Lade Inhalt...

Der Spannungsbogen des Controllings und des Riskmanagements in modernen Unternehmen. Fakten, Fähigkeiten, Risiken

Praktische Anwendungen für kleinere und mittlere Unternehmen

Fachbuch 2009 191 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Grundrahmen
1.1 Ein Non-Profit-Unternehmen auf dem Ausbildungsbereich als Ausgangspunkt
1.2 Generalisierung der Untersuchung
1.3 Das Controlling, seine Aufgaben und seine Einbettung in die Unternehmenshierarchie
1.4 Aussagekräftige Balanced-Score-Card mit integriertem Risikomanagement
1.5 Risikogrundlagen bei ausgewählten Branchen
1.6 Praxis des Risikomanagements
1.7 Kurzübersicht Überblick über die Grundstruktur der vorliegenden Arbeit:

2 Controlling und Controller
2.1 Eingliederung des Controlling ins Organigramm
2.1.1 Controllingkonzeptionen
2.1.2 Der Controller in der Linie
2.1.3 Der Controller als Stab
2.1.4 Die Zwitterstellung des Controllers in Linie und Stab
2.1.5 Die Kostennutzenrelation des Controllers
2.2 Aufgaben des Controlling
2.2.1 Aufgabenstruktur des Controllers in Linie und Stab
2.2.1.1 Linienfunktion
2.2.1.2 Stabsfunktion
2.2.2 Koordinationsfunktion
2.2.2.1 Planung und Kontrolle
2.2.2.2 Information und EDV
2.2.3 Informationsfunktion
2.2.3.1 Selbstinformation des Controllers
2.2.3.2 Aufbereitete Führungsinformation des Controllers
2.2.3.3 Management-Informations-System
2.2.4 Planungsfunktion
2.2.4.1 Planungssystem
2.2.4.2 Strategische Planung
2.2.4.3 Prognosen als Planungshilfsmittel
2.2.5 Kontrollfunktion
2.2.5.1 Allgemeine Kontrollfunktion: die Innenrevision
2.2.5.2 Hauptindikator des nachträglichen Indikatorsystemes
2.2.5.3 Ein spezielles Kontrollfeld: Frühwarnsysteme des Risikomanagements

3 Balanced-Score-Card
3.1 Grundgedanken
3.2 System und Aufbau der Balanced-Score-Card (BSC)
3.2.1 Mission
3.2.2 Logo
3.2.3 Motto
3.2.4 Grundwerte
3.2.5 Vision
3.2.6 Strategie
3.2.6.1 Strategische Ziele festlegen
3.2.6.2 Gegebenenfalls persönliche Ziele integrieren
3.2.6.3 Kernkompetenzen auflisten
3.2.6.4 Perspektiven der Balanced-Score-Card erstellen
3.2.6.4.1 Finanzperspektive
3.2.6.4.2 Markt- und Kundenperspektive
3.2.6.4.3 Kooperationsperspektive
3.2.6.4.4 Prozessperspektive
3.2.6.4.5 Mitarbeiter- und Kompetenzperspektive
3.2.6.4.6 Das System der klassischen Planungsfelder (Perspektiven)
3.2.6.5 Erstellen einer Matrix aus den strategischen Zielen und Perspektiven
3.2.6.6 Strategiebezogene Aktivitäten erarbeiten
3.2.6.7 Aktivitäten in Gruppen zusammenfassen und zu Projekten koordinieren
3.2.6.8 Strategische Projekte in operative Subprojekte zerteilen
3.2.7 Balanced-Score-Card System
3.2.7.1 Interne Führungs- / Berichts-Score-Card erstellen
3.2.7.2 Externe Berichts Score Card erstellen
3.2.8 Feedback
3.3 Kennzahlen als Controllinginstrumente der Balanced-Score-Card
3.3.1 Früh- und Spätindikatoren
3.3.1.1 Spätindikatoren
3.3.1.2 Frühindikatoren
3.3.2 Strategische Frühwarninstrumente
3.3.3 Strategische Controllinginstrumente
3.3.3.1 Benchmarking. Konkurrenzanalyse und Potentialanalyse
3.3.3.2 Make-or-Buy-Decision: Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdfertigung
3.3.3.3 Outsourcing: Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdfertigung
3.3.3.4 Strategisches Personalcontrolling
3.3.3.5 Lebenszyklus-Kurve
3.3.3.6 Portfolio-Analyse
3.3.3.7 Qualitätsmanagement, Total Quality Management
3.3.3.8 Stakeholder-Value statt Shareholder-Value
3.3.3.9 Szenario-Management
3.3.3.10 Kernkompetenz-Management
3.3.3.11 Zielkostenmanagement / Target Costing
3.3.3.12 Supply Chain Strategie
3.3.3.13 Ökocontrolling
3.3.4 Operative Controllinginstrumente
3.3.4.1 ABC-Analyse
3.3.4.2 Break-Even-Analyse
3.3.4.3 Budgeting
3.3.4.4 Economic Value Added / EVA
3.3.4.5 Cash-Flow
3.3.4.6 Innerbetriebliches Vorschlagswesen
3.3.4.7 Kurzfristige Erfolgsrechnung und Deckungsbeitragsrechnung
3.3.4.8 Qualitätszirkel
3.3.4.9 Return on Investment / RoI
3.3.5 Operative risikobezogene Controllinginstrumente
3.3.5.1 Amortisationsdauer
3.3.5.2 Cash-Flow-Marge
3.3.5.3 Dynamischer Verschuldungsgrad
3.3.5.4 Eigenkapitalreichweite
3.3.5.5 Sicherheitsgrad
3.3.5.6 Umsatzrendite / EBIT-Marge
3.3.6 Beispiel einer Balanced-Score-Card
3.4 Risiken und Chancen einer Balanced-Score-Card
3.4.1 Reorganisation des Kennzahlensystems
3.4.2 Reorganisation von Organisationsstrukturen
3.4.3 Mitarbeitermotivation
3.4.4 Dynamik der Balanced-Score-Card
3.4.5 Feedback und Lernprozess

