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Anreizsysteme für das mittlere Management als Teil der wertorientierten Unternehmensführung

Diplomarbeit 2008 97 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit
1.3 Gang der Arbeit
1.4 Definitionen
1.4.1 Wertorientierung und wertorientierte Unternehmensführung
1.4.2 Anreizsysteme
1.4.3 Mittleres Management

2 Wertorientierte Unternehmensführung
2.1 Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung
2.1.1 Stakeholder Value und Shareholder Value
2.1.2 Shareholder Value als Ziel der wertorientierten Unternehmensführung
2.2 Anforderungen an eine wertorientierte Unternehmensführung
2.2.1 Anforderungen an das Management
2.2.2 Anforderungen an die Unternehmensorganisation
2.2.3 Anforderungen an das Informations- und Kommunikationssystem
2.2.4 Anforderungen an das Controlling
2.3 Methoden der Wertbestimmung und wertorientierte Kennzahlen
2.3.1 Ermittlung des Unternehmenswertes
2.3.1.1 Wertbestimmung mit Hilfe marktwertorientierter Methoden
2.3.1.2 Wertbestimmung mit Hilfe des Ertragswertverfahren
2.3.1.3 Wertbestimmung mit Hilfe der Discounted Cash Flow-Verfahren
2.3.1.4 Eignung der Bewertungsverfahren zur Bestimmung des Unternehmenswertes
2.3.2 Wertorientierte Kennzahlen
2.3.2.1 Economic Value Added
2.3.2.2 Cash Flow Return on Investment
2.3.2.3 Cash Value Added
2.3.2.4 Eignung der wertorientierten Kennzahlen zur Messung der Wertsteigerung

3 Wertorientierte Anreizsysteme
3.1 Grundlagen von Anreizsystemen
3.1.1 Theorien zur Begründung für Anreizsysteme
3.1.1.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
3.1.1.2 VIE-Theorie
3.1.2 Funktionen von Anreizsystemen
3.1.3 Anforderungen an Anreizsysteme
3.1.3.1 Allgemeine Anforderungen
3.1.3.2 Spezielle Anforderungen zur Sicherstellung der Wertorientierung
3.2 Bemessungsgrundlagen für Anreizsysteme
3.2.1 Bemessungsgrundlagen auf der Basis externer Kennzahlen
3.2.2 Bemessungsgrundlagen auf der Basis interner Kennzahlen
3.2.3 Bemessungsgrundlagen auf der Basis verhaltensorientierter Maßgrößen
3.2.4 Eignung der Bemessungsgrundlagen für wertorientierte Anreizsysteme
3.3 Einbindung von Anreizsystemen in die wertorientierte Unternehmensführung
3.3.1 Zusammensetzung der Vergütung
3.3.2 Ausgestaltung der Anreizsysteme
3.3.3 Beurteilung der dargestellten Anreizsysteme

4 Anreizsysteme für das mittlere Management
4.1 Abgrenzung des mittleren Managements
4.2 Funktion des mittleren Managements im Unternehmen
4.2.1 Rolle und Aufgabe des mittleren Managements im Unternehmen
4.2.2 Einfluss des mittleren Managements auf die Unternehmensführung
4.3 Anreizgestaltung für das mittlere Management
4.3.1 Anforderungen an Anreizsysteme für das mittlere Management
4.3.2 Bemessungsgrundlagen für Anreizsysteme für das mittlere Management
4.3.3 Ausgestaltung der Anreizsysteme
4.4 Auswirkungen der Anreizsysteme auf die Wertorientierung

5 Kritische Beurteilung

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Anreizsystem nach Kossbiel

Abbildung 3: Managementpyramide

Abbildung 4: Beiträge und Zielsetzung der mit einem Unternehmen in Verbindung stehenden Gruppen

Abbildung 5: Vergleich von Stakeholder- und Shareholder-Ansatz

Abbildung 6: Steigerung des Shareholder Value als Steigerung des Wertes für alle Stakeholder

Abbildung 7: Konzeption eines wertorientierten Controllings

Abbildung 8: Bewertungsverfahren im Überblick

Abbildung 9: Varianten der Discounted Cash Flow-Verfahren

Abbildung 10: Merkmale der Discounted Cash Flow-Verfahren

Abbildung 11: Grundprinzip der wertorientierten Kennzahlen

Abbildung 12: Systematisierung von wertorientierten Kennzahlen

Abbildung 13: Anreizsysteme und Prinzipal-Agenten-Theorie

Abbildung 14: Anforderungen an wertorientierte Anreizsysteme

Abbildung 15: Beispiel für ein Bonus Bank-System (in TEUR)

Abbildung 16: Mögliche Funktionsverläufe der Vergütung

Abbildung 17: Begrenzte und unbegrenzte Beteiligung am Erfolg

Abbildung 18: Variabilität von Vergütungsfunktionen

Abbildung 19: Zusammenhang zwischen Hierarchieebene und Beeinflussung der Unternehmensführung

Abbildung 20: Verteilung von strategischen und operativen Bemessungsgrundlagen in Führungsebenen

Abbildung 21: Mögliche Anreizebenen in Anreizsystemen für das mittlere Management

Abbildung 22: Bewertungsbeispiel für das Weighted-Factor-Modell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Für zahlreiche Unternehmen ist die Orientierung am Unternehmenswert mittlerweile zu einem wichtigen Ziel geworden. Die wertorientierte Unternehmensführung zielt auf eine Steigerung des Unternehmenswertes für die Anteilseigner ab. Ein wichtiges Instrument stellen in diesem Zusammenhang wertorientierte Anreizsysteme zur Motivation des Managements des Unternehmens dar, wodurch die Interessen von Management und Anteilseignern angeglichen werden sollen.[1]

Meist hat die Philosophie der Wertorientierung lediglich in den obersten Führungsetagen Einzug gehalten und wird dort als Maßstab verfolgt, während in den darunter liegenden Ebenen, wo letztlich ein Großteil des Unternehmenswert geschaffen wird, der Gedanke der Wertsteigerung vielfach nicht ankommt.[2] Auch wird der Adressatenkreis des mittleren Managements nicht in ein Zielsystem der wertorientierten Unternehmensführung einbezogen, sodass Wertorientierung automatisch das Instrument einzelner Topmanager wird, vom Restunternehmen aber argwöhnisch betrachtet wird.[3] Leistungs- und somit wertorientierte Anreizsysteme der Unternehmungen sind vor allem auf das Topmanagement ausgerichtet. Das mittlere Management wird in vielen Fällen analog zu den Mitarbeitern tieferer Hierarchiestufen entlohnt.[4] Die Annahme, dass mittlere Manager lediglich über geringe Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten im Hinblick auf Unternehmenswertsteigerung verfügen, spricht gegen eine vollständige Einbindung in ein wertorientiertes Anreizmodell.[5]

Für eine erfolgreiche Umsetzung der wertorientierten Unternehmensführung ist es jedoch notwendig, den Gedanken und die Instrumente des wertorientierten Managements auch in den nachgelagerten Unternehmensebenen umzusetzen.[6] Da das mittlere Management eine zentrale Stellung zwischen der obersten Führungsebene und der ausführenden Ebene eines Unternehmens einnimmt, müssen wertorientierte Anreizsysteme daher auch dort angewandt werden, um die Managementleistung dieser Führungsebene am Unternehmenswert auszurichten. Zwar erhält das mittlere Management erfolgs- und leistungsabhängige variable Vergütungsanteile, doch können diese kaum den Ansprüchen an ein wirksam gestaltetes wertorientiertes Anreizinstrument genügen.[7]

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Die Bedeutung von Anreizsystemen ist in Praxis und Literatur weitgehend unumstritten. Sie sind ein wichtiges Managementinstrument der Unternehmensführung. Anreizsysteme für das Topmanagement sind in der Literatur ausführlich behandelt. Allerdings ist ein Mangel an Analysen zur Ausgestaltung von Anreizsystemen für das mittlere Management festzustellen. Dies ist der Ansatzpunkt für die Zielsetzung dieser Arbeit.

