Relationship Marketing im Retail Banking

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

A Einleitung
1. Problemstellung der Arbeit
2. Aufbau und Ziel der Arbeit

B DAS RETAIL BANKING
1. Überblick über den deutschen Retail Banking Markt
1.1. Die Struktur des deutschen Bankensystems
1.2. Begriffsabgrenzung Retail Banking
2. Die bankbetrieblichen Leistungen im Rahmen des Retail Banking
2.1. Die Dienstleistung als Grundform der Bankleistung
2.1.1. Spezifikation des Begriffs der Finanzdienstleistung
2.1.2. Der Prozess der Dienstleistungsproduktion
2.1.3. Die Besonderheiten beim Absatz von Bankdienstleistungen
2.2. Die Marktleistungen des Retail Banking
2.2.1. Das Einlagengeschäft
2.2.2. Das Effektengeschäft
2.2.3. Das Kreditgeschäft
2.2.4. Das Versicherungsgeschäft
2.2.5. Die Vermögensberatung
2.2.6. Die Vermögensverwaltung

C Das Relationship Marketing – Das „Outside-In Konzept“
1. Die Grundlagen des Relationship Marketing
1.1. Abgrenzung des Relationship Marketing
1.2. Der Kundenbedarfslebenszyklus
1.3. Der Kundenbeziehungslebenszyklus
2. Die Erfolgskette des Relationship Marketing
2.1. Kundenzufriedenheit
2.2. Kundenbindung
2.3. Ökonomischer Erfolg

D Das Relationship Banking
1. Das analytische Relationship Banking
1.1. Die Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats-Situationsanalyse
1.1.1. Die Ressourcenanalyse
1.1.1.1. Die Stärken der deutschen Kreditinstitute
1.1.1.2. Die Schwächen der deutschen Kreditinstitute
1.1.2. Die Umweltanalyse
1.1.2.1. Die Chancen des deutschen Retail Banking-Marktes
1.1.2.2. Die Risiken des deutschen Retail Banking Marktes
1.1.3. Die SWOT-Portfolioanalyse
1.2. Die Zieldefinition
1.3. Die Kundensegmentierung
2. Das strategische Relationship Banking – Die Geschäftsfeldstrategie
2.1. Geschäftsfeldabgrenzung
2.2. Marktfeldstrategie
2.3. Wettbewerbsvorteilsstrategie
3. Das operative Relationship Banking
3.1. Die Leistungspolitik
3.1.1. Akquisitionsphase – Kunden von der Qualität der Leistungen überzeugen
3.1.2. Bindungsphase – Kunden über Mehrwerte binden
3.1.3. Rückgewinnungsphase – Besserung fehlerhafter Leistungen
3.2. Kommunikationspolitik
3.2.1. Akquisitionsphase – Bankimage und Kundenerwartungen aufbauen
3.2.2. Bindungsphase - Dialog Marketing und kontinuierliche Kommunikation
3.2.3. Rückgewinnungsphase – Eigene Fehler eingestehen und Kritikfähigkeit ausbauen
3.3. Preispolitik
3.3.1. Akquisitionsphase – Transparente Preise sowie Konditionen / Rabatte
3.3.2. Bindungsphase – Aufbau preispolitischer Wechselbarrieren
3.3.3. Rückgewinnungsphase - Rabatte/Konditionen und preisbezogene Mehrwerte
3.4. Distributionspolitik
3.4.1. Akquisitionsphase – Zugänglichkeit, Konstanz und Transparenz
3.4.2. Bindungsphase – Multi Channel Banking ermöglich
3.4.3. Rückgewinnungsphase – kundenindividuelle Konditionen schaffen
3.5. Fazit: Mass Customization als Ziel der Dienstleistungsgestaltung
4. Implementation des Relationship Banking
4.1. Der Erfolgsfaktor Unternehmenskultur
4.2. Der Erfolgsfaktor Mitarbeitermotivation
5. Die Erfolgskontrolle des Relationship Banking
5.1. Konzeption der Erfolgskontrolle
5.2. Kriterien der Erfolgskontrolle

E FAZIT

F LITERATURVERZEICHNIS

G ANHANG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Der Prozess der Dienstleistungsproduktion

Abbildung 2 : Der Kundenbedarsflebenszyklus

Abbildung 3 : Der Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung 4 : Die Determinanten der Kundenzufriedenheit

Abbildung 5 : Idealtypischer Kundenbedarfslebenszyklus im Retail Banking

Abbildung 6: Die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

Abbildung 7 : Das SWOT – Portfoliomodell des deutschen Bankensektors für das Retail Banking

Abbildung 8 : Anforderungen von Privat- und Firmenkunden im Bankgeschäft

Abbildung 9 : Möglichkeiten zur Operationalisierung des ErfolgesRelationship Marketing im Retail Banking

A Einleitung

1. Problemstellung der Arbeit

In der Einleitung zu dieser Arbeit soll der Stellenwert des Retail Banking innerhalb des deutschen Bankgeschäfts aufgezeigt werden. Das Retail Banking der deutschen Kreditinstitute war lange Zeit mit einem durchaus negativen Image behaftet und wurde deshalb von der Mehrzahl der Verantwortungsträger innerhalb der Branche eher kritisch betrachtet. Das Geschäft mit größtenteils standardisierten Finanzdienstleistungen für eine breite Kundenschicht mit eher geringem Einkommen schien lange Zeit nicht lukrativ und aus diesem Grund einfach zu unattraktiv.^[1] Dieser Umstand lässt sich größtenteils mit den niedrigen Zinsmargen sowie mit den sich verändernden Wettbewerbsbedingungen auf dem deutschen Retailmarkt begründen.^[2] Seit Beginn des neuen Jahrtausends betrug der durchschnittliche Zinsüberschuss der deutschen Kreditinstitute gemessen an ihrer Bilanzsumme 1,2 %. Damit konnte einem internationalen Vergleich mit Ländern wie Spanien, Italien oder Frankreich nicht standgehalten werden.^[3]

Der deutsche Finanzmarkt transformierte sich schon während der sechziger Jahre des neunzehnten Jahrhunderts in einen Käufermarkt.^[4] Auf diesem konkurrieren seitdem die Universalbanken, sowie in neuester Zeit, auch zahlreiche Wettbewerber aus dem Ausland und dem Spezialbankenbereich um die knappen Einlagen der Kundschaft.^[5] Aus diesem Grund ist der Konzentrationsgrad in der deutschen Kreditwirtschaft im europäischen Vergleich auch sehr niedrig.^[6] Zudem wird der Wettbewerbsdruck noch durch die europäische Integration und die Globalisierung der Finanzmärkte weiter verstärkt.

Der deutsche Retailmarkt wird seit langer Zeit von den Sparkassen und Genossenschaftsbanken dominiert. Diese Banken können u.a. hohe Marktanteile in den älteren Kundensegmenten vorweisen, welche traditionell ihre Bankverbindung, auch bei Unzufriedenheit, nur selten wechseln. Zudem wurden diese Institute bis zum Jahre 2005 durch die Gewährträgerhaftung auf Sparkassenseite sowie dem Altlastenausgleich bei den Genossenschaftsbanken staatlich subventioniert. Dies verzerrte den Wettbewerb und senkte die Marktchancen anderer Institute.^[7] Sparkassen und Genossenschaftsbanken können derzeitig bei den Giro-, Gehalts-, und Sparkonten ungefähr 70 % des gesamten Marktanteiles sowie eine marktführende Stellung im Bauspar- und Versicherungsgeschäft dank ihrer Tochtergesellschaften LBS, Schwäbisch Hall sowie DEKA Fonds und Union Invest vorweisen.^[8]

Aufgrund dieser gespannten Marktsituation konnten im deutschen Retail Banking keine wirklich achtenswerten Gewinne präsentiert werden. Dies spiegelte sich auch in einer insgesamt geringen Eigenkapitalrentabilität sowie Gesamtkapitalrentabilität der deutschen Banken wieder.^[9] Die durchschnittliche Eigenkapitalrentabilität der deutschen Kreditinstitute lag nach einer OECD Studie im Zeitraum von 1991 bis 2001 lange Zeit im einstelligen Prozentbereich. Im internationalen Vergleich liegt der Richtwert hingegen bei zirka 20 %. Die Deutsche Bank hatte den besten Return on Equity (RoE) der deutschen Kreditinstitute, konnte sich international aber mit durchschnittlich 16 % nur im unteren Mittelfeld platzieren.^[10] Erst im Jahre 2006 wurde die Deutsche Bank durch eine Verschlankung ihrer Konzernstruktur und einer Konzentration auf Kernkompetenzen mit einem RoE von 25 % international wirklich konkurrenzfähig. Dennoch bedrohen externe Faktoren wie die aufkeimende europäische Finanzmarktintegration, die zunehmende Bedeutung der neuen Informationstechnologien sowie die tiefgreifenden sozioökonomischen sowie demographischen Veränderungen die Gewinnmargen auf dem deutschen Retailmarkt zusehends.

Die generelle Ertragsschwäche verdeutlicht das Betriebsergebnis vor Bewertung in % der Bilanzsumme, bei welchem Deutschland mit der generellen europäischen Entwicklung nicht mithalten kann.^[11] Zusätzlich zur schlechten Ertragssituation blieben die Aufwendungen der deutschen Kreditinstitute auf einem konstanten Niveau, während diese in anderen Staaten teils stark reduziert werden konnten.^[12]

Als bedeutenden Kostenfaktor in Deutschland wird oft der Personalaufwand zitiert. Hierbei wird zumeist auf die umfangreiche Struktur des deutschen Filialnetzes verwiesen.^[13] Diese Behauptung kann aber teilweise widerlegt werden. So hat das deutsche Bankensystem einen niedrigen Personalaufwand in % der Bilanzsumme im europäischen Vergleich. Zwar unterhalten die Banken ein umfangreiches Zweigstellennetz, dennoch liegt Deutschland bei den Einwohnern pro Bankstelle aufgrund der hohen Bevölkerungsdichte im europäischen Schnitt. Dies ist auch bei den Mitarbeitern je Bank bzw. Geschäftsstelle der Fall.^[14]

Als wichtige Ursache für den hohen Gesamtaufwand ist das über die Jahre hinweg schwache Verhältnis von Eigen- zu Fremdkapital der gesamten deutschen Bankenbranche, das in einem durchschnittlich hohen Zinsaufwand im Zwölf-Jahres-Vergleich von 4 % der durchschnittlichen Bilanzsumme resultiert.^[15] Die hohen Aufwendungen sind z. T. auch dem grundsätzlichen Wesen des Privatkundengeschäfts geschuldet, in welchem, besonders bei den Universalbanken, traditionell hohe Verwaltungskosten anfallen. Dies kann mitunter auf die schlechte Aufwand/Ertrags-Relation der deutschen Banken zurückgeführt werden.^[16]

Auch das Verpassen internationaler Entwicklungen hat zu dem heutigen Erfolgsdilemma beigetragen. Allgemeine Zukunftstrends im Strategie- und Strukturbereich wie das Lean Retail Banking wurden größtenteils nicht bzw. nur Ansatzweise umgesetzt.^[17] Aufgrund dieser unzureichenden Wirtschaftlichkeit und mangelnden Perspektive muss die Zukunftsfähigkeit des Retail Banking der deutschen Banken ernsthaft hinterfragt werden.

Vergleicht man die einzelnen europäischen Finanzmärkte miteinander, liegen die deutschen Banken in der Kosteneffizienz an letzter Stelle.^[18] Das bedeutet, dass diese aufgrund der schlechteren Rahmenbedingungen auf dem deutschen Markt weniger Gewinn erwirtschaften, als das auf anderen Finanzmärkten der Fall wäre. So ist zum Beispiel vonseiten der deutschen Banken auf dem einheimischen Markt ein viel größerer Gesamtaufwand notwendig, um an die Ergebnisse der europäischen Konkurrenz auf deren heimischen Märkten heranzureichen.

Um in der fortschreitenden Globalisierung des Wettbewerbs noch bestehen zu können, rückte die Maximierung der Rendite in den Vordergrund. Aus diesem Grund entließ die Deutschen Bank zahlreiche Mitarbeiter trotz eingefahrener Rekordgewinne.^[19] Auch die Allianz AG, mit ihrer Tochtergesellschaft Dresdner Bank, gab 2006, trotz Milliardengewinnen, den Abbau von 7.500 Stellen aus Gründen der strategisch abfallenden internationalen Wettbewerbsfähigkeit bekannt.^[20]

In der Folge richteten sich die deutschen Kreditinstitute neu aus.^[21] So konzentrierte man sich vermehrt auf lukrativere Geschäftsbereiche mit größeren Ertragspotenzialen wie beispielsweise dem internationalen Investment Banking. Die Dresdner Bank akquirierte beispielsweise das englische Wertpapierhaus Kleinworth Benson, da dieses aufgrund der Verankerung innerhalb des englischen Trennbankensystems traditionell über mehr Erfahrung und Expertise im internationalen Investment Banking verfügte.^[22] Auch die Kreditvergabe an Unternehmen im Rahmen des Aufschwungs boomte. Aber gerade die Talfahrt der internationalen Börsen, der Einbruch der New Economy und die steigenden Unternehmensinsolvenzen im Rahmen des Konjunktureinbruchs vor einigen Jahren haben die Einstellungen der meisten deutschen Banken in dieser Hinsicht stark verändert.^[23] Auch die derzeitige Finanzkrise tat in diesem Zusammenhang ihr übriges. Hatten die Banken das Jahr 2007 noch recht unversehrt überstanden, fielen die Zahlen zu Beginn des Jahres 2008 deutlich ab, sodass eine Orientierung an den Ergebnissen des Vorjahres kaum mehr möglich war. Das Bankengeschäft in Deutschland war insgesamt einfach zu riskant aufgestellt und zu sehr von weltwirtschaftlichen Veränderungen abhängig. Eine Neuausrichtung der Strategie im Risikomanagement stellt demnach eine wichtige Maxime für die Zukunft der deutschen Bankwirtschaft dar.

Während die deutschen Banken auf dem einheimischen Markt aufgrund dieser Krisen einbrachen, erzielten ausländische Kreditinstitute hauptsächlich mithilfe des Retail Banking positive Ergebnisse. Das Geschäft mit den Privatkunden bildete die stabile Basis des Bankgeschäftes dieser Institute, mit der die Verluste anderer Sparten halbwegs ausgeglichen werden konnten. Das Retail Banking erwies sich somit als durchaus krisenresistent und konjunkturunabhängig, wodurch konstante Erträge erwirtschaftet werden konnten. Denn auch in Krisenzeiten können Privatkunden auf die grundlegenden Finanzdienstleistungen nicht komplett verzichten. Zudem profitierten die ausländischen Verbraucherkreditbanken wie die Noris Bank, die Citigroup oder die Banco Santander auch vom teilweisen Rückzug der deutschen Universalbanken aus dem Privatkundengeschäft. Diese Institute besetzten im Zuge der aufkommenden Finanzmarktintegration die Marktnischen, die Letztere hinterlassen hatten.^[24] Auch der Wegfall der staatlichen Förderungen für die Sparkassen und Kreditgenossenschaften steigerte die Attraktivität des deutschen Marktes zusehends.

Als Paradebeispiel für ein exzellentes Retail Banking wird in der Literatur immer auf die Us-amerikanische Citibank verwiesen, welche im Privatkundengeschäft weltweit führend ist. In einer für die Bankenbranche sehr schwierigen Zeit konnte die Citibank Privatkunden AG Deutschland im Jahr 2001 eine Eigenkapitalrendite von 68,8 %, ein Aufwands- und Ertragsverhältnis von 41,5 % und ein Ergebnis vor Steuern von 807 Mio. Euro auf dem deutschen Privatkundenmarkt erwirtschaften.^[25] Das erstaunliche am Erfolg der Citibank in Deutschland aber war, dass im Folgejahr, welches von einer Arbeitslosigkeit von 8,3 % sowie von einem geringen Wirtschaftswachstum geprägt war, die Eigenkapitalrendite 47 %, die Cost Income Ratio 41 % und das Ergebnis vor Steuern 931 Mio. Euro betrugen.^[26] Trotz sinkender Kaufkraft und zunehmender Unsicherheit im privaten Sektor hatte sich das Ergebnis im Privatkundenbereich also wenig signifikant verändert. Die Zahlen der Banken, welche sich auf andere Geschäftsbereiche konzentrierten, taten dies doch teilweise stark. So drückten beispielsweise im selben Jahr die Ergebnisse der Dresdner Bank, deren Kompetenzen laut Geschäftsbericht im Firmenkundengeschäft und im Investment Banking liegen, den Aktienkurs des Mutterkonzerns Allianz um 66 % nach unten.^[27] Zudem wurden von der Dresdner Bank im Zuge der Immobilienkrise im Jahr 2007 durch Spekulationen auf „Subprime-Kredite“ 2,3 Milliarden Euro Verluste eingefahren, was dem Überschuss des Mutterkonzerns deutlich schadete.^[28] Auch aufgrund dieser Performance im Krisenjahr ist die Dresdner Bank heute noch eine der ineffizientesten Banken in Deutschland.^[29]

Im Vergleich zum Erfolg der Citibank Privatkunden AG erreichten die deutschen Banken im Jahr 2001 durchschnittliche Aufwands- und Ertragsverhältnisse im Bereich von 80-100 %. Diese fielen in der Korrelation mehr als doppelt so schlecht aus.^[30] So hatte beispielsweise die Deutsche Bank, die nach der reinen Bilanzsumme gemessen eine der größten Banken der Welt und noch immer mit dem Image einer Erfolgsbank behaftet ist, einen mangelhaften Cost Income Ratio (CIR) von 80,1 %.^[31] Im Folgejahr erreichte man einen ähnlich hohen Wert. Die schlechte CIR der Deutschen Bank AG war u. a. sogar Gegenstand der Hauptversammlung von 2002. Darin bemängelte der damalige Vorstandssprecher und spätere Aufsichtsratsvorsitzende Rolf E. Breuers, dass dieser Sachverhalt ein enormes Hindernis für die Marktkapitalisierung des Unternehmens sei.^[32] Bei einer Eigenkapitalrendite von 11,2 % und einem Verlust vor Steuern von 15 % für das Jahr 2002 hatte aber kaum ein Konkurrent diesen Schritt ernsthaft in Erwägung gezogen.^[33]

Die schlechte Kosteneffizienz der deutschen Banken ist aber kein Grund deren internationale Wettbewerbsfähigkeit völlig anzuzweifeln. Der CIR stellt im Rahmen dieser Arbeit nur eine Messgröße für die Bankeneffizienz auf dem deutschen Finanzmarkt dar. Ein Vergleich mit Banken, die auf anderen Märkten operieren, ist aufgrund der z. T. vollkommen unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen nur bedingt möglich.^[34] Zudem können die Rechnungslegungsvorschriften und die Strukturen der Märkte doch stark divergieren. Wenn die externen Faktoren des Marktes ausgeblendet werden, sind die deutschen Banken nämlich durchaus international ernst zu nehmende Konkurrenten, beispielsweise wenn sie auf andere Märkte expandieren. Dieser Aspekt ist aber kein vordergründiger Bestandteil dieser Arbeit, da hier nur der deutsche Finanzmarkt im Mittelpunkt steht.