4 Aufbau und Ablauf des Risikomanagement
4.1 Sinn und Ziel des Risikomanagements
4.1.1 Verpflichtung zum Risikomanagement
4.1.1.1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
4.1.1.2 Corporate Governance Kodex
4.1.1.3 Pflichtverletzung
4.1.2 Risikomanagement und Insolvenzsymptome
4.1.3 Organisatorische Struktur eines Risikomanagementsystems
4.1.4 Die Risiken im Sinne des KonTraG
4.1.5 Die Risiken im Sinne eines optimierten Risikomanagements
4.1.6 Internationalisierung der Rechnungslegung
4.1.6.1 IFRS / IAS
4.1.6.2 US-GAAP
4.1.6.3 HGB
4.2 Aufbau- und Ablaufprüfung des Risikomanagements durch den Wirtschaftsprüfer
4.2.1 Gesetzliche Grundlagen
4.2.2 Prüfungsplanung
4.2.3 Prüfungsdurchführung
4.2.3.1 Feststellung der getroffenen Massnahmen
4.2.3.2 Beurteilung der Eignung der getroffenen Massnahmen
4.2.3.3 Prüfung der Einhaltung der vorgesehenen Massnahmen
4.2.3.4 Berichterstattung
4.2.3.5 Besonderheiten bei Konzernen
4.2.4 Fazit
4.3 Risikoberatung und Transferdienstleistung durch den Versicherungsmakler
4.3.1 Der Versicherungsmakler als genereller Risikoberater
4.3.2 Der Versicherungsmakler als allround Dienstleister im Bereich des Risikotransfers
4.3.3 Das unternehmensrelevante Versicherungsspektrum
4.4 Ablauf eines Risikomanagements
4.4.1 Risiko-Handbuch
4.4.2 Risikoidentifikation
4.4.3 Risikoanalyse
4.4.4 Risikoinventar
4.4.5 Risikokodierung
4.4.5.1 Risikofelder
4.4.5.2 Risikobetroffenheit
4.4.5.3 Reportingfristen
4.4.5.4 Risikobehandlung
4.4.6 Risikobewertung
4.4.6.1 Risikostärke (Schadenhöhe)
4.4.6.2 Eintrittswahrscheinlichkeit
4.4.6.3 Umsetzung in Wahrscheinlichkeiten
4.4.6.4 Aufbau einer Verteilungsfunktion
4.4.6.5 Portfolioanalyse
4.4.7 Risikoaggregation
4.4.7.1 Simulation/Monte-Carlo-Methode
4.4.7.2 Fundamentalgleichung
4.4.8 Risikobewältigung
4.4.8.1 Prävention (Risikovermeidung)
4.4.8.2 Begrenzung (Risikoverminderung)
4.4.8.3 Versicherung / Wartungsvertrag (Risikotransfer)
4.4.8.4 Bankkreditierungen (Risikotransfer)
4.4.8.5 Leasing (Risikotransfer)
4.4.8.6 Outsourcing (Risikotransfer)
4.4.8.7 Selbsttragen des Risikos
4.4.8.8 Kompensation (Gegengeschäft)
4.4.8.9 Alternativensuche
4.4.8.10 Risikoteilung
4.4.8.11 Risikodiversifikation
4.4.8.12 Limitierung
4.4.9 Monitoring
4.4.10 Coaching
4.4.11 Risikopolitik
4.4.12 Risikokultur
4.4.13 Risikogefahr und Limitsystem
4.4.14 Die Hauptrisiken
4.4.15 Chancen einer durchgängigen Risikoanalyse
4.5 Erstellung einer bewerteten Liste zur Risikobewältigung
4.5.1 Legende
4.5.1.1 Aufnahme in das Risikomanagement
4.5.1.2 Risikofelder/Risikobeschreibung/Risikoauswirkung
4.5.1.3 Risikokategorien
4.5.1.4 RSE = Risikokategorien nach Einleitung von Präventivmassnahmen
4.5.1.5 Früherkennung / Massnahmen
4.5.2 Risiken nach Fachbereichen/Abteilungen
4.5.2.1 Geschäftsführungsebene
4.5.2.2 Stabsstellen
4.5.2.2.1 Datenschutz
4.5.2.2.2 Arbeitssicherheit
4.5.2.2.3 Betriebsarzt
4.5.2.2.4 Controlling/Revision
4.5.2.3 Verwaltungs- und Wirtschaftsdienste
4.5.2.3.1 Fachbereichsleitung
4.5.2.3.2 Rechnungswesen
4.5.2.3.3 Personalverwaltung
4.5.2.3.4 EDV
4.5.2.3.5 Hausverwaltung, Liegenschaftsverwaltung, Information/Pforte
4.5.2.3.6 Facility Management / Haustechnik
4.5.2.3.7 Mensa / Küche
4.5.2.4 Einkauf und Lagerhaltung
4.5.2.5 Leistungserstellung
4.5.2.5.1 Produktionsunternehmung
4.5.2.5.2 Dienstleistungsunternehmen
4.5.2.5.3 Ausbildungsunternehmung
4.5.2.6 Marketing, Vertrieb
4.5.2.7 Bereich Geschäftsstellen
4.6 Systemgestaltung
4.6.1 Aufbau- und Ablauforganisation
4.6.2 Überwachung der Risiken: Monitoring
4.6.3 Risk Owner und ihre Risikoverantwortung
4.6.4 Persönliche Zuordnung, Organigramm
4.6.5 Risiko-Formulare (Risiko-Reporting)
4.7 Generelle Risikobewältigung im Rahmen der Balanced-Score-Card
4.7.1 Die Hauptrisiken
4.7.2 Integrieren des Risikomanagements in die Balanced-Score-Card (BSC)
4.7.3 Laufende Kontrollen des Risikomanagements