Ziel der vorliegenden Arbeit soll die Beantwortung der Frage sein, ob dass mittlere Management ein eigenes Anreizsystem braucht. Muss das Anreizsystem in der Ausgestaltung von einem Anreizsystems für das Topmanagement abweichen, um eine Anreizwirkung auf das mittlere Management zu haben?

In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, wie Anreize für das mittlere Management im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung geschaffen werden können. Da Anreizsysteme nicht ohne weiteres gewährleisten, dass gute Arbeitsergebnisse im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung erbracht werden, wird außerdem durchleuchtet, wie die Anreizsysteme zu gestalten sind, damit diese hinreichend Rückschlüsse auf die Qualität getroffener Entscheidungen und die erbrachte Arbeitsleistung ermöglichen. Ein zentrales Problem besteht darin, wie die jeweiligen Erfolge der mittleren Manager ermittelt werden sollen, um eine Basis für Anreize zu stellen. Es schließt sich die Fragestellung an, wie Anreizstrukturen geschaffen werden können, die die Besonderheiten des mittleren Managements berücksichtigen.

Die folgende Arbeit konzentriert sich auf die im wertorientierten Führungskonzept dominierenden monetären Aspekte von Anreizsystemen. Nicht-monetäre Aspekte werden nicht behandelt. Desweiteren bleiben steuerliche Auswirkungen der einzelnen Systeme unberücksichtigt.

1.3 Gang der Arbeit

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen unterschiedliche Aspekte von wertorientierten Anreizsystemen für das mittlere Management. Da Anreizsysteme ein Element der wertorientierten Unternehmensführung sind, stellt diese den Ausgangspunkt der Arbeit dar. Daher erfolgt im zweiten Kapitel ein Überblick über die essentiellen Charakteristika des Konzeptes der wertorientierten Unternehmensführung.

Nachdem in Kapitel 2 ein technisches Fundament zur Operationalisierung von Wertorientierung gelegt wird, folgt in Kapitel 3 die theoretische Fundierung von Anreizgestaltungen. Basierend auf den Theorien von Anreizsystemen werden zunächst die Anforderungen an Anreizsysteme analysiert. Um Anreizsysteme an das Ziel der wertorientierten Unternehmensführung zu koppeln, werden Bemessungsgrundlagen auf ihre Eignung zur Messung der Wertsteigerung untersucht. Anschließend werden aus den errungenen Erkenntnissen Ausgestaltungsmöglichkeiten von Anreizsystemen im Allgemeinen dargestellt und bewertet.

In Kapitel 4 wird einleitend die Position des mittleren Managements im Unternehmen analysiert, um aufbauend auf den Überlegungen aus den beiden vorgegangenen Kapiteln einen Fokus auf die Ausgestaltungen für Anreizsysteme für das mittlere Management zu setzen. Dabei sollen insbesondere die Einflussmöglichkeiten des mittleren Managements beachtet werden.

Kapitel 5 beleuchtet die in der Arbeit gewonnenen Einsichten kritisch.

Im letzen Kapitel werden die zentralen Punkte der Arbeit kurz zusammengefasst. Ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen schließt die Arbeit ab. Abbildung 1 veranschaulicht den Aufbau der Arbeit noch einmal grafisch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit[8]

1.4 Definitionen

1.4.1 Wertorientierung und wertorientierte Unternehmensführung

Unter Wertorientierung wird allgemein die „Betrachtung von Werten der Organisationsmitglieder und der relevanten Umwelt durch die Unternehmensführung“ verstanden.[9] Die Wertorientierung („Value Based View“) stellt neben dem „Market based View“ und dem „Resource Based View“ eine von drei Sichtweisen des strategischen Managements dar.[10] Wertorientierung bedeutet, dass sich die Unternehmenssteuerung explizit an (finanz-)wirtschaftlichen Interessen orientiert.[11]

Synonyme Begriffe für wertorientierte Unternehmensführung sind Shareholder Value‑Management oder Wertmanagement.[12] Im Mittelpunkt der wertorientierten Unternehmensführung steht nicht das einmalige Ermitteln des Unternehmenswertes, sondern die laufende Unternehmenssteuerung unter den Gesichtspunkten der Wertschaffung.[13] Wertorientierte Unternehmensführung bedeutet die konsequente Ausrichtung der Planung und Steuerung des Unternehmens an der kontinuierlichen Steigerung des Unternehmenswertes.[14] Diese besagt, dass „Werte bzw. Wertsysteme … in ihren Folgen, ggf. auch in ihrer Steuerbarkeit, in allen Bereichen der Unternehmung Beachtung finden“[15]. Für die wertorientierte Unternehmensführung reicht es jedoch nicht aus, lediglich Werte zu beachten, sondern diese setzt ein Führen durch Werte voraus und bedingt die Identifikation und Auswahl bestimmter Werte, das Setzen von Zielen, die Steuerung durch Planung, Umsetzung und Kontrolle von Maßnahmen zur bewussten Modifikation oder zur Stabilisierung der Wertestruktur der Unternehmung[16].

Als Ziel der wertorientierten Unternehmensführung lässt sich in den meisten Modellen die Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals des Unternehmens innerhalb eines betrachteten Zeitraums definieren. Im Gegensatz zu diesem eher amerikanischen Modell werden im europäischen Raum zum Teil Ansätze vertreten, in denen die Entscheidungsprozesse der Unternehmensführung die Interessen sämtlicher mit dem Unternehmen in Verbindung stehender Anspruchgruppen einfließen sollen.[17]

1.4.2 Anreizsysteme

Unter Anreizsystemen wird in der Betriebswirtschaftslehre die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Arbeitsbedingungen verstanden, die einerseits bestimmte Verhaltensweisen durch positive Anreize (Belohnungen) verstärken und andererseits die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen durch negative Anreize (Sanktionen) sowie die damit verbundene Administration senken.[18]

In der verhaltenswissenschaftlich ausgerichteten Literatur ist ein Anreizsystem als ein System personenexterner Stimuli definiert, „die abgeleitet aus den Betriebszielen in Verbindung mit anderen betriebs- und personenexternen Stimuli auf die Person gerichtet werden, um diese entsprechend ihrer kognitiven und motivationalen ‚inneren’ Reaktionen auf Anreizstimuli zu einer Erfüllung der Betriebsziele zu bringen.“[19]

Beide Begriffsdefinitionen stellen darauf ab, dass betriebliche Anreizsysteme das Verhalten der Mitarbeiter in Richtung der Unternehmensziele steuern.[20] Jedoch ist die betriebswirtschaftliche Definition für eine genaue analytische Betrachtung zu weit, da sie faktisch das ganze Unternehmen als Anreizsystem auffasst. Ferner fehlt auch der Systemgedanke, da lediglich die Menge aller Anreize als Anreizsystem bezeichnet wird, ohne Beziehungen zwischen einzelnen Elementen zu beachten. Von einem Anreizsystem kann nur dann gesprochen werden, wenn zusätzlich zu den zugrunde liegenden Anreizen eine Struktur definiert ist.[21]

Becker unterscheidet drei Ebenen von Anreizsystemen: Anreizsysteme im weitesten, im weiteren und im engeren Sinn. Anreizsysteme im weitesten Sinn beziehen sich auf alle im Unternehmen existierenden Bedingungen, darunter auch alle unbewussten und ungewollten Anreize. Anreizsysteme im weiteren Sinn bezeichnet er als bewusst gestaltete Arbeitsinstrumente des Führungssystems, die eine Anreizwirkung haben. Anreizsysteme im engeren Sinn werden hingegen als individuell gesetzte Anreize verstanden, die bei Mitarbeitern spezielle Effekte erzeugen sollen. Darunter werden ausformulierte Anreizgrundsätze, Belohnungsrichtlinien sowie Berechnungs- und Zuteilungsverfahren verstanden.[22] In der vorliegenden Arbeit bezieht sich der Begriff Anreizsystem auf die beiden letzteren Ebenen betrieblicher Anreizsysteme, insbesondere auf Anreizsysteme im engeren Sinn. Anreizsysteme im weitesten Sinn sind durch diese Definition ausgeschlossen, da nur die durch das Unternehmen steuerbaren Größen relevant sind.[23]