Es gibt aber nicht nur Negativbeispiele unter den deutschen Banken. So hat die auf das Retail Banking fokussierte Postbank, die Finanzkrise im Jahr 2007 mit einer Gewinnsteigerung von 6,7 % vor Steuern recht gut überstanden.^[35] Großen Anteil an dem Erfolg hatte dabei vor allem der Zinsüberschuss im Privatkundengeschäft, der im Vergleich zum Vorjahr um 4 % anstieg.^[36] Zudem wurden durch „Subprime-Spekulationen“ nur minimale Verluste in Höhe von 112 Mio. Euro erzielt, was der Fokussierung des Geschäftsmodells auf den Retail-Sektor zu verdanken war.^[37] Auch die Eigenkapitalrendite stieg im Vergleich zum Vorjahr um 2,7 % an. Solche Positivergebnisse weckten Begehrlichkeiten bei den Mitkonkurrenten. Mittlerweile hat die Deutsche Bank große Anteile an der Postbank übernommen.^[38] Diese will sich mit dem Erwerb der Postbank unabhängiger vom volatilen Investment Banking aufstellen.^[39] Im 4. Quartal 2008 musste aber auch die Postbank, wie so gut wie jedes deutsche Kreditinstitut, größere Verluste im Eigenhandel aufgrund der Finanzkrise melden.^[40] Im internationalen Vergleich halten sich diese realisierten Verluste aber noch in gewissen Grenzen.

Zugleich trat aber auch die bereits heftig kritisierte Dresdner Bank aus ihrem Schatten. So stellte der operative Gewinn von 13 % im Retailgeschäft von 2007 einen Lichtblick dar. Dieser wurde durch Kostensenkungen, einer Ausweitung der Kundenbasis und einer Steigerung der Kundeneinlagen erwirtschaftet. Zudem konnte der Zinsüberschuss um 14,9 % zum Vorjahr, u. a. im Privatkundengeschäft, gesteigert werden. Die Grundlagen für diese positive Entwicklung wurden schon im Jahr zuvor mit einer veränderten operativen Retail-Strategie gelegt. Das Image der teuren „Beraterbank“ wurde abgelegt und als Folge die Produktpreise im wettbewerbsintensiven Massenkundengeschäft deutlich reduziert.^[41]

Die Krisenresistenz des Retail Banking sowie die durchaus ordentlichen Gewinnmargen der ausländischen Banken, besonders der Citibank auf dem deutschen Markt, steigerten zusehends die Attraktivität des Privatkundengeschäftes bei den deutschen Banken.^[42] Das Retail Banking ist immer noch eine wichtige Säule innerhalb des deutschen Bankgeschäfts. Zudem stellt der deutsche Markt für Konsumentenkredite den zweitgrößten der Welt dar. Es existiert in diesem Segment also noch viel, derzeitig noch größtenteils ungenutztes, Potenzial für zusätzliche Gewinne in der Zukunft. Aber die veränderten wettbewerbsbedingten, aufsichtsrechtlichen und soziodemographischen Rahmenbedingungen des Marktes erfordern von den Banken neue Strategien und Konzepte im Bereich des Retail Banking, um sich auf diesem Segment zukünftig besser behaupten zu können.^[43]

Der Retailmarkt ist weitgehend erschlossen und stark umkämpft. Der langfristige Erfolg der Banken wird daher stark davon abhängen, ob es gelingen wird, Kunden dauerhaft an sich zu binden. Bankdienstleistungen sind grundsätzlich durch eine dauerhafte Absatzbeziehung zwischen Kunde und Bank gekennzeichnet, aber eine langfristige Bankloyalität des Kunden muss vom Institut durchaus erst erarbeitet werden. Durch die ständige Interaktion zwischen Kunde und Bank muss eine gemeinsame Vertrauensbasis sowie eine gewisse Vertrautheit des Kunden in die von ihm in Anspruch genommenen Leistungen aufgebaut werden. Gerade in einer Situation des vollkommenen Wettbewerbs wechseln die Kunden bei Unzufriedenheit schneller und häufiger das Kreditinstitut. Dies bezeugt auch der Wechsel vieler Kunden zu den Direktbanken.^[44] Die Bezeichnung „Hausbank“ verliert mehr und mehr an Bedeutung.^[45] Zudem senkt auch die zunehmende Markttransparenz und die daraus folgende hohe Preissensibilität des Kunden die Bindung.

Durch eine stärkere Kundenbindung können diese einfacher davon überzeugt werden, auch andere Leistungen der Bank in Anspruch zu nehmen. Dadurch kann das Cross Selling Potenzial der bestehenden Kundschaft optimal ausgenutzt werden und die Erträge in diesem Bereich maximiert werden.^[46] So hat beispielsweise auch die im breiten Privatkundengeschäft schwächelnde HypoVereinsbank (HVB) ihre Retail-Strategie im Jahre 2006 dementsprechend angepasst.^[47] War das Cross Selling der HVB im Jahre 2005 noch gering, so steigerte man dieses bis 2007 kontinuierlich.^[48] Zusätzlich kann bei Kundenzufriedenheit sogar eine positive Mund-zu-Mund-Kommunikation erreicht werden, was sich langfristig in noch höheren Erträgen widerspiegelt.

Durch eine Intensivierung der Kundenbeziehungen können aber nicht nur zusätzliche Erträge erzielt werden. Durch Lerneffekte und Erfahrungswerte können im Laufe der Zeit auch die Betreuungskosten der Kunden gesenkt werden. Zudem entfallen die Akquisitionskosten für Neukunden, welche aufgrund der intensiven Wettbewerbssituation ein elementarer Kostenfaktor sind.^[49]

Um die Kundenbindung zu steigern, bedarf es einer kundenbeziehungsorientierten Marketingstrategie. Die potenziellen Kunden von den eigenen Leistungen zu überzeugen, aktuelle Kunden an sich zu binden und ehemalige Kunden wieder zu einer Aufnahme der alten Geschäftsbeziehungen zu bewegen, müssen zentrale Aspekte einer solchen Strategie sein. Die gesamte Marketingstrategie der Banken muss deshalb grundlegend neu gestaltet werden.^[50] Eine Allfinanzstrategie ist zwar, gerade im Hinblick auf die Kundenbindung durchaus zu empfehlen, aber sie muss auch an den Bedürfnissen der Kunden angelehnt sein.^[51] Was nützen in diesem Zusammenhang zahlreiche, kostenintensive Leistungsangebote, wenn der Kunde sie nicht nutzt? Consuegra, Molina und Esteban bezeichnen dies als „Consumer Banking“. Hierbei wird von der im Retail Banking üblichen Marktorientierung abgewichen und ein proaktives Bankmarketing betrieben welches an den Bedürfnissen der Kunden angelehnt ist. Solch ein Ansatz wirkt sich ihrer Meinung nach positiv auf die Marktperformance der Bank aus.^[52]

Die Gewinne, welche jahrelang von den Banken erwirtschaftet wurden, basierten zumeist auf Kostensenkungen nicht aber auf Prozessinnovationen oder wirklichen Ertragssteigerungen. Eine Verschlankung der Prozesse und eine Konzentration auf Kernkompetenzen muss aus Effizienzgesichtspunkten hier ein Ziel darstellen. Auch eine stärkere Konsolidierung des deutschen Finanzmarktes ist eine wichtige Aufgabe, um die deutsche Bankwirtschaft zukunftssicher zu gestalten.^[53] Im Zuge ihrer strategischen Neuausrichtung im Jahre 1995 hatte auch die Commerzbank die Zeichen der Zeit erkannt und konzentrierte sich seitdem auf Kernkompetenzen ,um die Kundenzufriedenheit zu steigern und Mittel für die Steigerung der Servicequalität zur Verfügung zu haben. Die operative Umsetzung kann vielfältig interpretiert werden.^[54] Durch die Kerngeschäftsstrategie, die zu großen Teilen auf dem Privatkundengeschäft beruhte, konsolidierte sich der einst krisengeschüttelte Konzern aber durchaus ansehnlich.

Damit die Wettbewerbsfähigkeit der Banken auch in Zukunft noch gewährleistet werden kann, muss der gesamte Geschäftsbetrieb auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden. Man muss sich in die Perspektive des Kunden hineinversetzen und erahnen, was er von seiner Bank erwartet.^[55] Nur wer die Kundenerwartungen richtig vorhersieht, kann Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und letztendlich den ökonomischen Erfolg erzeugen. Dies impliziert auch, dass mehr Zeit am Kunden verwendet werden muss. Weniger Bürokratie und Administration sind hier die Stichworte. Hierbei sind wiederum die ausländischen Kreditinstitute sowie die Direktbanken Vorreiter. Beispielsweise beträgt bei der Citibank die Zeit der Mitarbeiter direkt am Kunden etwa 60 %.^[56] Zudem setzen diese neuen Mitbewerber auf innovative, standardisierte und konzentrierte Leistungsangebote, welche auf die einzelnen Kundensegmente genau zugeschnitten sind. Dies erzeugt Mehrwert beim Kunden und im Anschluss letztendlich die erhoffte Kundenbindung. Das hierbei erarbeitete Konzept stellt dabei keinen neuen, revolutionären Ansatz dar, sondern geht besonders auf die Notwendigkeiten des Marketing von Bankdienstleistungen ein und fasst diese strukturiert zusammen.^[57] Anlass hierfür ist die Tatsache, dass in Banken bisher kaum Beziehungsmarketing betrieben wurde.^[58]

Viele Potenziale zur Ertragssteigerung bleiben immer noch ungenutzt, bieten aber die Möglichkeit eine starke Wettbewerbsposition auf dem Privatkundenmarkt der Zukunft zu festigen. Das Retail Banking ist also keineswegs ein brotloses Geschäft für Traditionalisten. Um es mit den Worten eines McKinsey-Partners im Rahmen einer Retail Banking Studie zu formulieren: „Intelligent betrieben, ist das Privatkundengeschäft grundsätzlich sehr lukrativ, eine große Chance für jede Bank“.

2. Aufbau und Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in drei Hauptabschnitte unterteilt. Im ersten Abschnitt sollen als erstes die theoretischen Grundlagen des Retail Banking näher betrachtet werden. Dabei soll zuerst ein allgemeiner Überblick über das deutsche Bankensystem erfolgen. Dabei sollen auch die Auswirkungen der aktuellen Finanzkrise auf das Privatkundengeschäft und die Kunde-Bank-Beziehung näher beleuchtet werden. Anschließend wird der Begriff des Retail Banking genau abgegrenzt und in den Kontext der Bankbetriebslehre eingeordnet. In diesem Abschnitt sollen besonders die Begriffe Retail Banking und Private Banking voneinander abgegrenzt werden. Im Anschluss daran sollen die in der begrifflichen Abgrenzung aufgelisteten Leistungen des Retail Banking noch weiter präzisiert werden. Dabei soll besonders bei den Geldanlagemöglichkeiten auf die Sicherheit des jeweiligen Kunden-Investments in der aktuellen Finanzkrise sowie die Zweckmäßigkeit der Anlage für durchschnittsverdienende Retailkunden eingegangen werden.

Im zweiten Abschnitt folgt dann eine theoretische Fundierung des Relationship Marketing. Dafür bilden die beiden Kundenlebenszyklusmodelle des Kundenbedarfs- und des Kundenbeziehungslebenszyklus die Ausgangsbasis und die Gestaltungsgrundlage. Hierauf aufbauend, muss eine Bank durch spezifische Marketingmaßnahmen die Erfolgskette des Relationship Marketing in Gang setzen, um das erarbeitete Konzept auch erfolgreich umsetzen zu können. Die Erfolgskette besteht aus den drei Kettengliedern Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und dem ökonomischen Erfolg.

Im darauffolgenden Abschnitt des Relationship Banking soll eine Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats Analyse des deutschen Retail Banking Marktes vorgenommen werden, um die Grundlage für die Strategieformulierung zu legen. Die Festlegung von Strategien folgt dann im Anschluss daran gemeinsam mit der Festlegung der Ziele des Relationship Marketing sowie der relevanten Zielgruppen. Im operativen Teil wird dann auf die einzelnen Maßnahmen im Rahmen des Marketing-Mix eingegangen, um die erarbeiteten Ziele und Strategien auch erfolgreich umsetzen zu können. Darauffolgend soll dann noch auf die kritischen Erfolgsfaktoren Unternehmenskultur und Mitarbeitermotivation bei der Umsetzung eines Relationship Marketing Konzeptes eingegangen werden. Zum Abschluss wird noch ein Überblick über die Möglichkeiten der Erfolgskontrolle von Relationship-Marketing-Konzepten gegeben.

B DAS RETAIL BANKING

1. Überblick über den deutschen Retail Banking Markt

1.1. Die Struktur des deutschen Bankensystems

Um den Begriff des Retail Banking besser in den Gesamtkontext der Bankbetriebslehre einordnen zu können, muss zuerst eine Übersicht über die gesamtwirtschaftliche Struktur des deutschen Bankwesens konstruiert werden. Das deutsche Finanzsystem ist traditionell von den Universalbanken geprägt.^[59] Ein Vergleich elementarer Strukturmerkmale des Marktes fundiert diese allgemeine Lehrmeinung. Demnach ist die Gruppe der Universalbanken, was die schiere Anzahl der Kreditinstitute auf dem deutschen Finanzmarkt betrifft, klar prävalierend.^[60] Auch mittels einer Gegenüberstellung der Geschäftsvolumina aller deutschen Institute kommt man zu einem analogen Ergebnis. So lässt sich anhand eines Vergleichs der Bilanzsummen sämtlicher, auf dem Markt vertretener Bankengruppen eindeutig eine dominierende Stellung der Universalbanken nachweisen.^[61]

Im Gegensatz zum Trennbankensystem existiert bei den Universalbanken keine strikte Trennung zwischen dem Commercial Banking und dem Investment Banking. Dem Kunden können somit sowohl das Einlagen- und Kreditgeschäft als auch sämtliche Effektengeschäfte von einem Institut angeboten werden.^[62] Demzufolge besitzen Universalbanken die Möglichkeit, ihren Kunden ein differenziertes Portfolio an Finanzdienstleistungen aus einer Hand offerieren zu können.^[63]

Als Folge dieser Angebotsdiversifizierung können die Verluste ertragsschwächerer Geschäftsbereiche mit den Gewinnen der Ertragsspitzen ausgeglichen werden.^[64] Dadurch ist es möglich, dem Kunden auch unrentablere Produkte, wie beispielsweise den Zahlungsverkehr, anbieten zu können, welcher aus erfolgswirtschaftlicher Sicht eher als eine Serviceleistung der Bank an den Kunden betrachtet werden kann.^[65] Zudem kann das generelle Geschäftsrisiko breiter gestreut werden. Resümierend wird festgestellt, dass das Allfinanzkonzept zu einer ganzheitlichen Betreuung der Kundschaft beiträgt und somit die Ge- und Verbundenheit des Kunden mit der Bank intensiviert wird.^[66]

Die Rechtsquelle zu diesem Grundprinzip des deutschen Universalbankensystems stellt der § 1 Abs.1 Satz 2 des deutschen Kreditwesengesetzes dar. Darin sind sämtliche Bankgeschäfte aufgeführt, die auf dem deutschen Markt uneingeschränkt von allen Kreditinstituten betrieben werden dürfen. Als Voraussetzung müssen diese allerdings erst von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen nach den Bestimmungen der § 32 ff. KWG auch als solche anerkannt werden.^[67] Dieser Konzessionszwang existiert in sämtlichen Finanzsystemen der Welt, um eine stabile Kreditwirtschaft zu gewährleisten.^[68]

In der einschlägigen Literatur ist häufig eine Aufsplittung des deutschen Finanzmarktes in Universal- und Spezialbanken vorzufinden. Diese Form der Unterteilung irritiert, da oftmals die Unterscheidungskriterien nicht klar voneinander abgegrenzt werden.

