringen“^[2]. Sie versichern den Übergang von Autarkie zu Globalität zu unterstützen, um dem Unternehmen so zu ermöglichen, auf neue Informationen schneller zu reagieren sowie die Prozesse flexibler an geänderte Erfordernisse anzupassen. Der Markt der Softwarelösungen in diesem Bereich ist ebenso lebhaft wie die neuartige unternehmerische Anpassung an globale Gegebenheiten: jung, dynamisch aber auch unübersichtlich da kaum etabliert und sich ständig weiter entwickelnd.

1.1 Inhaltlicher Schwerpunkt der Seminararbeit

Diese Seminararbeit versucht demzufolge jenen neuen Markt näher zu erforschen. Dabei werden mehrere Perspektiven in Betracht gezogen. Neben der unternehmerischen Grundlage des Geschäftsprozessmanagements werden die Business Process Management Suites darauf folgend sowohl von wirtschaftlich-ökonomischer Seite, als auch von einer eher technisch-angewandten Seite her betrachtet. Zu Beginn wird der Bereich des Geschäftsprozessmanagements folglich näher berührt. Dabei wird vor allem auf die Erfolgsfaktoren und die daraus entstehenden Anforderungen und Ziele an das Geschäftsprozessmanagement eingegangen. Anwendungsbereiche als auch schwerpunktmäßige Technologien für die Modellierung von Geschäftsprozessen werden nachstehend vorgestellt, um ein erstes Verständnis für die inhaltliche Bedeutung, die in dem Geschäftsprozessmanagement liegt, zu erlangen, als auch um in die Thematik der Business Process Management Suites einzuleiten. Des Weiteren wird die Seminararbeit den Markt der angebotenen Softwarelösungen in diesem Bereich vorstellen. Hierbei wird kurz auf bisherige Entwicklungen eingegangen, wobei der Schwerpunkt jedoch auf dem derzeitigen Stand sowie der weiterhin zu erwarteten Entwicklung liegt. Während der Vorstellung einiger selektierter Produkte liegt das Hauptaugenmerk dabei vor allem auf dem derzeitigen technologischen Stand sowie eventuellen Problematiken und deren Lösungsvorschlägen mit Hilfe erster Standardisierungsvorhaben. Ein Ausblick in die weitere Entwicklung und die Trends in diesem Bereich beendet die Seminararbeit, deren Anliegen es ist, einen ersten Ein- und Überblick in diesen Markt aus sowohl wirtschaftlicher als auch technologischer Sicht zu bereiten.

1.2 Begriffe und Definitionen

Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Geschäftsprozessmanagement oder dessen englische Entsprechung „Business Process Management“ synonym verwandt. Dabei werden verschiedene Abkürzungen wie „BP-Management“ oder „BPM“ bzw. „BP-Management Suites“, „BPM-Suites“ sowie „BPMS“ wechselnd verwendet werden, sich jedoch stets auf das Geschäftsprozessmanagement sowie die betreffende Softwarelösung einer Suite beziehen.

Aufgrund der derzeit noch fehlenden allgemeingültigen Definitionen werden hier kurz die wichtigsten Begriffe innerhalb des Rahmens dieser Arbeit definiert:

Unter Geschäftsprozessmanagement wird eine „Methode zur ganzheitlichen Ablaufoptimierung von Prozessen“^[3], die sich an der allgemeinen Geschäftsstrategie des Unternehmens orientiert, verstanden. Dies beinhaltet den Prozessentwurf, die Prozessimplementierung und Prozesskontrolle sowie die Optimierung von Prozessen.

Analog wird unter einer BPM-Suite im Rahmen dieser Arbeit eine Softwarelösung für das Geschäftsprozessmanagement verstanden, die der folgenden Definition entspricht:

Eine BPM Suite ermöglicht die Modellierung, die Kontrolle und die Optimierung sowie die Integration von Geschäftsprozessen in einer Lösung. Im speziellen verfügt sie über folgende Funktionsbausteine: Definition von Prozessen, Ausführung von Prozessen, Verwaltung von Prozessen, Optimierung von Prozessen, Integration von Anwendern, Prozessen und Anwendungen sowie Einbindung der Benutzer in Prozesse.