Ein Anreizsystem besteht nach Kossbiel aus zwei Teilmengen, zwischen denen durch Zuordnungsregeln ein Zusammenhang hergestellt wird. Dabei umfasst die Menge der Anreize sämtliche Belohnungen und Strafen, die innerhalb eines spezifischen Anreizsystems festgelegt sind. Die Menge der Bezugsobjekte beinhaltet als zweite Komponente die Maßstäbe, auf deren Basis die Höhe der Belohnung bzw. Strafen berechnet wird. Beide Teilmengen werden durch Kriteriums-Anreiz-Relationen zu einem System zusammengeführt, indem funktionale Abhängigkeiten zwischen den Ausprägungen der Maßstäbe und den Anreizausprägungen erzeugt werden.[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anreizsystem nach Kossbiel[25]

Bei optimalem Einsatz von Anreizsystemen wird nicht nur die Leistung als Handlungsrichtung gesteuert, sondern auch Intensität und Dauerhaftigkeit der Leistung erhöht.[26]

1.4.3 Mittleres Management

Die Auffassung, wer zum mittleren Management gehört, geht stark auseinander.[27] Die Begriffe „mittleres Management“, „Middle Management“ oder auch „mittlere Führungsebene“ sind zwar zahlreich in der Literatur zu finden, eine eindeutige Definition fehlt allerdings. „Obwohl die gängige Einteilung des Managements in Top, Middle und Lower Management eine differenzierte Analyse des Managements auf einzelne Hierarchieebenen erwarten läßt, überrascht, daß hier häufig nur universelle Aussagen anzutreffen sind.“[28] Die Einteilung in einzelnen Managementebenen erfolgt in der Regel über eine Managementpyramide, welche die Leistungshierarchie im Unternehmen widerspiegelt (Abbildung 3).[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Managementpyramide[30]

Eine einheitliche Definition des mittleren Managements gibt es in der Literatur nicht, sodass die Zuordnung von Managern zu dieser Beschäftigtengruppe subjektiv ausfällt.[31] Mühlbacher versteht unter mittlerem Management alle Managementebenen, die mindestens einer höheren Ebene hierarchisch und disziplinär unterstellt sind und ihrerseits wiederum gegenüber wenigstens einer hierarchisch niedrigeren Ebene weisungsbefugt sind.[32] Ähnlich definieren auch Walgenbach und Vedder das mittlere Management. Das Managementsegment sollte zwischen den beiden obersten Führungsebenen einerseits und der untersten Führungsebene andererseits liegen und Personalverantwortung tragen.[33] Olfert und Pischulti definieren dagegen mittleres Management genauer, indem sie diese Managementebene mit der Bereichsleitung gleichsetzen. Dieses hat die Entscheidungen des Topmanagements umzusetzen und bereichsbezogene Entscheidungen zu fällen.[34]

Für diese Arbeit wird mittleres Management als jene Führungsebene definiert, welche die Leitungs- und Steuerungsfunktion eines Bereiches oder einer strategischen Geschäftseinheit ausübt.

2 Wertorientierte Unternehmensführung

2.1 Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung

Seit dem Ende der achtziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts erlangten Prinzipien einer wertorientierten Unternehmensführung verstärkte Aufmerksamkeit in der Unternehmenspraxis. Der Unternehmenswert etablierte sich als eine zentrale betriebswirtschaftliche Zielgröße.[35]

Der Grundgedanke der wertorientierten Unternehmensführung als Zielkonzept des unternehmerischen Handelns ist aus einer Art Krisenstimmung geboren und beruht auf einer Reihe von Entwicklungen, die während der achtziger Jahre in den USA zu beobachten waren. Übernahmespezialisten erwarben zu dieser Zeit unterbewertete Unternehmen, gestalteten sie um und veräußerten sie anschließend mit hohen Gewinnen.[36] Der Anreiz, so genannte feindliche Übernahmen durchzuführen, wird aus ökonomischer Sicht dadurch erklärt, dass das Management des übernommenen Unternehmens sich einerseits vor der Übernahme nicht ausreichend an wertorientierter Unternehmensführung orientierte oder andererseits den Kapitalmarkt nicht von seinen Fähigkeiten einer solchen Unternehmensführung überzeugen konnte. Nach dem Kauf wird durch Restrukturierung oder Zerschlagung des Unternehmens der erzielbare Wert für diese Investition maximiert. Die Differenz zwischen diesem potentiellen Wert nach Durchführung dieser Maßnahme und der Bewertung des Unternehmens am Kapitalmarkt vor dem Kauf wird als Wertlücke bezeichnet.[37] Die Gefahr, die von drohenden Übernahmen ausgeht, zwingt die Unternehmen, diese Wertlücken abzubauen und effizient zu arbeiten. Der Wert der Unternehmung ist somit soweit zu steigern, dass ein Käufer mit dem Unternehmen keinen akzeptablen Gewinn mehr erzielen kann.[38]

Des Weiteren ergibt sich ein Erfordernis, eine am Unternehmenswert orientierte Unternehmenspolitik zu betreiben, daraus, dass Unternehmungen um die knappe Ressource Kapital konkurrieren. Ein niedriger Unternehmenswert stellt eine geringere Ertragserwartung an das Unternehmen dar. Wenn diese Erwartungen an ein Unternehmen nicht erfüllt werden, ziehen sich Kapitalgeber aus dem Investment zurück oder suchen alternative Anlagen.[39]

Auch für Kunden, Lieferanten und andere Interessensgruppen hat das Unternehmen adäquate Werte zu schaffen. Wenn dies nicht gelingt, werden beispielsweise Kunden bei Konkurrenzunternehmen kaufen, Lieferanten andere Kunden bedienen und Mitarbeiter für andere Arbeitgeber tätig werden. Eine langfristige Existenz des Unternehmens kann somit nicht gewährleistet werden.[40]

Zur Sicherung einer Unternehmung erscheint daher eine konsequente Verfolgung einer wertorientierten Unternehmensführung als elementares Unternehmensziel. Dabei liegt der Fokus der Unternehmensstrategie darauf, den Wert des Unternehmens langfristig und nachhaltig zu steigern.[41]

2.1.1 Stakeholder Value und Shareholder Value

Unter dem Dach der Wertorientierung werden in der Literatur zwei grundsätzlich verschiedene Richtungen subsumiert. Die eine Perspektive orientiert sich an den Interessen aller Anspruchsgruppen einer Unternehmung. Dieser so genannte Stakeholder Value-Ansatz fordert daher, Wert für alle Anspruchsgruppen einer Unternehmung zu schaffen. Als Stakeholder werden diejenigen Gruppen oder Individuen eines Unternehmens betrachtet, welche die Zielerreichung des Unternehmens beeinflussen können oder von den Unternehmenszielen und dem daraus resultierenden Verhalten des Unternehmens betroffen sind.[42] Die Schaffung von Wert wird dabei gleichgesetzt mit dem Schaffen von Nutzen. Der Stakeholder-Ansatz postuliert somit eine Hinwendung auf die Bedürfnisse verschiedener Anspruchsgruppen, die mit dem Unternehmen in direkter oder indirekter Verbindung stehen. Dazu gehören neben den Anteilseignern z.B. Mitarbeiter des Unternehmens, Fremdkapitalgeber, Lieferanten und Kunden sowie Staat und Öffentlichkeit. Die Ansprüche dieser Gruppen sollen dabei möglichst gleichrangig erfüllt werden.[43] Abbildung 4 zeigt im Einzelnen die Verbindungen der Stakeholder mit einem Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beiträge und Zielsetzung der mit einem Unternehmen in Verbindung stehenden Gruppen[44]

Der zweite Aspekt der wertorientierten Unternehmensführung räumt gegenüber dem oben genannten Stakeholder-Ansatz den Interessen einer der Anspruchsgruppen alleinige Priorität ein: den Interessen der Shareholder.[45] Der Begriff „Shareholder“ ist hierbei grundsätzlich nicht auf den Aktionär als Eigentümer der Unternehmung eingeschränkt, sondern bezieht sich auch auf Eigentümer von Unternehmen anderer Rechtsformen.[46] Ziel des so genannten Shareholder Value-Ansatzes ist die Ausrichtung der Aktivitäten der Unternehmung an den Interessen der Eigenkapitalgeber. Begründet wird dieser Ansatz vornehmlich damit, dass sich in einem marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem die Legitimation zur Vorgabe von Unternehmenszielen aus dem Eigentum am Unternehmen ableitet. Aufgabe der Unternehmensführung ist demnach die Ausschöpfung jeglicher unternehmerischer Potentiale zur Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals.