Charakterisiert man das deutsche Finanzsystem als ein reales, dynamisches Gefüge, welches aus einem historischen und evolutionären Prozess heraus erwachsen ist, dann ist diese Form der Aufteilung durchaus sachgemäß.^[69] Aus theoretisch-rechtlicher Sicht ist solch eine Unterteilung aber eher anzuzweifeln. Der Grund hierfür liegt in der grundsätzlich gleichartigen Regulierung beider Bankgruppen. Zwar existiert eine große Zahl an differierenden Spezialgesetzen, besonders für die zahlreichen Formen von Spezialbanken, die Basis des deutschen Bank- und Kapitalmarktrechtes aber bildet das Kreditwesengesetz, welches für beide Gruppen gleichermaßen gilt und in welchem seit Langem eine Angleichung des Aufsichtsrechts forciert wird.^[70] Aus diesem Gesetz geht hervor, dass Spezialbanken genau wie die Universalbanken nach dem § 1 Abs. 1 Satz 1 des KWG zu den Kreditinstituten zählen, ihren Geschäftsbetrieb aber nur auf eine Auswahl der in Satz 2 aufgeführten Bankleistungen beschränken. Gleichzeitig existieren keine geschäftspolitischen Restriktionen, sodass Spezialinstitute bei Bedarf ebenfalls die Möglichkeit des Allfinanzangebotes nutzen können.^[71] Außerdem unterliegen Spezialbanken den strengeren Reglementierungen der Bankenaufsicht nach § 1 Abs. 1a. Dadurch sollen gleiche Wettbewerbsbedingungen für Universal- und Spezialbanken geschaffen werden.^[72]

Aufgrund der beträchtlichen volkswirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Verantwortung der Kreditinstitute kommt der Bankenaufsicht eine besondere Bedeutung bei der Erhaltung der Integrität und Stabilität des Finanzplatzes Deutschland zu.^[73] So ist es die gemeinschaftliche Aufgabe der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen, kurz BaFin, und der Deutschen Bundesbank das Vertrauen in das Finanzsystem und dessen Solvenz aufrechtzuerhalten. Im Rahmen des ESZB/Eurosystems soll dieses Ziel primär durch die Erhaltung der Preisniveaustabilität in Deutschland nach § 3 BbankG gewährleistet werden.

Die BaFin übernimmt innerhalb dieses Verbundes die hoheitlichen Aufgaben der Aufsicht, wie beispielsweise den Erlass von Rechtsgrundsätzen zur Ordnung der Finanzgeschäfte. Demgegenüber leistet die Deutsche Bundesbank nach § 7 KWG nur unterstützende Tätigkeiten in der laufenden Überwachung der Institute.^[74] Die Bundesbank verkörpert das oberste deutsche Kreditinstitut. Es besteht keine Weisungspflicht gegenüber dem Bund, sie untersteht direkt der Europäischen Zentralbank.^[75] Im Gegensatz dazu stellt die BaFin keine völlig selbstständige Bundesbehörde dar, sondern untersteht der Dienstaufsicht der Bundesregierung, respektive dem Bundesfinanzministerium.

In Ausnahmefällen kann auch die Bundesregierung nach § 47 KWG in den Geschäftsbetrieb der Universalbanken regulierend eingreifen. Grundsätzlich soll aber durch die systemtypische Diversifizierung des Risikos der Universalbanken auf mehrere Geschäftsbereiche eine Gefährdung der Kundeneinlagen schon im Ansatz verhindert werden.^[76]

Dementsprechend bewies vor allem das deutsche Bankensystem im Rahmen der US-Immobilienkrise im Herbst dieses Jahres, die der Finanzindustrie weltweit bis heute über 400 Milliarden Dollar an Liquidität entzogen hat, seine generelle Stabilität.^[77] Verglichen mit anderen Finanzmärkten hielten sich in Deutschland die insgesamt realisierten Verluste noch in einem gewissen Rahmen.

Allerdings verdeutlichen die beträchtlichen Fehlspekulationen einiger deutscher Kreditinstitute, dass das Sicherungssystem aus staatlicher Finanzmarktaufsicht und Risikodiversifizierung teilweise beträchtliche Lücken aufweist.^[78] Exemplarisch soll dieser Umstand an der Krise der Mittelstandsbank IKB sowie der Sachsen LB veranschaulicht werden. Beide Institute hatten im Rahmen von komplexen ABCD-Programmen Anleihen über Zweckgesellschaften auf zweitklassige US-Hypothekenkredite erworben.^[79] Durch die Langfristigkeit dieser Schuldverschreibungen sollten hohe Zinsen erzielt werden und gleichzeitig die Refinanzierungskosten durch die Ausgabe kurzfristiger, revolvierender CP`s mit niedrigen Zinsen nur minimal ausfallen. Das durch die teilweise extreme Fristentransformation dieser Papiere entstandene Liquiditätsrisiko der Zweckgesellschaften sollte durch Liquiditätslinien der Gründerbank aufgehoben werden. Das Ziel des Investments war die Steigerung der Effizienz des eingesetzten Eigenkapitals.^[80]

Aber der gesamte Markt für diese Papiere brach in sich zusammen, da die US-Schuldner aufgrund der progressiv gestiegenen Zinsen und der anhaltenden Konjunkturkrise die Hypotheken nicht mehr finanzieren konnten. Daraufhin zogen sich die Wertpapierinvestoren wegen des zu stark gestiegenen Risikos zurück. Als Folge entfiel die Refinanzierungsmöglichkeit durch CP´s, und die deutschen Institute mussten für die Verbindlichkeiten, welche durch den Kauf der Hypothekenwertpapiere entstanden waren, selbst aufkommen.

Die hierdurch entstandenen Verluste sollen teilweise mit öffentlichen Geldern ausgeglichen werden, da diese von den Kreditinstituten aus eigener Kraft nicht mehr aufgebracht werden können.^[81] So übernimmt beispielsweise der Bund für die IKB Mittelstandsbank eine Ausfallbürgschaft in Milliardenhöhe.^[82] Die Brisanz dieser Fälle wurde dadurch gesteigert, dass die IKB und die Sachsen LB einer verstärkten staatlichen Aufsicht unterliegen sollten, welche aber scheinbar versagte.^[83]

Inwieweit man die Krise mit den neuen Eigenkapitalvorschriften und der Internationalisierung der Bankenaufsicht nach Basel 2 hätte eindämmen können, kann im Nachhinein nicht sicher beantwortet werden.^[84] Fakt ist, dass mit Basel 2 die Institute auch die kurzfristigen CP´s mit Eigenkapital hätten unterlegen müssen, was das Risiko einer ABCD-Anlage stark erhöht hätte. Zwangsläufig hätten Banken nicht so extensiv in diesen Markt investiert. Zu beachten ist außerdem, dass die Bestimmungen von Basel 2 international noch nicht marktübergreifend anerkannt werden, was deren Durchsetzungsfähigkeit beschränkt.^[85] Positiver Effekt der neuen Offenlegungspflichten wäre jedoch Transparenz der außerbilanziellen Geschäfte für die Öffentlichkeit.^[86]

Geht man von der ursprünglichen Zielsetzung der öffentlich-rechtlichen Institute aus, die allgemeine Vermögensbildung der Privathaushalte zu fördern, so kann man feststellen, dass dies im Rahmen der Krise weit verfehlt wurde.^[87] So konnten auch negative Auswirkungen auf die Inflationsrate ermittelt werden, was die Kaufkraft der Bevölkerung absenkte.^[88] Zudem wird sich die Krise von der Finanzwirtschaft auf die Realwirtschaft verlagern, was die Konjunktur schwächt und die Arbeitslosigkeit fördert.^[89] Im Jahr 2009 wird dies eine allgemeine Wirtschaftskrise zur Folge haben.^[90]

Die Öffentlichkeit wurde über diese Zusatzgeschäfte der Banken außerhalb ihres eigentlichen Tagesgeschäfts nicht informiert. Teilweise wurde sie sogar getäuscht, denn die Banken mussten beispielsweise aufgrund der geringen Eigenkapitalausstattung der Zweckgesellschaften diese in den Bilanzen nicht aufführen. Die Erträge der Zweckgesellschaften wurden bilanziell nur im Posten „Beratungsdienstleistungen“ erfasst.^[91]

Dies erzeugte einen generellen Vertrauensverlust der Bevölkerung in die deutsche Kreditwirtschaft. Diese Fälle projizierten durch die extensive Medienberichterstattung ein negatives Image auf die gesamte deutsche Bankenbranche. Selbst der Bundesfinanzminister kritisierte diese Strategie der kurzfristigen Renditemaximierung und drohte mit einer Neuordnung der Finanzmarktaufsicht.^[92] Selbst eine neuerliche Reform der BaFin und der generellen Bankenregulierung wurde nicht mehr ausgeschlossen.^[93] Auch die Ratingagenturen, welche in dem System der Aufsicht eine bedeutende Rolle spielen, werden sich künftig mit strengeren Kontrollvorschriften auseinandersetzen müssen.^[94] Diese hatten nämlich den hochriskanten Anleihen zu gute Ratings gegeben.^[95] Mit diesem Schritt wird die Unabhängigkeit dieser Agenturen begrenzt und somit der Anlegerschutz verbessert.^[96]

Die Strategie der deutschen Universalbanken, sich mehr auf das krisenresistente Retail Banking zu konzentrieren, kann mit dem Imageverlusten aufgrund der „Subprime“-Krise in Verbindung gebracht werden. Primär soll so der Glaube der Bevölkerung in die Beständigkeit des deutschen Bankensystems wieder gestärkt werden.^[97] Kundenvertrauen ist von besonderer Bedeutung. Gerade in Deutschland, da hier der Großteil der Refinanzierung noch über Kundeneinlagen der privaten Haushalte vonstatten geht.^[98] Seit geraumer Zeit wird das Risiko eines Vertrauensverlusts der geringverdienenden Kunden durch die Annahme eines möglichen Interessenkonfliktes des Universalbankensystems bestärkt. Dieses besagt, dass Banken Konflikte zugunsten der Großkunden und somit zu Lasten der Kleinkunden regeln, da diese beträchtliche Informationsnachteile und die geringere Verhandlungsmacht haben.^[99] Kundenvertrauen stellt aber eine wichtige Grundvorraussetzung für die Implementierung eines Relationship Marketing Konzeptes dar. Demzufolge muss dieses von den deutschen Banken zukünftig auch wieder gefördert werden. In diesem Bereich bestehen derzeitig noch gravierende Defizite in der deutschen Bankwirtschaft.

Den Gegenpart zum Universalbankensystem stellt das Trennbankensystem dar, welches in den USA und in Japan besonders ausgeprägt ist.^[100] In diesem wird zwischen dem Commercial Banking und dem Investment Banking differenziert.^[101] Diese Trennung wird zudem staatlich reguliert.

Dieses System ist durch eine verstärkte Kapitalmarktorientierung geprägt. Im Gegensatz zum Universalbankensystem, in welchem langfristige Kundenbeziehungen angestrebt werden, steht im Trennbankensystem das „deal based banking“ im Mittelpunkt. Konträr zu den Universalbanken wird hierbei also der Nutzen der einzelnen Transaktionen maximiert. Dies wirkt sich zu Lasten einer langfristigen Kunde-Bank Beziehung aus und ist deshalb nur für Geschäfte mit Großkunden respektive umfangreichen Auftragsvolumina interessant.^[102] In der Theorie scheinen also gravierende Unterschiede zwischen beiden Systemen zu existieren.

In der Realität ist aber eine verstärkte Annäherung beider Systeme zu beobachten. Die generelle Pauschalisierung, dass im angelsächsischen Sprachraum traditionell das Trennbankensystem und in Kontinentaleuropa das Universalbanksystem vorherrschend ist, kann heutzutage nicht mehr getroffen werden.^[103] So haben Staaten wie Frankreich, Italien, Spanien und auch Deutschland ihre traditionell hohe Abhängigkeit vom Zinsüberschuss teilweise deutlich vermindert.^[104] Ebenso zeugen Beispiele wie der Kauf des britischen Investment Hauses Kleinworth Benson durch das deutsche Universalinstitut Dresdner Bank davon, dass die Grenzen zwischen beiden Systemen mehr und mehr verwischen.

Zudem haben viele klassische Trennbanken in den USA oder in Europa infolge zahlreicher internationaler Krisen ihre Produktpalette universeller und somit risikoärmer gestaltet. Beispielsweise mussten gerade traditionelle Investment Banken wie die US-amerikanischen Lehman Brothers, Morgan Stanley oder die schweizerische UBS, deren Geschäftsbetrieb größtenteils auf das Investment Banking ausgerichtet ist, aufgrund der hohen Subprime-Verluste teilweise enorme Kapitalerhöhungen durchführen.^[105]

Mentalitätsunterschiede zwischen den Systemen sind trotz aller Angleichungen aber durchaus noch vorhanden. Es ist sehr schwierig diese innerhalb eines Unternehmens abzubauen.^[106] In diesem Zusammenhang wird wieder auf die Dresdner Bank-Kleinworth Benson-Beziehung verwiesen. Ob die unterschiedlichen Mentalitäten letztendlich die Krise dieses Konzerns verursacht haben, ist aber nur schwerlich nachzuweisen.

1.2. Begriffsabgrenzung Retail Banking

In der Literatur wird der Begriff des Retail Banking gemeinhin segment- und spartenübergreifend definiert.^[107] So wird mit dieser Bezeichnung neben dem Bereich der privaten Kunden häufig noch das Segment der kleinen und mittelständischen Unternehmen und der Selbstständigen umrissen. Zugleich werden mithilfe dieses Begriffes verschiedenartige Leistungen des traditionellen Standardgeschäfts der Banken bereichsübergreifend subsumiert und zu einer einzigen Sparte gebündelt. Die Bezeichnung Retail Banking stellt somit eine sehr weitreichende Definition dar, welche unterschiedliche Bankkundensegmente und Finanzprodukte der Kreditinstitute zusammenfasst.

In der bankbetrieblichen Praxis der deutschen Kreditinstitute wird dieser Fachbegriff ähnlich universell aufgefasst. Beispielsweise wird bei vier der fünf deutschen Großbanken das Segment des traditionellen Privatkundengeschäfts mit Basisfinanzdienstleistungen und der Standardvermögensanlage gemeinsam mit dem Geschäft mit kleinen und mittelständischen Unternehmen geführt.^[108] Zudem ist bei der Hypovereinsbank und der Deutschen Bank in den entsprechenden Segmenten Privat- und Geschäftskunden bzw. Private & Business Clients zusätzlich noch das internationale Geschäft mit privaten Kunden und KMU´s eingegliedert.^[109]

Gerade bei den Großbanken mangelt es also an einer klaren und transparenten Abgrenzung des Retail-Privatkundengeschäfts. Dies ist teilweise auf deren fehlende Fokussierung auf dieses Segment zurückzuführen. So sind beispielsweise bei der Deutschen Bank die Erträge anderer Unternehmensbereiche deutlich höher als die des Privatkundengeschäfts.^[110] Zudem hat diese in den letzten Jahren ihr Geschäft weniger lokal sondern vermehrt international erweitert.^[111] Anders ist dies bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken des öffentlich-rechtlichen Sektors. Dort stellt die lokale Kundschaft die elementarste Säule des Geschäftsbetriebs dar.^[112] Das bedeutet aber nicht, dass die deutschen Großbanken hier schlecht positioniert sind. Immerhin sind diese der zweitgrößte Anbieter von Retail-Leistungen und somit ein wichtiger Bestandteil des lokalen Retailmarktes.^[113]

Aufgrund der geschilderten durchaus weitreichenden Auffassungen des Retail Banking in Wissenschaft und Praxis muss zunächst das für die Arbeit relevante Teilfeld genauer bestimmt und abgegrenzt werden. Als Leitbild dafür soll die Deutsche Postbank AG dienen, welche als einzige deutsche Großbank ihr Retailangebot in zwei Segmente aufteilt, das Privatkundengeschäft und das Firmenkundengeschäft. Ersteres stellt dabei das Hauptgeschäftsfeld mit einen Anteil von 69 % an den Gesamterträgen dar.^[114] Mit 14,5 Millionen Kunden ist die Postbank zudem die größte deutsche Privatkundenbank außerhalb des öffentlich-rechtlichen Sektors.^[115]

Im Rahmen dieser Arbeit soll mit dem Terminus Retail Banking das breite Mengengeschäft der Kreditinstitute mit vornehmlich privater Kundschaft umschrieben werden.^[116] Die Privatkunden stellen hierbei natürliche und rechtsfähige Personen nach § 1 BGB dar und besitzen nach § 2 bzw. § 106 f. die volle bzw. beschränkte Geschäftsfähigkeit.^[117]

Die Leistungen des Retail Banking sind dabei grundsätzlich in zwei Kategorien zu unterteilen.^[118] Zum einen die aus sich heraus verständlichen und somit prinzipiell wenig erklärungsbedürftigen Produkte der finanziellen Grundversorgung und zum anderen die erklärungsbedürftigen Leistungen der Vermögensbildung.