5 Risikogrundlagen bei ausgewählten Branchen
5.1 Standardrisiken von Unternehmen
5.1.1 Risiken der Führungsebene
5.1.1.1 Generelle Haftung der Geschäftsleitung
5.1.1.2 Haftung aus genehmigungspflichtigen Geschäften
5.1.1.3 Produkthaftung
5.1.2 Risiken spezifischer Stabsstellen
5.1.2.1 EDV und Datenschutz
5.1.2.2 Controlling/Revision
5.1.3 Risiken der Verwaltung
5.1.3.1 Personalverwaltung
5.1.3.2 Rechnungswesen
5.1.3.3 Organisation und EDV
5.1.4 Standortrisiken
5.1.5 Beschaffungsrisiken
5.1.5.1 Bedarfsdeckungsrisiko
5.1.5.2 Lieferantenrisiko
5.1.5.3 Transportrisiko
5.1.5.4 Lagerrisiko
5.1.6 Risiken der Leistungserstellung in Produktion und Dienstleistung
5.1.7 Absatzrisiken
5.1.7.1 Verkaufslagerrisiko
5.1.7.2 Verkaufsrisiko
5.1.7.3 Transportrisiko
5.1.7.4 Zahlungsrisiko
5.1.8 Produkthaftungsrisiko
5.1.9 Steuerrisiken
5.1.9.1 Steuervermeidungsstrategie
5.1.9.2 Steuerrisikoverminderung
5.1.9.3 Steueroptimierung
5.1.9.4 Risikoüberwälzung
5.1.9.5 Risikoübernahme
Risikomanagement bei Venture Capital Gesellschaften
5.1.10 Die VCG als Spezialform einer Unternehmensbeteiligung
5.1.11 Makroebene
5.1.11.1 Portfoliobildung
5.1.11.2 Syndizierung
5.1.11.3 Spezialisierung
5.1.11.4 Zusammenfassung
5.1.12 Mikroebene
5.1.12.1 Akquisitionsphase
5.1.12.1.1 Syndikatsbildung
5.1.12.1.2 Due Diligence
5.1.12.1.2.1 7-S-Modell
5.1.12.1.2.2 Marktaspekte
5.1.12.1.2.3 Finanzaspekte
5.1.12.1.2.4 Steuerliche Aspekte
5.1.12.1.2.5 Rechtliche Aspekte
5.1.12.1.2.6 Due Diligence Report
5.1.12.1.3 Unternehmensbewertung
5.1.12.1.3.1 Allgemeiner Bewertungsumfang
5.1.12.1.3.2 Bewertungsrisiken des Einstiegswertes
5.1.12.1.3.3 Bewertung der Kosten der Investitionsphase
5.1.12.1.3.4 Bewertung der Zielunternehmen für den prognostizierten Verkaufszeitpunkt
5.1.12.1.3.5 Vergleichsverfahren bei IPO’s
5.1.12.1.3.6 Anteilige Übernahme
5.1.12.2 Investitionsphase
5.1.12.2.1 Vertragsgestaltung
5.1.12.2.1.1 Eintritt in Vertragsverhandlungen
5.1.12.2.1.2 Vertraulichkeitsvereinbarung
5.1.12.2.1.3 Memorandum of Understanding
5.1.12.2.1.4 Letter of Intent
5.1.12.2.1.5 Vorvertrag
5.1.12.2.1.6 Vertrag
5.1.12.2.2 Finanztransaktionen
5.1.12.2.2.1 Tranchenweise Investition
5.1.12.2.2.2 Exitoption
5.1.12.2.2.3 Beteiligungsverhältnis bei tranchenweisem Zuwachs
5.1.12.3 Performancephase
5.1.12.4 Desinvestitionsphase
5.1.12.4.1 Rückkauf
5.1.12.4.2 Direktverkauf
5.1.12.4.3 Börsengang
5.2 Risikomanagement in Banken
5.2.1 Bankenrating
5.2.2 Internes Risikomanagement
5.2.2.1 Rechtliche Grundlagen des internen Risikomanagements
5.2.2.2 Instrumentarium des internen Risikomanagements
5.2.2.2.1 Risikoinventur
5.2.2.2.2 Risikobewertung
5.2.2.2.3 Risikosteuerung
5.2.2.2.4 Risikokontrolle
5.2.2.3 Die Risikokultur der Bankenlandschaft
5.2.2.4 Rating
5.2.2.4.1 Strategische Risiken
5.2.2.4.2 Operationelle Risiken
5.2.2.4.3 Marktrisiken
5.2.2.4.4 Kreditrisiken
5.2.3 Risikomanagement für die Kunden