2 Geschäftsprozessmanagement und IT-Lösungen

Geschäftsprozessmanagement ist ein Begriff, der heutzutage regelrecht zum Modebegriff avanciert. Benutzt man z.B. die Online Suchmaschine „Google“^[4], so erhält man für den Suchbegriff <Geschäftsprozessmanagement> allein für Seiten auf Deutsch 1.060.000 Treffer in 0,18 Sekunden. Das englische Akronym <BPM> bringt es sogar auf 1.580.000 Suchergebnisse. Es ist wohl kaum notwendig zu erwähnen, dass die wenigsten Seiten dieses Suchergebnisses weder im weiten noch im engeren Sinne letztendlich inhaltlich dem Begriff des Geschäftsprozessmanagements gerecht werden. So eröffnet sich folglich die Frage, was es mit diesem Begriff nun tatsächlich auf sich hat.

Vor allem in Deutschland findet in regelmäßigen Abständen eine immer wieder teilweise mehr oder weniger fachlich basierte sowie emotional kontrollierte Diskussion bezüglich der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen im internationalen Vergleich statt. Insbesondere zu hohe Arbeitskosten werden hier als für den Wettbewerb nachteilig angesehen. Dabei wird aber häufig ein weiterer wichtiger Faktor übersehen – die Produktivität eines Unternehmens. Laut einer Analyse von Gartner entfallen „30 – 40 % der Arbeitszeit in deutschen Büros [...] auf manuelle Dokumentenverwaltung [...]. Diese ließe sich mit elektronischen Dokumenten um 70% reduzieren – ein Potenzial von umgerechnet 55 Milliarden Euro für die Steigerung der Produktivität in Deutschland.“^[5] Ziel ist es folglich, die Funktionsorientierte Struktur der Unternehmen in eine Prozessorientierte Struktur umzuwandeln. Das dazugehörige Geschäftsprozessmanagement definiert sich hierbei „über das Bewusstsein, Geschäftsprozesse abteilungsübergreifend [sic] planen, steuern und kontrollieren zu müssen sowie der Umsetzung dieser Erkenntnis mithilfe der vorgestellten und ggf. weiterer Methoden.“^[6] Abstrahiert kann man GPM folglich als die Prozessorientierte Betrachtung der unternehmerischen Tätigkeiten eines Unternehmens ansehen, dessen Optimierung zur Steigerung von Effizienz und Effektivität führt. Dabei bedient sich das Management von Geschäftsprozessen verschiedener Methoden, die aus unterschiedlichen Bereichen entnommen werden, so zum Beispiel des Real-time Business Managements, des Business Process Re-engineerings und der Prozesskostenrechnung. Hinzu kommen Methoden des Wissensmanagements, des Total Quality Managements, der Business Intelligence, dem Customer Relationship Management und des Change Managements. Primäres Ziel ist jedoch die Optimierung von Geschäftsprozessen, welches einen permanenten Handlungsbedarf darstellt und nicht durch eine Einmaligkeit der Handlung charakterisiert werden kann.

2.1 Erfolgsfaktor Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement soll folglich die Effizienz und Effektivität von Unternehmen durch die Modellierung, Kontrolle und vor allem durch die Optimierung von Geschäftsprozessen steigern. Hierbei soll letztendlich die Produktivität gesteigert werden, die sich nicht zuletzt in den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen für unternehmerischen Erfolg niederschlägt: vor allem in Umsatzzahlen und einen gesteigertem ROI. Die Zugrundelegenden Erfolgsfaktoren für ein überzeugendes Ergebnis des GPM sind hierbei laut Berlecon Research^[7] die Einbindung der Fachabteilungen, ein durchgängiges BPM-Konzept, kurze Projektlaufzeiten, vordefinierte Prozesse und Serviceorientierte Architekturen. Die ROI-Berechnung – als Erfolgsmesser des GPM – ist neben der fachlichen Ausrichtung und der Festlegung der Prozesskennzahlen somit die Herausforderung, der sich das Geschäftsprozessmanagement stellen muss. Dennoch kann BPM bereits Erfolge aufweisen. Die vom „Kompetenzzentrum für Geschäftsprozessmanagement“^[8] in Auftrag gegebene Umfrage bezüglich des Status Quo im Geschäftsprozessmanagement für den deutschsprachigen Raum ergab für das Jahr 2004/05 folgendes Ergebnis bezüglich der Vorteile, die eine nachhaltige Steuerung mit Geschäftsprozessen dem befragten Unternehmen bisher gebracht hat:

Abbildung 1: Vorteile GPM 2004

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.bpm-expo.com/bpmexpo/export/sites/default/fachinfo/Trend_und_studien/Umfrageergebnisse_2004_Gesamt.pdf

Ein ähnliches Ergebnis lässt sich aus der für das Jahr 2005 durchgeführten Wiederholung der Studie erkennen, welche zurzeit nur für Deutschland vorliegt:

Abbildung 2: Vorteile GPM 2005 (nur Deutschland)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:

http://www.bpm-expo.com/bpmexpo/export/sites/default/fachinfo/Trend_und_studien/GPM_2005_Ergebnisse_Deutschland.pdf

Aus Obenstehenden Umfrageergebnissen, die jeweils unter ca. 200 in Deutschland, Österreich und der Schweiz ansässigen Unternehmen durchgeführt wurden, lassen sich somit vor allem die finanziellen Vorteile des Geschäftsprozessmanagements erkennen: Senkung von Prozesskosten bei verbesserten Durchlaufzeiten und gesteigerter Qualität, die zudem eine erhöhte Kundenzufriedenheit mit sich bringt. Dass dies Umsatzsteigerungen zu Folge hatte, überrascht folglich wenig.

2.2 Ziele und Anforderungen an BPM-Softwarelösungen

Die hohen Erwartungen an das Geschäftsprozessmanagement übertragen sich natürlich auch auf die potenzielle in Einsatz kommende Softwarelösung. BPM-Suites sollen die für das BPM wichtigen Tätigkeiten nicht nur unterstützen, sondern vor allem vereinfachen. Ziel ist es folglich, die durch das Geschäftsprozessmanagement entstehenden Effizienzvorteile durch ein an sich ebenfalls effizientes BPM erneut zu erhöhen. Prozesse zu modellieren, zu kontrollieren, zu optimieren und zu analysieren soll folglich durch IT-Unterstützung effektiver, schneller und kostengünstiger vonstatten gehen. Da BPM-Suites, wie bereits erwähnt, jegliche Stufen des Geschäftsprozessmanagements von der Modellierung der Prozesse bis hin zur Optimierung dieser ausführen können müssen, können die Anforderungen entsprechend auf die jeweiligen Abschnitte unterteilt werden. Somit werden sowohl an die Modellierung, als auch an die Implementierung, die Integration und die Optimierung spezifische Anforderungen gestellt. Neben den selbstverständlichen Erwartungen, die an jede Software gerichtet werden (wie z.B. Handhabung, Verlässlichkeit und syntaktische Fehlerfreiheit), existieren auch spezifischere Anforderungen. Diese können jedoch sehr detailliert und auf den jeweiligen Wirtschaftssektor, die Unternehmensaktivität, die Unternehmensstruktur bzw. auch auf das Profil des jeweiligen Entscheiders bezogen und somit sehr unterschiedlich ausgeprägt sein.