Die folgende Tabelle stellt den Stakeholder Value- und den Shareholder Value-Ansatz vergleichend gegenüber:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vergleich von Stakeholder- und Shareholder-Ansatz[47]

2.1.2 Shareholder Value als Ziel der wertorientierten Unternehmensführung

Shareholder Value und Stakeholder Value werden in der Literatur mehrheitlich als konkurrierende Ansätze dargestellt.[48] Dieses ist insofern richtig, als das der Shareholder Value-Ansatz die Interessen anderer Stakeholder nur implizit berücksichtigt und auf eine Analyse derer Interessen verzichtet. Was das Selbstverständnis angeht, sind die USA und Großbritannien die entschiedenen Verfechter der Ansicht, dass Aktionäre die Eigentümer des Unternehmens sind und dass der Vorstand sie vertritt und von ihnen gewählt wird. Die Funktion der Unternehmung sollte daher die Maximierung des Shareholder Value sein.[49]

Eine breitere Auffassung von Unternehmenszielen wird dagegen auf dem europäischen Kontinent vertreten, wo die Gesellschaftssysteme auf einen Konsens ausgerichtet sind.[50] In der öffentlichen Diskussion wird zum Teil eine Abkehr vom Shareholder Value-Ansatz gefordert und stattdessen eine Orientierung am Stakeholder Value empfohlen. Die einseitige Orientierung am Shareholder – so das erste Argument der Kritiker – vernachlässige die Bedürfnisse anderer am Unternehmen beteiligter Gruppen und die Nichterfüllung der Stakeholder-Ansprüche bedrohe die Existenz der Unternehmung.[51] Im ersten Moment scheint dieser Ansatz durchaus plausibel und insbesondere sozial, das Handeln der Unternehmung auf alle Anspruchsgruppen gleichrangig auszurichten.[52] Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter, langfristige Kundenbeziehungen und ein gutes Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit sind ohne Zweifel entscheidend, um das Ziel der langfristigen Wertmaximierung zu erreichen. Dem Stakeholder Value-Konzept fehlt jedoch eine klare Zielfunktion, die es dem Management erlaubt, zwischen bestimmten miteinander konkurrierenden Zielen abzuwägen oder die erzielte Performance eindeutig zu bestimmen und zu kontrollieren.[53] Dies bedeutet, dass als Maßstäbe für die Nutzengenerierung statt auf eindeutig quantifizierbare Indikatoren auf weniger konkrete Nutzenindikatoren zurückgegriffen werden muss.[54] Der Stakeholder Value-Ansatz ist deshalb für eine zielorientierte Unternehmensführung nicht geeignet.[55]

Es wird daher in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass die Ziele der Eigentümer die wesentliche Grundlage für die Ziele der Unternehmung sind und der Zweck der Unternehmung vorrangig darin gesehen wird, Wert für die Anteilseigner – den Shareholder Value - zu maximieren. Ein Folgen des Shareholder-Ansatzes bedeutet nicht, dass damit die Interessen anderer Anspruchsgruppen unberücksichtigt bleiben. Zwar scheint die Vorstellung, dass Profit nur zulasten anderer beteiligter Gruppen möglich ist, angesichts der populären Diskussionen des Shareholder Value als ausschließlich investorenorientiertes, kurzfristiges Managementkonzept besonders aktuell.[56] Tatsächlich steht bei diesem Konzept die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes im Mittelpunkt.[57] Auf lange Sicht kann eine Unternehmung nur dann bestehen und somit Werte für die Eigentümer schaffen, wenn den Interessen der übrigen Gruppen in genügendem Umfang entsprochen wird.[58] Wenn ein Unternehmen die Interessen der mit dem Unternehmen in Verbindung stehenden Anspruchsgruppen vernachlässigt, dann wird sich dieses in der Regel in einer Minderung des Unternehmenswertes niederschlagen. Die unter dem Deckmantel des Shareholder Value verfolgten, kurzfristig orientierten Gewinn- und Umsatzmaximierungsstrategien schaden allen Anspruchsgruppen und treffen keine Wertvorstellungen und Wertforderungen.[59] Damit gehen die Zielsetzungen der Stakeholder als Nebenbedingungen in das Shareholder Value-Modell ein, soweit sie einen direkten oder indirekten Einfluss auf den Unternehmenswert haben.[60] Die in Abbildung 6 dargestellte Verkettung der Interessensgruppen untereinander veranschaulicht, dass die Anliegen mit den Interessen der Stakeholder bei langfristiger Ausrichtung in Harmonie zum Shareholder-Ansatz stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Steigerung des Shareholder Value als Steigerung des Wertes für alle Stakeholder[61]

Das Oberziel der Stakeholder „Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung“ wird am ehesten durch das Streben nach maximalem Unternehmenswert als oberstes monetäres Ziel realisiert, den es bei stetiger Aufrechterhaltung und ggf. Einhaltung von definierten Periodenzielen durch die Erstellung und den Absatz spezifischer Leistungen bzw. Produkte unter Beachtung der Stakeholderziele zu erreichen gilt.[62]

Auch in Wissenschaft und Unternehmenspraxis wird überwiegend den Eigentümerinteressen die Vorrangstellung eingeräumt. Als Argument hierfür wird angeführt, dass diese die einzige Interessengruppe ist, die nur Anspruch auf ein unsicheres Residuum besitzt: den Gewinn. Dieser ergibt sich nach Abzug aller fixen Verpflichtungen gegenüber den Interessensgruppen.[63] Dabei wird deutlich, dass bei den Eigentümern das höchste Risiko verbleibt, für ihren Einsatz nichts zu erhalten bzw. die eingesetzten Mittel zu verlieren.[64] Gelingt es dem Unternehmen nicht, die erwarteten Renditeansprüche seiner Kapitalgeber aus dem erwirtschafteten Ergebnis zu erfüllen, schwindet langfristig die Bereitstellung von (Risiko-)Kapital mit negativen Folgen für alle weiteren Stakeholder des Unternehmens, da erforderliche Finanzierungsmittel fehlen.[65]

Ziel der wertorientierten Unternehmungsführung ist infolgedessen, Wert für seine Eigentümer zu schaffen, und somit den Shareholder Value zu maximieren. Wert kann in diesem Sinne nur dann geschaffen werden, wenn den Nutzenerwartungen der Eigentümer der Unternehmung wenigstens entsprochen wird, indem mindestens die von den Eignern geforderte risikoadäquate Verzinsung für das eingesetzte bzw. einsetzbare Kapital erwirtschaftet wird.[66] Somit wird der Nutzen der Anteilseigner zum zentralen Wertmaßstab für die Unternehmensführung.[67] Der Shareholder Value dient demnach einerseits als Maßstab für die Wertsteigerung des Unternehmens für die (potentiellen) Investoren bei der Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Investition in das Unternehmen, andererseits wird er auch innerhalb des Unternehmens als Steuerungsgröße beim Management genutzt. Mit Hilfe des Shareholder Value kann das Management unterschiedliche Unternehmensstrategien bewerten und diejenige durchsetzen, die die größte Wertsteigerung verspricht.[68]

2.2 Anforderungen an eine wertorientierte Unternehmensführung

Die Umsetzung einer wertorientierten Unternehmensführung impliziert die Orientierung der gesamten Unternehmensführung auf das Ziel der Wertschaffung.[69] Die Kernprozesse des Unternehmens sind demnach konsequent auf das Unternehmensziel der Wertsteigerung für die Anteilseigner auszurichten.[70] Dieses setzt bestimmte Anforderungen an das Management sowie an einzelne Unternehmensbereiche voraus. Diese Anforderungen müssen konsequent und umfassend erfüllt sein, um eine erfolgreiche Ausrichtung des Unternehmens auf Wertsteigerung zu gewährleisten.[71] Daher werden im Folgenden die wichtigsten Anforderungen erörtert. Auf Anforderungen an ein wertorientiertes Entgelt- und Anreizsystem wird an dieser Stelle nicht eingegangen, da diese gesondert im Punkt 3.1.3 behandelt werden.