5.2.3.1 Rechtliche Grundlagen des kundenbezogenen Risikomanagements
5.2.3.2 Kreditrisiken der Kunden
5.2.3.3 Grundrisiken für die Kunden im Bereich der Vermögensanlagen
5.2.3.3.1 Konjunkturrisiko
5.2.3.3.1.1 Der Konjunkturzyklus
5.2.3.3.1.2 Auswirkungen auf die Kursentwicklung
5.2.3.3.2 Inflationsrisiko
5.2.3.3.2.1 Realverzinsung als Orientierungsgrösse
5.2.3.3.2.2 Inflationsbeständigkeit von Sachwerten gegenüber Geldwerten
5.2.3.3.3 Länder- und Transferrisiko
5.2.3.3.3.1 Mangelnde Absicherungsmöglichkeit
5.2.3.3.3.2 Länderratings als Entscheidungshilfe
5.2.3.3.4 Währungsrisiko
5.2.3.3.5 Liquiditätsrisiko
5.2.3.3.5.1 Angebots- und nachfragebedingte Illiquidität
5.2.3.3.5.2 Illiquidität aufgrund der Ausgestaltung des Wertpapiers oder der Marktusancen
5.2.3.3.5.3 Penny Stocks
5.2.3.3.6 Psychologisches Marktrisiko
5.2.3.3.7 Risiko bei kreditfinanzierten Wertpapierkäufen
5.2.3.3.8 Steuerliche Risiken
5.2.3.3.8.1 Besteuerung beim Anleger
5.2.3.3.8.2 Ungeklärte Behandlung innovativer Anlageformen
5.2.3.3.8.3 Auswirkungen am Kapitalmarkt
5.2.3.3.9 Informationsrisiko
5.2.3.3.10 Übermittlungsrisiko
5.2.3.3.11 Risiko der Eigenverwahrung
5.2.3.3.11.1 Verlust
5.2.3.3.11.2 Nachteile durch mangelnden Überblick über wichtige Termine
5.2.3.3.11.3 Ausländische Namenspapiere
5.2.3.3.12 Risiken bei der Verwahrung von Wertpapieren in Emerging Markets
5.2.3.3.13 Nebenkosten und Risiko
5.2.3.4 Spezielle Risiken bei Aktien
5.2.3.4.1 Unternehmerisches Risiko (Konkurs- oder Insolvenzrisiko)
5.2.3.4.2 Kursänderungsrisiko
5.2.3.4.2.1 Allgemeines Marktrisiko
5.2.3.4.2.2 Unternehmensspezifisches Risiko
5.2.3.4.3 Dividendenrisiko
5.2.3.4.4 Psychologisches Risiko
5.2.3.4.4.1 Börsen-/Marktstimmung
5.2.3.4.4.2 Meinungsführerschaft
5.2.3.4.4.3 Trendverstärkende Spekulation
5.2.3.4.4.4 Markttechnik
5.2.3.4.4.5 Globalisierung der Märkte
5.2.3.4.4.6 Gesellschaftsbezogene Massnahmen
5.2.3.4.5 Kursprognoserisiko
5.2.3.4.5.1 Fundamentalanalyse
5.2.3.4.5.2 Chartanalyse
5.2.3.5 Spezielle Risiken bei Investmentfonds
5.2.3.5.1 Fondsmanagement
5.2.3.5.2 Ausgabekosten
5.2.3.5.3 Risiko rückläufiger Anteilspreise
5.2.3.5.3.1 Allgemeines Marktrisiko
5.2.3.5.3.2 Risikokonzentration durch spezielle Anlageschwerpunkte
5.2.3.5.4 Risiko der Aussetzung
5.2.3.5.5 Risiko der Fehlinterpretation von Performance-Statistiken
5.2.3.5.6 Risiken bei Investmentfonds in der Rechtsform der Aktiengesellschaft
5.2.3.5.7 Besondere Risiken bei offenen Immobilienfonds
5.2.3.6 Spezielle Risiken bei verzinslichen Wertpapieren
5.2.3.6.1 Bonitätsrisiko
5.2.3.6.2 Zinsänderungsrisiko
5.2.3.6.3 Kündigungsrisiko
5.2.3.6.4 Auslosungsrisiko
5.2.3.7 Spezielle Risiken bei weiteren Vermögensanlagen
5.2.3.7.1 Spezielle Risiken bei Zertifikaten
5.2.3.7.1.1 Risiken der Indexzertifikate
5.2.3.7.1.2 Risiken der Diskontzertifikate
5.2.3.7.2 Spezielle Risiken bei Genussscheinen
5.2.3.7.3 Spezielle Risiken bei Optionsscheinen

