Die Bedeutung des Marketing-Kommunikations-Mix in Rahmen von Differenzierungsstrategien

Inhaltsverzeichnis

1. PROBLEMSTELLUNG UND AUFBAU DER ARBEIT
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau der Arbeit.

2. STRATEGIE UND MARKETING
2.1. Der zugrunde gelegte Strategiebegriff
2.2. Strategie-Ebenen
2.3. Wettbewerbsstrategien nach Porter
2.3.1. Die Strategie der Kostenführerschaft
2.3.2. Die Differenzierungsstrategie
2.3.3. Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte
2.3.4. Kostenführerschaft und/oder Differenzierung
2.4. Die funktionale Rolle des Marketing in der strategischen Untemehmensführung
2.4.1. Probleme der Vieldeutigkeit des Marketing-Begriffs
2.4.2. Marketing als integrativer Bestandteil der Unternehmens- Strategie und nicht als Management-Konzeption
2.4.3. Marketing und die Leitidee der Engpaßorientierung.
2.4.3.1. Die Grenzen der Bedürfnisorientierung
2.4.3.2. Die Orientierung des Marketing an bestehenden Erfolgspotentialen
2.4.3.3. Eine Theoretische Kritik an der Marketing-Konzeption
2.5. Zusammenfassung

3. DIE DIFFERENZIERUNGSSTRATEGIE
3.1. Abgrenzung des Differenzierungs-Begriffs
3.2. Die Differenzierungsstrategie nach Porter
3.2.1. Ziele der Differenzierungsstrategie
3.2.2, Differenzierung und Wertkette
3.2.3. Der Abnehmerwert als Diíľerenzierungsleistung
3.2.3.1. Die Nutzungskriterien von Abnehmern aus Industrie und Handel
3.2.3.2. Der Abnehmerwert von Konsumenten und Privathaushalten
3.2.4. Zur Bedeutung von Signalkriterien
3.2.5. Der Zusammenhang zwischen Nutzungs- und Signalkriterien
3.2.6. Differenzierung und Branchenevolution
3.3. Zusammenfassung

4. OFFENE FRAGEN IM PORTER-MODELL
4.1. Vernachlässigung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse
4.1.1. Verhaltenswissenschaftliche Erklärungen des Informationsverhaltens
4.1.2. Verhaltenswissenschaftliche Erklärungen des Käuferverhaltens
4.2. Vernachlässigung der Bedeutung der Marktpenetration
4.3. Das Problem der immateriellen Nutzungskriterien
4.3.1. Immaterielle Nutzungskriterien und der Abnehmerwert
4.3.2. Das Verhältnis von Signalkriterien zu immateriellen Nutzungskriterien
4.4. Zusammenfassung

5. DIE BEDEUTUNG DER DIFFERENZIERUNG FÜR UNTERNEHMEN DER KONSUMGÜTERINDUSTRIE
5.1. Kennzeichen und Bedeutung des Markenartikels für Konsumgüterhersteller
5.2. Die Markenpolitik des Marketing als Pendant zur Differenzierungsstrategie
5.3. Der Markenartikel als Erfolgspotential
5.4. Zusammenfassung

6 DAS INFORMATIONSVERHALTEN UND DIE WERTWAHRNEHMUNG
6.1. Der Ansatz von Porter .
6.1.1. Die Unterscheidung zwischen convenience goods und shopping goods
6 Л. 1Л. Das Informationsverhalten bei Shopping goods
6.1.1.2. Das Informationsverhalten bei convenience goods
6.2. Eine kritische Würdigung der Annahmen Porters
6.2.1. Werbezielgruppen bei convenience goods und shopping goods
6.2.2. Die Bedeutung der Werbung bei Differenzierungsstrategien
6.2.3. Die Vernachlässigung der Kommunikationsinhalte
6.3. Involvementhöhe als neues Klassifizierungs­kriterium von Produkten
6.4. Die Bedeutung der Einstellung und der psychischen Prozesse bei der Wertwahrnehmung
6.4.1. Aktivierende Prozesse der Informationsverarbeitung
6.4.2. Kognitive Prozesse der Informationsverarbeitung
6.4.3. Die Einstellung als Ergebnis der psychischen Prozesse
6.5. Die Wirkungsmuster der Marktkommunikation
6.5.1. Informative Werbung für stark involvierte Abnehmer
6.5.1.1. Wirkungspfad und Kennzeichen
6.5.1.2. Kommunikative Umsetzung zur Wertwahrnehmung
6.5.1.3. Ein Beispiel informativer Werbung für stark involvierte Abnehmer
6.5.2. Emotionale Werbung für schwach involvierte Abnehmer
6.5.2.1. Wirkungspfad und Kennzeichen
6.5.2.2. Kommunikative Umsetzung zur Wertwahmehmung
6.5.2.3. Ein Beispiel emotionaler Werbung für schwach involvierte Abnehmer
6.6. Zusammenfassung

7, DIE KAUFENTSCHEIDUNG ALS ADOPTIONSPROZESS EINER INNOVATION
7.1. Ansätze zur Erklärung des Käuferverhaltens
7.2. Der Adoptionsproze#
7.2.1. Die Phasen des Adoptionsprozesses
7.2.1.1. Die Wahrnehmung
7.2.1.2. Die Interessephase
7.2.1.3. Die Bewertungsphase
7.2.1.4. Die Versuchsphase
7.2.1.5. Die Adoption
7.2.1.6. Die kognitive Dissonanz
7.3. Implikationen für das Marketing-Kommunikations-Mix
7.3.1. Die Bedeutung der unterschiedlichen Informationsbedarfe in den Entscheidungsphasen
7.3.2. Die Bedeutung der unterschiedlichen Informationsquellen in den Entscheidungsphasen
7.4. Operationalisierungsprobleme der Erkenntnisse der Ädoptionsforschung
7.5. Lösung der Operationalisierungsprobleme
7.5.1. Die Botschaftsgestaltung
7.5.2. Der Imagetransfer
7.6. Zusammenfassung

8. DIE DIFFUSION DES DIFFERENZIERTEN PRODUKTES
8.1. Gegenstand der Diffusionsforschung
8.1.1. Die Einteilung der Abnehmer in Adopterkategorien
8.1.2. Implikationen für das Marketing Kommunikations-Mix
8.1.3. Ansprache von Innovatoren in der Einführungsphase
8.2. Beschleunigung der Marktpenetration durch mehrstufige Kommunikation
8.2.1. Zur Bedeutung der mehrstufigen Kommunikation
8.2.2. Die Aktivierung von Meinungsführem
8.2.2.1 .Der Einfluß der Meinungsführer auf die Wertwahmehmung
8.2.2.2. Kennzeichen der Meinungsführer
8.2.3. Implikationen für die Gestaltung des Marketing-Kommunikations-Mix
8.2.3.1. Direkte Ansprache der Meinungsführer
8.2.3.2.Simulation der Meinungsführerschaft
8.2.3.3. Künstliches Schaffen von Meinungsführem
8.2.4. Ansprache von Bezugsgruppen
8.2.4.1. Der Einfluß normativer Bezugsgruppen
8.2.4.2. Der Einfluß komparativer Bezugsgruppen
8.3. Zusammenfassung

9. DIE EMOTIONALE PRODUKTDIFFERENZIERUNG
9.1. Die Situation auf gesättigten Märkten
9.2. Das Produkt als komplexer Nutzenträger
9.2.1. Die Nutzenarten eines Produktes
9.2.2. Die Realitätsebenen der Marktpsychologie
9.2.3. Die wachsende Bedeutung des Zusatznutzens
9.3. Erlebnisprofile als differenzierender Zusatznutzen
9.4. Erfolgsvoraussetzungen einer emotionalenProduktdifferenzierung
9.5. Die Methodik der emotionalen Produktdifferenzierung
9.6. Die Auswahl geeigneter Erlebniswerte
9.7. Bilder als Instrumente der emotionalen Produktdifferenzierung
9.8. Produktdiversifikation durch Übertragung der Erlebniswerte .
9.9. Der Erfolg der Marlboro-Erlebniswelt als Beispiel der emotionalen Produktdifferenzierung
9.10. Zusammenfassung

10. ZUSAMMENFASSUNG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grund typen von Wettbewerbsstrategien nach Porter

Abbildung 2: Das Modell der Wertkette

Abbildung 3: Typische Differenzierungsquellen in der Wertkette

Abbildung 4: Vergleich zwischen tatsächlichem und wahrgenommenem Abnehmerwert

Abbildung 5: Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Abbildung 6: Anteil der Markenware an der industriellen Produktion ausgewählter Warenbereiche

Abbildung 7: Hauptausrichtungen der Wettbewerbsstrategie

Abbildung 8: Einflußfaktoren des erreichten Differenzierungsniveaus aus Sicht des Handels und der Endverbraucher

Abbildung 9: Handelsgerichtete Werbung der Firma Wiesenhof

Abbildung 10: Handelsgerichtete Werbung der Firma Ritter

Abbildung 11: Wirkungspfad informativer Werbung bei stark involvierten Konsumenten

Abbildung 12: Darstellung eines Signalreizes, der den Abnehmerwert kommuniziert

Abbildung 13: Anzeige, die den Abnehmerwert verbirgt

Abbildung 14: Entwicklung der Beeinflussungsstile während der letzten 70 Jahre

Abbildung 15: Wirkungspfad emotionaler Werbung bei schwach involvierten Konsumenten

Abbildung 16: Anzeigen der Firma Nordmende aus den 50er Jahren und von heute

Abbildung 17: Die Phasen des Adoptionsprozesses

Abbildung 18: Ideallypische Diffusionskurve nach Rogers mit Einteilung in Adopterklassen

Abbildung 19: Die Erlebniswelt der Zigarettenmarke Marlboro: Freiheit, Abenteuer und Männlichkeit

1 pROBLEMSTELLUNG ÜND AUFBAU DER ARBEIT

1.1. Problemstellimg

Michael E. Porter hat in seinen zwei Büchern "Wettbewerbsstrategie" und 'Wettbewerbsvorteile" Lösungsmöglichkeiten vorgestellt, wie sich Unter­nehmen Rentabilitätsvorteile verschaffen und im Markt behaupten können. Er kam zu dem Ergebnis, daß sich im Grunde nur zwei Möglichkeiten bie­ten, um im Markt auf Dauer zu überleben.

Die erste Alternative besteht darin, sich einen Kostenvorteil zu verschaffen. Diese Form des Strebens nach Wettbewerbsvorteilen bezeichnet Porter als Strategie der Kostenführerschaft. Bei der zweiten Alternative versucht ein Unternehmen, sich von der Konkurrenz abzuheben, indem es die Bedürf­nisse besser befriedigt, hierfür jedoch von den Abnehmern auch höhere Preise verlangt. Diese Form, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, nennt Porter Differenzierungsstrategie.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Bedeutung des MarkeÜng-Kommunikations-Mix im Rahmen einer solchen Differenzierungsstrategie zu untersuchen.

Der Rentabilitätsvorteil wird bei einer Differenzierungsstrategie auf der Um­satzseite erzielt, indem höhere Preise durchgesetzt werden. Preiszuschläge werden von den Abnehmern aber nur akzeptiert, wenn sie erkennen, daß sie eine entsprechende Gegenleistung in Form höherer Bedürfnisbefriedi­gung erhalten. Dem Marketing-Kommunikations-Mix kommt hierbei die zentrale Aufgabe zu, den Preiszuschlag zu rechtfertigen. Dies geschieht, in­dem der Abnehmer auf den besonderen Wert des Produktes aufmerksam gemacht wird. Porter nennt dies Wertwahrnehmung.

In den folgenden Ausführungen wird der Verfasser versuchen zu zeigen, wie ein Unternehmen, das eine Differenzierungsstrategie verfolgt, durch kom­munikative Maßnahmen den Kunden von dem geschaffenen Abnehmerwert wirksam informieren kann, sodaß dieser den Preiszuschlag akzeptiert. Aus­gangspunkt der Untersuchung bilden die Hinweise, die Porter hierfür gibt, die er jedoch nicht näher ausführt.