2.2.1 Anforderungen an das Management

Die Hauptaufgabe des Managements im Konzept der wertorientierten Unternehmensführung ist es, diese am Ziel der Eigentümerwertsteigerung auszurichten.[72] Die Unternehmensführung muss dabei zur zielorientierten Gestaltung des künftigen leistungs- und finanzwirtschaftlichen Unternehmensgeschehens eine Reihe von Managementaufgaben erfüllen, die sich als Querschnittsfunktion auf alle Sachfunktionen des Unternehmens (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung) erstrecken.[73] Dazu gehören auch wertorientierte Planung und Strategieentwicklung. Ziel des wertorientierten strategischen Managements ist die Formulierung solcher Strategien, welche die Erschließung und Ausschöpfung attraktiver Nutzenpotentiale ermöglichen, und zwar derart, dass der Nutzen für Unternehmung als auch für die Eigner maßgeblich gesteigert wird.[74] Zur Bewertung von Gesamtstrategien ist die aggregierte Wirkung aller jeweils enthaltenen Einzelmaßnahmen auf das gesamtunternehmerische Oberziel zu messen. Im Rahmen strategischer Planung werden üblicherweise mehrere Oberziele zugleich verfolgt, wobei es sich auch um qualitative oder quantitative nicht monetäre (z.B. Marktanteilsziele) oder nicht (unmittelbar) erfolgsbezogene monetäre Ziele (z.B. Umsatzziele) handeln kann. Diese betreffen die Formulierung einer Strategie, die eindeutig auf die Verfolgung der durch Zukunftswertmaximierung konkretisierten Eigentümerinteressen abgestellt ist.[75]

Da die Orientierung an der Größe Shareholder Value eine Steigerung des Unternehmenswerts erbringen soll, muss das Management vor allem die theoretischen Grundlagen erarbeiten. Die detaillierte Kenntnis einer exakten Messung der Wertsteigerung stellt die Grundlage für effiziente Entscheidungen dar. Es ist unerlässlich, dass dem Management die Voraussetzungen und Grenzen des Shareholder Value-Ansatzes bewusst sind, denn nur so kann es die gegebenen Möglichkeiten feststellen und nutzen.[76]

Darüber hinaus ist das Management für die Strukturen zur Operationalisierung des Shareholder Value verantwortlich. Zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes muss das Management die volle Verantwortung für die Entwicklung und Umsetzung von Strategien übernehmen. Eine konsequent am Unternehmenswert ausgerichtete Unternehmensführung fordert selbständige, entscheidungsfreudige und insbesondere entscheidungsfähige Führungskräfte. Wertorientiertes Management zeichnet sich auch dadurch aus, dass es das Unternehmen mit den Augen des Außenstehenden betrachtet und bereit ist, Chancen der Wertsteigerung gezielt zu nutzen. Die Konzentration auf den Unternehmenswert ist dabei keine kurzfristige Aufgabe, die sich nur bei externem Druck von Aktionären aufbaut, sondern stellt eine permanente Herausforderung an das Management dar. Das Grundprinzip der wertorientierten Unternehmenssteuerung verlangt eine ständige Weiterverfolgung der geschilderten Ansätze.[77]

2.2.2 Anforderungen an die Unternehmensorganisation

Eine wertorientierte Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass sie geplante Wertschaffung effizient unterstützt.[78] Aus der Sicht der wertorientierten Unternehmensführung muss eine Organisationsstruktur geschaffen sein, die flexibel und leistungsstark die Umsetzung des selbst gesetzten Wertsteigerungsprogramms ermöglicht.[79] Da sich Unternehmen in einem ständig ändernden Umfeld behaupten müssen, fordert die Dynamik der Wirtschaft daher kleine Unternehmenseinheiten, die in der Position sind, flexibel auf die Gegebenheiten zu reagieren.[80] Angelehnt an die Inhalte der strategischen Planung wird im Zusammenhang mit der Wertorientierung die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) favorisiert. Darunter werden kleine, flexible Einheiten verstanden, die eigenständig steuerbar sind.[81] Diesen flexiblen Unternehmenseinheiten sollen im Sinne der Wertschaffung weitreichende Kompetenzen zugestanden werden. Einzelne Einheiten erhalten eine höhere Selbständigkeit und Eigenverantwortung[82]. So können operative Entscheidungen nahe am Geschäft getroffen werden. Zudem wird erreicht, dass selektive Investitionen erfolgreich umgesetzt werden und adäquat auf die Konkurrenzsituation reagiert wird. Diese effiziente Organisation gestattet es, im Rahmen der gemeinsam definierten Zielsetzung und Strategie weitestgehend autonom zu agieren. Entscheidungsautonomie ist somit die Voraussetzung für die Budget- und Erfolgsverantwortung, die es erlaubt, sämtliche Wertkomponenten maßgeblich zu beeinflussen.[83]

Daraus folgend ist der Vorteil dieser Organisationsstruktur ebenfalls darin begründet, dass Wertpotenziale offen gelegt werden und sich Wert und Wertschaffung einer SGE unabhängig von anderen SGE bestimmen lassen. Die Organisationsstruktur schafft Transparenz, damit der individuelle Beitrag jeder Organisationseinheit zum Erreichen des gemeinsamen Ziels sichtbar wird. Darüber hinaus sollten die strategischen Geschäftseinheiten mittels Shareholder Value beurteilt werden. Es scheint daher angebracht, das Konzept einer reinen Kosten- und Ergebnisverantwortung weiterzuentwickeln und einen Übergang von Profit- zu Valuecentern zu schaffen.[84]

2.2.3 Anforderungen an das Informations- und Kommunikationssystem

Die Ausrichtung der Unternehmensentscheidung an der Wertsteigerung bedarf eines spezifischen Informationssystems und muss intern sowie extern kommuniziert werden.

Das wertorientierte Informationssystem soll das Management mit allen Informationen versorgen, die dieses zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt. Dies bedeutet konkret, dass den jeweiligen Informationsempfängern die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden. Um welche Informationen es sich dabei handelt, hängt von den verfolgten Zielen ab, die zur Erreichung der Wertsteigerung beitragen.[85] Im Einzelnen handelt es sich dabei in Abhängigkeit vom eingesetzten Konzept um Informationen über die spezifischen relevanten Cash Flow-Größen, den Kapitalkostensatz des Unternehmens und das eingesetzte Kapital als finanzielle Werttreiber sowie die operativen Werttreiber.[86] Sind die organisatorischen Voraussetzungen zur erfolgreichen Umsetzung der Wertorientierung geschaffen, muss für ein effizientes Informationssystem das Rechnungswesen dementsprechend daran angepasst sein, jeder SGE, die separat gesteuert und geführt wird, ihre eigene Ergebnisrechnung zu liefern, die für die Performancebeurteilung benötigt wird.[87]

Nicht nur die Informationsbeschaffung und -versorgung für das Management spielt für die wertorientierte Unternehmensführung eine entscheidende Rolle, sondern auch die Weitergabe bestimmter Informationen an interne Beteiligte und externe Anspruchsgruppen sind wichtige Anforderungen, die erfüllt sein müssen.