6 Praxis des Risikomanagements
6.1 Spezielle Vereinfachungen gegenüber dem Standard
6.1.1 Risikostärke (Schadenhöhe):
6.1.2 Eintrittswahrscheinlichkeit:
6.2 Risiken nach Fachbereichen/Abteilungen
6.2.1 Geschäftsführungsebene
6.2.1.1 Geschäftsführung
6.2.1.2 Stabsstellen
6.2.1.2.1 Datenschutz
6.2.1.2.2 Arbeitssicherheit
6.2.1.2.3 Betriebsarzt
6.2.1.2.4 Controlling/Revision
6.2.2 Verwaltungs- und Wirtschaftsdienste
6.2.2.1 Fachbereichsleitung
6.2.2.2 Rechnungswesen
6.2.2.3 Personalverwaltung
6.2.2.4 EDV
6.2.2.5 Hausverwaltung, Liegenschaftsverwaltung, Information/Pforte
6.2.2.6 Facility Management / Haustechnik
6.2.2.7 Mensa / Küche
6.2.3 Einkauf
6.2.4 Leistungserstellung: Ausbildungsunternehmung
6.2.4.1 Ausbildung
6.2.4.1.1 Medizinische Betreuung
6.2.4.1.2 Physiotherapie/Sport
6.2.4.2 Marketing, Vertrieb
6.2.5 Bereich Geschäftsstellen
6.3 Systemgestaltung
6.3.1 Risikoaggregation
6.3.2 Überwachung der Risiken: Monitoring und Coaching
6.3.2.1 S1 Investitionen
6.3.2.2 G1 Organisationsstruktur
6.3.2.3 G2 Schlüsselpositionen
6.3.2.4 F1 Liquidität
6.3.2.5 F2 Cash-Flow: Rentabilität / Ertragskraft
6.3.2.6 F3 Eigenkapitalquote
6.3.2.7 F4 Return on Investment
6.3.2.8 K1 Fixkostenanteil
6.3.2.9 M1 Belegung
6.3.2.10 M2 Kalkulatorische Tagessätze
6.3.2.11 L1 Ausbilderanzahl, -qualität
6.3.2.12 L2 Ausbildungsflexibilität
6.3.2.13 L3 Kundenzufriedenheit
6.3.2.14 U1 Zentralcomputer, Server
6.3.2.15 U2 Personalqualifikation
6.3.2.16 V1 Versicherungsset
6.3.2.17 V2 Betriebshaftpflicht
6.3.2.18 V3 Elektronikversicherung
6.3.2.19 V4 Feuer, Brand / Feuerversicherung
6.3.2.20 V5 Seuchenausbruch, Betriebsausfallversicherung
6.3.3 Risk Owner und ihre Risikoverantwortung
6.3.4 Persönliche Zuordnung, Organigramm
6.3.5 Risiko-Formulare (Risiko-Reporting)
6.3.5.1 Grundlagen
6.3.5.1.1 Aufstellung der Beispielformulare
6.3.5.1.2 Risikomanagement: Grundwerte der Controllingdaten
6.3.5.1.3 Risikomanagement: Zwischenwerte der Controllingdaten
6.3.5.1.4 Berechnung der Zwischenwerte
6.3.5.1.5 Berechnung der Endwerte der Controllingdaten
6.3.5.2 Beispielformulare
6.3.5.2.1 Liquidität
6.3.5.2.2 Cash-Flow / Rentabilität
6.3.5.2.3 Eigenkapitalquote
6.3.5.2.4 Return on Investment
6.3.5.2.5 Fixkostenanteil
6.3.5.2.6 Investitionen
6.3.5.2.7 Organisationsstruktur
6.3.5.2.8 Schlüsselpositionen
6.3.5.2.9 Belegung
6.3.5.2.10 Tagessätze
6.3.5.2.11 Ausbilder Anzahl, Qualität
6.3.5.2.12 Ausbildungsflexibilität
6.3.5.2.13 Kundenzufriedenheit
6.3.5.2.14 Zentral-Computer
6.3.5.2.15 Personalqualifikation
6.3.5.2.16 Versicherungsset
6.3.5.2.17 Versicherungsnutzung
6.4 Risikobewältigung im Rahmen der Balanced-Score-Card
6.4.1 Die Hauptrisiken
6.4.1.1 Grossbrand
6.4.1.2 Ausfall des Zentralcomputers, Servers
6.4.1.3 Lebensmittelvergiftung in der Kantine
6.4.1.4 Ausbreitung einer Seuche
6.4.1.5 Marktferne der Ausbildungsfächer
6.4.2 Integration der Vermeidungsstrategie für die Hauptrisiken in die Balanced-Score-Card