Eine Analyse des Informationsverhaltens und des Kaufprozesses des Ab­nehmers sind nach Porter Anhaltspunkte dafür, welche Maßnahmen zu er­greifen sind, um die Wertwahmehmung zu erhöhen. Der Verfasser wird ver- suchen, diese Anhaltspunkte näher zu analysieren und die Ausführungen Porters durch konkretere Handlungsanweisungen der Marketing-Forschung zu ergänzen. Darüber hinausgehend soll gezeigt werden, daß das Modell der Differenzierungsstrategie, so wie es von Porter dargestellt wird, nicht alle relevanten Problembereiche abdeckt. So vernachlässigt Porter beispielsweise die Bedeutung der Marktpenetration, die ebenfalls für den Erfolg einer Dif­ferenzierungsstrategie von Bedeutung ist. Der Verfasser wird untersuchen, ob das Marketing-Kommunikations-Mix in der Lage ist, diese Lücke auszu- füllen. Ein letztes Problem wirft das in der Marketing-Literatur viel zitierte Phänomen der emotionalen Produktdifferenzierung auf. In dieser Arbeit soll als Abschluß der Untersuchung der Frage nachgegangen werden, ob eine solche Form der Differenzierung zum Aufbau langfristiger Erfolgspotentiale geeignet ist, und ob diese Differenzierungsform im Modell von Porter erklärt werden kann.

Diese Vorgehensweise erzwingt eine Eingrenzung der Untersuchung. Ein detailliertes Eingehen auf die Bedeutung der verschiedenen Instrumente des Marketing-Kommunikations-Mix¹, die verschiedenen Formen der Marktkommunikation² und auf die Bedeutung der einzelnen Elemente des Kommunikationsprozesses³ innerhalb der angesprochenen Problemfelder würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Der Verfasser setzt daher ein gewisses Grundverständnis der Instrumente des Marketing-Kommunikati­ons-Mix voraus. Er wird jedoch auf weniger geläufige Begriffe näher einge- hen und dem interessierten Leser die relevanten Quellen nennen, in denen er nähere Information erhält.

Um jedoch die angesprochenen Problemfelder der Untersuchung trans­parenter darstellen zu können, wird fallweise in detaillierterer Form auf die Bedeutung einzelner Kommunikations-Instrumente eingegangen werden.

1.2. Aufbau der Arbeit

Im zweiten Teil der Arbeit wird der Verfasser in kurzer Form die Kennzei­chen einer Untemehmensstrategie und die Typen von Wettbewerbsstrate­gien auf der Ebene einer strategischen Geschäftseinheit darstelien. Deswei­teren soll geklärt werden, in welchem Verhältnis das Marketing zum strate­gischen Management zweckmäßigerweise stehen sollte, um den Aufbau und die Sicherung langfristiger Erfolgspotentiale zu fördern.

Der dritte Abschnitt ist ganz der Differenzierungsstrategie gewidmet. Der Autor wird strenger Anlehnung an die Ausführungen von Porter die Ele­mente der Differenzierungsstrategie, die für den nachfolgenden Gang der Untersuchung besonders wichtig sind, detailliert darstellen. Die Terminolo­gie, die Porter verwendet, soll einer kritischen Untersuchung unterzogen werden. Desweiteren wird der Verfasser prüfen, ob das von Porter ange­wandte Konzept der Wertkette generell geeignet ist, Differenzierungsquellen zu analysieren.

Das vierte Kapitel bildet den eigentlichen Ausgangspunkt der Untersu­chung. Innerhalb dieses Kapitels wird peprüft, ob das Modell Porters in der Lage ist, Handlungsanweisungen zur Erhöhung der Wertwahrnehmung beim Abnehmer geben kann. Es wird sich hierbei zeigen, daß Porter ver­haltenswissenschaftliche Erkenntnisse des Informationsverhaltens und des Käuferverhaltens vernachlässigt. Der Verfasser wird zeigen, daß diese Er­kenntnisse jedoch unbedingt Berücksichtigung finden sollten, wenn der Abnehmerwert wirkungsvoll signalisiert werden und die Differenzierungs- Strategie erfolgreich sein soll. Desweiteren wird sich heraussteilen, daß Porter die Planung eines differenzierten Produkts in den Mittelpunkt seiner Ausführungen stellt, während er die Bedeutung der Durchsetzung im Markt nicht thematisiert. Gerade die Durchsetzung des Produktes im Markt und eine schnelle Marktpenetration bietet dem Unternehmen jedoch strategisch sehr relevante Vorteile. Schließlich wird der Verfasser zeigen, daß die An­wendung des Konzepts der Wertkette im Bereich der Konsumgüter nur be­dingt anwendbar ist. Das in der Realität beobachtbare Phänomen der emo­tionalen Produktdifferenzierung kann im Modell Porters nicht erklärt wer­den.

Im fünften Kapitel wird die Bedeutung der DifTerenzierungsstrategie für Konsumgüterhersteller erläutert. Es wird gezeigt, daß gerade bei Konsumgüterherstellern die Differenzierungsstrategie eine übergeordnete Bedeutung hat, weshalb das Schwergewicht der folgenden Ausführungen auf diesen Wirtschaftssektor gelegt wird. Eine solche Schwerpunktbildung ermöglicht gleichzeitig, die im vierten Kapitel dargestellten Problemkreise wesentlich transparenter darzustellen.

In den Folgekapiteln wird immer wieder auf die Ergebnisse des vierten Teils zurückgegriffen. Der Autor wird darstellen, daß die bei Porter offen geblie­benen Fragen mit Erkenntnissen des Marketing und der Kommunikations­forschung besser beantwortbar sind.

So wird wird der Verfasser im sechsten Kapitel die verhaltenswissenschaft­lichen Erklärungen des Informationsverhaltens der Abnehmer thematisie­ren. Er wird hierbei die Produkte nach dem Involvement, daß ihnen die Ab­nehmer entgegenbringen, unterscheiden und auf dieser Grundlage Möglich­keiten zeigen, wie die Wertwahmehmung erhöht werden kann.

Im siebten Kapitel wird der Verfasser den Anweisungen Porters folgen und den KaufprozeJ3 der Abnehmer näher untersuchen. Hierbei werden Handlungsanweisungen gefunden werden, wie durch kommunikative Maß­nahmen die Wertwahmehmung erhöht und der Kaufprozeß beeinflußt wer­den kann.

Im achten Abschnitt steht die von Porter vernachlässigte Marktpenetration im Vordergrund der Untersuchung. Es werden die Grundzüge der Diffu­sionsforschung erläutert und Möglichkeiten aufgezeigt, wie das Marketing- Kommunikations-Mix die Marktpenetration beschleunigen kann.

Die emotionale Produktdifferenzierung, die im Modell Porters nicht erklärt werden kann, steht im Zentrum des neunten Kapitel. Der Verfasser wird zeigen, daß es möglich ist, nur durch Einsatz des Marketing-Kommunika- tions-Mix Produkte zu differenzieren und hierdurch langfristige Erfolgspo­tentiale aufzubauen.

Im zehnten Kapitel werden die Ergebnisse in kurzer Form zusammenge- faJSt.

2. Strategie und Marketing

2.1» Der zugrunde gelegte Strategiebegriff

In der Literatur des strategischen Managements existiert ein vielfältiges und teilweise verwirrendes Gebilde von Theorien und Definitionen des Strategiebegriffs, Eine allgemein akzeptierte Definition des Terminus’ "Untemehmensstrategie" gibt es nicht.

Der dieser Arbeit zugrunde gelegte Strategiebegriff basiert auf dem Stra­tegieverständnis von Schreyögg, wonach unter einer Untemehmensstrategie die "langfristig-orientierte(n) Entscheidung(en), in welcher oder in welchen Domänen (Branchen, Märkte) eine Unternehmung tätig sein soll und welche Handlungsweisen und Ressourcenverwendungen zu wählen sind, um eine vorteilhafte Wettbewerbsposition zu erreicheď1 subsumiert werden¹. Kennzeichen der strategischen Führung ist eine umfassende Betrachtungs­weise interner (Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzierung, etc.) und externer Bereiche (Beschaffung, Absatz, Technologie, Gesetzgebung etc.) des Gesamtunteraehmens mit allen Teilfunktionen. Im Mittelpunkt einer Untemehmensstrategie steht das Bemühen um die Erschließung und Sicherung von langfristigen Erfolgspotentialen unter Berücksichtigung der wachstumsbedingten Liquiditätsauswirkungen².

Diese Erfolgspotentiale sind für die strategische Führung die maßgebende Steuerungsgröße, da erst aus den Erfolgspotentialen mit einem gewissen time-lag Erfolg entsteht, und der Erfolg wiederum erst mit einer Zeitver- zögemng zur Liquidität wird³. Erfolgspotential, Erfolg und Liquidität sind also im Zeitablauf aufeinander wirkende Führungsgrößen, die das Überle­ben der Unternehmung bestimmen. Das Erfolgspotential ist die Steu­erungsgröße mit dem längsten Zeithorizont. Die Orientiemng am Erfolgspo­tential ermöglicht es, Entwicklungen, die Erfolg oder Liquidität der Unternehmung gefährden, frühzeitig zu erkennen und entsprechende Korrekturmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten⁴.

Im Gegensatz zum strategischen Management hat das operative Manage­ment im Rahmen der unmittelbaren Geschäftssteuerung die Vollzugsfunk­tion⁵, die Liquidität durch das Ausschöpfen bestehender Erfolgspotentiale zu sichern⁶.

2.2. Strategie-Ebenen

Strategien existieren auf verschiedenen Führungsebenen der Organisation⁷. Hofer und Schendel gehen von einer diversifizierten Großuntemehmung mit mehreren Sparten (Divisionen) aus, die in verschiedenen Branchen agieren. Sie differenzieren nach der Führungsebene innerhalb der Organisation zwi­schen Corporate Strategy, Business Strategy und Functional Strategy⁸.

Die höchste Strategieebene ist die des Gesamtuntemehmens. Im Zentrum der Corporate Strategy steht die Wahl der Produkt-Markt-Segmente (Domänenwahl), in denen eine Unternehmung jetzt, aber auch in Zukunft tätig sein will, die Ressourcenverteilung auf die einzelnen Segmente sowie die Ausnutzung von Synergien zwischen den Segmenten im Sinne der strategischen Gesamtzielsetzung⁹.

Diese Produkt-Markt-Segmente bezeichnet man als strategische Ge­schäftseinheiten (SGE) ¹⁰ io. Sie werden durch Zusammenfassung von Aktivitä­ten gebildet, die hinsichtlich der relevanten Erfolgsfaktoren homogen sind, wobei jedoch berücksichtigt werden muß, daß die einzelnen SGEs bezüglich ihrer Produkte, Märkte und Ressourcen untereinander unabhängig sein sollten¹¹. Durch die Bildung strategischer Geschäftseinheiten kann es einer Großuntemehmung ermöglicht werden, im Rahmen einer Gesamtuntemeh- mensbetrachtung divergente Marktaktivitäten aufeinander abzustimmen und Synergien auszunutzen. Porter bemerkt hierzu:

"Corporate strategy is what makes the corporate whole add up to more than the sum of it's business unit parts"¹².

Das wohl bedeutendste Konzept der corporate strategy ist die Portfolio Ma­nagement Konzeption¹³. Durch Portfoliobetrachtungen soll eine sinnvolle Gesamtkonzeption des Unternehmens erleichtert werden. Ausgangspunkt des Portfoliokonzepts ist die Überlegung, die knappen Ressourcen nach Ge­winn- und Risikoerwartungen in Abhängigkeit von der Markt- und Wettbe­werbsposition auf die einzelnen SGEs zu verteilten¹⁴.

Die zweite Strategieebene ist die Ebene der Strategischen Geschäftsein­heiten. Hofer u. Sehendel bezeichnen die Strategien dieser Ebene als Bu­siness Strategy. Hier wird entschieden, wie der Wettbewerb in einem ge­gebenen Produkt-Markt-Segment geführt werden soll, in welcher Weise Wettbewerbsvorteile erzielt werden können (Domänennavigation) und wie hierfür die einzelnen Funktionalbereiche zu koordinieren sind¹⁵.

Im Mittelpunkt der Functional Strategies steht die Effizienz der einge­setzten Ressourcen und die Abstimmung der einzelnen Aktivitäten eines tential ermöglicht es, Entwicklungen, die Erfolg oder Liquidität der Unternehmung gefährden, frühzeitig zu erkennen und entsprechende Korrekturmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten⁴.

Im Gegensatz zum strategischen Management hat das operative Manage­ment im Rahmen der unmittelbaren Geschäftssteuerung die Vollzugsfunk­tion⁵, die Liquidität durch das Ausschöpfen bestehender Erfolgspotentiale zu sichern⁶.

2.2. Strategie-Ebenen

Strategien existieren auf verschiedenen Führungsebenen der Organisation⁷. Hofer und Schendel gehen von einer diversifizierten Groß Unternehmung mit mehreren Sparten (Divisionen) aus, die in verschiedenen Branchen agieren. Sie differenzieren nach der Führungsebene innerhalb der Organisation zwi­schen Corporate Strategy, Business Strategy und Functional Strategy⁸.