Die interne Kommunikation kann dazu beitragen, die Auswirkungen konkurrierender Interessen zu verringern, wenn die kommunizierten Informationen zur Aufdeckung nur vermeintlich bestehender Interessenkonflikte führen. Inwieweit es tatsächlich gelingt, in konkurrierenden Interessen begründete Widerstände gegen eine wertorientierte Unternehmensführung zu vermeiden, hängt primär vom Inhalt der vermittelten Informationen ab. So sind scheinbare Interessenkonflikte häufig darauf zurückzuführen, dass den Mitarbeitern die hinter bestimmten Entscheidungen stehenden Gründe und Ziele des Managements nicht bekannt sind.[88] Nur wenn die Mitarbeiter im Unternehmen das Wertekonzept und die bereitgestellten Informationen verstehen, kann daraus eine optimale Unternehmenssteuerung resultieren.

Neben der internen Kommunikation der Wertorientierung sind auch Strukturen für externe Informationen erforderlich. Unternehmen müssen ihre externe Kommunikation mit dem Kapitalmarkt wertorientiert gestalten.[89] Diese externe Finanzkommunikation, die auch als Investor Relations oder (Shareholder) Value Reporting[90] bezeichnet wird, sollte dabei offensichtlich denselben Merkmalen der Vollständigkeit, Stetigkeit, Wesentlichkeit, Vergleichbarkeit und der Verlässlichkeit genügen, die auch an die herkömmliche Rechnungslegung gestellt werden.[91] Darüber hinaus weist die externe Kommunikation in wertorientierten Unternehmen zahlreiche Merkmale auf. Diese ergeben sich daraus, dass die kommunizierten Informationen die Informationseffizienz erhöhen und somit wertrelevante Informationsasymmetrien zwischen Unternehmensinternen und -externen abbauen sollen, um eine möglichst akkurate Bestimmung des Shareholder Value zu ermöglichen.[92] Insbesondere den Unternehmensexternen soll dadurch die Möglichkeit gegeben werden, die wirtschaftliche Ertragskraft des Unternehmens zu bewerten und Rendite-Risiko-Prognosen für ein Investment in das Unternehmen zu bilden.[93] Ein Shareholder Value Reporting, das die Investoreninformationen unterstreicht, setzt weitestgehend auf Daten und Informationen außerhalb der Rechnungslegung.[94] Für den Abbau von Informationssymmetrien müssen zeitnah Informationen bereitgestellt werden, da Informationen nur von Nutzen sind, wenn sie rechtzeitig zur Verfügung stehen. Vor diesem Hintergrund kommt den eingesetzten Kommunikationsmedien eine wichtige Bedeutung zu. Zu diesen Instrumenten zählen neben Pressemitteilungen unter anderem auch Analystentreffen, Bilanzpressekonferenzen, Einzelgespräche mit Investoren und die Website des Unternehmens.[95] Eine erfolgreiche Investor Relations-Arbeit eines Unternehmens kann dazu beitragen, den Unternehmenswert zu steigern und somit Shareholder Value zu schaffen. Dies geschieht einerseits über die Schließung der Informationslücke zwischen Management und Anteilseignern.[96] Der Kapitalmarkt honoriert diese Informationen durch eine Anpassung des Aktienkurses der Unternehmung, wenn der Börsenwert ohne diese Informationen unter dem tatsächlichen Wert der Unternehmung liegt.[97] Andererseits hat solide Investor Relations eine positive Wirkung auf den Aktienkurs, indem stetige zuverlässige Informationen die vom Markt geforderte Risikoprämie senken. Je fundierter die Informationen der Investoren über ein Unternehmen sind, desto geringer wird bei sonst unveränderten Verhältnissen der „Sicherheitsabschlag“ beim Unternehmenswert sein.[98] Schließlich stellt das Value Reporting Transparenz bezüglich des praktizierten Wertmanagements und des erzielten sowie des erwarteten wirtschaftlichen Erfolgs sicher.[99] Es trägt dazu bei, den Unternehmenswert bestmöglich am Kapitalmarkt widerzuspiegeln.[100] Die Zielsetzung der Unternehmenswertmaximierung ist nur zu erreichen, wenn die externe Kommunikation optimiert wird.[101]

2.2.4 Anforderungen an das Controlling

In einem wertorientierten Unternehmen muss auch ein ganzheitliches, wertorientiertes Steuerungskonzept konzipiert sein. Dabei steht die Frage im Vordergrund, wie die sehr verdichtete und aggregierte Zielgröße Unternehmenswert für die operative und strategische Steuerung in umsetzbare und auch für den Manager verständliche Vorgaben zerlegt werden kann. Das wertorientierte Steuerungssystem wird dabei als unternehmenswertorientiertes Controllingsystem verstanden. Das Controllingsystem übernimmt dabei als Teilsystem des Führungssystems des Unternehmens die Aufgabe der Entscheidungsunterstützung des Managements durch Planung und Kontrolle und sorgt für die Koordination der verschiedenen Subsysteme des Unternehmens.[102] Für das Management im operativen Bereich reicht es nicht aus, sich allein auf die Maßgröße „Wert“ zu fokussieren. Das Controlling soll dem Management nicht nur finanzwirtschaftliche Kennzahlen, sondern auch unmittelbar steuerungsrelevante Informationen zur Verfügung stellen.[103]

In Unternehmen mit mehreren Geschäftsbereichen werden über die Entwicklung des Gesamtunternehmenswerts hinaus regelmäßig die bereichsspezifischen Wertbeiträge gemessen. Auf diese Weise ist es für alle Mitarbeiter des eigenen Bereichs möglich, die Gesamtentwicklung zu betrachten und zu bewerten. Geschäftsbereiche mit Wertbeitrag finden somit berechtigte Anerkennung, dahingegen werden weniger erfolgreiche Bereiche aktiviert, ihren Wertbeitrag nachhaltig zu verbessern. Sind einzelne Bereiche über mehrere Perioden nicht imstande, die erwarteten Wertbeiträge zu erfüllen, so kann das ein Hinweis darauf sein, dass sich eine Restrukturierung des Gesamtportfolios unter Wertsteigerungsaspekten durchaus lohnen kann.[104]

Hat sich ein Unternehmen dem Shareholder Value als Zielgröße verpflichtet, dann muss diese in ein umfassendes Gesamtkonzept integriert werden.[105] Dazu muss das Controllingsystem um einige Module ergänzt bzw. modifiziert werden. Diese Module werden in der folgenden Abbildung farblich hervorgehoben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Konzeption eines wertorientierten Controllings[106]

Dieses Konzept soll neben der in Kapitel 2.2.3 genannten Investor Relations auch spezielle Kontroll- und Motivationsmechanismen und die Kennzahlenberechnung umfassen. Das Zielsystem wird um die Zielsetzung „Steigerung des Eigentümerwertes“ ergänzt. Nachfolgend sind auch das System der strategischen Planung sowie die Instrumente der operativen Planung anzupassen. Dabei müssen die Instrumentarien der strategischen Planung um unternehmenswertbezogene Analysen (z.B. monetäre Bewertungen von Strategien) ergänzt werden. Die Instrumente der operativen Planung müssen auf die Umsetzung geplanter Wertbeiträge ausgerichtet werden, zu denen z.B. die Implementierung geeigneter Performance-Maße oder die Modifikation der Ergebnisrechnung gehören.[107] Auch in der Finanz- und Liquiditätsplanung ist durch die Anwendung unternehmenswertorientierter Kennzahlensysteme dem Shareholder Value-Ansatz umfangreich Rechnung zu tragen. Planungsbemühungen und -erfolge sind mit Hilfe von Investor Relations den Eigentümern und dem Kapitalmarkt gegenüber zu kommunizieren.[108] Durch die Schaffung eines wertorientierten Anreizsystems haben die Eigner die Möglichkeit, die Wertschaffung im Unternehmen aktiv zu motivieren oder abweichende Handlungen zu sanktionieren, indem das Anreizsystem durch Integration unternehmenswertbezogener Performance-Maße modifiziert wird. Alle anderen Teile des Controllingsystems bedürfen dagegen keiner Veränderung, da sie auch bei einer auf Wertschaffung ausgerichteten Unternehmensstrategie anwendbar sind.[109]

2.3 Methoden der Wertbestimmung und wertorientierte Kennzahlen

Um Shareholder Value-Strategien anwenden zu können, ist zur Beurteilung der Wertorientierung eines Unternehmens oder einer Unternehmenseinheit ein Maßstab erforderlich, der zuverlässig die Wertschöpfung des Unternehmens bewerten kann.[110] Im Mittelpunkt des Shareholder Value-Ansatz steht die Bewertung einer Unternehmung als Investitionsobjekt aus der Sicht der Anteilseigner.[111] Als originäre Zielgröße kommt aus der wertorientierten Darstellung ein Maßstab in Betracht: der Unternehmenswert. Dieser kann als Quantifizierung des Erfolgspotentials eines Unternehmens betrachtet werden.[112]

Als weitere Größen zur Messung der Wertschaffung können wertorientierte Kennzahlen genutzt werden. Das Hauptziel dieser Kennzahlen ist die Verfolgung der Wertgenerierung über einzelne Perioden.