7 Literaturverzeichnis

8 In Memoriam

9 Kurzlegende zu den „Risiken nach Fachbereichen“

1 Grundrahmen

Diese Untersuchung, dieser Beitrag zum Controlling und zum Risikomanagement basiert auf den Erfahrungen bei der Erstellung und des Ausbaues diverser Controllingsysteme und des praxisorientiertes Risikomanagements[1] in unterschiedlichen Unternehmen im Bereich der KMU[2] und will die Problematik dieses Aufgabengebietes in einem möglichst breitgefächerten Rahmen aufzeigen. Dabei soll immer im Auge behalten werden, dass die angesprochenen Massnahmen auch und gerade für kleinere und mittlere Unternehmen praktikabel sind Hierzu werden das Controlling insgesamt und das Risikocontrolling im Besonderen besprochen und in Bezug auf die einzelnen Standardbereiche von Unternehmen betrachtet sowie einige Branchen und ihre speziellen Risiken dargelegt.

Das Hauptproblem des Controllings im KMU-Bereich ist, dass ein Grossteil der „seitens der Betriebswirtschaftslehre propagierten Methoden für mittelständige Unternehmen von vornherein aufgrund zu grosser Komplexität ausfalle.“ Daraus folgt: „Aufgrund der typischen, personellen, mentalitätsmässigen und finanziellen Gegebenheiten liegt die Akzeptanz - und Anwendungsschwelle vieler Methoden bei den mittelständischen Unternehmen deutlich höher als bei den Grossunternehmen.“[3]

1.1 Ein Non-Profit-Unternehmen auf dem Ausbildungsbereich als Ausgangspunkt

Ausgangspunkt dieser Untersuchung war ein Non-Profit-Unternehmen[4] auf dem Dienstleistungssektor, das Personen, die durch Unfall oder gesundheitliche Unverträglichkeiten (Allergien) ihren alten Beruf nicht mehr ausüben können in eine neue Tätigkeit umschult. Die mit dieser Problematik einhergehende oft völlige Lebensumstellung wirft für die Rehabilitanden auch starke soziale und psychologische Probleme auf, die ebenfalls Berücksichtigung finden müssen. Das bedeutet, dass zudem medizinische, sozialpädagogische und therapeutische Bereiche abgedeckt werden müssen. Des Weiteren sind ein Internat und eine Grosskantine, ein Schwimmbad und ein Sportplatz in den Schulungskomplex integriert.

Für dieses Unternehmen war ein Risikomanagement mit der Vorgabe zu erstellen, dass es einerseits nicht zu schwer zu handhaben sein sollte, andererseits den Forderungen des KonTraG gerecht wurde. Zudem sollte auch bereits die zukünftige Entwicklung des Unternehmens mit berücksichtigt werden:

Das Unternehmen, das derzeit gemeinnützig betrieben und von unterschiedlichen sozialen Institutionen bezuschusst wird sowie aufgrund seiner Gemeinnützigkeit keine Gewinne erwirtschaften darf, wird zukünftig als eigene Betriebseinheit geführt, die sich selbst völlig selbständig finanzieren muss. Damit wird sie einerseits den Anspruch auf Gemeinnützigkeit im rechtlichen Sinne verlieren, andererseits wird sie gezwungen, den wirtschaftlichen Aspekt stärker in den Vordergrund zu stellen und auch die Eigenkapitaldecke zu erweitern.

Die hierzu entwickelten Konzepte finden sich im Kapitel 6: PRAXIS DES RISIKOMANAGEMENTS wieder.

1.2 Generalisierung der Untersuchung

Durch die künftige Umstellung von einer Non-Profit-Unternehmung in eine in den freien Wettbewerb gestellte Gesellschaft, die sehr wohl auf ihren Gewinn zu achten hat, tritt der Aspekt einer wirtschaftlich orientierten Unternehmung stärker in den Vordergrund. Damit wird ein aussagekräftiges Finanzcon­trolling aber auch eine allgemeine grundlegend wirtschaftliche Ausrichtung im Unternehmen eingefordert mit der zugleich das neu aufzubauende Risikocontrolling vernünftig zu verknüpfen sein sollte.

Um nicht nur auf dem speziellen Bereich eines Dienstleistungs-Unternehmens beschränkt zu bleiben, wird in dieser Untersuchung neben den Problemen reiner Dienstleistung, die auf Grund der Ausgangslage immer wieder durchscheinen, das generelle Problem des Controlling, insbesondere des Risikocontrollings allgemein sowie auch spezielle Probleme einiger ausgewählter Branchen aufgezeigt.

1.3 Das Controlling, seine Aufgaben und seine Einbettung in die Unternehmenshierarchie

Die Aufgabenstellung des Controllers hat sich aus ihrer ursprünglichen rein rechnungswesenorientierten Aufgabe gelöst und ist eine umfassende zukunftsbezogene Führungsaufgabe geworden, die sich aus Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsaufgaben zusammensetzt und immer stärker zu einer starken firmeninternen Schaltzentrale aufsteigt. Sie ist in manchen Unternehmen bereits die graue Eminenz hinter der Geschäftsführung, ist sie doch zumeist mit wesentlichen Beratungskompetenzen auf höchster Ebene ausgestattet – teilweise auch mit direkter Weisungsbefugnis.

Zudem wird der Controller immer stärker auch Ansprechpartner für viele externe Institutionen. Mit der Einführung und Übernahme des Risikomanagements ist er beispielsweise auch Gesprächspartner des Versicherungsmaklers im Rahmen des Risikotransfers. Auch für die Wirtschaftsprüfer und die Banken wird er neben dem Leiter der Finanzen immer stärker der kompetente, gesuchte Anspruchspartner

1.4 Aussagekräftige Balanced-Score-Card mit integriertem Risikomanagement

Ziel der Untersuchung ist es, ein flexibles und aussagekräftiges Kontrollsystem aufzuzeigen, das auch die Mitarbeiter motivierend mit einbezieht und letztlich zudem den neueren Erfordernissen in Form des Risikomanagements entspricht.