Die höchste Strategieebene ist die des Gesamtuntemehmens. Im Zentrum der Corporate Strategy steht die Wahl der Produkt-Markt-Segmente (Domänenwahl), in denen eine Unternehmung jetzt, aber auch in Zukunft tätig sein will, die Ressourcenverteilung auf die einzelnen Segmente sowie die Ausnutzung von Synergien zwischen den Segmenten im Sinne der strategischen Gesamtzielsetzung⁹.

Diese Produkt-Markt-Segmente bezeichnet man als strategische Ge­schäftseinheiten (SGE)¹⁰. Sie werden durch Zusammenfassung von Aktivitä­ten gebildet, die hinsichtlich der relevanten Erfolgsfaktoren homogen sind, wobei jedoch berücksichtigt werden muß, daß die einzelnen SGEs bezüglich ihrer Produkte, Märkte und Ressourcen untereinander unabhängig sein sollten¹¹. Durch die Bildung strategischer Geschäftseinheiten kann es einer Großuntemehmung ermöglicht werden, im Rahmen einer Gesamtuntemeh- mensbetrachtung divergente Marktaktivitäten aufeinander abzustimmen und Synergien auszunutzen. Porter bemerkt hierzu:

"Corporate strategy is what makes the corporate whole add up to more than the sum of it's business unit parts"¹².

Das wohl bedeutendste Konzept der corporate strategy ist die Portfolio Ma­nagement Konzeption¹³. Durch Portfoliobetrachtungen soll eine sinnvolle Gesamtkonzeption des Unternehmens erleichtert werden. Ausgangspunkt des Portfoliokonzepts ist die Überlegung, die knappen Ressourcen nach Ge­winn- und Risikoerwartungen in Abhängigkeit von der Markt- und Wettbe­werbsposition auf die einzelnen SGEs zu verteilten¹⁴.

Die zweite Strategieebene ist die Ebene der Strategischen Geschäftsein­heiten. Hofer u. Schendel bezeichnen die Strategien dieser Ebene als Bu­siness Strategy. Hier wird entschieden, wie der Wettbewerb in einem ge­gebenen Produkt-Markt-Segment geführt werden soll, in welcher Weise Wettbewerbsvorteile erzielt werden können (Domänennavigation} und wie hierfür die einzelnen Funktionalbereiche zu koordinieren sind¹⁵.

Im Mittelpunkt der Functional Strategies steht die Effizienz der einge­setzten Ressourcen und die Abstimmung der einzelnen Aktivitäten eines Funktionsbereichs¹⁶. Der bei Hofer und Schendel verwendete Begriff "Functional Strategy" erscheint in diesem Zusammenhang jedoch un­angebracht, da eines der Hauptkriterien einer Strategie, nämlich die funktionsübergreifende Sichtweise, hier eben nicht erfüllt ist. In Anlehnung an Steinmann erscheint daher der Begriff des "strategischen Programms des Funktionsbereiches" passender¹⁷ ?.

Auf den verschiedenen Strategieebenen liegt das Hauptaugenmerk auf verschiedenen Schwerpunkten. Eine Strategie des Gesamtunternehmens muff, wenn sie Erfolg bringen soll, ein konsistentes und stimmiges System von Zweck-Mittel-Beziehungen darstellen. Die Business Strategy wird hier­für aus der Corporate Strategy abgeleitet und die strategischen Programme der Funktionsbereiche ergeben sich aus der Business Strategy¹⁸.

2.3, Wettbewerbsstrategien nach Porter

Die strukturellen Wettbewerbsbedingungen einer Branche ergeben sich aus den fünf Wettbewerbskräften - Markteintritt, Gefahr durch Substitutions­produkte, Verhandlungsstärke der Abnehmer und Lieferanten, sowie die Ri­valität unter den bestehenden Wettbewerbern¹⁹. Die kombinierte Stärke dieser Kräfte determiniert die Wettbewerbsintensität und das durch­schnittliche Rentabilitätspotential einer Branche²⁰. Die fünf Wettbewerbs- kräfte wirken in den einzelnen Branchen unterschiedlich stark²¹, sodaff diese externen Faktoren, die verschiedene SGEs beeinflussen, sehr hetero­gen sind.

Aber auch die internen Gegebenheiten einzelner SGEs sind durch Unter­schiedlichkeit in den Stärken und Schwächen der Geschäftseinheiten sowie verschiedenartige Wertvorstellungen der wichtigsten Führungskräfte ge­prägt.

Aus dieser Heterogenität der internen und externen Bedingungen der SGEs folgt, daß der eigentliche Wettbewerb, dem eine Unternehmung ausgesetzt ist, auf der Business-Ebene stattfindet²². Eine strategische Geschäftseinheit kann deshalb auch nur mit einer individuellen Strategie Wettbe­werbsvorteile realisieren.

In der Literatur des strategischen Managements existieren mehrere Typolo­gien von Wettbewerbsstrategien, die branchenübergreifende Geltung haben und mittels derer das strategische Verhalten von SGEs klassifiziert werden soll²³.

Der Verfasser legt dieser Arbeit die Typologie von Porter zu Grunde²⁴. Der Kern einer Wettbewerbsstrategie in dieser Typologie ist das Streben nach überdurchschnittlicher Rentabilität, Die Rentabilität resultiert aus Wettbewerbsvorteilen, die sich entweder aus einer im Vergleich zur Konkur­renz günstigeren Kostensituation oder aus dem Angebot differenzierter, überlegener Produkte (Leistungen) ergeben²⁵. Aus diesen zwei Grund typen von Wettbewerbsvorteilen und der Entscheidung über den Umfang des Tä­tigkeitsbereichs des SGE - Bedienung des Gesamtmarktes oder Beschrän­kung auf einzelne Marktsegmente - ergeben sich nach Porter drei Strate­gietypen, mittels derer innerhalb einer Branche überdurchschnittliche Ren­diten erzielt werden können: Kostenführerschaft, Differenzierung und Kon­zentration auf Schwerpunkte²⁶.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundtypen von Wettbewerbsstrategien nach Porter²⁷.

2.3.1. Die Strategie der Kostenführerschaft

Bei der Strategie der Kostenführerschaft bietet eine SGE Standard-Produkte durchschnittlicher Qualität zu Preisen an. die ebenfalls nahe am Branchen­durchschnitt liegen²⁸. Gleichzeitig versucht die SGE, das niedrigste Kosten­niveau innerhalb der Branche zu erreichen, um auf diese Weise einen Ren­tabilitätsvorteil zu realisieren. Eine günstige Kostenposition verleiht dem Unternehmen Schutz gegen die fünf Wettbewerbskräfte, weil sie auch dann noch Erträge ermöglicht, wenn Konkurrenten Ihre Gewinne aufgrund der Rivalität untereinander wegkonkurriert haben²⁹. Das Ausnutzen größen- und erfahrungsbedingter Kostendegression, untemehmenseigene Technolo­gie³⁰ sowie günstiger Zugang zu Rohstoffen oder Absatzkanälen sind hierfür mögliche Erfolgsvoraussetzungen³¹, die von der Marktstruktur abhängen. Will eine Strategie der Kostenführerschaft jedoch erfolgreich sein, so sind unterschiedliche Kostenstrukturen der Wettbewerber Voraussetzung, und die optimale Betriebsgröße muß in Relation zum Marktanteil sehr groß sein. Wenn sie innerhalb einer Branche jedoch klein ist, so können mehrere Un­ternehmen die gleiche optimale Kostenstruktur erreichen³². Ein wirklicher Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz ist dann nicht mehr gegeben, und man muß damit rechnen, daß die Rivalität innerhalb der Branche ansteigt, und die Gefahr ruinöser Preiskämpfe wird größer.

Eine Strategie der reinen Kostenführerschaft, die nur auf Economies of scale und Erfahrung basiert, ist daher nur möglich, wenn die optimale Be­triebsgröße bei mindestens 50 % Marktanteil liegt³³. Ist dies nicht der Fall, müssen zusätzlich andere strategische Optionen wie z.B. Bemühungen um Differenzierung mitberücksichtigt werden, wenn ein Wettbewerbsvorteil er­reicht werden soll.

2.3.2. Die Differenzierungsstrategie

Mit einer Differenzierungsstrategie³⁴ versucht eine SGE bei annähernder Kostenparität, Produkte (Leistungen) anzubieten, die in bestimmten Dimen­sionen, die die Abnehmer besonders schätzen, einmalig sind. Hierdurch soll ermöglicht werden, höhere Preise durchzusetzen oder die Kundenloyalität zu festigen. Voraussetzung ist, daß für den Abnehmer neben dem Preis auch andere Faktoren (Produktattribute) eine kaufentscheidende Rolle spielen. Die vielfältigen Möglichkeiten, die zu einer Differenzierung führen, wie z.B, besondere Technologie³⁵, Serviceleistungen, Design, Markenimage u.ä. sind durch die unterschiedlichen Abnehmerbedürfnisse bestimmt (wohingegen bei der Strategie der Kostenführerschaft die Erfolgsvorausset­zungen von der Marktstruktur determiniert sind)³⁶.

2.3.3, Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte

Der dritte Strategietyp ist die Konzentration auf Schwerpunkte (Fokusstrategie)³⁷. In jeder Branche gibt es verschiedene Segmente, die ent­weder durch unterschiedliche Abnehmerbedürfnisse oder durch unterschiedliches Einwirken der Kostenantriebskräfte (z.B. innerhalb der Produktion, der Distribution u.ä.) charakterisiert sind ³⁸. Einer SGE eröffnet sich hieraus die Möglichkeit, anstatt den Gesamtmarkt zu bedienen, sich auf einzelne, strukturell attraktive Segmente zu konzentrieren und diese maßgeschneidert zu bedienen³⁹ ».

Die Wahl eines begrenzten Wettbewerbsfeldes (z.B. durch Beschränkung auf bestimmte Produkt- oder Abnehmertypen, bzw. Wahl eines geographisch eingegrenzten Absatzgebietes) kann zu einem Wettbewerbsvorteil führen, sofern die Konkurrenten, die mehrere Segmente abdecken, zwischen diesen nur geringe Synergien auszunutzen in der Lage sind⁴⁰. Das Unternehmen, das sich auf Schwerpunkte konzentriert, kann unter diesen Voraussetzun­gen in der Lage sein, seine Abnehmer wirkungsvoller und effizienter zu be­dienen als dies die branchenweit operierende Konkurrenz vermag⁴¹.

Bei einer Konzentration auf Schwerpunkte bieten sich zwei Alternativen an⁴². Die erste wird bei Porter Kostenschwerpunkt genannt⁴³. Sie bestehtdarin, daß eine SGE versucht, Kostenunterschiede zwischen branchenwei­ter und begrenzter Marktbearbeitung auszunutzen, um innerhalb des ge­wählten Zielsegments Kostenführer zu werden. So können beispielsweise durch Fokussierung auf bestimmte Absatzregionen Kostenvorteile im Be­reich der Distribution und der Logistik erzielt werden.

Die zweite Alternative ist der Differenzierungsschwerpunkt⁴⁴. Hierbei strebt eine SGE nach Differenzierung innerhalb des gewählten Segments, wobei segmentspezifische Abnehmerbedürfnisse in besonderer Weise befriedigt werden. Dies führt zu Preiszugeständnissen und Präferenz bei den Abneh­mern.

Da eine Strategie mit branchenweiter Marktbearbeitung i.d.R. hohe Res­sourcenpotentiale erfordert, bietet sich die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte vor allem für kleinere und mittlere Unternehmen an. Sie gibt ihnen die Chance, auch gegenüber großen Konkurrenzunternehmen, die eine branchenweite Strategie verfolgen, Rentabilitätsvorteile zu erreichen⁴⁵.

2.3.4. Kostenführerschaft und/oder Differenzierung

Kostenführerschaft oder Differenzierung sind nach Porter fundamental un­terschiedliche Wege, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, und schließen sich somit gegenseitig aus⁴⁶ «. Nur in Ausnahmesituationen sei es möglich sowohl Kostenführerschaft als auch Differenzierung zu erlangen. Solche Situationen wären z.B. gegeben, wenn alle Konkurrenten "zwischen die Stühle" geraten sind⁴⁷, wenn das Unternehmen eine bahnbrechende Innovation einführt, die sowohl Kosten senkt, aber gleichzeitig das Niveau der erreichten Differenzierung erhöht, oder aber wenn die Differenzierungskosten durch Marktanteilserhöhungen bzw. Ausnutzen von Verflechtungen gesenkt werden können. Porter merkt jedoch an, daß selbst unter diesen drei Bedingungen die simultane Verfolgung beider Strategiety­pen immer nur zeitlich begrenzt von Vorteil sein kann⁴⁸.