In der Praxis und in der Literatur werden verschiedene Methoden zur Berechnung des Unternehmenswertes und wertorientierter Kennzahlen diskutiert. Beratungsgesellschaften vermarkten effektiv bestimmte Kennzahlen und Unternehmen verwenden eine Vielzahl von Erfolgskennzahlen zur Steuerung der Wertorientierung.[113]

Im Folgenden werden Methoden zur Bestimmung des Unternehmenswertes und ausgewählte Kennzahlenkonzepte sowie die Eignung für die Bestimmung der Wertgenerierung diskutiert.

2.3.1 Ermittlung des Unternehmenswertes

Ausgangspunkt der wertorientierten Unternehmensführung ist die Erstellung eines aussagefähigen Unternehmenswertmodells.[114] Um die Auswirkungen der Handlungsmöglichkeiten des Managements beurteilen zu können, ist daher die rechnerische Ermittlung des Unternehmenswertes notwendig. Die Bewertungspraxis und die betriebswirtschaftliche Literatur sind durch eine Vielzahl von verschiedenen Methoden zur Unternehmensbewertung gekennzeichnet.[115]

Unterschieden werden am Zukunftswert ausgerichtete, auch als entscheidungsorientierte oder Gesamtbewertungsverfahren bezeichnete, von so genannten traditionellen Verfahren, zu denen die Varianten der Einzelbewertungsverfahren sowie Kombinationsmethoden als Mischformen aus Substanz- und Ertragswertverfahren gezählt werden. Daneben existieren marktwertorientierte Methoden, die sich an notierten Börsenkursen oder an realisierten Marktwerten erfolgter Unternehmenstransaktionen von Vergleichsunternehmen orientieren. Dieser Ansatz dominiert vor allem in der US-amerikanischen Bewertungspraxis.[116]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Bewertungsverfahren im Überblick[117]

Die Einzelbewertungsverfahren haben das Schema der Bilanz als Grundlage. Wie in der Bilanz werden Aktiva und Passiva einzeln bewertet und die Wertungssummen von Bruttovermögen und Schulden saldiert, um zum Eigenkapital zu gelangen.[118] Es wird dabei zwischen Substanzwert, der von der Fortführung einer Unternehmung ausgeht, und dem Liquidationswert, der auf die Zerschlagung des Unternehmens abgestellt ist, unterschieden. Als Grundlage für die Ermittlung des Substanzwertes wird eine Unternehmensrekonstruktion in den vorhandenen bilanziellen Strukturen unterstellt. Es fehlen jedoch Verbundeffekte und originärer Firmen- oder Geschäftswert.[119] Ferner ist der Substanzwert eine vergangenheitsbezogene Größe und sagt nichts über den zukünftigen Nutzen des Unternehmens aus. Für den Fall, dass einer bestimmten Bewertungssituation die Zerschlagung der Unternehmung zugrunde liegt, wird der Liquidationswert ermittelt. Beim Liquidationswert werden die einzelveräußerbaren Güter mit ihrem Einzelzerschlagungswerten, die Schulden mit ihren Ablösebeträgen angesetzt und die derart entstehenden Summen saldiert.[120]

Bei Mischverfahren wird der Unternehmenswert mittels einer Kombination aus Einzel- und Gesamtbewertungsverfahren ermittelt.

Im Rahmen des Mittelwertverfahrens lässt sich der Unternehmenswert als ein arithmetisches Mittel zwischen dem Substanzwert und dem Ertragswert errechnen. Beim Übergewinnverfahren wird der Unternehmenswert aus der Summe von Substanzwert und Barwert der Übergewinne ermittelt. Der Übergewinn wird dabei definiert als der Teil des zukünftigen Periodenerfolgs, der über dem Normalertrag hinaus durch das Unternehmen erwirtschaftet werden kann, wobei der Normalertrag einer angemessenen Verzinsung des Substanzwertes entspricht.[121]

Damit der Wert der Unternehmung selbst oder eine unmittelbar aus ihm abgeleitete Erfolgsgröße als Zielgröße der Wertorientierung geeignet ist, muss die anzuwendende Bewertungsmethodik grundsätzlich in der Zukunftserfolgswertermittlung bestehen.[122] Da substanzorientierte Bewertungsverfahren, sowohl Substanz- als auch Liquidationswertwert nicht auf zukünftig erzielbaren Unternehmenserfolg abzielen und keine entscheidungsorientierten Unternehmenswerte ermitteln, liefern diese Verfahren im Ergebnis keine für die wertorientierte Unternehmenssteuerung relevanten Informationen und scheiden somit aus Sicht der wertorientierten Unternehmensführung als Bewertungsverfahren aus. Mischverfahren fußen anteilig auf dem Substanzwertverfahren, daher sind auch diese für die wertorientierte Unternehmensbewertung ungeeignet.[123]

Für die Aktionäre eines Unternehmens ist jedoch vor allem die aus unternehmensexterner Sicht am Kapitalmarkt realisierte Wertschaffung von Interesse, die auch die finale Zielgröße einer jeden wertorientierten Unternehmensführung darstellt.[124]

Wegen der fehlenden Eignung der traditionellen Bewertungsmethoden, werden im Folgenden nur noch Verfahren der kapitalmarktorientierte Wertbestimmung sowie der Zukunftserfolgsermittlung, d.h. Gesamtbewertungsverfahren, dargestellt.

[...]


[1] Vgl. Hofmann (2004), S. 138; Riegler (2000b), S. 7.

[2] Vgl. Gaiser (2005), S. 41.

[3] Vgl. Gentner (1999), S. 46.

[4] Vgl. Danielsen (2003), S. 19.

[5] Vgl. Pape (2004), S. 178.

[6] Vgl. Ackermann/Bahner/Festerling (2005), S. 125; Evers (1998), S. 66; Ewert/Wagenhofer (2000), S. 52.

[7] Vgl. Evers (1998), S. 58.

[8] Quelle: Eigene Darstellung

[9] Vgl. Silberer (1991), S. 3.

[10] Vgl. Plaschke (2003), S. 17.

[11] Vgl. Laux (2006a), S. 4.

[12] Vgl. Gaiser (2004), S. 39.

[13] Vgl. Riegler (2000b), S. 1.

[14] Vgl. Gaiser (2004), S. 39f.

[15] Silberer (1991), S. 171.

[16] Vgl. Daxner/Gruber/Riesinger (2005), S. 11.

[17] Vgl. Biel (2004), S. 146f.

[18] Vgl. Becker (2001), S. 14; Imberger (2003), S. 123; Wild (1973), S. 47.

[19] Reber (1980), Sp. 78f.

[20] Vgl. Kruse (2002), S. 17f.

[21] Vgl. Winter (1996), S. 17.

[22] Vgl. Becker (1990), S. 8; Winter (1996), S. 17.

[23] Vgl. Weber (2006), S. 12; Zaunmüller (2005), S. 35f.

[24] Vgl. Kossbiel (1993), S. 81; Ossadnik (2003), S. 388; Seng (2003), S. 7.

[25] Quelle: Entnommen aus: Kossbiel (1993), S. 81

[26] Vgl. Weber (2006), S. 11.

[27] Vgl. Danielsen (2003), S. 20.