Wie im weiteren aufgezeigt werden soll, eignet sich hierfür gerade das System der Balanced-Score-Card[5] sehr gut, weil es sich zum Ziel setzt, möglichst wenige aber höchst aussagekräftige Kennzahlen für die Strategien und Projekte der einzelnen Ebenen zu erarbeiten, die zugleich direkt aus der Vision der Unternehmung herauskristallisiert wurden. Hier sind zugleich die aus der Risikoanalyse herausgefilterten bestandsgefährdenden Risiken und ihre Kennzahlen gut zu integrieren. Ein wesentlicher Zug des Systems der Balanced-Score-Card ist seine Dynamik aufgrund wiederkehrender Feedback-Prozesse.

1.5 Risikogrundlagen bei ausgewählten Branchen

Hier werden zuerst ausgewählte Bausteine dargelegt, die in fast allen Unternehmen zum Tragen kommen. Dann werden zusätzlich zwei spezielle Unternehmensrichtungen beleuchtet, für die das Risikocontrolling in letzter Zeit immer stärker an Bedeutung gewinnt:

Dies sind Banken und Venture Capital Gesellschaften

1.6 Praxis des Risikomanagements

Hier werden anhand eines praktischen Beispiels, das insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmen gedacht ist, die wichtigsten Schritte des Risikomanagements dargelegt.

Grundlage ist ein funktionierendes generelles Controlling, auf dem aufbauend eine umfassende Risikoanalyse über alle Verästelungen des Unternehmens erfolgt. Dieser schliesst sich eine Bewertung der aufgefundenen Risiken an, die insbesondere bestandsgefährdende Gefahren herauskristallisieren soll, also Risiken, welche die Unternehmung in ihrer Gesamtheit gefährden und zur Insolvenz führen können. Für diese Risiken sind Strategien zu entwerfen, welche die Gefahr der Lebensbedrohung für die Unternehmung verhindert.

1.7 Kurzübersicht Überblick über die Grundstruktur der vorliegenden Arbeit:

2 Controlling und Controller

Im Folgenden werden die Stellung des Controllers im Betrieb sowie die umfassenden Aufgabengebiete diskutiert.

2.1 Eingliederung des Controlling ins Organigramm

Grundsätzlich stellt sich bei der Einführung eines Controllings die Frage, ob die Stelle (bzw. Abteilung) als Stabsstelle (Stabsabteilung) oder Linienfunktion eingerichtet werden soll und in welcher hierarchischer Höhe sie im Unternehmen anzusiedeln ist. Aufgrund der gehobenen Aufgabenstellung, die Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsaufgaben zusammenfasst, ist die allgemeine Meinung in der Literatur, dass der Controller in direkter Nähe zur Geschäftsführung entweder in der zweiten Führungsebene oder als Stabsstelle der Geschäftsführung einzusetzen sei.[6]

2.1.1 Controllingkonzeptionen

Die Controllingfunktion kann nach unterschiedlichen Denkansätzen in das Unternehmen implementiert werden. Beispielsweise werden hier einige vorgestellt:[7]

- Führungsorientiertes Controlling: Es folgt im wesentlichen dem Hierarchieaufbau
- Informationsorientiertes Controlling: Dieses modelliert sich an Hand der Informationsströme im Unternehmen
- Regelungs- und steuerorientiertes Controlling: Dieses Modell sieht das Controlling als kybernetischen Prozess mit Regelkreis und Rückkoppelungen und ist in etwa in der Mitte zwischen der führungs- und der informationsorientierten Konzeption anzusiedeln.
- Koordinationsorientiertes Controlling: Hier liegt der Tenor besonders darauf, die einzelnen Bereiche der Unternehmung zu koordinieren.

2.1.2 Der Controller in der Linie

Im Falle einer Ansiedelung in der zweiten Führungsebene unterstehen dem Controller zumeist das Planungs- und Rechnungswesen, oft auch noch die Organisation und die Innenrevision. Durch die damit verbundene Weisungsbefugnis kann der Controller zum einen die sich aus der Kontrolle ergebenen operativen Änderungsparameter andererseits auch seine erarbeiteten neuen strategischen Controllingprojekte schnell und effektiv in der Unternehmung verankern. Der grosse Nachteil dieser Konstruktion ist jedoch, dass er damit eine Kontrollfunktion gegenüber sich selbst inne hat, da er ja gerade die Linienaktivitäten insbesondere auch des Rechnungswesens und der Organisation auf ihre Effizienz zu überprüfen hat. Die zu fordernde hierarchische Neutralität ist damit nicht mehr gegeben.

2.1.3 Der Controller als Stab

Dieser Problematik geht die Einsetzung des Controllers oder der Controllingabteilung als Stabstelle der Geschäftsführung gezielt aus dem Wege. „Leitbild und Zielsetzung“ der International Group of Controlling bezieht sich auf die Konstellation der Stabsstelle, wenn sie folgende beiden Grundsätze[8] postuliert:

- Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielgerichteten Planung und Steuerung.
- Controller sind interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung.