Diese Meinung ist in der Literatur jedoch nicht unumstritten. So gibt es mehrere Untersuchungen, die zu einem gegenteiligen Ergebnis kommen. Es wird beispielsweise argumentiert, daß die zwei Grundstrategien sich nicht gegenseitig ausschließen müssen, da die sie beeinflussenden exogenen Fak­toren (Marktstruktur bei der Kostenführerschaft bzw. Verbrauchercharakte­ristika bei der Diflerenzierungsstrategie) voneinander unabhängig seien⁴⁹. Desweiteren wird angegeben, daß eine erfolgreiche Differenzierung auch zu einer Ausdehnung des Zielmarktes und zu Marktanteilsgewinnen führen kann, die nicht temporär begrenzt sind. Aus der Zunahme der Ab­satzvolumina kann durch Ausnutzung von Economies of scale⁵⁰ und Erfahrungskurveneffekten eine potentielle Stückkostenreduzierung resultie­ren, die die simultane Verfolgung beider Strategietypen möglich machen könnte⁵¹. Hill ist hier der Meinung: "...differentiation can be a way of achie­ving a low cost positiorí'⁵².

Der Verfasser schließt sich diesen Argumenten an, jedoch mit der Ein­schränkung, daß auch ein Unternehmen, das beide Strategietypen simultan verfolgt, immer ein primäres strategisches Ziel wählen und somit einem der beiden Strategietypen eindeutige Priorität einräumen sollte.

Eine andere Verknüpfung von Kostenführerschaft und Differenzierung fin­det sich im Ansatz der "Outpacing Strategies". Dieser Ansatz berücksichtigt dynamische Aspekte der Marktevolution, die besonders den Technolo­giebereich betreffen. Kern der Überlegungen ist die Annahme, daß in den ersten Phasen des Lebenszyklus' einer Branche (bzw. eines Produktes) Wettbewerbsvorteile eher durch Produkttechnologie (Differenzierung) als durch Prozeßtechnologie (Kostenführerschaft) zu erzielen sind. Im weiteren Verlauf der Branchenevolution kann sich ein Standard etablieren, an dem sich alle Konkurrenzprodukte orientieren müssen⁵³. Dies kann eine Verla gerung des Schwergewichts auf die Prozeß technologie erfordern, und eine Kombination der beiden Strategietypen bzw. einen Strategiewechsel sinnvoll erscheinen lassen⁵⁴. Ein Problem, das dieser Ansatz jedoch nicht lösen kann, ist die genaue Bestimmung des Zeitpunkts, bei dem die Schwerpunktverlagerung erfolgen sollte. Desweiteren werden Anpassungen von Organisationsstruktur und Unternehmenskultur, die ein solcher "strategy shift" unter Umständen erfordert, nicht thematisiert⁵⁵.

2.4. Die funktionale Holle des Marketing in der strategischen Untemehmensführung

2.4.1. Probleme der Vieldeutigkeit des Marketing-Begriffs

ln der Marketing-Literatur existiert keine einheitliche Definition des Marke­ting-Begriffs⁵⁶. Je nach Autor wird unter Marketing eine Unternehmens- philosophie, eine Art der Untemehmensführung, eine unternehmerische Leitidee, eine Denkhaltung oder gar ein Managementkonzept verstanden. Diese verschiedenartigen Ausdeutungen erschweren den Weg zu einem ein­heitlichen und verbindlichen Marketingverständnis⁵⁷. Die wohl weiteste In­terpretation des Marketingbegriffs findet sich in der seit 1985 gültigen Defi­nition der American Marketing-Association:

"Marketing is the process of planning and executing the conception, piicing, promotion and distribution of ideas, goods, and services to create exchanges that satisjy individual and organisational objectives"⁵⁸

Aufgabe des Marketing ist hiernach, mittels der Marketing-Instrumente⁵⁹ Austauschprozesse zu fördern, durch die Bedürfnisse befriedigt werden.

Diese Bedürfnis- bzw. Kundenorientierung ist das Kemelement des Marke­tings⁶⁰, Man geht davon aus, daß das Überleben der Unternehmung umso gesicherter ist, je besser es gelingt, die Abnehmerbedürfnisse zu befriedi­gen ⁶¹. So schreibt Anderson:

"The marketing concept is essentially a state of mind or world view that re­cognizes that firms survive to the extent that they meet the real needs of their customer coalitions"*⁶².

Die angestrebte Anpassung an Marktverhältnisse durch Orientierung an den Äbnehmerbedürfhissen wird ergänzt durch eine aktive Marktgestaltung. Diese Gestaltungskomponente des Marketing findet ihren Ausdruck in der systematischen Verhaltensbeeinflussung durch absatzpolitische Maßnah­men⁶³, Kroeber-Riel schreibt: "Marketingtreiben heißt vor allem das Ver­halten von Anbietern und Nachfragern auf dem Markt beeinflussen"⁶⁴.

2.4.2. Marketing als integrativer Bestandteil der Unternehmensstrategle und nicht als Management-Konzeption

Die unterschiedlichen Begriffsbestimmungen des Marketing sowie die ver­schiedenen Auffassungen, in welchem Verhältnis es zur Untemehmensfüh- rung zu stehen hat, lassen eine begriffliche Klärung notwendig erschei­nen⁶⁵. Innerhalb dieses Kapitels soff versucht werden, die Frage zu klären, ob Marketing als einer von mehreren betrieblichen Funktionalbereichen an­gesehen werden soll, oder aber als umfassende Führungskonzeption der Unternehmung, wie es in der Marketingliteratur häufig gefordert wird⁶⁶.

2.4.3. Marketing und die Leitidee der Engpaßorientierung

Der Dominanzanspruch des Marketing im Sinne marktorientierter Untemehmensführung kann mit dem betriebswirtschaftlich bekannten Engpaß denken begründet werden. Die Entwicklung der Märkte zu hart um­kämpften Käufermärkten ließ in vielen Branchen den Absatzbereich zum dominanten Engpaß werden⁶⁷. Dieser situative Hintergrund erscheint als Erklärung für einen Primat des Absatzes, dem die anderen unternehmeri­schen Tätigkeiten unterworfen werden, durchaus plausibel und erklärt zu­mindest den Wechsel von der Produktionsorientierung zur Marktorientie­rung. Die Gegenwart ist jedoch geprägt von trendbruchartigen Verände­rungsprozessen durch neue Technologien, zunehmender Unsicherheiten in der Versorgung mit Inputfaktoren⁶⁸, Auftreten weltweit agierender Konkur­renz u.ä. In der High-Tech. Industrie wird z.B, Forschung und Entwicklung immer mehr zum entscheidenden Engpaßsektor⁶⁹. Schendel verallgemeinert dies noch, indem er andeutet:

"...supply-side considerations are often of greater impoitance to strategy and competitive advantage than are demand-side considerations.⁷⁰ "

Der Absatzmarkt kann nicht mehr als alleiniger Engpaß gelten, und eine Dominanz des Marketing erscheint dem Verfasser nicht mehr situationsge­recht⁷¹.

2.4.3.1. Grenzen der Bedürfnisorientierung

Die Orientierung an Kundenbedürfnissen ⁷² überschreitet die Grenzen des Marketing, da zur Lösung von Kunden- und Anwenderproblemen auch alle alíe Funktionsbereiche einen wichtigen Beitrag leisten können. Das präzise definierte Kundenproblem ist die Schnittstelle zwischen dem Marketing und den anderen betrieblichen Funktionsbereichen. Es hat nicht nur für das Marketing, sondern für alle Funktionsbereiche eine strategische Steuerungsfunktion, da sie alle an der Lösung des Kundenproblems betei­ligt sind⁷³.

Desweiteren ist anzumerken, daß die Bedürfnisadäquanz einer betriebli­chen Leistung zwar eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung für die Nachfrage und somit den unternehmerischen Erfolg ist. Die entscheidende Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg ist, daß der Wert, der durch Bedürfnisbefriedigung für den Abnehmer geschaffen wird, auch dem Unternehmen zufließt. Es ist die Branchenstruktur, die darüber entscheidet, wer welchen Anteil an diesem Wert erhält, den ein Produkt für den Abnehmer schafft⁷⁴. Die Konkurrenzsituation und -reaktion, das Verhalten der Absatzmittler und Lieferanten, konjunkturelle und technolo­gische Entwicklungen, sowie das Auftreten von Substitutionsprodukten sind Faktoren, die diese Verteilung des Wertes beeinflussen, im Marketing jedoch nur unzureichend beachtet werden⁷⁵.

Dem Marketing mangelt es also an einer umfassenden Sicht, die alle unter- nehmensintemen- und externen Bereiche einschließt, um langfristige Erfolgspotentiale aufzubauen⁷⁶. Eine solche umfassende Betrachtung findet sich eher im Bereich des strategischen Managements⁷⁷. Orlen tierungsgröße sind hierbei Wettbewerbsvorteile⁷⁸, die nicht nur in der Bedürfhisadäquanz der betrieblichen Leistung bestehen können, sondern auch in anderen Faktoren wie z.B. im Zugang zu Absatzkanälen oder Inputfaktoren, Vorteile in der Produktion, der Forschung u. Entwicklung der Personalstruktur u.v.m.⁷⁹. Daher können dauerhafte Wettbewerbsvorteile, wie Porter explizit feststellt, aus verschiedenen Funktionsbereichen resultieren bzw. aus Ver­knüpfungen verschiedener Aktivitäten, und nicht nur aus dem Bereich des Marketing⁸⁰.

2.4,3.2. Die Orientierung des Marketing an bestehenden Erfolgspotentialen

Marketing versucht, innerhalb gegebener Umweltbedingungen und mittels gegebener Ressourcen Kundenbedürfnisse zu befriedigen⁸¹. Aus der Sicht des strategischen Managements kommt man so oft zu dem Eindruck, daß sich der Einsatz des Marketing-Mix eher an operativen Problemen orien­tiert⁸². So stellen Samli et al. fest:

"...Marketing sholars and executives prefer to take a short-run, existing- brands-in-existing-markets perspective”⁸³.

Dieser kurz- bis mittelfristige Zeithorizont kann damit begründet werden, daß die Verbraucherorientierung allzu sehr im Zentrum der Überlegungen steht. Die durch die Marktforschung ermittelten Verbraucherwünsche bein­halten nämlich meist eher aktuelle Bedürfnisse, die dann mittels trendex­trapolierender Verfahren in die Zukunft projeziert werden⁸⁴. Nur selten wer­den wirklich neue Ideen sofort erfaßt, da die Wunschvorstellungen der Ver­braucher durch ihren eigenen Erfahrungshorizont begrenzt sind. Dies kann dazu führen, daß eine strikte Konsumentenorientierung zwar kurzfristige Erfolge sichert, langfristig jedoch Innovationen behindert⁸⁵, Ziel der Unter­nehmensstrategie sollte jedoch gerade der Aufbau und die Sicherung lang­fristiger Erfolgspotentiale sein, wobei Innovationen in Produkt- und Pro­zeßtechnologie eine wichtige Rolle einnehmen⁸⁶.

2.4.3.3. Theoretische Kritik an der Marketing-Konzeption

Grundlage des Marketing ist die strikte Orientierung an den Bedürfnissen und Wünschen der Abnehmer⁸⁷. Diese eher passive Rolle des Unterneh­mens wird jedoch durch die systematische Verhaltensbeeinflussung der Nachfrage ergänzt⁸⁸. Bedürfnisse sollen nicht nur befriedigt, sondern eben­falls geformt, gelenkt und geweckt werden⁸⁹. Dies bedeutet, wie Hansen kri­tisch anmerkt, einen gewissen Bruch mit dem Konzept der Bedürfnis­orientierung, denn die Bedürfnisweckung und -lenkung zum Zwecke unternehmerischer Gewinnerzielung steht dem ursprünglichen Marketing­konzept entgegen, nachdem ja die Konsumentenbedürfnisse das Hauptsteuerungsinstrument der Untemehmenspolitik sein sollten⁹⁰.