Das Angebot der ersten Kategorie umfasst dabei sämtliche Finanzdienstleistungen des ständigen Bedarfs, welche in hoher Zahl nachgefragt werden, wie die Kontoführung, den Zahlungsverkehr oder das Konsumentenkreditgeschäft.^[119] Da diese Retailprodukte oft vereinheitlichte Basisleistungen einer Bank darstellen, ist eine individuelle und intensive Beratung des Kunden zumeist nicht erforderlich beziehungsweise von diesen auch gar nicht gewünscht.^[120] Da diese Finanzdienstleistungen zudem in hoher Zahl und in ähnlicher Weise nachgefragt werden, wird es den Banken ermöglicht, diese weitestgehend zu standardisieren.^[121] Dadurch können Kosten und Organisationsaufwand des Privatkundengeschäfts reduziert und somit der Erfolg dieses traditionell margenarmen Geschäftsfelds gesteigert werden. Auf diese Weise werden die Absatzvolumina einfacher erhöht.

Allerdings birgt ein zu hoher Standardisierungsgrad die Gefahr, dass eine angemessene Differenzierung zum Wettbewerb nicht mehr gewährleistet werden kann. In der Praxis ist dies derzeitig verstärkt bei den Leistungen der ersten Kategorie der Fall. Die Banken versuchen, sich hier gegenwärtig einzig über eine günstige Konditionengestaltung gegenüber dem Wettbewerb abzugrenzen. Aktuelle Beispiele sind die hohen Zinsen bei Sparkonten oder die Abschaffung der Gebühren für die Kontoführung von Girokonten vieler Großbanken.^[122]

Mit den Leistungen der zweiten Kategorie soll die bisherige Eingrenzung zusätzlich um die diversen Möglichkeiten der Geld- und Vermögensanlage von privaten Kunden mit durchschnittlichem Einkommen bzw. Vermögen erweitert werden. So gehören im Rahmen dieser Arbeit der Abschluss von Bausparverträgen, Versicherungen oder Altersvorsorgeprodukten ebenso zu den bankbetrieblichen Leistungen des Retail Banking wie die Aufnahme von Sparanlagen oder dem standardisierten Wertpapiergeschäft. Aufgrund neuer gesetzlicher Bestimmungen könnten sich hier jedoch die gegenwärtigen Marktverhältnisse in den nächsten Jahren grundlegend verändern.^[123]

Die Finanzprodukte der zweiten Kategorie stellen, gegenüber derer der ersten, komplexere Produkte dar. Diese befrieden spezifischere Finanzbedürfnisse des Kunden und erfordern deshalb einen höheren Aufwand seitens der Bank. So ist ein kundenindividuelles Betreuungsgespräch durch den Bankberater ein elementarer und deshalb unumgänglicher Bestandteil jener Produkte.^[124] Aufgrund der relativ geringen Erträge pro Kunde sind diese Leistungen, innerhalb eines gewissen Rahmens, ebenfalls zu standardisieren. Genau wie die Produkte der ersten Kategorie sind diese auf hohe Volumina ausgerichtet. Eine generelle Leistungsvereinheitlichung setzt aber eine kundengerechte Produktgestaltung voraus.^[125]

Aufgrund ihres kundenindividuellen Problemlösungscharakters stehen diese Finanzprodukte dem Private Banking näher.^[126] Diese Anlageformen werden aber von einkommensstärkeren und durchschnittsverdienenden Retail-Kunden gleichermaßen genutzt. Private-Banking-Kunden können grundsätzlich nicht vollständig auf die Basisleistungen des Retail Banking verzichten.^[127] Somit kann eine konkrete Trennung zwischen Retail- und Private-Klientel hier nicht vorgenommen werden.

Eine generelle Gleichstellung von Retail Banking und Private Banking wäre aber keinesfalls korrekt.^[128] Dafür existiert zwischen diesen beiden Kundengruppen ein zu deutlicher Unterschied in deren Einkommens- und Vermögensverhältnissen. So besitzt der durchschnittliche Retail-Kunde ein monatliches Einkommen von bis zu 3000 Euro sowie ein Vermögen von maximal 100.000 Euro.^[129] Der Private-Kunde liegt teilweise deutlich darüber und ist somit durchweg finanzkräftiger. Die genauen Beträge auf deren Basis eine Segmentierung erfolgt, können von Bank zu Bank differieren.

Demzufolge besitzt der Private Kunde auch ein verstärktes Bedürfnis nach anspruchsvolleren und kundenspezifischeren Leistungen im Bereich der Vermögensberatung und -verwaltung.^[130] Beispiele wären hierbei die diversen Möglichkeiten zur Steueroptimierung sowie des privaten Investment Banking. Für diesen Kundenkreis ist der Nutzen einer Vermögensoptimierung durch einen Finanzdienstleister deutlich höher, da dieser insgesamt eine höhere Rendite erzielen kann.^[131]

Das Retail Banking und das Private Banking bilden das Privatkundengeschäft der deutschen Kreditinstitute. Dieses stellt für die deutsche Bankwirtschaft traditionell ein wichtiges Betätigungsfeld dar, indem ein großer Teil der Erträge erwirtschaftet wird. Als Indikator hierfür dient das Zinsgeschäft der Kreditinstitute mit Einlagen und Krediten, welches im Zeitraum von 1995 bis 2006 durchschnittlich 73 % des Gesamtergebnisses der Branche ausmachte.^[132] Dabei bildet die Kreditvergabe an die privaten Haushalte mit 48 % des Gesamtvolumens den größten Anteil, noch vor dem Kreditgeschäft mit Unternehmen, Selbstständigen und öffentlichen Organisationen.^[133]

Besonderen Anteil am starken Gewicht des Zinsgeschäftes hat hierbei der öffentlich-rechtliche Sektor, welcher seit langem auf dieses Geschäft fokussiert ist.^[134] Die Sparkassen sowie die Genossenschaftsbanken können große Marktanteile bei Krediten und Einlagen vorweisen.^[135] Auch die Gruppe der deutschen Kreditbanken erwirtschaftete den überwiegenden Teil ihres Ergebnisses mit Zinserträgen.^[136] Der Retailanteil an den Gesamterträgen ist bei den meisten Großbanken trotz der verstärkten Konzentration auf diesen Geschäftsbereich in den letzten Jahren aber immer noch relativ gering.^[137]

Im Gegensatz zum Ergebnis im Zinsgeschäft belief sich der Provisionsüberschuss aus dem Investment Banking von 1995 bis 2006 auf durchschnittlich 20,5 %.^[138] Vorreiter sind dabei am deutschen Markt die Großbanken.^[139] Das Kapitalmarkt- und Wertpapiergeschäft hat in Deutschland längst noch nicht den Stellenwert wie in den Staaten mit Trennbankensystemen wie beispielsweise Großbritannien erreicht.^[140] Allerdings birgt die zu einseitige Ausrichtung des Geschäftsmodells der deutschen Kreditinstitute auf das Zinsgeschäft ein ernst zu nehmendes Risikopotenzial. Gerade die generell niedrige Zinsmarge sollte in diesem Zusammenhang derzeitig Anlass zur Sorge geben.^[141] Hoher Wettbewerbsdruck im Standardbankgeschäft und geringe Flexibilität im Angebotsprogramm können zu ernsthaften strukturellen Problemen der Branche in der Zukunft führen. Dieses Risikopotenzial muss frühzeitig erkannt werden. Im Gegensatz zu Banken in anderen europäischen Staaten, welche den Zinsanteil an den Gesamterträgen kontinuierlich zurückgefahren haben, ist dieser in Deutschland nämlich relativ konstant geblieben.^[142]

2. Die bankbetrieblichen Leistungen im Rahmen des Retail Banking

2.1. Die Dienstleistung als Grundform der Bankleistung

2.1.1. Spezifikation des Begriffs der Finanzdienstleistung

Der Dienstleistungssektor ist aufgrund seiner Heterogenität sehr komplex.^[143] Deshalb gestaltet sich eine allgemeingültige Definition des Begriffes Dienstleistung auch als äußerst schwierig.^[144] Im Rahmen dieser Arbeit ist eine solch allumfassende Betrachtung grundsätzlich nicht notwendig, da hier nur eine bestimmte Ausprägung jener Leistungsart im Mittelpunkt der Untersuchung stehen soll.

Von zentraler Bedeutung sind ausschließlich jene Dienstleistungen, welche finanzwirtschaftliche Funktionen erfüllen.^[145] Diese werden üblicherweise als Finanzdienstleistungen bezeichnet und sollen im Verlaufe des Abschnitts zunächst genauer charakterisiert und typisiert werden, damit eine klare Abgrenzung gegenüber anderen Leistungsarten erfolgen kann. Dies soll durch eine mehrdimensionale Betrachtung der allgemeinen Merkmale von bankbetrieblichen Finanzdienstleistungen geschehen.^[146]

In der Betriebswirtschaft wird grundsätzlich zwischen den Leistungsarten Dienstleistung und Sachleistung unterschieden. Der Materialitätsgrad der Erzeugnisse stellt dabei das wesentlichste Unterscheidungskriterium beider Ausprägungsformen dar. Im Gegensatz zu den materiellen Sachgütern sind Finanzdienstleistungen wie der Zahlungsverkehr oder die Kontoführung abstrakt, da diese für den Kunden physisch nicht wahrnehmbar bzw. greifbar sind.^[147]

Anders als bei Sachgütern kann der Kunde aufgrund der schweren sinnlichen Erfassbarkeit der Leistungen während der Vorkaufsphase keine endgültige Bewertung der spezifischen Produkteigenschaften vornehmen.^[148] Zudem ist ein Vergleich unterschiedlicher Produkte kaum möglich. Dies erschwert eine Einschätzung der generellen Leistungsqualität enorm.^[149] Erst durch die Erfahrungen des Kunden im Umgang mit dem Produkt kann dieser eine abschließende Bewertung vornehmen.

Finanzprodukte weisen, im Vergleich zu anderen Dienstleistungen, einen besonders hohen Immaterialitätsgrad auf. Diese sind generell nicht auf materielle Güter oder Personen gerichtet sondern auf intangible Vermögenswerte.^[150] Deshalb ist das vom Kunden subjektiv empfundene Risiko eines potenziellen Kaufes hier auch besonders hoch.^[151] In der Literatur wird viel über die Zweckmäßigkeit einer Aufteilung in Sachgüter und Dienstleistungen diskutiert, da eine enge Verbindung zwischen beiden besteht.^[152] Im klassischen Finanzbereich ist aber diese strikte Abtrennung der beiden Begriffe durchaus angemessen, da hier die durch die Mitarbeiter erbrachten Dienstleistungen sich zumeist nicht auf materielle Güter beziehen. Ausnahmen hiervon sind die Allfinanz-Bankgeschäfte des Bausparens und der Versicherungen.

Retail-Finanzdienstleistungen sind aufgrund ihres hohen Standardisierungsgrades weniger komplex.^[153] Trotz deren Immaterialität ist die generelle Unsicherheit des Kunden gegenüber diesen Produkten somit eher gering. Trotzdem stellen auch diese Leistungen in besonders hohem Maße Vertrauensgüter dar, da diese oft auf einer längerfristigen Kunde-Bank-Beziehung basieren.^[154] Beispielsweise werden die einfachen Girokonten meist über lange Zeiträume bei ein und demselben Kreditinstitut gehalten, was ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Bank erforderlich macht. Zudem vertrauen Retailkunden einer Bank oftmals einen Großteil ihres finanziellen Vermögens an. Dies impliziert besondere Problemstellungen für das Marketing.^[155] So stellt es eine primäre Aufgabe für die Kreditinstitute dar, Unsicherheiten und Berührungsängste der Kunden in Verbindung mit dem eigenen Leistungsangebot abzubauen.^[156]

Grundsätzlich können sämtliche bankbetriebliche Leistungen als reine Dienstleistungen klassifiziert werden.^[157] Genau wie die Sachleistungen stellen diese eigenständige und marktfähige Hauptleistungen dar, welche dem Endverbraucher direkt angeboten werden können. Dadurch erfolgt eine klare Abgrenzung zu den Pre- und After-Sales-Services, die nur derivative Zusatzleistungen verkörpern und selbstständig nicht marktfähig wären.^[158] Die Beratungsleistungen einer Bank werden in der Literatur oft ebenfalls als derivative Dienstleistung angesehen. Diese sind aber bei den meisten Retailprodukten oftmals ein Kernbestandteil der Hauptleistung, weil sie unter anderem vor Abschluss eines Konto- oder Bauspardarlehensvertrags für viele Retail-Kunden für die Entscheidungsfindung von besonderer Wichtigkeit sind. Denn oftmals sind Retail-Kunden in Finanzfragen nicht ausreichend genug informiert, sodass die Leistungsqualität maßgeblich von der qualifizierten Beratung bestimmt wird.^[159]

Eine weitere Besonderheit gegenüber den Sachleistungen ist, dass man durch den Erwerb einer Dienstleistung in der Regel kein ewiges, sondern nur ein beschränktes Verfügungsrecht über diese erhält. Generell wechseln Dienstleistungen niemals den Besitzer.^[160] Folglich erhält man beispielsweise nur solange Zugang zu den Basisfinanzdiensten sowie einen Anspruch auf regelmäßige Zinszahlungen im Rahmen eines Girokontos, solange man diese bei einem Kreditinstitut in Anspruch nimmt. Ein weiteres Beispiel sind die Versicherungsprodukte, welche nur einen Schutz vor etwaigen Risiken während der Policenlaufzeit gewährleisten.

Die Qualität von Finanzdienstleistungen des Retail Banking hängt hochgradig von der potenziellen Leistungsfähigkeit eines Kreditinstituts ab.^[161] Diese wird durch die internen Produktionsfaktoren einer Bank in der Form von Automaten, Geschäftsräumen und Bankpersonal bestimmt.^[162] In diesem Bereich sind umfangreiche Anlageninvestitionen eine Grundvoraussetzung, damit eine angemessene Filialstruktur sowie ein effizientes Back-Office gewährleistet werden kann. Das Back-Office ist für die Verwaltung und Bearbeitung der Kundenaufträge zuständig, während in der Filiale der direkte Kundenkontakt geschaffen wird.^[163] Gemeinsam bilden diese Faktoren die Grundlage für die Leistungserstellung einer Bank. Im Verlauf der Abhandlung soll nachgewiesen werden, dass die Qualität des Finanzangebots auch hochgradig den Erfolg eines Relationship-Marketing-Konzeptes determiniert.

Besonders die Präsenz der Bank beim Retail-Kunden wird gemeinhin als eine entscheidende Qualitätsdeterminante angesehen.^[164] Retail-Kunden neigen verstärkt zur Bequemlichkeit in ihrem Bankverhalten.^[165] Aus diesem Grund ist ein flächendeckendes Filialnetz für den Bankkunden essentiell, damit dieser nicht erst größere Distanzen zurücklegen muss, um beispielsweise Geld am Automaten abheben zu müssen. Eine Standortgebundenheit der Bank existiert nicht mehr, aber auch nicht alle Bankdienstleistungen können bislang per Online- oder Telefon-Banking durchgeführt werden.^[166] Auch aus diesem Grund wird die Filiale in der nahen Zukunft, trotz aller informationstechnischen Fortschritte, noch ein wichtiger Distributionskanal der Banken bleiben. Hier besitzen die Sparkassen, die Volksbanken und die Postbank einen strategischen Vorteil auf dem Retailmarkt. Letztere unterhält das mit Abstand umfangreichste Filialnetz unter den Großbanken und signalisiert dem Kunden somit eine hohe Leistungsfähigkeit.^[167] Nicht zuletzt auch durch ihre „Noch-Muttergesellschaft“ Deutsche Post AG, in deren Filialen die Kunden auch Bankgeschäfte wie Auszahlungen und Überweisungen durchführen können.