[28] Staehle (1991), S. 82

[29] Vgl. Koschnick (1995), S. 425

[30] Quelle: eigene Darstellung

[31] Vgl. Frech/Schmidt/Heimerl-Wagner (1999), S. 227.

[32] Vgl. Mühlbacher (2003), S. 5.

[33] Vgl. Walgenbach (1994), S. 104; Vedder (2001), S. 88.

[34] Vgl. Olfert/Pischulti (2007), S. 24.

[35] Vgl. Schomaker/Günther (2006), S. 216.

[36] Vgl. Duss (2003), S. 15.

[37] Vgl. Puma (2002), S. 28f.

[38] Vgl. Preißner (2005), S. 323.

[39] Vgl. Palli (2002), S. 131; Preißner (2005), S. 324.

[40] Vgl. Rahn (2005), S. 42; Stührenbeck/Streich/Henke (2003), S. 8.

[41] Vgl. Bühner/Tuschke (1999), S. 8.

[42] Vgl. Hahn (2005), S. 19.

[43] Vgl. Beck (2003), S. 28.

[44] Quelle: Entnommen aus: Beck (2003), S. 29.

[45] Vgl. Hungenberg (2006), S. 29.

[46] Vgl. Schierenbeck/Lister (2002), S. 79.

[47] In Anlehnung an: Hungenberg (2006), S. 30; Beck (2003), S. 28; Matzler/Pechlaner/Renzl (2003), S. 9; Pape (2004), S. 151.

[48] Vgl. Puma (2002), S. 39.

[49] Vgl. Duss (2003), S. 49; Schedelseker (2003), S. 121.

[50] Vgl. Copeland/Koller/Murrin (2002), S. 27; Achatz (1998), S. 19; Kunz (1998), S. 407.

[51] Vgl. Heinemann/Gröninger (2005), S. 234; Ballwieser (1994), S. 1389; Bühner/Tuschke (1999), S. 8.

[52] Vgl. Beck (2003), S. 29.

[53] Vgl. Heinemann/Gröninger (2005), S. 235; Kunz (1998), S. 408.

[54] Vgl. Palli (2003), S. 40.

[55] Vgl. Heinemann/Gröninger (2005), S. 235.

[56] Vgl. Juchili/Müller/Ulmer (2006), S. 16; Schomaker/Günther (2006), S. 218.

[57] Vgl. Schierenbeck/Lister (2002), S. 79.

[58] Vgl. Palli (2003), S. 41.

[59] Vgl. Juchili/Müller/Ulmer (2006), S. 16.

[60] Vgl. Beck (2003), S. 32; Kunz (1998), S. 409.

[61] Quelle: Entnommen aus: Beck (2003), S. 32.

[62] Vgl. Hahn/Mirow/Siegert/Pfeil (1999), S. 548.

[63] Vgl. Hungenberg (2006), S. 30.

[64] Vgl. Beck (2003), S. 33.

[65] Vgl. Gaiser (2005), S. 40.

[66] Vgl. Hahn/Mirow/Siegert/Pfeil (1999), S. 548.

[67] Vgl. Eberhardt (1998), S. 116.

[68] Vgl. Nowak (2000), S. 9f.

[69] Vgl. Ebeling (2007), S. 73.

[70] Vgl. Peschke (2000), S. 96.

[71] Vgl. Imberger (2003), S. 80.

[72] Vgl. Riegler (2000a), S. 146.

[73] Vgl. Jakubowicz (2000), S. 97.

[74] Vgl. Beck (2003), S. 80.

[75] Vgl. Jakubowicz (2000), S. 103.

[76] Vgl. Imberger (2003), S. 83.

[77] Vgl. Copeland/Koller/Murrin (2002), S. 41; Klasen (2002), S. 206.

[78] Vgl. Knorren (1998), S. 179.

[79] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 246.

[80] Vgl. Rinker (1997), S. 104.

[81] Vgl. Imberger (2003), S. 80f.

[82] Vgl. Töpfer (2000), S. 281.

[83] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 245; Rinker (1997), S. 105; Simson (2002), S. 108.

[84] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 245; Ebeling (2007), S. 36; Imberger (2003), S. 81.

[85] Vgl. Ebeling (2007), S. 75.

[86] Vgl. Ebeling (2007), S. 120.

[87] Vgl. Imberger (2003), S. 81.

[88] Vgl. Ebeling (2007), S. 61.

[89] Vgl. Ebeling (2007), S. 77.

[90] Unter Investor Relations werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die ein Unternehmen zur finanzmarktorientierten Kommunikation und zur Information externer Unternehmensbeteiligten unternimmt. Inhaltlich bedeutet Value Reporting die konsequente Berichterstattung über Strategien, Ziele und Zielerreichungen zur Erhöhung des Unternehmenswertes und ist Teil der Investor Relations. Beide Begriffe werden hier synonym verwendet.

[91] Vgl. DIRK, http://www.dirk.org/UeberUns/Berufsgrundsaetze.aspx, Stand: 20.04.2008; Leven (1998), S. 58.

[92] Vgl. Volkart (1998), S. 63.

[93] Vgl. Ebeling (2007), S. 134.

[94] Vgl. Müller (1998), S. 126: „Im Gegensatz zur Bilanzierung, deren Ziel die Gewinnermittlung ist, die wiederum maßgeblichen Einfluß auf die Höhe der zu entrichteten Steuern hat und deshalb stark von Vorschriften eingeengt ist, beruht das Shareholder Value Reporting auf Angaben, die keine steuerliche Relevanz haben.“

[95] Vgl. PWC - PricewaterhouseCoopers: http://www.pwc.ch/user_content/editor/files/publ_ass/pwc_kirchhoff_ircr_06_d.pdf, S. 11; Stand: 20.04.2008.

[96] Vgl. Steinhauer (2007), S. 107.

[97] Vgl. Eccles/Herz/Keegan/Phillips (2002), S. 162.

[98] Vgl. Leven (1998), S. 46f.

[99] Vgl. Schulz (2002), S. 16.

[100] Vgl. Achleitner/Pietzsch (2005), S. 379.

[101] Vgl. Labhart (1999), S. 274.

[102] Vgl. Günther (2000), S. 67.

[103] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 251.

[104] Vgl. Coenenberg/Salfeld (2007), S. 251.

[105] Vgl. Imberger (2003), S. 84.

[106] In Anlehnung an: Günther (2000), S. 68.

[107] Vgl. Günther (2000), S. 68; Imberger (2003), S. 84.

[108] Vgl. Günther (1997), S. 71.

[109] Vgl. Günther (1997), S. 71.

[110] Vgl. Ballwieser (1994), S. 1383; Nowak (2000), S. 9; Schierenbeck/Lister (1998), S. 25.

[111] Vgl. Eberhardt (1998), S. 116.

[112] Vgl. Günther (1997), S. 73; Palli (2004), S. 77.

[113] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2000), S. 4.

[114] Vgl. Gentner (1999); S. 47.

[115] Vgl. Gleißner (2004), S.107; Hofmann (2004), S. 138.

[116] Vgl. Günther (1997), S. 92; Jakubowicz (2000), S. 168.

[117] In Anlehnung an: Beck (2003), S. 48; Ballwieser (2007), S. 8; Drukarczyk/Schüler (2007), S. 103; Gleißner (2004), S.106.

[118] Vgl. Ballwieser (2007), S. 10.

[119] Vgl. Ballwieser (2007), S. 10; Günther (1997), S. 90; Pape (2004), S. 54.

[120] Vgl. Born (1995), S. 25f.; Palli (2004), S. 85; Pape (2004), S. 55f.

[121] Vgl. Pape (2004), S. 58; Gleißner (2004), S. 110.

[122] Vgl. Jakubowicz (2000), S. 103.

[123] Vgl. Pape (2004), S. 71.

[124] Vgl. Ebeling (2007), S. 126.

Details

Seiten
97
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640290901
ISBN (Buch)
9783640291144
Dateigröße
893 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v123942
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,8
Schlagworte
Anreizsysteme Management Teil Unternehmensführung

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Titel: Anreizsysteme für das mittlere Management als Teil der wertorientierten Unternehmensführung