Ein allgemeingültigerer Ansatz wurde durch das Athena Projekt^[9] formuliert. Hierbei wird beansprucht, dass BPM Softwarelösungen geringe Ressourcen beanspruchen, Wissen transferieren, einfach verständliche und kundenspezifische Modellierungen ermöglichen sowie in der Handhabung leicht adaptierbar sind. Eben diese Anforderungen unterstreichen erneut das Ziel des erfolgreichen Geschäftsprozessmanagements: Effizienz und Effektivität. Dazu gehört natürlich auch, neben der verlässlichen Unterstützung, dass eine derartige Software keine zusätzlichen Hemmnisse durch unhandliche oder zu komplexe Handhabung verursacht und wenig Personaleinsatz fordert. Zusätzlich soll der Wissenstransfer zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen, aber auch über die strukturellen und lokalen Grenzen des Unternehmens hinaus, unterstützt bzw. vereinfacht werden. Eine weitere allgemeine Beschreibung der Anforderungen an BPM-Suites wird in nachfolgender „BPM Challenges Matrix“ dargestellt.

2.2.1 Die „BPM Challenges Matrix“

Das Athena Project^[10] hat ebenfalls bezüglich der innerhalb des Enterprise Modelling (EM) resultierenden Problematiken eine gute Ausarbeitung für die im Rahmen des EM gestellten Anforderungen formuliert, welche hier durch die für das BPM erweiterten Anwendungen angepasst dargestellt werden.

Tabelle 1: BPM Challenges Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die in der Obenstehenden „BPM Challenges Matrix“ angeführten Anforderungen beschreiben die Problemfelder innerhalb des Geschäftsprozessmanagements, welche durch BPM-Suites beantwortet werden sollten. Bezüglich der Funktionalität von BPM-Suites können folglich drei Kernanforderungen formuliert werden: Heterogenität, Komplexität und Flexibilität. Während die Heterogenität der Geschäftsprozesse jeweilige Vielfalt von Informationen und Basiskenntnissen, sowie der Software- und Systemkapazitäten und die Arbeitspraxen zwischen verschiedenen Prozessen berücksichtigen muss, bezieht sich die Komplexität auf korrelierende Aktivitäten, Ressourcen, Fähigkeiten und Services zwischen den zwar unterschiedlichen, jedoch zueinander in einer Wechselbeziehung stehenden Prozessen. Die Bedingung der Flexibilität muss zudem der kontinuierlichen Innovation, dem Wechsel oder dem Einbezug von neuen Prozessen gerecht werden. Diese Anforderungen sollen innerhalb des Unternehmens auf verschiedene Ebenen differenziert werden, welche sich wiederum durch den Bezug zu den jeweiligen Prozessen unterscheiden. Innerhalb der Matrix wird hierbei zwischen Prozess, Wissen und Infrastruktur unterschieden. Hierbei bezieht sich Prozess wiederum auf die Modellierung, Koordinierung und Optimierung von Aktivitäten und Ressourcen. Wissen wird als die Herleitung und Bewertung von Herangehensweisen, Methoden und Fähigkeiten beschrieben, die für das GPM von Bedeutung sind. Die Infrastruktur beinhaltet schlussendlich die unternehmensinterne und -externe Interoperabilität zwischen anderen Softwarelösungen.

2.3 Vorteile von BPM-Suites

Die Funktionen jedes Unternehmens sind auf mehreren Geschäftsprozessen basiert. Diese Prozesse definieren verschieden Aufgaben, Regeln und Ressourcen, deren Ziel wiederum die Lieferung von Produkten, Dienstleistungen oder Informationen zum internen und externen Kunden darstellen. Während die Geschäftsprozessmanagementprinzipien auf jegliche Art der Abläufe anwendbar sind, sind einige Prozessmerkmale hierbei relevant um das Verbesserungspotential zu beurteilen. Diese Merkmale können durch den Einsatz von BPM-Suites systematisch bearbeitet und visualisiert werden:

1. Zusätzliches Verbesserungspotential . Häufig durchgeführte Prozesse generieren hohe anfallende Kosten für das Unternehmen. Mit der Anwendung von BPM-Prinzipien können Verbesserungen erfolgen, die höhere Werte für das Unternehmen liefern.
2. Optimierung der Prozessschritte . Je mehr Ressourcen und Aktionen in einem Prozess beteiligt sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ablaufverzögerungen eintreten. Die Automatisierung von derartigen Prozessen führt zur Reduzierung von Verzögerungen und zu verbesserter Koordination der jeweiligen Ressourcen.
3. Automatisierungsmöglichkeiten . Die Einsatzmöglichkeiten der Automatisierung spezifischer Abläufe sind mit Hilfe von BPM gut erkennbar. Allerdings bedeutet dies nicht, dass manuelle Aufgaben komplett ersetzt werden können.
4. Vermeidung von Fehlern . Viele Geschäftsprozesse sind mit Fehlern belastet. Versehentliche Fehler und inkonsistente Prozessanwendungen können mit Hilfe von BPM-Suites identifiziert und korrigiert werden.