Der Faktor Mensch stellt ein besonders wichtiges, aber zugleich auch kritisches Leistungspotenzial der Bank dar.^[168] Bei Retail-Finanzdienstleistungen sind dies die Bankmitarbeiter, welche die Kundschaft in der Filiale face-to-face oder im Back-Office per Telefon oder elektronischer Post beraten und informieren.^[169] Dieses Kontaktpersonal bildet die einzig materielle Schnittstelle des Kunden zur Bank.^[170] Da die meisten Retail-Leistungen hochgradig standardisiert sind, lassen sich die Angebote der diversen Wettbewerber kaum noch voneinander unterscheiden. Deshalb definieren die Kunden die Qualität einer Bank auch verstärkt über weiche Faktoren wie Freundlichkeit, dem allgemeinen Auftreten oder der Zuverlässigkeit der Bankangestellten und des Kundenservices.^[171]

Der direkte Kundenkontakt birgt aber ein verstärktes Risikopotenzial gegenüber den rein automatisierten Verrichtungen.^[172] Aufgrund unterschiedlicher Persönlichkeitsstrukturen agieren Menschen sehr heterogen. Dies bedeutet, dass jeder Bankmitarbeiter die Kundschaft unterschiedlich kontaktiert. Folglich wird dieser Kontakt von jedem Kunden auch unterschiedlich bewertet.^[173] Zudem können Fehler passieren, welche die Kunden an der Leistungsfähigkeit der Bank und an der Qualität der Produkte zweifeln lassen können. Diese Heterogenität muss durch Personaltraining ausgeglichen werden, um so eine konstant hohe Leistungsqualität gewährleisten zu können.^[174] Auch aus diesem Grund wurde im Standard-Retailgeschäft verstärkt versucht, die klassische Beratung durch den Bankmitarbeiter durch Automatisierung zu substituieren, wodurch eine Standardisierung des Kundenkontakts erreicht werden sollte.^[175] Aufgrund der Gleichförmigkeit von Verrichtungen wie der Durchführung von Überweisungen oder dem Ausdrucken von Kontoauszügen wird dieser von der Bank immer auf dieselbe Weise angesprochen. Dies führt zu einer Kostenoptimierung des Standardgeschäfts. Den Extremfall der Automatisierung bilden die Direktbanken, welche komplett auf ein Filialnetz verzichten und ihre Leistungen fast ausschließlich online anbieten. Dies ermöglicht, neben einem hohen Grad an Automatisierung, auch Kosteneinsparungen, welche in der Form günstiger Konditionen an die Kunden weitergegeben werden können.^[176] Der persönliche Kontakt des Kunden zum Bankmitarbeiter darf aber nicht zu sehr beschränkt werden. Gerade dieser erzeugt häufig die Bindung zur Bank.^[177]

Finanzdienstleistungen werden generell nach dem Uno-Acto-Prinzip erstellt.^[178] Diese entwickeln sich durch die Interaktion zwischen dem in Anspruch nehmenden Kunden und der erbringenden Bank.^[179] Der externe Faktor Kunde wird in den Dienstleistungsproduktionsprozess miteinbezogen.^[180] Dieses Merkmal der untrennbaren Verbundenheit von Leistungserbringung und -nutzung haben grundsätzlich alle Dienstleistungen gemein.^[181].

Da Finanzdienstleistungen nicht lager- bzw. transportfähig sind, hat der beiderseitige Kontakt synchron zu erfolgen.^[182] In der Bank erfolgt dieser entweder individuell-persönlich durch einen Kundenberater oder maschinell-standardisiert mithilfe von Finanzportalen im Eingangsbereich, an denen der Kunde selbstständig Geld abheben, Überweisungen ausführen oder Kontoauszüge ausdrucken kann.

Eine zeitliche und räumliche Synchronität zwischen Anbieter und Nachfrager ist aufgrund der vermehrt eingesetzten Informationstechnologie nicht mehr zwingend notwendig.^[183] Beispielsweise kann ein Bankkunde seine Kontoführung auch von zu Hause aus per Online-Banking regeln, ohne dabei in der Bankfiliale präsent zu sein.

Dienstleistungen werden nach ihrem Resultat und Nutzen für den Kunden bemessen und bewertet. Eine genaue Charakterisierung dieser Leistungsart ist damit aber nicht möglich. Vielmehr ist eine mehrdimensionale Betrachtung durchzuführen, welche sich auf die Potenzial-, die Prozess-, und die Ergebnisdimension einer Dienstleistungsart stützt. Diese Untersuchung soll im folgenden Abschnitt durchgeführt werden.

2.1.2. Der Prozess der Dienstleistungsproduktion

Prinzipiell kann der Leistungsproduktionsprozess von Unternehmen der Finanzwirtschaft durchaus mit dem von Unternehmen der Güterwirtschaft verglichen werden. Beiden Erstellungsarten ist gemein, dass eine genau bestimmte Menge an Inputfaktoren im Verlaufe eines leistungswirtschaftlichen Transformationsprozesses zu Outputfaktoren umgewandelt wird.^[184] Die so im Laufe der jeweiligen Umwandlungsprozesse entstehenden Enderzeugnisse sind im Anschluss frei am Markt veräußerbar. Dadurch sollen quantitative und nicht-quantitative Ziele der unternehmerischen Tätigkeit erfüllt werden.^[185]

Quantitative Ziele sollen dabei zur Realisation gewisser erfolgswirtschaftlicher Kennzahlen eines Unternehmens beitragen. Sie umfassen in erster Linie Leistungsziele wie beispielsweise den Umsatz oder den Marktanteil aber auch Finanzziele, die der Sicherung der Liquidität oder der Erhaltung einer optimalen Kapitalstruktur dienen sollen.^[186] Zur Verwirklichung solcher Sachziele bedarf es eines optimalen Einsatzes der dem Unternehmen zu Verfügung stehenden Produktionsfaktoren. Um in der gegebenen Umwelt- und Marktsituation die Unternehmensziele bestmöglich erreichen zu können, sind Formalziele bzw. Erfolgsziele zu verfassen.^[187] Diese werden als die Hauptziele einer Unternehmenstätigkeit bezeichnet und umfassen Größen wie die Rentabilität, die Produktivität und die Wirtschaftlichkeit.

Die nicht-quantitativen Zielvorgaben befassen sich zumeist mit der sozialen Verantwortung von Unternehmen. Diese sind grundsätzlich in zwei Kategorien zu unterteilen, zum einen in die mitarbeiterbezogenen Ziele, welche innerbetriebliche Aspekte wie beispielsweise die Verbesserung der Arbeitsqualität oder die soziale Absicherung der Mitarbeiter regeln.^[188] Zum anderen können die nicht-quantitativen Ziele aber auch auf eine gesellschaftliche Dimension erweitert werden. Dabei handelt es sich um die soziale Verantwortung der Banken innerhalb der Gesellschaft. Anzustrebende stellen hier beispielsweise die Unterstützung des Umweltschutzes oder diverser sozialer Projekte dar.^[189] Bei einer Bank kann dies zum Beispiel durch eine Papierreduktion, einer Senkung des Energiebedarfs oder durch das Sponsoring einer Umweltorganisation geschehen. Die Erfüllung der nicht-quantitativen Ziele ist, insbesondere bei Dienstleistern, für den Unternehmenserfolg von elementarer Bedeutung und ein wichtiger Baustein eines Relationship Marketing Konzepts. Diese verkaufen nämlich ihre Leistungen größtenteils über Image, Reputation und Perzeption.^[190] Das Image eines Dienstleisters stellt aufgrund der Immaterialität der Leistung und der damit verbundenen Unsicherheiten oftmals ein entscheidendes Kaufkriterium für den Kunden dar.^[191]

Wie bereits aufgezeigt, bestehen durchaus Parallelen in der elementaren Struktur der jeweiligen Erstellungsprozesse. Trotz aller Gemeinsamkeiten offenbart eine genauere Betrachtung dennoch wesentliche Unterschiede. So wird in Dienstleistungsunternehmen verstärkt personalintensiv produziert, währenddessen in der Sachgüterwirtschaft vermehrt anlagen- und materialintensiv gearbeitet wird.^[192] Aufgrund dieser Verschiedenartigkeit der Produktionsfaktoren unterscheiden sich auch die vom Personal durchgeführten Prozessverrichtungen sowie der Materialitätsgrad der Erzeugnisse. Somit kann ein vereinheitlichter Produktionsprozess, welcher für Dienstleistungen und Sachgüter gleichermaßen gilt, keineswegs formuliert werden.

Im Folgenden soll der Produktionsprozess von bankbetrieblichen Dienstleistungen genauer beleuchtet werden. Dieser kann in die beiden Phasen der Vorkombination und der Endkombination unterteilt werden.^[193] In der Vorkombinationsphase werden bankinterne Produktionsfaktoren miteinander kombiniert, um auf diese Weise die für die Leistungserstellung benötigten Potenziale aufzubauen.^[194] Zu diesen Faktoren zählen dabei sämtliche Elemente, welche dem unmittelbaren Kundenkontakt im Rahmen des Filialbetriebs sowie des Online-, Phone- und Mobile Banking dienen. Diese Faktoren befinden sich in der ständigen Verfügungsgewalt der Bank und umfassen in erster Linie das Personal, die Geschäftsräume, die Büro- und Geschäftsausstattung sowie die diversen Finanzautomaten in den Filialen sowie dem Verwaltungszentrum der Bank, welches auch als Back-Office bezeichnet wird. Dieses Produktionspotenzial determiniert den Grad der direkten Leistungsbereitschaft der Bank gegenüber dem Kunden.^[195]

Die generelle Kapazität an Produktionsfaktoren ermöglicht auch Rückschlüsse auf die Wahrnehmung der Bank durch den Retail-Kunden. Je mehr Potenziale dem Kunden zur Verfügung gestellt werden, desto höher bewertet dieser auch die generelle Leistungsbereitschaft der Bank sowie die Qualität der angebotenen Finanzprodukte.^[196] Beispielsweise gehören die vollständig automatisierten Finanzcenter im Eingangsbereich von Bankfilialen bei den deutschen Filialbanken schon zum allgemeinen Standard. Dort stehen der Kundschaft beinahe sämtliche Standard-Retailgeschäfte rund um die Uhr zur Verfügung. Dies signalisiert eine hohe Leistungsbereitschaft vonseiten der Bank und steigert deren generelle Qualität.

Die alleinige Bereitstellung von Leistungspotenzialen stellt in den meisten Fällen aber noch keine endgültige Finanzdienstleistung dar.^[197] Die existenzielle Grundlage einer Wirtschaft und deren einzelner Glieder, den Unternehmen, bildet die Befriedigung von Kundenbedürfnissen.^[198] Erst wenn also die Retail-Kapazitäten eingesetzt werden und infolgedessen bei der Kundschaft spezifische Finanzbedürfnisse befriedet wurden, sind echte bankbetriebliche Marktleistungen entstanden.^[199] Die Grundlage von Dienstleistungen bilden somit Verrichtungen, die entweder durch Mitarbeiter der Bank oder aber durch den Kunden selbst erfolgen können.

In der Endkombinationsphase erfolgt der Einsatz der in der Vorkombinationsphase durch die Bank zur Verfügung gestellten Leistungsbereitschaft.^[200] Dabei wird der Begriff der internen Produktionsfaktoren noch um jene Potenziale erweitert, welche der Auftragsbearbeitung und -verwaltung der Kundenaufträge dienen. In der Vorkombinationsphase umfasste das Produktionspotenzial lediglich die Faktoren des direkten Kundenkontakts.

In der Phase der Endkombination werden die internen Produktionsfaktoren der Bank mit dem externen Faktor Kunde verbunden. Es entsteht ein direkter Kontakt zwischen der Kundschaft und dem Dienstleistungserbringer.^[201] Die Notwendigkeit zur Integration des externen Faktors in den Dienstleistungsproduktionsprozess ergibt sich aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen.^[202] Diese können grundsätzlich nicht gelagert oder transportiert werden und müssen deshalb direkt am Kunden oder aber einem materiellen Gut erbracht werden, welches jener in den Prozess mit einbringt.^[203]

Der Retail-Kunde wird aufgrund der Notwendigkeit zur Integration des externen Faktors zumeist aktiv in den Erstellungsprozess integriert.^[204] Dabei können dem Kunden Aufgaben übertragen werden, die normalerweise im Tätigkeitsbereich der Bank liegen.^[205] So sind beispielsweise beim Zahlungsverkehr die Durchführung von Überweisungen oder das selbstständige Einrichten von Daueraufträgen an Automaten Leistungen, welche vom Kreditinstitut im Rahmen einer aktiven Externalisierung an die Kundschaft übertragen werden. Der Kunde wird auf diese Weise zum Mitproduzenten der Bank, die so Kosten senken und die eigene Effizienz steigern kann.^[206] Auch bei der Finanzberatung wird der Kunde aktiv mit eingebunden, indem er dem Berater seine persönlichen Anlagepräferenzen und –vorstellungen offenbart.

Bei Geldanlageleistungen der Bank, so beispielsweise bei der Aufnahme eines Festgeldkontos oder eines Investmentfonds, partizipiert der Kunde ebenfalls aktiv. Er selbst führt dabei aber keine Verrichtungen aus, sondern bringt lediglich materielle Güter in der Form von Spareinlagen in den Erstellungsprozess mit ein.^[207] Dabei verliert der Bankkunde die Verfügungsgewalt über diesen externen Faktor, da die Einlage der Bank für einen gewissen Zeitraum zur Verfügung gestellt wurde.^[208] Demgemäß sind bei einer Vermögensanlage die Opportunitätskosten des jeweiligen Investments zu prüfen.^[209] Die erbrachte Dienstleistung konkretisiert sich dann an diesem intangiblen Vermögenswert.

Der Aktivitätsgrad des Kunden bei einer Leistungsübernahme im Retailbereich ist generell niedrig.^[210] Dieser erteilt in der Regel nur einen Transaktionsauftrag oder stellt materielle Güter zur Verfügung. Die eigentliche Finanzdienstleistung wird dann von der Bank erstellt. Ein zu hoher Aktivitätsgrad des Kunden ist gerade in diesem Bereich zu vermeiden. Die an die Kunden übertragenen Leistungen müssen einfach, nachvollziehbar und beherrschbar sein. Wenn hierbei Probleme auftreten, wenden sich die Kunden aufgrund der starken Wettbewerbssituation im Retail-Privatkundensektor schnell ab. Dies würde die Vorteile einer Leistungsexternalisierung egalisieren. Entgegen dem Trend der Kosteneinsparung im Bankgewerbe wäre es sinnvoll, in diesem Bereich möglichst viele Leistungen von der Bank zu internalisieren, um den Convenience-Faktor für den Kunden zu erhöhen.^[211]

Hier kann sich eine Bank gegenüber Konkurrenzinstituten differenzieren und profilieren.^[212] Die Zeitersparnis und die Bequemlichkeit des Bankgeschäfts stellt eine wichtige Qualitätsdeterminante für die Retailkunden dar.^[213] Beispielsweise kann durch eine zeitliche Variation die Qualität einer Finanzdienstleistung gesteigert werden. Retailprodukte zählen zu den Dienstleistungen des täglichen Bedarfs und erfordern eine hohe Distributionsdichte, um sich von der Konkurrenz abzuheben.^[214] So können durch eine Ausweitung des bestehenden Filialnetzes die Transferzeiten der Kunden hin zur Filiale verkürzt werden.^[215] Diese werden vom Retail-Kunden generell als störend empfunden, da Retailleistungen auf eine Nutzenmaximierung ausgerichtet sind. Deren Opportunitätskosten, also die Bewertung ihrer verlorengegangenen Handlungsalternativen, sind hier besonders hoch.^[216]

Demgemäß sind auch die ebenfalls störenden Abwicklungs-, Warte-, und Transaktionszeiten in Verbindung mit den Finanzdienstleistungen effektiv zu gestalten.^[217] Das können unter anderem Wartezeiten an Schaltern und Automaten sein sowie die Abwicklung von Finanzgeschäften durch die Bank.^[218]

Am Ende des Dienstleistungsproduktionsprozesses steht ein bestimmtes Ergebnis, welches sich am externen Faktor konkretisiert.^[219] Es kann sich dabei entweder direkt am Kunden oder an einem Gut materialisieren, welches dieser in den Erstellungsprozess mit eingebracht hat. In beiden Fällen muss ein positiver Effekt in der Form eines bestimmten Nutzens für den Kunden entstehen.^[220] Bei Zahlungsverkehrsleistungen besteht der Nutzen beispielsweise darin, dass eine genau bestimmte Summe an einen Gläubiger transferiert wurde. Bei Geldanlagen, beispielsweise in der Form eines Girokontos, ergibt sich der Nutzen aus den Zinszahlungen, welche für die Überlassung von Liquidität gezahlt werden sowie in der Vermögensverwahrung.

Bei bestimmten Finanzdienstleistungen kann aber auch ein Nutzen während oder aber auch zu Beginn des Prozesses entstehen.^[221] So liegt in etwa der Nutzen einer Versicherung in der Bereitstellung einer Absicherung gegenüber bestimmten Risiken während der Policenlaufzeit. In einem Kreditgeschäft steht der Nutzen am Anfang des Leistungsproduktionsprozesses in der Überlassung der Kreditsumme.

2.1.3. Die Besonderheiten beim Absatz von Bankdienstleistungen

In diesem Abschnitt wird genauer auf die grundlegenden Problemstellungen beim Absatz bankbetrieblicher Dienstleistungen eingegangen. Mit welchen Maßnahmen diese von den Banken im Rahmen des Relationship Bankings anzugehen sind, soll im Teil D der Arbeit noch ausführlicher erläutert werden.