Die o.a. Kritikpunkte an der Marketing-Konzeption lassen erkennen, daj3 das Marketing keine alleinige strategische Kompetenz beanspruchen sollte. Im Rahmen des strategischen Managements muß das Marketing als einer der betrieblichen Funktionalbereiche angesehen werden, dem jedoch wegen der starken Markt- und Kundenorientierung nicht nur operative Aspekte zukommen. Sofern der Beitrag des Marketing wesentliche Auswirkungen auf das Erlangen strategischer Wettbewerbsvorteile hat, kommen ihm ebenso strategische Aspekte zu⁹¹.

2.5. Zusammenfassung

Ziel einer Untemehmensstrategie ist die Erschließung und Sicherung lang­fristiger Erfolgspotentiale. Strategien existieren auf verschiedenen Füh­rungsebenen der Organisation. Die "Business strategies" stehen bei Porter im Zentrum der Betrachtung. Nach seiner Typologie von Wettbewerbsstra­tegien existieren drei mögliche Wege, Wettbewerbsvorteile und somit über­durchschnittliche Rentabilität zu erzielen. Diese drei Alternativen bestehen in der Strategie der Kostenführerschaft, der Diiferenzierungsstrategie und der Konzentration auf Schwerpunkte. Kostenführerschaft und Differenzie­rungsstrategie sind nach Porters Meinung nicht miteinander vereinbar. Diese Annahme ist jedoch, wie gezeigt wurde, nicht unumstritten.

Ein einzelner betrieblicher Funktionsbereich nur sehr selten die alleinige Quelle eines Wettbewerbsvorteils. Erst die Koordination und Abstimmung aller funktionaler Aktivitäten einer SGE kann einen Wettbewerbsvorteil kreieren⁹². Die Ziele des Marketing müssen daher aus den Zielen der Wettbewerbsstrategie abgeleitet werden⁹³ und mit den anderen Funktional­bereichen in Einklang gebracht werden.

Die Bedürfnisorientierung des Marketing ist für den Auibau und die Siche­rung langfristiger Erfolgspotentiale nicht gleichermaßen geeignet, wie eine Orientierung an den fünf Wettbewerbskräften.

Von einem Dominanzanspruch des Marketing muß daher abgerückt wer­den. Das Marketing sollte als einer von mehreren betrieblichen Funktional­bereichen angesehen werden, dem sowohl strategische als auch operative Aspekte zukommen⁹⁴.

3. DIE differenzieriingsstrategie

3.1. Abgrenzung des Differenzierungs-Begriffs

Die Thematik der Differenzierung und vor allem der Produktdifferenzierung war ursprünglich Gegenstand volkswirtschaftlicher Abhandlungen¹. Die modelltheoretischen Annahmen des reinen Preiswettbewerbs zwischen Unternehmen, die homogene Güter herstellen, erwiesen sich angesichts des zunehmenden Qualitätswettbewerbs heterogener Produkte als nicht mehr haltbar. Dies führte zur Konzeption der monopolistischen Konkurrenz, die die Bedeutung der Produktdifferenzierung auf Wettbewerbsprozesse aus gesamtwirtschaftlicher Sicht analysierte². Demgegenüber untersucht die be­triebswirtschaftliche Forschung die Auswirkungen der Produktdifferenzie- rung auf die Wettbewerbsposition einer einzelnen Unternehmung³. In der betriebswirtschaftlichen Literatur, und hier vor allem in den Teilbereichen des Marketing und des strategischen Managements zeigen sich inhaltliche und begriffliche Abgrenzungsschwierigkeiten hinsichtlich der Begriffe Diffe­renzierung, Produktdifferenzierung und Differenzierungsstrategie⁴.

Im Marketing versteht man unter Differenzierung eine besondere Form der Marktbearbeitung, bei der mit unterschiedlichen Produkten und Marketing- maßnahmen mehrere Marktsegmente abgedeckt werden⁵, was schließlich zu einer Produktdiversifikation führt. Als klassisches Beispiel einer diffe­renzierten Marktbearbeitung wird in der Literatur der General Moters Kon­zern genannt, der mit mehreren Produktlinien (Cadillac, Chevrolet, Pontiac, Buick, und Oldsmobile) alle Marktsegmente abdeckt⁶.

Differenzierte Marktbearbeitung kann sich jedoch auch auf ein einzelnes Produkt beziehen, das zu unterschiedlichen Preisen (Preisdifferenzierung), auf unterschiedlichen Vertriebswegen (distributive Produktdifferenzierung) oder aber unter unterschiedlichen Bezeichnungen verkauft wird. Diese drei Aktionsparameter (Preis, Vertriebsweg und Bezeichnung) kommen in der Praxis meist in Kombination zum Einsatz. So vertrieb z.B. die Firma ThompsoivBrandt 1976 ihre Produkte im Fachhandel unter der Marke Brandt, während die gleichen Produkte in Warenhäusern unter der Be­zeichnung Thompson zu verschiedenen Preisen angeboten wurden⁷. Teilweise wird der Begriff auch für die Veränderung von im Markt be­findlichen Produkten im Zeitablauf und somit als Synonym für Produktva­riation verwendet⁸.

Der dieser Arbeit zu Grunde gelegte Begriff der Differenzierungsstrategie ba­siert auf den Theorien von M.E. Porter. Er verwendet den Begriff der Diffe­renzierung für eine der Grundformen von Wettbewerbsstrategien, mit der sich eine SGE vor den fünf Wettbewerbskräften zu schützen und auf sie einzuwirken versucht, um überdurchschnittlicher Rentabilität zu erzielen.

3.2. Die Differenzierungsstrategie nach Porter

Viele Märkte sind durch zunehmende Sättigungstendenzen, Überkapazitä­ten und starken Wettbewerbsdruck gekennzeichnet. Trotz erheblicher Kostenreduzierungen hat dies oft starke Renditeeinbußen zur Folge⁹.

Auf der anderen Seite sind die Kunden anspruchsvoller geworden, und die Anforderungen an erfolgreiche Produkte steigen ständig¹⁰. Der gewerbliche Abnehmer erwartet von seinen Lieferanten maßgeschneiderte Problemlösungen, im Bereich des privaten Verbrauchs beobachtet man auf Grund des gestiegenen Lebensstandards eine immer stärker werdende Indi­vidualisierung des Konsums¹¹ und Differenzierung der Bedürfnisse. Mit Standard-Produkten ist es einem Unternehmen kaum noch möglich, am Markt Erfolg zu haben¹². Eine Möglichkeit, diesen Entwicklungen Rechnung zu tragen, besteht darin, eine Wettbewerbsstrategie der Differenzierung zu verfolgen.

3.2.1. Ziele der Differenzierungsstrategie

Ein Unternehmen, das eine Differenzierungsstrategie anwendet, strebt da­nach, über eine Erhöhung des "akquisitorischen Potentials"¹³ im Sinne Gutenbergs seine eigenen Produkte (Leistungen) aus der Homogenität und Substituierbarkeit der Güter einer Branche herauszulösen¹⁴ und zu indivi­dualisieren. Hierbei muff man von einem sehr weitgefafften Produktbegriff ausgehen. Der Abnehmer kauft nämlich kein physisches Produkt, sondern ein Bündel von Problemlösungen und Nutzenstiftungen¹⁵. Nicht das Pro­dukt per se, sondern die Produktattribute sind es, die den Nutzen stiften¹⁶. Eine Differenzierung basiert daher auch auf den verschiedenen Produktattributen¹⁷, zu denen nicht nur Merkmale des Produktes selbst wie z.B. Qualität, Verarbeitung, Design u.v.m. gehören, sondern auch alle ande­ren Aktivitäten, die mit dem Kauf verbunden sind wie z.B. Belieferungsser­vice, Kreditgewährung, Montagearbeiten, und ähnliche Dienstleistungen¹⁸. Begrenzt wird die Anzahl der Differenzierungsmöglichkeiten lediglich durch die Nutzenerwartungen der Abnehmer und deren Fähigkeit, Produktun­terschiede wahrzunehmen¹⁹.

Um die Substituierbarkeit der gegeneinander konkurrierenden Produkte aufzuheben, muff das Unternehmen seine Produkte (Leistungen) so gestal­ten, daff sie besonders wichtige Nutzenerwartungen des Kunden in einzig­artiger Weise erfüllen. Die Unternehmung wird so zu einem präferierten An­bieter mit hoher Kundenloyalität. Die Preiselastizität der Nachfrage wird reduziert, sodaß im Idealfall ein begrenzt-autonomer Teilmarkt entsteht, der einen quasi-monopolistischen Preisspielraum bietet²⁰.

Gemessen wird eine Differenzierung durch Ermittlung der Kreuzpreiselasti­zität²¹, die die Stärke des Substitutionsverhältnisses der konkurrierenden Produkte angibt²². Ziel der Differenzierungsstrategie ist es, diese Kreuz­preiselastizität zu senken.

Das Streben nach Einmaligkeit ist in der Regel mit zusätzlichen Kosten verbunden. Ein Rentabilitätsvorteil ergibt sich daher nur, wenn der durch­setzbare Preiszuschlag fbzw. die zusätzlichen Erträge einer größeren Ab­satzmenge) diese zusätzlichen Kosten übersteigt²³.

Mit einer Differenzierungsstrategie versucht eine Unternehmung sich vor den fünf Wettbewerbskräften zu schützen. Der Rentabilitätsvorteil reduziert die Verletzlichkeit durch Verhandlungsstärke der Lieferanten. Die Kunden­loyalität wirkt gegen die Bedrohung durch Substitutionsprodukte und schützt vor neuen Wettbewerbern, die sie erst durch Preiszugeständnisse oder höhere Marketingaufwendungen durchbrechen müssen²⁴. Desweiteren bleibt auch bei Zunahme der Rivalität, die eventuell von Preiskämpfen be­gleitet wird, ein bestimmte Kemnaehfrage erhalten²⁵. Auch in Zeiten von wirtschaftlichen Krisen und konjunkturellen Flauten zeigt sich die Nach­frage nach differenzierten Produkten resistenter²⁶.

3.2.2. Differenzierung und Wertkette

Sucht man nach den Entstehungsursachen der Differenzierung, so darf man diese nicht nur in Zusammenhang mit dem physischen Produkt sehen. Sie liegen vielmehr in allen Aktivitäten, die das Unternehmen zur Erstellung eines Produktes {einer Leistung) für Dritte unternimmt.

Die Verknüpfung dieser Aktivitäten wird von Porter im Modell der Wertkette dargestellt²⁷.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Modell der Wertkette²⁸

Die Art und Weise, wie jede einzelne Wertaktivität ausgeführt wird, kann Auswirkungen auf die Befriedigung der Abnehmerbedürfnisse haben. Selbst wenn der Beitrag einzelner Wertaktivitäten nur gering ist, kann deren kol­lektives Zusammenwirken großen Einfluß auf die angestrebte Differenzie­rung haben²⁹. So können beispielsweise sowohl strenge Qualitätskontrollen im Bereich der Eingangslogistik als auch Tätigkeiten in den operativen Be­reichen oder in der Technologieentwicklung die Zuverlässigkeit, Leistungs­fähigkeit und die Qualität des Endproduktes beeinflussen. Auch eine effizi­ente Ausgangslogistik kann eine wirksame Differenzierungsquelle sein, wenn ein Unternehmen in einmaliger Weise fähig ist, seinen Abnehmern eine Just-in-time Belieferung zu gewährleisten. Generell gilt, daß jede ein­zelne Wertaktivität eine potentielle Differenzierungsmöglichkeit bietet, so- fern sie in Produkleigensehailen münden, die für die Abnehmer Präferenz relevant ist³⁰. Die Abbildung 3 soll dies verdeutlichen.

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Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Typische Differenzierungsquellen in der Wertkette³¹

Grundsätzliche Entscheidungen der Unternehmung, in welcher Art und Weise einzelne Wertaktivitäten ausgeführt werden sollen, sind die wichtig­sten Einflußgroßen der Einmaligkeit³². Porter bezeichnet diese Entschei-

[...]

---

¹ Zu nennen wären hier Werbung, Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf, Public Relations, Direktwerbung, Sponsoring, und Product-Placement,

² Hier wären Massenkommunikation und Individualkommunikation relevant.

³ Diese Elemente sind der Kommunikator, die Botschaft, der Kommunikationskanal und der Empfänger der Bot­schaft.

¹ Vgl. SCHREYÖGG, G.(1984): Untemehmensstrategie - Grundfragen einer Theorie strategischer üntemeh- mensführung, Berlin-New York 1984, S. 5.