2.4 Technologien der BPM-Suites

Auf dem Markt werden derzeit viele verschiedene Arten von Softwarelösungen unter dem Namen „BPM-Suites“ angeboten. Auf der Basis der unter dieser Bezeichnung offerierten BPM-Suites können die folgenden Kategorien definiert werden^[11]:

1. BPM-Softwarelösungen mit vordefinierten Lösungsvorlagen, Notationen,
Metamodellen und Modellen von Geschäftsprozessen.
2. BPM-Softwarelösungen mit Tools und Plattformen für modifizierbare Modellvorlagen, Metamodellen und Sprachen.
3. BPM-Softwarelösungen mit Modellierungsplattformen, Modellierungssprachen und Modellverwaltung.
4. BPM-Softwarelösungen wie in Kategorie 3, die jedoch auch Verbindungen zu anderen Modellierungsplattformen und BPM-Softwarelösungen beinhalten.
5. BPM-Softwarelösungen, in denen Knowledge-Management-Systeme integriert sind.

Hierbei werden hauptsächlich die in den Kategorien drei und vier genannten Softwarelösungen in der Industrie angewandt. Die Verbindung zwischen den verschieden Softwarelösungen und Herangehensweisen können anhand mehrerer aufeinander aufbauender Schichten graphisch dargestellt werden^[12]. Jede BPM-Suite ist auf Modellierungssprachen oder Entwicklungsplattformen basiert, wie z. B. auf J2EE, Eclipse, XML oder BPEL. Zusammen mit verschieden BPM-Tools, Utilities und BPM Server Engines, sind die Modellierungssprachen in einer BPM-Suite vereinigt. Zusätzlich wird das Knowledge-Framework in die BPM-Suite und Applikation eingefügt. ^[13]

Innerhalb dieser Schichten sind klare Abgrenzungen verschiedener Technologien und deren Hierarchie angezeigt. Jede Schicht basiert auf der darunter liegenden Ebene und verwendet die Technologien, welche in dieser Ebene definiert sind. Jede BPM-Suite ist somit auf der Verwendung von verschiedenen Technologien basiert.

[...]

^[1] Sterling Commerce (2005): Business Process Management.

^[2] Müller, Dietmar (2004): Business Process Management (BPM) auf dem Vormarsch

^[3] Siehe http://www.tiscon.com/Was_ist_BPM.15.0.html (Stand: Februar 2006)

^[4] http://www.google.de (alle Sucherergebnisse mit Stand: 02. März 2006)

^[5] Weige, Franz (2005): Geschäftsprozesse optimieren: Warum eigentlich nicht?

^[6] Freund, Jakob (2004): Was ist eigentlich Prozessmanagement?

^[7] Berlecon Research GmbH (2005): BPM in der Praxis.

^[8] Siehe: http://www.bpm-expo.com.

^[9] Garcia Diez, Ana Belén (2004): First Version of State of the Art in Enterprise Modelling Techniques and Technologies to Support Enterprise Interoperability.

^[10] Garcia Diez, Ana Belén (2004): First Version of State of the Art in Enterprise Modelling Techniques and Technologies to Support Enterprise Interoperability.

^[11] Garcia Diez, Ana Belén (2004): First Version of State of the Art in Enterprise Modelling Techniques and Technologies to Support Enterprise Interoperability.

^[12] Siehe Abbildung 3.

^[13] Meyers D., und P. Harmon (2005): The 2005 BPM Report.