Aufgrund der Immaterialität bankbetrieblicher Dienstleistungen können bei den potenziellen Käufern gewisse Unsicherheiten hinsichtlich der Leistungsqualität entstehen.^[222] Während der Vorkaufsphase können diese sich selten ein exaktes Bild über die prinzipielle Beschaffenheit der von ihnen bezogenen Finanzprodukte machen. Teilweise ist dies sogar nicht einmal nach dem Bezug der Leistung möglich.^[223] Derartige Bedenken und Zweifel können letztlich die Kaufsicherheit des Kunden sehr nachteilig beeinflussen. Nach Darby und Karny besitzen Finanzdienstleistungen nur wenige, vom Kunden in der Vorkaufsphase auch direkt bewertbare search qualities, an welchen dieser eine etwaige Kaufentscheidung festmachen kann.^[224] Aus diesem Grund repräsentieren Finanzdienstleistungen in hohem Maße Vertrauensgüter, deren kommerzieller Erfolg stark von der subjektiven Bewertung durch die Kundschaft abhängt.^[225]

Retailprodukte sind nun im Vergleich zu verschiedenen anderen Dienstleistungsarten besonders stark standardisiert.^[226] Demzufolge unterscheiden sich die Leistungsangebote der diversen Anbieter des deutschen Marktes oft auch nur marginal. Somit könnte der generelle Verdacht entstehen, dass das Kaufrisiko der einheimischen Kundschaft bei diesen Finanzprodukten auch nicht sonderlich hoch sei.

Aber gerade Retailprodukte wie die Gehalts- und Sparkonten, welche auf einer längerfristigen Kunde-Bank-Beziehung basieren, dokumentieren Gegenteiliges. Besonders der Umstand, dass der Kauf solcher Produkte sich nicht auf eine einzelne Transaktion beschränkt, sondern eine nachhaltigere Kooperation mit sich zieht, setzt vonseiten des Kunden eine gewisse Überzeugung in Bezug auf das Produkt sowie Vertrauen gegenüber dem anbietenden Unternehmen voraus.^[227] Zudem wiegt in diesem Zusammenhang gerade bei der eher durchschnittsverdienenden Bevölkerung der generelle Informationsnachteil gegenüber den Banken recht schwer. Diese sind in Finanzfragen mehrheitlich weniger fachkundig und kenntnisreich. Infolgedessen entsteht hier rasch Unsicherheit, auch wenn es sich bei den Retail-Leistungen um eher geringfügig komplizierte Finanzprodukte handelt.^[228]

Aus diesem Grund müssen die nicht sichtbaren Leistungen einer Bank für den Käufer materialisiert werden, um auf diese Weise bestehende Berührungsängste abzubauen.^[229] Das Ziel muss also sein, die bereits vorhandenen search qualities zu stärken und auszubauen, damit dass beim Kunden subjektiv empfundene Kaufrisiko so weit wie möglich gesenkt wird.

Dies kann beispielsweise durch den Einsatz der Kommunikationspolitik gewährleistet werden. Mithilfe von Werbeträgern wie TV, Printmedien, Internet oder Briefen können relevante Informationen über spezifische Kompetenzen und Leistungsmerkmale einer Bank, welche eine Differenzierung und Profilierung gegenüber der Konkurrenz ermöglichen, an die potenzielle sowie auch die aktuelle Kundschaft übermittelt werden.^[230] Auf diese Weise werden die Leistungen der Bank für den Kunden sinnlich erfassbar und für diesen folglich nachvollziehbarer und anschaulicher.

Eine weitere Möglichkeit bieten die Bankfilialen. Diejenigen Kapazitäten, welche für die Erstellung von Finanzleistungen benötigt werden, können vom Kunden in der Regel nur an diesem Ort sinnlich wahrgenommen werden.^[231] Die Filiale ist somit gemeinhin die einzig materielle Schnittstelle zwischen Kunde und Bank.^[232] Durch deren bloße Präsenz im Einzugsbereich des Kunden, kann also die Leistung für diesen schon greifbarer und somit weniger abstrakt gestaltet werden.^[233]

Nichtsdestotrotz unterscheiden sich Transaktionen an SB-Terminals in der Filiale aber kaum vom Internet-Banking bei einer Direktbank. Finanzdienstleistungen werden durch die fortschreitende Informationstechnologie zunehmend transportabler. Dadurch muss der Kunde nicht mehr zwingend eine Filiale aufsuchen, um Finanztransaktionen durchführen zu können. Die Tendenz geht vermehrt dahin, dass die Möglichkeiten des Home Banking immer weiter ausgebaut werden, da dieses für die Bank in Bezug auf die Kosteneffizienz einträglicher ist.^[234] Auch der Kunde kann dadurch viele Bankgeschäfte bequemer erledigen.^[235] Trotz des technischen Fortschritts gibt es in diesem Bereich aber immer noch gewisse Grenzen, wodurch gewisse Vorteile für die Filiale entstehen.^[236] An dieser Stelle kann immer der persönliche Kontakt des Bankmitarbeiters zum Kunden aufgenommen und im Anschluss intensiviert werden.^[237] In Fragen der Finanzberatung, der Information oder bei Problemen bevorzugen Bankkunden häufig den direkten Kontakt zu einem präsenten Ansprechpartner anstelle des Telefon- oder Mail-Services. Dieser indirekte und somit auch unpersönliche Kontakt generiert bei der Kundschaft generell weniger Sicherheit und Vertrauen.^[238]

Als Folge des hohen Kostendrucks im Retailgeschäft wurden seit Beginn des neuen Jahrtausends große Teile der Filialnetze abgebaut.^[239] Als Hauptursache hierfür kann der intensive Wettbewerb im Retail Banking angeführt werden. Besonders der Markteintritt aufstrebender und innovativer Konkurrenten, wie der angeführten Direktbanken, hat diesen Effekt noch zusätzlich verstärkt.^[240]

Jedoch wurde erkannt, dass gerade in einem gesättigten Markt ein flächendeckendes Filialsystem nicht nur ein Kostenfaktor darstellt, der die Gewinnmargen senken lässt, sondern das so auch Potenziale für Einsparungen und sogar zusätzliche Einnahmen vorhanden sind. Unter anderem werden durch eine stärkere Bindung des bestehenden Kundenstamms Bindungs- und Neuakquisitionskosten gesenkt.^[241] Darüber hinaus können in der Filiale einfacher zusätzliche Finanzprodukte verkauft werden, was die Cross-Selling Rate erhöht.^[242]

Die deutsche Bankenbranche hat die besondere Bedeutung der Filiale bereits vor einiger Zeit für sich wiederentdeckt. In einer Befragung der Topmanager sämtlicher deutscher Banken durch das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation bekräftigten diese nochmals den Trend zur Renaissance der Bankfiliale. Demnach wird im Jahr 2008 beim Finanzvertrieb die größte Bedeutung einer stärkeren Kundennähe und Kundenbindung beigemessen, welche durch die Filiale als wichtigster Vertriebsweg der Banken erreicht werden soll. Diese ermöglichen einen intensiveren Kundenkontakt durch eine bessere Begegnung zwischen Kunde und Bankmitarbeiter.^[243]

Die Filiale, als ein bedeutendes Instrument der Kundenbindung, muss eine zentrale Rolle innerhalb jedes Relationship-Banking-Konzepts einnehmen.^[244] Damit zwischen den Marktpartnern aber erst eine nachhaltige Beziehung entstehen kann, muss das Kreditinstitut eine hohe Distributionsdichte erreichen.^[245] Die Distanz des Kunden zur Bank sollte also so gering wie möglich gehalten werden. Der Convenience-Faktor stellt hier abermals ein wichtiges Kriterium dar.^[246] Muss der Kunde erst weite Wege zur nächsten Filiale zurücklegen, wirkt sich dies negativ auf seine Bindung und möglicherweise auch auf eine längerfristige Kunden-Bank-Beziehung aus. Bezüglich der Filialdichte können die deutschen Großbanken in keinster Weise mit den öffentlich-rechtlichen Instituten der Sparkassen und der Volks- und Raiffeisenbanken konkurrieren, insbesondere was die Abdeckung der ländlichen Regionen betrifft.^[247] Um aber auch in diesen weniger dicht besiedelten Gebieten angemessen vertreten zu sein, müssen die Großbanken kostengünstigere Distributionsalternativen einsetzen. Hierzu gehören zum Beispiel das Mobile Banking, bei dem mobile Finanzberater zum Kunden nach Hause kommen, oder das Supermarket Banking, bei dem Bankleistungen am Ort des Konsums, also in den Einkaufsmärkten etc., angeboten werden.^[248] Die Filialstrategie der Großbanken sollte sich also gezielt auf die Ballungszentren konzentrieren, wo mehr Menschen die Filialen frequentieren. Dies würde eine bessere Kosteneffizienz des Filialsystems ermöglichen, welche im generell margenarmen Retail Banking zwingend anzustreben ist.

Die Filialen werden weiterhin die zentralen Kontaktpunkte der Kreditinstitute zu ihren Kunden bilden. Die Integration des externen Faktors Kunde in den Prozess der Leistungsproduktion wird somit auch künftig noch über diese Stellen erfolgen.^[249] Dementsprechend trägt aber auch das Erscheinungsbild der Filialen entscheidend zu dem vom Kunden wahrgenommenen Fähigkeitenpotenzial einer Bank bei.^[250] Aber auch das generelle Bankimage sowie deren Reputation werden über die Filialgestaltung an die Kundschaft weitervermittelt. Diese trägt die Wertvorstellungen der jeweiligen Bank nach außen und prägt deren Bild in der öffentlichen Wahrnehmung.^[251] Dies kann mit der Gestaltung der Hauptsitze der großen Banken verglichen werden.^[252] Deshalb führten auch die meisten Topmanager in der bereits erwähnten Fraunhofer-Studie an, dass im Jahr 2008 die Modernisierung der Filialsysteme zu den wichtigsten Aufgaben der gesamten Bankenbranche zählen würde.^[253] Außerdem werden bereits vermehrt Modelle und Lösungen für eine zukünftige Gestaltung der Filialen entwickelt und getestet. Ein Beispiel hierfür ist das Pilotprojekt Quartier 110 der Deutschen Bank in Berlin.^[254]

Der Transaktionszeitpunkt bei den Leistungen des Retail Banking ist grundsätzlich kundenbestimmt.^[255] Die Bank weiß also nicht im Voraus, wann der Kunde welche Produkte nachfragt oder welche Bankgeschäfte er in Auftrag gibt. Aus diesem Grund müssen die Leistungskapazitäten der Bank dem Kunden ständig zur Verfügung gestellt werden.^[256] Wie im vorigen Abschnitt schon erläutert, impliziert dies eine sehr potenzialintensive Produktion des Dienstleistungsunternehmens Bank.

Gleichzeitig stellt die Ungewissheit des Transaktionszeitpunkts auch gewisse Anforderungen an die Organisation und Koordination der Auftragsbearbeitung. So sollten die Kundenwünsche auch in Hochphasen schnell und effizient bearbeitet werden, um hier eine generelle Zufriedenheit beim Kunden zu schaffen.^[257]

Auch sind für den Fall einer plötzlichen Nachfrageänderung gewisse finanzielle Reserven anzulegen.^[258] Wenn beispielsweise die Europäische Zentralbank die Leitzinsen erhöht, muss in der Folge durch das ansteigende Einlagengeschäft Liquidität erwirtschaftet werden, welche dann später, wenn die Zinsen wieder abfallen, verstärkt in die Bereitstellung von Krediten investiert werden sollten. Aufgrund der Verluste während der derzeitigen „Subprime-Krise“ wurde viel Kapital der Banken vernichtet. Auch das Vertrauen der Banken untereinander ist aufgrund der Krise immer noch stark angeschlagen.^[259] Diese leihen sich untereinander nur Geld zu Zinsen, die über den Leitsätzen der EZB liegen.^[260]

Die Bildung von Reserven ist auch im Hinblick auf die finanzielle Stabilität und die Einlagensicherheit der Kunden von Bedeutung, besonders aufgrund der derzeitigen weltweiten Finanzkrise. Im Zuge dieser mussten mehrere kleine bis mittelgroße US-amerikanische Banken Insolvenz anmelden.^[261] Das ein ähnliches Szenario auch in Deutschland entstehen könnte, beunruhigte die Kunden lange Zeit.

2.2. Die Marktleistungen des Retail Banking

2.2.1. Das Einlagengeschäft

Das Einlagengeschäft ist Teil des traditionellen Kerngeschäfts der Banken.^[262] In Deutschland ist es die bedeutendste Refinanzierungsquelle des Bankensystems.^[263] Demzufolge sind die Einlagen auch der wichtigste Bilanzposten auf der Passivseite der deutschen Bankenbranche. Diese Position spiegelt die Herkunft der Finanzmittel der Kreditinstitute wieder. Die Kundeneinlagen können von den Banken zur Finanzierung ihrer Aktivgeschäfte verwendet werden. Einlagen können einem Kreditinstitut entweder von Unternehmen oder Privatpersonen überlassen werden. Im Rahmen dieser Arbeit stehen aber ausschließlich die privaten Einlagen im Fokus. Im Jahr 2007 wurde der überwiegende Teil der Geldvermögen der privaten Haushalte in Sicht-, Termin- und Spareinlagen sowie Bargeld gehalten.^[264] Dies machte einen Anteil von 35 % am gesamten Geldvermögen der privaten Haushalte von 4,56 Billionen Euro aus. Da im Zuge der Finanzkrise das Vertrauen der Banken untereinander stark gelitten hat, versuchen diese sich verstärkt über Kundeneinlagen zu refinanzieren. Dies resultiert u.a. in hohen Zinsen bei den Tages- und Festgeldkonten.^[265]

Im Rahmen des Einlagengeschäftes stellen die Kunden ihrer Bank auf eigene Initiative ihre liquiden Mittel in Darlehensform über einen gewissen Zeitraum zur Verfügung.^[266] Als Gegenleistung erhalten diese dafür einen finanziellen Ausgleich in Form von Zinszahlungen. Für die Privatpersonen eröffnet sich auf diesem Wege die Möglichkeit, ihre Liquidität inflationsgesichert zu deponieren und gegen Verlust abzusichern.^[267] Gleichzeitig kann eine Bankeinlage auch als eine niedrigverzinste Geld- bzw. Kapitalanlage genutzt werden.^[268] Die Zinshöhe hängt grundsätzlich davon ab, wie lang die Gelder der Bank vertraglich fest zur Verfügung gestellt werden.^[269] Zumeist wird dies durch die Art der Einlage determiniert. So wird beispielsweise der Zinssatz einer täglich fälligen Einlage verhältnismäßig niedrig bleiben, auch wenn diese über einen langen Zeitraum bei einer Bank deponiert wird.

Formal stellen sämtliche Einlagenarten für die Bank eher kurzfristige Refinanzierungsmittel dar.^[270] Die Einleger haben also die Möglichkeit im Bedarfsfall recht schnell über ihre finanziellen Mittel zu verfügen. Für die Bank impliziert dies ein gewisses Liquiditätsrisiko.^[271] Aus diesem Grund ist der Zins für Einlagen im Vergleich zu anderen Arten der Geldanlage auch relativ niedrig. Aus diesem Risiko ergibt sich aber auch eine nicht zu verachtende Einnahmequelle für die Banken. Als Finanzintermediär wandeln diese im Rahmen der Fristentransformation kurzfristige, niedrigverzinste Einlagen in langfristige Finanzierungsmittel um, welche in der Regel hoch verzinst werden.^[272] Die sich daraus ergebende Zinsdifferenz stellt für die Bank einen Ertrag dar. Solch eine längerfristige Mittelvergabe ist möglich, da grundsätzlich eine große Zahl an Kunden ihre Gelder bei einem Kreditinstitut einlegen. Dadurch entsteht ein stabiler Liquiditätspool, in welchem Abflüsse größtenteils durch Zuflüsse ausgeglichen werden können.^[273] Dieser Liquiditätspool einer Bank besteht aus einer größeren Zahl unterschiedlich hoher Einlagenbeträge. Eine weitere Aufgabe der Bank als Finanzintermediär besteht darin, die Vorstellungen der Anbieter und Nachfrager über die Kapitalbeträge in Übereinstimmung zu bringen. Diese Funktion der Banken wird auch als Losgrößentransformation bezeichnet.^[274]

[...]

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^[1] Vgl. Kühlmann, K., Fritz Knapp Verlag, 2. Aufl., 2002, S. 278

^[2] Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2006a), Bankenbericht 2006, S. 47

^[3] Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2008a), Ertragskennzahlen des Bankgewerbe in der EU, S. 2 f

^[4] Vgl. Swoboda, U.-C., Bankakademie Verlag GmbH, 3. Aufl., 1998, S. 17

^[5] Vgl. Hein, M., Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, 2. Aufl., 1993, S. 214 f

^[6] Vgl. Kaiser, D. (2006), Versicherungen und Banken in Deutschland, S. 17 sowie Rolfes, B., Fritz Knapp Verlag, 1. Aufl., 2001, S. 16 f.

^[7] Vgl. Handelsblatt, Nr. 136, 18.07.2006, S. 24

^[8] Vgl. Skiera, B., efinance Lab (2007), S. 5-12; Aufgrund ihres hohen Marktanteils besitzen diese auch einen starken Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit und Rentabilität des gesamten deutschen Retail-Sektors

^[9] Die Eigenkapitalrentabilität ist definiert als der Jahresüberschuss vor Steuern in % des Eigenkapitals, während die Gesamtkapitalrentabilität als der Jahresüberschuss vor Steuern in % der Bilanzsumme bezeichnet wird; Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2008a), Ertragskennzahlen des Bankgewerbe in der EU, S. 9 f

^[10] Vgl. Zeitschrift für das Gesamte deutsche Kreditwesen, Ausgabe 03/2006, Nr. 59, S. 116-121 und S. 144

^[11] Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2008a), Ertragskennzahlen des Bankgewerbe in der EU, S. 7

^[12] Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2008a), Ertragskennzahlen des Bankgewerbe in der EU, S. 5 f.