² Vgl. GÄLWE1LER, A. (1981): Strategische Untemehmensplanung, ln: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kon­trolle, München 1981, S. 96; ebenso: HAHN, D. (1981): Strategische Untemehmensplanung: Ein konzentrierter Überblick, in: Das Wirtschaftsstudium, Heft 5, 1981, S. 73-77.

³ Zwischen diesen drei Steuerungsgrößen können in einer Periode gegenläufige Beziehungen bestehen (z.B. wird das Erfolgspotential bzw. der Erfolg einer Periode erst in der Folgeperiode zum Erfolg bzw, zur Liquidität), die bei der Planung berücksichtigt werden müssen.

⁴ Vgl.: GÄLWEILER, A. (1981): Strategische Untemehmensplanung, S. 85,

⁵ Der Begriff Vollzugsfunktion darf nicht mH fehlender Autonomie oder Handlungsfreiheit gleichgesetzt werden. Das operative Management sollte über soviel Autonomie wie möglich verfügen, soweit dies nicht einer zeitgerechlen und effizienten Strategierealisierung entgegensteht.Vgl. STEINMANN, H. / SCHREYÖGG, G. (1990): Management - Grundlagen der Unternehmensführung. S, 213 ff.: sowie HINTERHUBER, Hans H. (3989): Strategische Untemehmensfuhrang, Band 1, 4, neubcarbeitete. Auflage. Bcrlin-New York 1989, S. 3 ff.

⁶ Vgl. GÄLWEILER, A. (1981): Strategische Untemehmensplanung, S. 96; ebenso: ZETTELMEYER, B. (1984); Stra­tegisches Management und strategische Kontrolle, Darmstadt 3984, S. 20.

⁷ Vgl. JOHNSON, G. / SCHOLES, K. (1988): Exploring corporate strategy, New York-London-Toronto-Sydney-Tokyo 1988, S. 9.

⁸ Vgl. HOFER, C.W. / SCHENDEL, D. (1978); Strategy Formulation; Analytical Concepts, St.Paul-New York-Los Angel os-San Francisco 1978, S. 27. In der Literatur des strategischen Managements gibt es hierzu versch An­sätze. Ansoflf identifiziert als höchste Strategieebene die Enterprise strategy, eine gesellschaftspolitische Strategie­ebene, die die Legitimation der Unternehmung in der Gesellschaft als Ziel verfolgt. Vgl. KLAUS, Peter (1987): Durch den Strategie-Theorien-Dschungel..., in: Die Betriebswirtschaft, Heft 1, 1987, S. 57.

⁹ Vgl. PORTER M.E. (1987): From competitive advantage to corporate strategy, in: Harvard Business Review, May/June 1987, S, 43.

¹⁰ Vgl. DUNST, K.H.: Portfolio Management, Berlin-New York 1979, S. 57; für den Begriff 'strategische Geschäftsein- heit finden sich in der Literatur auch die Begriffe 'strategisches Geschäftsfeld', 'strategic business unit', ’strategic business area' oder Division, die jedoch weitgehend synonym verwandt werden.

¹¹ Vgl, FRESE, E. (1987): Untcmehmensführung, Landsberg 1987, S, 132 ff.; Zum Problem der Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten siehe: HAX, A.C. / MAJLUF, N.S. (1988): Strategisches Management - Ein inté­gratives Konzept aus dem MIT, Frankfurt a. M.· New York 1988, S. 55 ff,; desweiteren: GERL, K. / ROVENTA. P. (1981): Strategische Geschäftseinheiten - Perspektiven aus der Sieht des Strategischen Managements, in: Zeit­schrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 9, 1981, S. 843 ff.

¹² PORTER, M.E. (1987): From competitive advantage to corporate strategy, S. 43.

¹³ Vg. DUNST, K.H. (1979): Portfolio Management, S. 89 ff.; sowie WEITZ, B.A. / WBNSLEY, R. (1984): Strategic Marketing - planning, implementation, and control, Boston 1984, S. 4.

¹⁴ Vgl. KORNDÖRFER, W. (1989): Untemehmensführung: Einführung, Entscheidungslogik, soziale Komponenten im Entscheidungsprozess. 7. völlig überarb. u. erw, Auflage, Wiesbaden 1989, S. 143 ff.

¹⁵ Vgl. HOFER, C.W. / SCHENDEL, D. (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts, S. 27 f.

⁴ Vgl.: GÄLWEILER, A, (1981): Strategische Untemehmensplanung, S. 85.

⁵ Der Begriff Vollzugsfunktion darf nicht mit fehlender Autonomie oder Handlungsfreiheit glcichgcsctzt werden. Das operative Management sollte über soviel Autonomie wie möglich verfügen, soweit dies nicht einer zeitgerechten und effizienten Strategierealisicrung entgegensteht. Vgl. STEINMANN, H. / SCHREYÖGG, G. (1990): Management - Grundlagen der Untemelimensführung, S. 213 ff.; sowie HINTERHUBER, Hans H, (1989): Strategische Untemehmensführung, Band 1, 4. neubearbeitete. Auflage, Berlin-Ncw York 1989, S. 3 ff.

⁶ Vgl, GÄLWEILER, A. (1981): Strategische Untemehmensplanung, S. 98; ebenso : ZETTELMEYER, B. (1984): Stra­tegisches Management und strategische Kontrolle, Darmstadt 1984, S. 20.

⁷ Vgl. JOHNSON, G. / SCHOLES, K, (1988): Exploring corporate strategy, New York-London-Toronto-Sydncy-Tokyo 1988, S. 9.

⁸ Vgl. HOFER, C.W. / SCHENDEL, D. (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts, St.Paul-New York-Los Angelos-San Francisco 1978, S, 27. ln der Literatur des strategischen Managements gibt es hierzu versch An­sätze. Ansoff identifiziert als höchste Strategieebene die Enterprise strategy, eine gesellschaftspolitische Strategie- ebene, die die Legitimation der Unternehmung in der Gesellschaft als Ziel verfolgt. Vgl. KLAUS, Peter (1987): Durch den Strategie-Theorien-Dschungel..., in: Die Betriebswirtschaft, Heft 1, 1987, S, 57.

⁹ Vgl. PORTER M.E. (1987): From competitive advantage to corporate strategy, in: Harvard Business Review, May/June 1987, S. 43.

¹⁰ Vgl. DUNST, K.H.: Portfolio Management, Berlin-New York 1979, S. 57; für den Begriff 'strategische Gcschäftscin- heit finden sich in der Literatur auch die Begriffe 'strategisches Geschäftsfeld1, ’strategic business unit’, 'strategic business area’ oder Division, die jedoch weitgehend synonym verwandt werden.

¹¹ Vgl. FRESE, E. (1987): Untemehmensführung, Landsberg 1987, S. 132 ff.; Zum Problem der Abgrenzung von strategischen Geschäftscinhciten siehe: HAX, A.C. / MAJLUF, N.S. (1988): Strategisches Management - Ein inté­gratives Konzept aus dem MIT, Frankfurt a. M.- New York 1988, S. 55 ff.; desweiteren: GERL, K. / ROVENTA, P. (1981): Strategische Geschäftseinheiten - Perspektiven aus der Sicht des Strategischen. Managements, in: Zeit­schrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr, 9, 1981, S. 843 ff.

¹² PORTER, M.E. (1987): From competitive advantage to corporate strategy, S, 43.

¹³ Vgl. DUNST, K,H. (1979): Portfolio Management, S. 89 ff.; sowie WEITZ, B.A. / WENSLEY, R, (1984): Strategic Marketing - planning, implementation, and control, Boston 1984, S. 4,

¹⁴ Vgl. KORNDÖRFER, W. (1989): Untemehmensführung: Einführung, Entscheidungslogik, soziale Komponenten im Entscheidungsprozess, 7. völlig überarb. u. erw. Auflage, Wiesbaden 1989, S. 143 ff.

¹⁵ Vgl, HOFER, C.W. / SCHENDEL, D. (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts, S. 27 f.

¹⁶ ebenda S. 29.

¹⁷ Vgl. STEINMANN, H. / SCHREYÔGG, G. (1990): Management, S. Î31.; ebenso geht auch Porter und White nur von zwei Strategieebenen aus, nämlich corporate- xmd business strategy. Vgl. hierzu: I^ORTER M.E. (1987): From competitive advantage to corporate strategy, S. 43; sowie: WHITE, R.E. (1986): Generic business strategies, orga­nisational context and performance: an empirical investigation; in: Strategic Management Journal, No. 3, 1986, S. 217.

¹⁸ Vgl. HOFER, C.W. / SCHENDEL, D. (1978): Strategy Formulation, S. 29.

¹⁹ VgL: PORTER, M.E. (1984); Wettbewerbsstrategie, Frankfurt 1984, S. 25 fl.

²⁰ Vgl. PORTER, M.E. (1979): How competitive forces shape strategy, in: Harvard Business Review, Voi. No. 2, 1979, S. 337.

²¹ Porter nennt als Beispiel die Öltanker-Branche, in der die Abnchmerverhandlungsmacht die ausschlaggebende Kraft ist, während in der Stahlindustrie ausländische Konkurrenz und Ersatzwerkstoffe die wichtigsten Wettbe­werbskräfte sind; vgl. PORTER. M.E. (1984): Wettbewerbsstrategie, S, 28.

²² Vgl. PORTER M.E. (1987): From competitive advantage to corporate strategy, S. 46.

²³ Vgl. ROBINSON, R.B. / PEARCE. J.A. (1985): The structure of generic strategies and their impact on business- unit performance, in: Academy of Management Proceedings, 1985, S, 35.

²⁴ Andere Klassifizierungen von Wettbewerbsstrategien gehen zum Teil von unterschiedlichen Komponenten (z.B. Ressourceneinsatz, Wettbewerbsvorteile, Domänenwahl, Synergien etc.) oder aber von anderen Zielen (z.B. Marktanteilsgewinne anstelle Rentabilität) einer Wettbewerbestrategie aus. Vgl. hierzu: GALBRAITH, C. / SCHENDEL, D. (1983): An empirical analysis of strategy types, in: Strategic Ma­nagement Journal, Voi. 4, No. 2, 1983, S. 153-173; desweiteren: CHR1SMAN, J.J. / HOFER, C.W. / BOULTON, W.R. (1988): Toward a system for classifying business strategies, in: Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3, 1988, S. 413-428.

²⁵ In der Literatur des strategischen Managements gibt es neben dieser Klassifizierungen von Wettbewerbsvorteilen auch Alternativen; so unterteilt z.B. Ghemawat sämtliche Wettbewerbsvorteile in drei Kategorien, nämlich Grö- j3envorteile, Zugangsvorteile zu Inputfaktoren und Vorteile gegenüber der Konkurrenz bei der Abwehr von Imita­tionen der eigenen Strategie, Vgl. hierzu: GEHEMAWAT, P, (1986): Sustainable advantage, in: Harvard Business Review, Sept./Okt. 1986, S. 55 ff.; Zäpfel und Pölz bezeichnen Kostenvorteile, Imagevorteile. Prefs-Scrvice-Vorieile, Sortimentsqualität und Auftragsabwicklung als generelle Wettbewerbsvorteile; vgl. ZÄPFEL, G. / PÖLZ, W. (1987): Zur Analyse von Wett­bewerbsvorteilen einer strategischen Geschäftseinheit, in: Marketing ZFP, Heft 4. Nov. 1987, S. 261,

²⁶ Vgl. PORTER, M.E. (1986): Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1986, S. 31 ff.

²⁷ Quelle: POR'IER, M.E. (1984): Wcttbcwerbsstrateglc, S, 67.

²⁸ Die Tatsache, daß der Preis nicht wesentlich vom BranchcndurehschnRt abwcichcn sollte, wird In der Literatur häufig nicht bedacht. Die Strategie der Kostenführerschait wird dann fälschlicherweise mit einer Strategie der Preisführerschaft gleich gesetzt.Vgl. beispielhaft: MEFFERT, II. (1985): Wcttbcwerbsorientiertc Marketingstxatcgicn im Zeichen schrumpfender und stagnierender Märkte, in: Rafllcc, H. et al. (Hrsg.): Strategisches Marketing. Stuttgart 1985, S. 476.: desweite- ren: COYNE. K.P. (1986): Sustainable competitive advantage - what H is, what it isn’t, in: Business Horizons, Jan./Feb. 1986. S. 55.

²⁹ Vgl. PORTER. M.E. (1984): Wcttbcwcrbsstratcgic. S. 63.

³⁰ Im Vordergrund steht hier vor allem ProzeJStechnologie

³¹ Vgl. PORTER. M.E. (1986): Wettbewerbsvorteile, S. 33.