^[13] Vgl. Kaiser, D. (2006), Versicherungen und Banken in Deutschland, S. 15 ff.

^[14] Vgl. Deutsche Bundesbank (2007a), Bankenstatistik August 2007, S. 104 ff

^[15] Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2006b), Strukturdaten Bankgewerbe, S. 1

^[16] Vgl. Moormann J., Fischer T., Gabler Verlag, 2. Auflage, 2004, S. 255

^[17] Vgl. Zeitschrift für das Gesamte deutsche Kreditwesen, Ausgabe 10/2008, S. 423ff

^[18] Siehe hierzu Arthur D. Little Central Europe (2007), Cost efficiency of leading European banks 2007 (Summary)

^[19] Siehe hierzu auch den Gliederungspunkt 4 des Abschnitts D der vorliegenden Arbeit: Mitarbeitermotivation und Unternehmenskultur als zukünftige Erfolgsfaktoren

^[20] Vgl. Zeitschrift für das Gesamte deutsche Kreditwesen, Ausgabe 19/2006, 01.10.2006, S. 6

^[21] Vgl. Tiwari, R., Buße, S. (2006), The German Banking Sector, S. 6 f

^[22] Vgl. Rolfes, B., Fischer T.-R., Fritz Knapp Verlag, 1. Aufl., 2001, S. 14 f

^[23] Vgl. Effert, D., Köhler, V., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2004, S. 4

^[24] Siehe hierzu Hartmann-Wendels, T., et. al., Springer Verlag, 4. Aufl., 2007, S. 32 f. sowie Financial Times Deutschland, 23.04.2003, k.A.

^[25] Vgl. Citibank (2001), Geschäftsbericht 2001, S. 32-62 sowie Zbynek, S., Löschenkohl, S., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2005, S. 269

^[26] Vgl. Citibank (2002), Geschäftsbericht 2002, S. 28-52

^[27] Vgl. Der Tagesspiegel, 23.06.2006, S. 21

^[28] Vgl. Financial Times Deutschland, 09.05.2008, k.A.

^[29] Nach Arthur D. Little Central Europe (2007), Cost efficiency of leading European banks (Summary) belegt die Dresdner Bank den letzten Platz der deutschen Banken im Ranking mit einem durchschnittl. CIR von 85,7 %

^[30] Vgl. Looß, M., Citibank (2008), Industrialisierung von Banken, S. 3

^[31] Vgl. Deutsche Bank (2001), Geschäftsbericht 2001, S. 2

^[32] Siehe hierzu Breuer, R.-E. (2002), Rede auf der Hauptversammlung der Deutschen Bank, S. 12

^[33] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 07.02.2003. S. 17

^[34] Vgl. FIN.KOM, Ausgabe 01/07, 24.06.2007, k.a.

^[35] Vgl. Zeitschrift für das Gesamte deutsche Kreditwesen, Ausgabe 10/2008, S. 459-466

^[36] Vgl. FAZ Net, 15.02.2008, k.a.

^[37] Zum Vergleich: Nur die HVB musste mit 47 Mio. Euro für 2007 weniger Subprime Abschreibungen durchführen; die Ergebnisberichtigungen der restlichen deutschen Großbanken: Dresdner Bank (1,3 Mrd. Euro plus zusätzliche, hohe Abschreibungen im 1. Quartal 08 bei Dresdner Kleinwort), Commerzbank AG (583 Mio. Euro), Deutsche Bank im 1.Quartal 2008 (2,5 Mrd. Euro)

^[38] Vgl. Financial Times Deutschland, 15.01.2009, S. 2

^[39] Vgl. Handelsblatt, „Ackermann macht Bank wetterfest“, 06/07/08.02.2009, Nr. 26, S. 22 sowie Handelsblatt, „Die Postbank kämpft mit eigenen Problemen“, 06/07/08.02.2009, Nr. 26, S. 22 f.

^[40] Vgl. Financial Times Deutschland, 01.08.2008, S. 3

^[41] Vgl. Zeitschrift für das Gesamte deutsche Kreditwesen, Ausgabe 17/2006, S. 867

^[42] Vgl. Handelsblatt, Nr. 172, 06.09.2002, S. 27

^[43] Siehe für weitere Informationen: Zeitschrift für das Gesamte deutsche Kreditwesen, Ausgabe 10/2008, 15.05.2008, S. 416

^[44] Nach Skiera, B., efinance Lab (2005); (2007), S. 7 ff. stiegen die Marktanteile der Direktbanken bei Spar-,Giro-, und Gehaltskonten von 3,8 % in 2005 auf 4,6 % in 2007; nach DiBa Allgemeine Deutsche Direktbank AG (2008), Vergleichsstudie zum Direktbankpotenzial, S. 3-13 stieg deren Kundenzahl in Deutschland von 1,7 Mio. (1997) auf 6,5 Mio. (2003); nach Skiera Bernd, efinance Lab (2006b), S. 89 ff. weist die DiBa zudem das niedrigste Kundendurchschnittsalter auf

^[45] Vgl. Weber, A.: Rede von Präsident der deutschen Bundesbank, 28.03.2007, S. 14,

^[46] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 219 f.

^[47] Vgl. Busse, C., Sueddeutsche.de, 14.08.2006

^[48] Vgl. Skiera, B., efinanceLab (2005); (2007), Vergleich des Cross Selling im Rahmen der beiden Studien Status Quo im Retail Banking 2005 und 2007

^[49] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2002, S. 34

^[50] Vgl. FOCUS, 34/2000, S. 176-186

^[51] Vgl. Hartmann-Wendels, T., et. al., Springer Verlag, 4. Aufl., 2007, S. 32

^[52] Vgl. Martin-Consuegra, D., et. al., Market Driving in Retail Banking, in: The International Journal of Bank Marketing, IJBM, Vol. 26 Nr. 4, 2008, S. 260-267

^[53] Vgl. Financial Times Deutschland, 10.06.2008, S. 19

^[54] Vgl. Zeitschrift für das Gesamte deutsche Kreditwesen, Ausgabe 10/2008, S. 450f

^[55] Vgl. Bruhn, M., Verlag Franz Vahlen, 1. Aufl., 2001, S. 53 ff.

^[56] Vgl. Herrman, S., Absatzwirtschaft.de, 15.03.2006

^[57] Vgl. Lötters, C., Grundlagen des Marketing, Fortis Verlag FH, Köln 1998, S. 23 f.

^[58] Vgl. Kühlmann, K., Fritz Knapp Verlag, 2002, S. 27

^[59] Vgl. Wurm, G., Ettmann, B., Wolff, K., Bildungsverlag EINS, 15. Aufl., 2007, S. 12

^[60] Gemessen an der Gesamtzahl der Kreditinstitute in Deutschland entfällt auf die Universalbanken ein Anteil von 86 % und auf die Spezialbanken ein Anteil von 14 %; eigene Berechnung anhand Daten der Bankenstatistik der Deutschen Bundesbank, Mai 2008 (2008b), S. 104

^[61] Demnach entfallen auf die Universalbanken ein Anteil von 78 % und auf die Spezialbanken ein Anteil von 22 % der aggregierten Bilanzsumme aller Bankengruppen; eigene Berechnung anhand deutsche Bundesbank (2008b), Bankenstatistik Mai 2008, S. 106

^[62] Vgl. Hartmann-Wendels, T., et. al., Springer Verlag, 4. Aufl., 2007, S. 27 f.

^[63] Vgl. Büschgen, H.-E., Gabler Verlag, 5. Aufl. 1998, S. 69

^[64] Vgl. Sauter, W., Bankakademie Verlag GmbH, 7. Aufl. 2002, S. 26f

^[65] Vgl. Büschgen, H.-E., Gabler Verlag, 5. Aufl. 1998 S. 6f sowie Becker, H.-P., Peppmeier, A., Friedrich Kiehl Verlag, 7. Aufl., 2008, S. 157

^[66] Vgl. Hein, M., Verlag Franz Vahlen, 2. Aufl., 1993, S. 231-234

^[67] Zudem ist eine angemessene Eigenmittelausstattung nach § 10 KWG, eine ausreichende Liquidität nach § 11 KWG sowie der Einsatz einer fähigen Geschäftsleitung anzustreben, um den Anlegerschutz und eine anhaltende Zahlungsfähigkeit gewährleisten zu können

^[68] Vgl. Hein, M., Verlag Franz Vahlen, 2. Aufl. 1993, S. 11

^[69] Vgl. Büschgen, H.-E., Gabler Verlag, 5. Aufl., 1998, S. 42 ff sowie Swoboda, U.-C., Bankakademie Verlag GmbH, 3. Aufl., Frankfurt am Main 1998, S. 18

^[70] Spezialgesetze regeln größtenteils nur die einzelnen Sachverhalte der Bankgeschäfte nach § 1 des KWG. Das KWG gehört mit dem BbankG, der Satzung der Europäischen Zentralbank und dem GWG zum deutschen Aufsichtsrecht, zum deutschen Kapitalmarktrecht gehören die WpHG, WpÜG, InvG, DepG, WpPG, VerkProsG und das BörsG; Vgl. Schwintowski, H.-P., Verlag C. H. Beck, 2. Aufl. 2007, S. 1 f.

^[71] Vgl. Adrian, R., Heidorn, A., Gabler Verlag, 14. Aufl. 1996, S. 20

^[72] Vgl. Tolkmitt, V., Gabler Verlag, 2. Aufl. 2007, S. 27

^[73] Vgl. Adrian, R., Heidorn, A., Gabler Verlag, 14. Aufl. 1996, S. 590 sowie zur volkswirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Verantwortung: Hein, M., Verlag Franz Vahlen, 2. Aufl., 1993, S. 10-13

^[74] Vgl. Sauter, W., Bankakademie Verlag GmbH, 7. Aufl., 2002, S. 39

^[75] Vgl. Becker, H.-P., Peppmeier A., Friedrich Kiehl Verlag, 7. Aufl., 2008, S. 67-72

^[76] Vgl. Deutsche Bundesbank, (2007b), Finanzstabilitätsbericht 2007, S. 47 ff

^[77] Vgl. Deutsche Bundesbank, (2007c), Geschäftsbericht 2007, S. 90

^[78] Vgl. Financial Times Deutschland, 06.03.2008, S. 17

^[79] Vgl. Sueddeutsche Zeitung, 01.08.2007, k.A.

^[80] Vgl. Kredit und Kapital, Die Immobilienkrise in den USA, Ausgabe 01/2008, S. 4

^[81] Vgl. Wirtschaftswoche, 19.01.2008, 04/2009, S 18 ff.

^[82] Vgl. Kredit und Kapital, Die Immobilienkrise in den USA, Ausgabe 01/2008, S. 4

^[83] Beide Institute stehen einer Anstalt des öffentlichen Rechts zumindest nahe: Die Sachsen LB ist eine Sparkassen-Girozentrale und die IKB stellt ein Spezialkreditinstitut mit Sonderaufgaben dar, an dem die KFW Bankengruppe eine Beteiligung von derzeitig 46 % hält.

^[84] Siehe für weiterführende Informationen Becker, H. P., Peppmeier, A., Friedrich Kiehl Verlag, 7 Aufl. 2008, S. 48f über die Rahmenvereinbarungen des Baseler Ausschusses zu Basel 2 und der Solvibilitätsverordnung

^[85] So hat beispielsweise auch die USA diese noch nicht anerkannt; Vgl. Kredit und Kapital, Die Immobilienkrise in den USA, Ausgabe 01/2008, S. 7

^[86] Vgl. Bundesbank (2007b), Finanzstabilitätsbericht 2007, S. 48

^[87] Siehe für die Ziele der öffentlich-rechtlichen Institute: Hartmann-Wendels, T., et. al., Springer Verlag, 4. Aufl. 2004, S. 31-35

^[88] Vgl. Kredit und Kapital, Die Immobilienkrise in den USA, Ausgabe 01/2008, S. 7

^[89] Vgl. Wirtschaftswoche, 19.01.2008, Ausgabe 04/2008, S. 42 ff.

^[90] Vgl. Die Zeit, 15.01.2009, Nr. 4, S. 19-21

^[91] Vgl. Kredit und Kapital, Die Immobilienkrise in den USA, Ausgabe 01/2008, S. 4

^[92] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10.02.2008, S. 35

^[93] Vgl. Die Zeit, 05.02.2009, Nr. 7, S. 25

^[94] Vgl. Rehm, H., Das Deutsche Bankensystem. Befund – Probleme – Perspektiven (Teil 2), in: Kredit und Kapital, 41. Jahrgang 2008, Heft 3, S. 305-333

^[95] Siehe in diesem Zusammenhang auch Financial Times Deutschland, 16.06.2008, S. 21

^[96] S. für einen zukünftigen Ansatz zum Krisenmanagement: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen, 15.01.2009, Heft 2, S. 1-7

^[97] Vgl. Absatzwirtschaft, Ausgabe 06/2008, S. 44-48

^[98] Vgl. Stiehle, M., DUV Gabler Edition Wissenschaft, 1. Aufl., 2008, S 41 f.

^[99] Vgl. Hein, M., Verlag Franz Vahlen, 2. Aufl., München 1993, S. 16 f.

^[100] Vgl Hein, M., Verlag Franz Vahlen, 2. Aufl., München 1993, S. 12

^[101] Vgl. Büschgen, H.-E. (1997), Universalbankensystem versus Trennbankensystem: Vor- und Nachteile, in: Hartmann Wendels, T., Büschgen H. E., Mitteilungen und Berichte (1997), S. 1-3

^[102] Vgl. Büschgen, H.-E. (1997), Universalbankensystem versus Trennbankensystem: Vor- und Nachteile, in: Hartmann Wendels, T., Büschgen H. E., Mitteilungen und Berichte (1997), S. 4-10

^[103] Vgl. Rolfes, B., Fritz Knapp Verlag, k. A. 2001, S. 14 f.

^[104] Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2008b), Ertragskennzahlen Februar 2008 S. 4 f.

^[105] Vgl. Financial Times Deutschland, 10.06.2008, S. 17

^[106] Vgl. Häußler, G., Fritz Knapp Verlag, 1. Aufl. 2000, S. 37-55

^[107] Vgl. Adrian, R., Heidorn, T., Gabler Verlag, 14. Aufl., 1996, S. 11 sowie Swoboda, U.-C., Bankakademie Verlag GmbH, 3. Aufl., 1998, S.40

^[108] Namentlich: Deutsche Bank, Commerzbank, Dresdner Bank sowie Hypovereinsbank; Siehe hierzu für weitere Informationen Deutsche Bank (2008), Zahlen und Fakten – Deutsche Bank im Überblick 2008

^[109] Vgl. Deutsche Bank (2008), Zahlen und Fakten – Deutsche Bank im Überblick 2008

^[110] So machten die Erträge des Deutsche Bank Konzerns in den Segmenten Corporate and Investment Banking sowie Corporate Investments im Jahr 2007 trotz der US Immobilienkrise 67 % der gesamten Konzernerträge aus (Consolidation & Adjustments nicht berücksichtigt), während das Segment Private Clients and Asset Management 33 % erwirtschaftete; Vgl. Deutsche Bank (2007), Geschäftsbericht 2007: Segmentergebnisse

^[111] So sind 64 % der insgesamt 78.291 Mitarbeiter der Deutschen Bank im Ausland im Einsatz; siehe hierzu Deutsche Bank (2008), Zahlen und Fakten – Deutsche Bank im Überblick 2008, S. 9

^[112] Vgl. DBRS (2007), Rating Report Sparkassen Finanzgruppe, S. 4-8 sowie Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffaisenbanken (2006), Konsolidierter Jahresabschluss des genossenschaftlichen Finanzverbundes, S. 20 f.

^[113] Siehe für Marktanteile der Großbanken bei Giro-/Gehalts-/Sparkonten, Investmentfonds, Versicherungen und Bausparverträgen: Skiera, B., efinancelab (2007) sowie für Marktanteile bei Einlagen und Krediten: Moody´s Global Banking (2008), Ratingbericht Sparkassen Finanzgruppe Januar 2008, S. 8

^[114] Vgl. Fitch Ratings (2007), Germany Credit Analysis: Deutsche Postbank AG 20.12.2007, S. 5

^[115] Vgl. Standard & Poors´s (2008), Ratings Direct: Deutsche Postbank, BHW Bausparkasse Ratings, 25.07.2008, S. 5

^[116] Vgl. Sauter, W., Bankakademie Verlag GmbH, 2002, 7. Aufl., S. 56

^[117] Beschränkt geschäftsfähige Personen sind nach § 106 BGB Minderjährige im Alter zwischen 7 und 18 Jahren.

^[118] Die Grundlage hierfür bildet der Leistungskatalog der Kreditinstitute nach § 1 des Kreditwesengesetzes.

^[119] Vgl. Swoboda, U.-C., Bankakademie-Verlag, 1. Aufl., 2001 S. 311

^[120] Ein Indiz hierfür ist der Markterfolg der Direktbanken, welche kein Filialsystem betreiben und somit nur eine eingeschränkte Beratung ermöglichen. Besonders jüngere Kundensegmente substituieren vornehmlich die Beratungsqualität einer Filialbank gegen die teilweise günstigeren Konditionen einer Direktbank; Vgl. Die Bank, Ausgabe 11/2005, S. 68f

^[121] Vgl. Swoboda, U.-C., Bankakademie-Verlag, 1. Aufl., 2001, S. 40

^[122] Vgl. Börse Online – Das Anlegermagazin, Nr. 31, S. 57 sowie Financial Times Deutschland, 11.06.2008, S. 18 und Financial Times Deutschland, 08.07.2008, S. 21

^[123] Ab dem 1. Januar 2009 tritt die Abgeltungssteuer in Kraft, welche erstmals private Veräußerungsgewinne aus Wertpapieren wie Investmentfonds und Zertifikaten ab einem Haltejahr von einem Jahr steuerpflichtig macht.

^[124] Vgl. Effert, D., Hanreich, W., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2006, S. 98-102

^[125] Vgl. Bernet, B., Schmid, P.-P., Gabler Verlag, k. A., 1995, S. 123 f.

^[126] Vgl. Sauter, W., Bankakademie Verlag GmbH, 7. Aufl., 2002, S. 313

^[127] Vgl. Keck, M., Hahn, M., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2006, S. 26

^[128] Tilmes, R., Uhlenbruch Verlag, 1999, S. 60

^[129] Vgl. Skiera, B., efinance Lab (2006), S. 135; Wirtschaftswoche, 26.01.2009, Nr. 1 S. 17ff sowie Swoboda, U.-C., Bankakademie-Verlag, 1. Aufl., S. 40

^[130] Vgl. Spreiter, M., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2005, S. 51 f.

^[131] Dieser Umstand kann mit den Opportunitätskosten aus der Volkswirtschaftslehre erläutert werden, welche für den Geringverdiener aufgrund dessen niedrigen Einkommens/Vermögens deutlich höher ausfallen als für den gut verdienenden Private Kunden. Somit ist der Nutzen einer individuellen Vermögensberatung für den Geringverdiener nur minimal; Vgl. Mankiw N.-G., 2. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, 2001, S. 6 f.

^[132] eigene Berechnung mithilfe Bundesverband deutscher Banken (2006b), S. 1

^[133] Vgl. Deutsche Bundesbank (2007b), Strukturdaten Bankgewerbe, S. 60 ff.

^[134] Vgl. DBRS (2007), S. 19 f. sowie Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffaisenbanken (2006), S. 29

^[135] Nach Ratingbericht von Moody´s für Sparkassenfinanzgruppe Januar 2008 betrugen diese 47 % bzw. 54 %

^[136] So machte der Zinsüberschuss im Zeitraum von 1995 bis 2006 durchschnittlich 62,5 % des Gesamtergebnisses aus, während der Provisionsüberschuss sich nur auf 28 % belief; Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2006c), Ertragslage bei den einzelnen Bankengruppen, S. 1

^[137] Vgl. Schimmelmann, W. von (2004), Die Postbank im europäischen Bankenmarkt 2004, S. 8; die hier dargestellten Anteile haben sich bis heute aufgrund der recht langsamen Konsolidierung des Finanzmarktes und des starken Wettbewerbs nur marginal verändert.

^[138] Die Differenz von 100 % kommt zustande, da sich die Betriebserträge anhand des allgemeinen IFRS Rechnungslegungsstandards neben dem Zins- und Provisionsüberschuss auch aus dem Handelsergebnis und sonstigen betrieblichen Ergebnissen korrigiert um das Ergebnis aus Hedge Accounting und sonstigen Derivaten zusammensetzen

^[139] Vgl. Tietmeyer, H., Rolfes, B., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2006, S. 97

^[140] In Großbritannien beträgt der Zinsüberschuss in % des Gesamtergebnisses 2006 29,92 %; Siehe hierzu Bundesverband deutscher Banken (2008a), Ertragskennzahlen des Bankgewerbe in der EU

^[141] Mit einem Zinsüberschuss in % der Bilanzsumme von 1,15 im Jahr 2006 liegt Deutschland im europäischen Vergleich nur im unteren Mittelfeld; Siehe hierzu Bundesverband deutscher Banken (2008a), Ertragskennzahlen des Bankgewerbe in der EU

^[142] Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2008a), Ertragskennzahlen des Bankgewerbe in der EU, S. 4

^[143] Vgl. Quartapelle, A., Larsen, G., Springer Verlag, 1. Aufl., 1996, S. 3

^[144] Vgl. Kotler, P., Pearson Studium, 4. Aufl., 2007, S. 726 sowie Meffert, H., Gabler Verlag, k. A., 1994, S. 308 f

^[145] Vgl. Swoboda, U., Bankakademie Verlag GmbH, 3. Aufl., 1998, S. 63

^[146] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 47 ff.

^[147] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 34 f.

^[148] Vgl. Kühlmann, K., Fritz Knapp Verlag, 2. Aufl., 2002, S. 20

^[149] Vgl. Scheuer, T., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2006, S. 11 f.

^[150] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 45

^[151] Vgl. Lötters, C., Grundlagen des Marketing, Fortis Verlag FH, k. A., 1998, S. 20

^[152] Vgl. Kühlmann, K., Fritz Knapp Verlag, 2. Aufl., 2002, S. 19

^[153] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 261 f., 250 f.

^[154] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 90

^[155] Vgl. Weis, H.-C., Friedrich Kiehl Verlag GmbH, 14. Aufl., 2007, S. 41

^[156] Vgl. Scheuer, T., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2006, S. 31 f.

^[157] Vgl. Kotler, P., Pearson Studium, 4. Aufl., 2007, S. 726 f.

^[158] Vgl. Swoboda, U.-C., Bankakademie Verlag GmbH, 3. Aufl., 1998, S. 65

^[159] Vgl. Perczynski, H., Grill, H., Int-Veen, T., Platz, S., Bildungsverlag EINS, 2008, S. 120

^[160] Vgl. Lötters, C., Fortis Verlag FH, Köln 1998, k. A., S. 20

^[161] Vgl. Quartapelle, A., Larsen, G., Springer Verlag, Berlin 1996, 1. Aufl., S. 12 f.

^[162] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 60 f.

^[163] Vgl. Pehle, D., Cuvillier Verlag Göttingen, 1. Aufl., 2005, S. 169-171

^[164] Vgl. Effert, D.; Köhler, V. (Hrsg.), Gabler Verlag, 1. Aufl., 2004, S. 31 f.

^[165] Vgl. Swoboda, U., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2000, S. 186

^[166] Vgl. Scheuch, F., Verlag Franz Vahlen, 2. Aufl., 2002, S. 12

^[167] Vgl. Financial Times Deutschland: Sonderbeilage Retail Banking, 26.02.2008, S. 3

^[168] Vgl. Bruhn, M., Stauss, B., Gabler Verlag, k. A., 2001, S. 227

^[169] Vgl. Haller, S., Gabler Verlag, 3. Aufl., 2005, S. 101

^[170] Vgl. Quartapelle, A., Larsen, G., Springer Verlag, 1. Aufl., 1996, S. 13 f.

^[171] Vgl. Bruns, A., DUV Gabler Edition Wissenschaft, 1. Aufl., 2006, S. 114 f.

^[172] Vgl. Scheuch, F., Verlag Franz Vahlen, 2. Aufl., 2002, S. 9

^[173] Vgl. Quartapelle, A., Larsen, G., Springer Verlag, 1. Aufl., 1996, S. 8

^[174] Vgl. Kotler, P., Pearson Studium, 4. Aufl., 2007, S. 730

^[175] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 53

^[176] Vgl. Keck, M.; Hahn, M., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2006, S. 253

^[177] Vgl. Swoboda, U., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2000, S. 347 f.

^[178] Vgl. Nieschlag, R., et. al., Duncker & Humblot Verlag, 17. Aufl., 1994, S. 34

^[179] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 28 ff.

^[180] Vgl. Kotler, P., Pearson Studium 4. Aufl., 2007, S. 728

^[181] Vgl. Meffert, H., Gabler Verlag, k. A., 1994, S. 308

^[182] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 67 f.

^[183] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 29 f.

^[184] Vgl. Thommen, J.-P., Achleitner, A.-K., Gabler Verlag, 4. Aufl., 2003, S. 39 f.

^[185] Vgl. Bloech, J., Springer Verlag, 5. Aufl., 2003, S. 9 f.

^[186] Vgl. Thommen, J.-P., Achleitner A.-K., Gabler Verlag, 4. Aufl., 2003, S. 101-105

^[187] Vgl. Thommen, J.-P., Achleitner A.-K., Gabler Verlag, 4. Aufl., 2003, S. 104 f.

^[188] Vgl. Thommen, J.-P., Achleitner A.-K., Gabler Verlag, 4. Aufl., 2003, S. 103

^[189] Vgl. Breidenbach, R., Gabler Verlag, 2. Aufl., 2002, S. 21-28

^[190] Vgl. Bernet, B., Gabler Verlag, k. A., 1998, S. 13 f.

^[191] Eberl, M., Schwaiger, M, Die Bedeutung der Unternehmensreputation für die Zahlungsbereitschaft von Privatkunden, in: Kredit und Kapital, 41. Jahrgang 2008, Heft 3, S. 355-391

^[192] Vgl. Thommen, J.-P., Achleitner, A.-K., Gabler Verlag, 4. Aufl., 2003, S. 64

^[193] Siehe Abbildung 1: Der Prozess der Dienstleistungsproduktion

^[194] Vgl. Bruhn, M., Stauss, B., Gabler Verlag, k. A., 2001, S. 227 f.

^[195] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 64 f.

^[196] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 64-67

^[197] Vgl. Quartapelle, A., Larsen, G., Springer Verlag, 1. Aufl., 1996, S. 4 f.

^[198] Vgl. Thommen, J.-P., Achleitner, A.-K., Gabler Verlag, 4. Aufl. 2003, S. 31 f.

^[199] Vgl. Scheuch, F., Verlag Franz Vahlen, 2. Aufl., 2002, S. 63

^[200] Vgl. Büschgen, H.-E., Gabler Verlag, 5. Aufl., 1998, S. 61 f.

^[201] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 60 f.

^[202] S. hierzu Büttgen M., „Der sozialisierte Kunde als Co-Produzent im Dienstleistunsbereich“, in: Marketing Review St. Gallen, Ausgabe 06/2008, S. 55 ff.

^[203] Vgl. Kotler, P., Pearson Studium, 4. Aufl., 2007, S. 730

^[204] Vgl. Kühlmann, K., Fritz Knapp Verlag, 2. Aufl., 2002, S. 21

^[205] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 65 ff.

^[206] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 409 f.

^[207] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S 65 f.

^[208] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 65 ff.

^[209] Vgl. Mankiw, N.-G., 2. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, 2001, S. 6 f.

^[210] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 53 ff.

^[211] Vgl. Swoboda, U., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2000, S. 185

^[212] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 247

^[213] Vgl. Swoboda, U., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2000, S. 184 ff.

^[214] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 68 f.

^[215] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 3. Aufl., 2000, S. 416 ff.

^[216] Vgl. Mankiw, N.-G., 2. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, 2001, S. 6 f.

^[217] Vgl. Schäffer, S.-M., Gabler Edition Wissenschaft, 1. Aufl., 2003, S. 18 f.

^[218] Siehe für weitere Variationsmöglichkeiten zur Steigerung der Dienstleistungsqualität den vorherigen Abschnitt.

^[219] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 60 f.

^[220] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 392 ff.

^[221] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 59-62

^[222] Vgl. Kühlmann, K., Fritz Knapp Verlag, 2. Aufl., 2002, S. 22

^[223] Vgl. Kühlmann, K., Fritz Knapp Verlag, 2. Aufl., 2002, S. 22-24

^[224] Vgl. Journal of Law and Economics, Vol. 16, April 1973, S. 67-86

^[225] Vgl. Renker, C., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2005, S. 25

^[226] Vgl. Baumöl, U., Österle, H., Winter, R., Springer Verlag, k. A., 2005, S. 408

^[227] Vgl. Bartmann, D., Wiley Verlag, 1. Aufl., 2005, S. 288 f.

^[228] Vgl. Knüfermann, M., Physica Verlag, 1. Aufl., 2005, S. 1 f.

^[229] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 67 ff.

^[230] Vgl. Pepels, W., Oldenbourg Verlag, 4. Aufl., 1994, S. 11-14

^[231] Vgl. Kühlmann, K., Fritz Knapp Verlag, 2. Aufl., 2002, S. 20

^[232] Vgl. ibi Research (2004) Vertriebsstrategien im Retail Banking, S. 1-37

^[233] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 65 f.

^[234] Vgl. Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2008), Studie Bank und Zukunft 2008 (Summary), S. 2

^[235] Vgl. Tropp, J., Reichel, D., DUV Gabler Edition Wissenschaft, 1. Aufl., 2007, S. 128

^[236] Vgl. ibi Research (2004), Vertriebsstrategien im Retail Banking, S. 1-37

^[237] Vgl. Messner, W., BoD – Books on Demand, 2005, 1. Aufl., S. 139 ff.

^[238] Vgl. Keck, M., Hahn, M., Gabler Verlag, 2006, 1. Aufl., S. 213

^[239] Vgl. Bartmann, D., Wiley Verlag, 1. Aufl., 2005, S. 9

^[240] Vgl. Financial Times Deutschland, Sonderbeilage: Dossier Retail Banking, 26.02.2008, S. 2

^[241] Vgl. Scheuch, F., et. al., Physica Verlag, 1. Aufl., 2005, S. 223

^[242] Vgl. Kern, H., Verlag Versicherungswirtschaft, 1. Aufl., 1999, S. 103

^[243] Vgl. Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2008), Studie Bank und Zukunft 2008, S. 2 f.

^[244] Vgl. ibi Research (2004) Vertriebsstrategien im Retail Banking, S. 1-37

^[245] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 67 ff.

^[246] Vgl. Keck, M., Hahn, M., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2006, S. 242

^[247] Nach Bankenstatistik Mai 2008 kamen die Großbanken im Jahr 2007 auf 8.568 Zweigstellen in Deutschland was 21 % ausmacht, die Sparkassen und Kreditgenossenschaften kumulieren auf 26.101 was 65 % ausmacht.

^[248] Siehe hierzu auch den Gliederungspunkt: Das operative Relationship Banking

^[249] Vgl. Effert, D., Wunder, M., Gabler Verlag, 1. Aufl., 2006, S. 109

^[250] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 64 f.

^[251] Vgl. Runia, P., Wahl, F., Geyer, O., Thewißen, C., Oldenbourg Verlag, 2. Aufl., 2007, S. 115 f.

^[252] Vgl. Handelsblatt, 11.08.2008, S. 27

^[253] Vgl. Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2008), Studie Bank und Zukunft 2008, S. 2f

^[254] Siehe für weitere Informationen: Financial Times Deutschland, Sonderbeilage: Dossier Retail Banking, 26.02.2008, S. 1 f.

^[255] Vgl. Kühlmann, K., Fritz Knapp Verlag, 2. Aufl., 2002, S. 25

^[256] Vgl. Büschgen, H.-E., Gabler Verlag, 4. Aufl., 1998, S. 319

^[257] Siehe für weiterführende Informationen zur Kundenzufriedenheit den entsprechenden Gliederungspunkt.

^[258] Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Gabler Verlag, 5. Aufl., 2006, S. 64

^[259] Vgl. Wirtschaftswoche, 02.02.2009, Nr. 6, S. 20-28

^[260] Vgl. Financial Times Deutschland, 26.08.2008, S. 15

^[261] Vgl. Financial Times Deutschland, 28.08.2008 S. 17

^[262] Vgl. Becker, H., Peppmeier, A., Friedrich Kiehl Verlag, 7. Aufl., 2008, S. 113

^[263] Demnach erreichte die gesamte Geldvermögensbildung der deutschen nichtfinanziellen Sektoren ca. 160 Mrd. Euro worauf 118,5 Mrd. Euro auf die Bankeinlagen entfielen, was rund 74% ausmachte; Vgl. Deutsche Bundesbank (2006), Geschäftsbericht 2006, S. 63 f.

^[264] Vgl. Bankenverband (2007), Wohlstand in Deutschland, S. 1

^[265] Vgl. Wirtschaftswoche, 29.09.2008, Nr. 40, S. 164ff

^[266] Vgl. §§ 607 ff. BGB sowie § 700 BGB

^[267] Vgl. Sauter, W., Bankakademie Verlag GmbH, 7. Aufl., 2002, S. 280

^[268] Vgl. Tolkmitt, V., Gabler Verlag, 2. Aufl., 2007, S. 265

^[269] Vgl. Hartmann-Wendels, T., et. al., Springer Verlag, 4. Aufl., 2007, S. 201

^[270] Vgl. Tolkmitt, V., Gabler Verlag, 2. Aufl., 2007, S. 265

^[271] Vgl. Hartmann-Wendels, T., et. al., Springer Verlag, 4. Aufl., 2007, S. 200

^[272] Vgl. Hartmann-Wendels, T., et. al., Springer Verlag, 4. Aufl., 2007, S. 5 ff.

^[273] Vgl. Tolkmitt, V., Gabler Verlag, 2. Aufl., 2007, S. 265

^[274] Vgl. Hartmann-Wendels, T., et. al., Springer Verlag, 4. Aufl., 2007, S. 5