³² Vgl. MURRAY, A.l. (1988): A contingency view of Porter's generic strategies, in: Academy of Management Review, Voi. 13, No. 3, 1988, S. 394.

³³ ebenda S. 394.

³⁴ Vgl. hierzu den 2. Abschnitt dieser Arbeit.

³⁵ Während bei der Strategie der Kostenföhrerschaft die ProzeJ3technologie im Vordergrund steht, ist es im Bereich der Differenzierungsstrategie die Produkttechnologie, die ausschlaggebend ist.

³⁶ Vgl. MURRAY, ??. (1988): A contingency view of Porter's generic strategies, S. 394; ebenso: CALORI. R. / ARDISSON, J.M, (1988): Differentiation strategies in 'stalemate industries', in: Strategic Management Journal, Voi. 9, No. 3, S. 258.

³⁷ Die Strategic der Konzentration auf Schwerpunkte korrenspondiert mit den in der Markctingliteratur verwendeten Begriffen des "konzentrierten Marketing" bzw. der '’konzentrierten Marktbearbeitungsstrategie". Vgl. KOTIER, P. (1989): Marketing-Management, 4. Auflage, Stuttgart 1989, S. 217; sowie MEFFERT, H. (1986): Marketing - Grundlagen der Absatzpolitik, 7. Auflage, Wiesbaden 1986. S. 255.

³⁸ Vgl. PORTER, M.E. (1986): Wettbewerbsvorteile, S 37-38.

³⁹ 30 ebenda, S. 36.

⁴⁰ Vgl. MURRAY, A.I. (1988): A contingency view of Porter's generic strategies. S. 392.

⁴¹ Vgl. PORTER. M.E.: Wettbewerbsvorteile, S. 67.

⁴² Vgl. WRIGHT, P. (1987); A refinement of Porter's strategies, in: Strategic Management Journal, Voi. 8, 1987, S. 96 ff.

⁴³ Vgl. PORTER, M.E. (1986): Wetlbewerbsvorteile, S. 36.

⁴⁴ ebenda S. 36.

⁴⁵ Vgl. WRIGHT, P, (1987): A refinement of Porter’s strategies, S. 96; sowie CALORI, R. / ARDISSON, J.M. (1988): Differentiation strategies in stalemate industries, S. 257.

⁴⁶ Vgl. PORTER, M.E. (1986): Wettbewcrbsvortcile, S, 40; ebenso: GAITANIDES, M. (1986): Strategien und Struktu­ren des Marktmanagements; in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Heft 6, 1986, S. 281.

⁴⁷ Dies ist der Fall, wenn sich kein Unternehmen einer Branche für einen der drei Strategietypen festgelegt hat,

⁴⁸ Vgf, PORTER, M.E. (1986): Wettbewerbsvorteile, S. 40 ff.

⁴⁹ Vgl. MURRAY, A.I. (1988): A contingency view of Porter's generic strategies, S. 395.

⁵⁰ Unter Economies of scale versteht man Betriebsgroj3enerspamisse.

⁵¹ Vgl. MEYER, J. (1988): Qualität als strategische Wettbewerbswaffe, in: Simon, H. et al. (Hrsg.): Wettbewerbsvor­teile und Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart 3988, S. 83.

⁵² HILL, C.W, (1988): Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a cotingency framework, in: Academy of Management Review, Voi. 13, No. 3 1988, S. 411.

⁵³ Ein gutes Beispiel sind hierfür die Betriebssysteme von Micro-Computem. Während in den Anfangsphasen der Branchenevolution noch mehrere Arten von Betriebssystemen existierten, hat sich mittlerweile das MS-DOS- System als Standard etabliert, Eine ähnliche Entwicklung vollzog sich in der Branche von Videorecordern, in der sich das VHS-Systcm zum Standard entwickelte.

⁵⁴ Vgl. KLEINALTENKAMP, M. (1987): Die Dynamisierung strategischer Marketing-Konzepte - Eine kritische Würdi­gung des Outpacing Strategies'-Ansatzes von Gilbert und Strebe!, ln: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche For­schung, Heft 1, 1987, S. 31-52; sowie: PERL1TZ, M. (1988): Wettbewerbsvorteile durch Innovation; in: Simon. H. (I-Irsg.): Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart 1988, S, 47-65 und WALTERMANN. B. (1989): Internationale Markenpolitik und Produktpositionierung - MarkcnpoliUschc Entscheidungen im europäischen Automobilmarkt, Wien 1989. S. 46 ff.

⁵⁵ Vgl. CAVES, R.E. (1984): Economic analysis and the quest for competitive advantage, in: The American Economie Association - Papera and Proceedings, May 1984, S. 127; sowie SCHOLZ, C. (1987); Corporate culture and stra­tegy - the problem of strategic fit. in: Long Range Planning, Voi. 20. No. 4, S. 78-87.

⁵⁶ Zu den verschiedenen Kategorien von Marketingdefinitionen vgl. MEPFERT, H. (1986): Marketing, S. 31.

⁵⁷ Vgl, STRENGER, H.-J. (1975): Untemehmensführung und Marketing, in: Management Enzyklopädie, Band 3, München 1975, S. 376.

⁵⁸ übernommen aus MEFFERT, H. (1986): Marketing, S. 33.

⁵⁹ Diese Marketing-Instrumente sind Produktpohtik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik, die in ihrer Gesamtheit als Marketing-Mix bezeichnet werden. Die einzelnen Instrumente werden in der Marke­ting-Literatur vielfach auch als Sub-Mixe bezeichnet.Vgl.: MEFFERT, H. (1986): Marketing, sowie die dort angegebene Literatur.

⁶⁰ Vgl. RAFFEE, H. (1985): Grundfragen und Ansätze des Strategischen Marketing, in: Raffée, H. et ah (Hrsg): Stra­tegisches Marketing. Stuttgart 1985, S. 5.

⁶¹ Dieser These liegt die Annahme zugrunde, daß Produkte und Technologien vergänglich seien, Marktbedürfnissc jedoch beständig. Vgl. LEVITT, T. (1960): Marketing Myophia, in: Harvard Business Review, July-August 1960, S.45

⁶² ANDERSON, P.F, (1982): Marketing, strategic planning and the theory of the firm, in: Journal of Marketing, Voi.

⁶³ Vgl. MEFFERT. H. ( 1986): Marketing. S. 31.

⁶⁴ KROE BER-RIEL, W. (1974): Absatztheorie, verbaltensorientierte, in: Tietz, B. (Hrsg.): Handwörterbuch der Ab­satzwirtschaft, Band IV, Stuttgart 1974, S. 159.

⁶⁵ 63 Die Einführung des Begriffs strategisches Marketing während der letzen Jahre bringt zusätzliche Abgrenzungs­probleme, Es sei jedoch darauf hingewiesen, daß der Begriff des strategischen Marketing in der Literatur meist nur für die langfristige Gestaltung des Marketing-Mix verwendet wird. Somit besteht kaum ein Zusammenhang zu dem Strategiebegriff, wie er in der Literatur des strategischen Management Gebrauch findet. Eine detaillierte Dar­stellung etwaiger Verknüpfungen würde das Anliegen dieser Untersuchung überschreiten.Es sei verwiesen auf: RÜHLI, E. / WEHRLI, P. (1987): Marktorientierte strategische Führung, in: Das Wirtschafts­studium, Heft 10. 1987, S. 512-516.

⁶⁶ So etwa bei: RAFFEE, H. (1984): Marktorient icrung der BWL zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in: Die Unter­nehmung, Nr. 1, 1984, S. 3-18; BOWER, M, / GARDA, R.A. (1985): The role of marketing in management, in: The McKinsey Quarterly, Autumn 1985, S. 34-46; MEFFERT, H. (1985): Zur Bedeutung von Konkurrenzstrategien im Marketing, in: Marketing ZFP, Heft 1, 1985, S. 13-19; MEFFERT, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing - Beiträge zur marktorientierten Untemehmenspolitik, Wiesbaden 1988; STRENGER, H,-J. (1975); Untemehmensfuhrung und Marketing, S, 375-383; KÖHLER, R, (1988): Beiträge zum Marketing-Management - Planung, Organisation, Controlling, Stuttgart 1988.

⁶⁷ HANSEN, U. / STAUSS, B. (1983): Marketing als marktorientierte Untemehmenspolitik oder als deren tntegrativer Bestandteil 7 in; Marketing ZFP, Nr. 2, 1983, S. 78.

⁶⁸ 66 Im Vordergrund stehen hier vor allem Rohstoffe, Energieversorgung, qualifizierte Mitarbeiter u.ä.

⁶⁹ Dr. Peter M. ASAM, Abteilungsdirektor Zentralbereich Forschung und Technik der Siemens AG auf der Po­diumsdiskussion "ïnnovationsmanagement und Wettbewerbsfähigkeit" am 20.06.1989 in der Universität Köln.

⁷⁰ SCHENDEL, D.E. (1985); Strategie management and strategie marketing: whats strategie about either one ?, In: Thomas, H. / Gardner, D. (Hrsg.): Strategic marketing and management, Chichester-New York-Brisbane-Toronto- Singapore 1985, S. 60,

⁷¹ Der Meinung Ra ???'s, daß diese Entwicklungen zu einer weiteren Bedeutungszunahme des Absatzmarktes als Engpaß führen werden, möchte sich der Verfasser nicht anschließen. Vgl. hierzu KAFFEE, Hans (1985): Grund­fragen und Ansätze des Strategischen Marketing, S. 4; ebenso WIEDMANN, K.-P. (1985): Entwicklungsperspekti­ven der strategischen Untemehmensführung und des strategischen Marketing, in: Marketing ZFP, Heft 3, 1985, S. 156.

⁷² Zu den einzelnen Problemfeldem der Bedürfnisorientierung vgl. HANSEN, U. / STAUSS, B. (1983): Marketing als marktorientierte Unternehmenspolitik oder als deren integrativer Bestandteil ?, S. 77-86.

⁷³ Vgl. GÄLWEILER, A. (1980): Die Rolle des Marketing in der strategischen Unternehmensplanung und - führung, in: MetTcrt, H. (Hrsg): Marketing im Wandel, Wiesbaden 1980, S. 53.

⁷⁴ Vgl. PORTER, M.E. (1986): Wettbewerbsvorteile, S. 28.

⁷⁵ 73 Vgl, HANSEN, U. / STAUSS, B. (1983): Marketing als marktorientierte Untemehmenspolitik oder als deren inte­grativer Bestandteil?, S. 79.

⁷⁶ Vgl. BÖHLER, H. (1985): Strategisches Marketing und strategische Untemehmensführung, in: Das Wirtschafts­studium. Heft 5 1985, S. 248. Eine Berücksichtigung von Wettbewerbsvorteilen neben der Bedürfhisorientierung findet sich z.B. bei Rühli und Wehrll. Vgl. RÜHLI, E. / WEHRLI, P. {1987}: Marktorienticrte strategische Führung, S. 512-516. Dieser Gedankengang wird jedoch vom Großteil der Markettogautoren nicht weiter verfolgt.

⁷⁷ Es ist jedoch anzumerken, daß einige Autoren die Orientierungsgrundlagen des Marketing erweitern wollen, indem sie zusätzliche Dimensionen wie z.B. Lieferanten (BeschafTungsmarketing), Gesellschaftsentwickìungen (Social- Marketing), Wettbewerbsbedingungen und allgemeine Umwelt {Makromarketing) mit einbeziehen. Zu nennen wären hier: WEDMANN, K.-P. {1985): Entwicklungsperspektiven der strategischen Untemehmensfüh­rung und des strategischen Marketing, S. 149-160; desweiteren; KAFFEE, H. (1984): Marktorientierung der BWL zwischen Anspruch und Wirklichkeit, S. 3-18. Dies würde jedoch ein Glcichsetzen von Marketing und strategischer Untemehmensführung bedeuten.

⁷⁸ In der Literatur des Marketing wird die Orientierung an Wcttbcwcrbsvorlciien des Öfteren mit einer alleinigen Orientierung an der Konkurrenz gieichgcsctzt. Es wird dann der Einwand erhoben, daß dies die Gefahr eines rui­nösen Wettbewerbs in sich berge. So etwa bei MEFFERT, H. (1985): Zur Bedeutung von Konkurxcnzstrategien im Marketing, S. 13-19. Dieser Meinung kann sich der Verfasser nicht anschließen,

⁷⁹ 78 Vgl, BÖHLER, H. (1985): Strategisches Marketing und strategische Untemehmensführung, S. 248.

⁸⁰ Vgl. PORTER. M.E. (1986): Wettbewerbsvorteiîe, S. 59.

⁸¹ Vgl. BÏGGADJKE, E.R. (1981): The Contribution on Marketing To Strategie Management, in: Academy of Manage­ment Review, No. 4, 1981. S. 622.

⁸² Vgl. KIRSCH, W. (1980): Marketing und die Idee des Strategischen Managements, in: Meffert, H. (Hrsg): Marketing im Wandel, Wiesbaden 1980, S. 74.

⁸³ SAMLÎ, CA, / PLADA, K. / BARKER, T.A. (1987): Toward a mature marketing concept, in: Sloan Management Re­view, Voi. 28, No. 2, 1987, S. 45.

⁸⁴ Vgl. WEITZ, ?.?. / WENSLEY, R. (1984): Strategie marketing - planning, implementation and control, S. 17.

⁸⁵ SAMLI, CA / PLADA, K. / BARKER, T.A. (1987): Toward a mature marketing concept, S. 47.

⁸⁶ Vgl, ALBACH, H. (1989): Innovationsstrategten zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, in: Zeitschrift für Be­triebswirtschaft. Heft 12, 1989. S. 1338 ff.; ebenso: PFEIFFER, W. / METZE. G. / SCHNEIDER, W. / ÄMTER, R. (1989): Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgcschäftsfcldcr. 5. Auflage, Göttingen 1989, S. 13-21.

⁸⁷ Aus dieser Bedürfnisorientierung resultiert ein teilweise verfälschtes Bild einer Harmonicbeziehung zwischen Konsumenten und marketingtreibenden Unternehmen, dal? als Legitimation aller unternehmerischen Entschei­dungen samt eventuell negativer externer Effekte dienen könnte. Vgl. hierzu: HANSEN, U. / STAUSS, B. (1983): Marketing als marktorientierte Untemehmenspolitik oder als deren integrativer Bestandteil ?. S. 77-86 sowie die dort angegebene Literatur.

⁸⁸ Vgl. MEFFERT, H. (1986): Marketing, S. 28.

⁸⁹ Vgl. KOTLER, P. (1989): Marketing-Management, S. 24-28.

⁹⁰ Vgl. HANSEN, U. / STAUSS, B.(2983): Marketing ate marktorientierte Untemehmenspolitik oder als deren Inte­grativer Bestandteil ?, S, 80.

⁹¹ SCHENDEL, D.E. (1985): Strategie management and strategic marketing: whats strategic about either one ?. S. 53.Eine detaillierte Analyse der strategisch relevanten Beiträge des gesamten Marketing innerhalb des Strategisehen Management würde den Rahmen dieser Arbeit, die die Bedeutung des Kommunikations-Mix im Rahen von Diffe- renzierungsstrategien zu untersuchen hat, sprengen. Es sei hier verwiesen auf BIGGADIKE, E.R. (198Î): The contribution of marketing to strategic management; KREILKAMP, E. (1987): Strategisches Management und Mar­keting, Berlin-New York 1987; MEFFERT, H. (1988): Strategische Untemehmensführung und Marketing - Bei­träge zur marktorientierten Untemehmenspolitik, Wiesbaden 1988; FRETER, H. (1983): Marktsegmentierung, Stuttgart-Berlin-Kölm-Mainz 1983; WALTERMANN, B. (1989): Internationale Markenpoliiik und ProduktposiUo- nierung.Im Teil 8 dieser Arbeit wird unter dem Stichwort "emotionale Produktdifferenzierung' ein strategisch relevanter Beitrag des Marketing-Kommunikations-Mix untersucht werden.

⁹² SCHENDEL. D.E. (1985): Strategie management and strategie marketing: what's strategic about either one ?, S.

⁹³ ebenda S. 56.

⁹⁴ Vgl. STEINMANN, H. / HASSELBERG, F. (1988): Die strategische Kontrolle von Differenzierungsstrategien und der Beitrag des Marketing, in: Die Betriebswirtschaft, Jahrg. 48, Heft 3. S. 371.

¹ Vgl. HEUSS, E. (1965): Allgemeine MarkUhcorie, Tübingen-Zürich 1965, S. 67 IT,

² Vgl. CHAMBERLIN, E.H. (1966): The theory of monopolistic competition - a re-orientation of the theory of value, 8. edition, Cambridge, 1966, S. 56-116; desweiteren SPENCE, M. (1976): Product differentiation and welfare,!«: The American Economic Association, May 1976, S. 407-414,

³ Vgl. Vgl. KRUSE, A. (I960): Die Produktdifferenzierung in Theorie und Praxis, Freiburg 1960, S. 21 ff.

⁴ Vgl. GERLINGER, R. (1984): Neue Produkte und Produktdifferenzierung, in: Management Enzyklopädie, 2. Auf­lage, Band 7, Landsberg 1984, S. 227,

⁵ Vgl. AAKER, D.A, / MYERS, J.G, (1975): Advertising Management, Englewood Cliffs 1975. S. 33; sowie MEFFERT, H. (1986): Marketing. S. 255.

⁶ Vgl. KOTLER, P. (1989): Marketing-Management, S. 216,

⁷ Vgl. ???2, B, (1988): Marktbearbeitung Morgen. Landsberg 1988, S. 272; desweiteren BERNITZ. U. (1981): Brand differentiation between identical products: an analysis from a consumer law viewpoint, in: Zeitschrift für Verbrau­cherpolitik. Heft 1+2 ? 981. S, 21-38.

⁸ Vgl. KRUSE. ?. (1960): Die Produkldifferenzierung in Theorie und Praxis, S. 11.; und FIUCZYNSKÎ, H.-W, (1961): Die Produkt- und Preispolitik der Markenartikelhersteüer, FVciburg 1961, S. 26.; sowie WILHELM, H. (1974): Produktdifferenzierung, in; Hetz, B, (Hrsg.): Handbuch der Absatzwirtschaft, Band IV, Stuttgart 1974, S. 1706 ff.

⁹ Vgl. MEYER, J, (1988): Qualität als strategische Wettbewerbswaffe, S, 73.

¹⁰ Vgl. MEYER, A. (1985): Produktdifferenzierung durch Dienstleistungin, in: Marketing ZFP, Heft 2, 1985, S. 99.

¹¹ Vgl. WINKELGRUND, R. (1984): Produktdifferenzierung durch Werbung, Frankfurt 1984, S. 16.

¹² Vgl. SIMON, H. (1988): Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft. Heft 4, 1988, S. 462.

¹³ Vgl. GUTENBERG, E. (1971): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Zweiter Band, Der Absatz. 13. Auflage, Berlin-Hcldclberg-Ncw York 1971, S. 237 ff.

¹⁴ Vgl. SCHREYÖGG, G. (1984): Untemehmensstxategie, S. 27.

¹⁵ Vgl. LEVITT, T. (1980): Marketing success through differentiation - of anything, in: Harvard Business Review, Jan./Feb. 1980. S. 84,

¹⁶ Vgl, LANCASTER, K.J. (1966): A new approach to consumer theorie, In: Journal of Politicai Economy, Voi. 74, No. 2, 1966, S. 133.

¹⁷ Vgl. CHAMBERLIN, E.H. (1966): The theory of monopolistic competition - a re-orientation of the theory of value, S. 56.

¹⁸ Vgl. hierzu MEYER, A. (1985): Produktdiiferenzierung durch Dienstleistungen, S. 99-107 sowie MEFFERT, H. (1987): Kundendienstpolitik - Eine Bestandsaufnahme zu einem komplexen Markctinginstrument, in: Marketing ZFP, Heft 2. 1987, S. 93-102 und die dort angegebene Literatur, desweitcren ROHLEDER, P.J, / SCHMIDT. D.W (1987): Mit Dienstleistungen zum Erfolg, in: Marktforschung, Heft 2, 1987, S. 38-41.

¹⁹ Vgl, GERLINGER, R, (1984): Neue Produkte und Produktdifferenzierung, S. 227.

²⁰ Vgl. SCHREYÖGG, G. (1984): Untemehmensstrategic, S. 27.

²¹ PORTER, M.E. (1974): Consumer behavior, retailer power and market performance in consumer good industries, in: The Review of Economics and Statistics, No. 4, 1974, S 420. Kritisch ist hierbei anzumerken, daß man zur Messung des Differcnzierungsvortcils durch die Krcuzpreisclastizität die in Frage kommenden Substitutionspro­dukte von vornherein kennen muß, was nicht immer der Fall ist. Vgl. FRETER, H. (1983): Markfscgmenticrung, S. 19.

²² Im Fall von zwei konkurrierenden Produkten gibt die Kreuzpreiselastizität Auskunft über die Veränderung der Nachfragemenge nach dem einen Produkt, das zu konstantem Preis angeboten wird, während bei dem zweiten Produkt der Preis reduziert wird. Das Vorzeichen der Kreuzpreiselastizität gibt an, ob die Produkte in einem kom­plementären Verhältnis (negativ) oder in einer substituiven Beziehung (positiv) zueinander stehen. Vgl. hierzu FEHL, U. / OBERENDER, P. (1985): Grundlagen der Mikroökonomie - Eine Einführung in die Produk­tions-, Nachfrage- und Markttheorie, 2, neubearb. und erw. Auflage, München 1985, S. 208 ff..

²³ VgJ. PORTER. M.E. (1986): Wettbewerbsvorteile, S. 164 ff.

²⁴ CAVES, R.E. / PORTER M,E. (1977): From entry barriers to mobility barriers: conjectural decisions and contrived deterrence to new competition, in: Quarterly Journal of Economics, No. 2, 1977, S. 246: desweiteren BAIN, J. S. (1962): Barriers to new competition, Cambridge 1962, S. 114 ff.

²⁵ Vgl. STEINMANN, H. / SCHREYÖGG, G. (1990): Management S. 170; desweiteren STÖLTER, A. (1975): Wettbe­werb durch Heterogenisícrung, in: Management Enzyklopädie, Band 3, München 1975, S. 824.

²⁶ Vgl. MEYER, J. (1988): Qualität als strategische Wettbewerbswaffe, S. 74.

²⁷ Zu den einzelnen Wertaktivitäten vgl. PORTER. M,E. (1986): Wcttbcwcrbsvortcilc, S. 59 ff.

²⁸ Quelle: PORTER, M.E. (1986): Wettbewerbsvorteile, S. 62.

²⁹ Vgl. Me GEE, J. (1987): Retailer strategies in the UK, in: Johnson, G. (Hrsg.): Business strategy and retailing, Chi- chcster-New York-Brisbanc-Toronto-Singapore 1987, S. 97.

³⁰ COYNE. K.P. (1988); Die Struktur dauerhafter WeitbcwcrbsvoricÜc, in: Simon II. (Hrsg): WcUbcwerbsvor teile und Wettbewerbsfähigkeit. Stuttgart 1988, S. 19.

³¹ Quelle: PORTER, M.E. (1986): Wcllbcwcrbsvortctlc, S. 167.

Kritisch anzumerken ist bei dieser Abbildung, daß mehrere der angeführten Diffcrcnzicrungsqucilcn (z.B. Unter­stützung des Verkaufs durch die Geschäftsführung, leistungsstarkes Managcmclinformaüonssystcm. gute Me­diaforschung, hoher Werbeaufwand, zeitliche Abstimmung der Lieferung auf den Fertigungsvorlauf u.a.) eigentlich keine DiffercnziemngsqueHcn in dem Sinne sind, daß sie für den Abnehmer wertvoll sind. Eine gute Mediafor­schung oder ein hoher Wcrljcaufwand kamt zwar das erreichte DiiTcrcnzicrungsnivcau beeinflussen, jedoch nicht unbedingt einen Abnchmcnvcrt schaffen. Eine strenge begriffliche Abgrenzung zwischen Diffcrenzicrungsqucllen und Einflußgrößen dc-r Differenzierung ist in diesem Fall nur schwer möglich,

³² Weitere Einflußgrößcn der Einmaligkeit sind z.B. Verknüpfungen Innerhalb der Wertkette, Verknüpfungen mH Lieferanten oder Abnehmern, Integraüonsnivcau des Unternehmens, Untcmchmemgrößc etc. Vgl. PORTER, M.E. (1986): Wettbewerbsvortclle. S 170 ff.Da eine vertiefende Diskussion dieser Einflußgrößcn auf den nachfolgenden Gang der Untersuchung kaum Ein­fluß hätte und zudem den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde, erscheint cs dem Verfasser gerechtfertigt, sich hier auf die untemchmenspolltischen Entscheidungen als Einflußgröße der Differenzierung zu beschränken.