Dafür stellt sich jedoch die Problematik, dass die Stabsstelle grundsätzlich nur eine Unterstützungs- und Beratungsfunktion, also eine typische Leitungshilfsfunktion besitzt. Im Normalfall muss der Controller alle Anweisungen der Geschäftsleitung zur Aktivierung zuleiten.

2.1.4 Die Zwitterstellung des Controllers in Linie und Stab

Um diesem Umstand abzuhelfen, erhält der Controller eine Art Zwitterstellung, das bedeutet, dass er grundsätzlich als Stabstelle organisiert wird aber zusätzliche spezielle Linienfunktionen mit Anweisungsberechtigung bekommt. „Gerade in Rezessionsjahren bzw. in Krisensituationen werden dem Controller in vielen Unternehmen Linienaufgaben übertragen. Auslöser für die Einschaltung des Controllers sind dabei meist Budgetabweichungen.“[9] Mit dieser Konstellation ist einerseits verhindert, dass der Controller in der Hierarchie zu starken Konflikten ausgesetzt ist, indem er sich selbst kontrollieren müsste, andererseits hat er in wichtigen ausgewählten Linienfunktionen die Möglichkeit, gezielt regelnd und organisierend eingreifen zu können.

2.1.5 Die Kostennutzenrelation des Controllers

Die Kosten des Controllings, sei es im Stab oder in der Linie, sind relativ gut erfassbar. Anders jedoch steht es mit der Outputwirkung. Hierzu müssen Effizienzkriterien aufgestellt werden, die in einem zweiten Arbeitsgang finanziell zu bewerten sind. Letztendlich wird es hierbei jedoch immer zu subjektiven Einschätzungen kommen, in wie weit der erwünschte Einzeleffekt erreicht wurde.[10]

2.2 Aufgaben des Controlling

„Aus einer einst rein rechnungswesenorientierten Aufgabe ist eine umfassende Führungsaufgabe geworden“, die aus „Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsaufgabe“ besteht.[11] Das Controlling hat sich von einem kritisch historischen Nachzeichnungsinstrument zu einer gestaltenden und zukunftsorientierten Führungsaufgabe verlagert.

2.2.1 Aufgabenstruktur des Controllers in Linie und Stab

Grundaufgaben des Controllers sind sowohl auf strategischem wie operationalem Sektor die Planungs- und Kontrollkomponente sowie die Informationskomponente, Ein wesentliches Moment ist hierbei auch die alle diese Komponenten vereinigende Koordinationskomponente.

Eine Stellenbeschreibung für die oben angesprochene Zwitterstellung, die einerseits Führungsfunktion in der Linie ausübt, andererseits auch als „Management Service“ agiert, kann folgendermassen aussehen:[12]

2.2.1.1 Linienfunktion

1. Planungsrechnung

- Er entscheidet über ein zweckentsprechendes Mitteilungs- und Formular-System zur Erfassung der Urdaten der Planung in den operativen Bereichen, wenn notwendig nach Mengen und Werten.
- Er gibt Initiativen an operative Stellen zur Veranlassung der Übertragung der Urdaten.
- Er koordiniert die Zusammenfassung der Teilpläne zu einem Plan des Materialflusses, der Lagerbewegungen, der Erlöse, der Kosten und der Zahlungsströme.
- Er trifft Schätzungen für den Fall, dass operative Urdaten fehlen.
- Er bestimmt Ober- und Untergrenzen bei der Aufstellung von Alternativplänen.
- Er entscheidet über die Anwendung von Problemlösungsalgorithmen zur Ermittlung optimaler Planwerte.
- Er verhandelt mit den betroffenen operativen und finanziellen Instanzen bei Einschränkung ihrer Ausgangspläne aufgrund der Pläne anderer Bereiche (Interdependenz-Ausgleich).
- Er korrigiert Planansätze nach Rücksprache mit den betroffenen Instanzen, wenn ihm aus anderen Planansätzen Informationen zugehen, welche die Korrektur erforderlich machen.

2. Finanzbuchhaltung

- (Hier wegen des Bezugs auf die Liquiditätsproblematik nicht weiter ausgeführt.)

3. Kontrollrechnungen

- Er stellt die Kontrollergebnisse nach absoluter und relativer Planabweichung fest.
- Er quantifiziert und kommentiert diejenigen Abweichungen, die sich aus der Anwendung spezieller Planungstechniken ergeben (Beispiel: Zahlenabweichungen unmittelbar nach Ultimo).
- Er gibt Erklärungen für nicht tolerierte Planabweichungen (Kommentarpflicht) soweit ihm das aus seiner Kenntnis der Einzelheiten möglich ist.
- Er setzt Richtlinien für die statistische Aufbereitung der Messergebnisse, um Unterlagen für langfristige Zeit- und Betriebsvergleiche zu gewinnen.
- Er informiert die betroffenen Instanzen über die Kontrollergebnisse und sammelt Erklärungen für die ausgewiesenen Abweichungen.
- Er gibt Initiativen für formelle und materielle Verbesserungen der Planungstechnik.

2.2.1.2 Stabsfunktion

- Er berät den Vorstand über den Aufbau und die Verbesserung des Informationssystems, insbesondere unter dem Aspekt einer fortschreitenden Automatisierung und Integrierung der Datenverarbeitung.
- Er berät den Vorstand bei der Steuerung der Planungs- und Entscheidungsprozesse.
- Er berät den Vorstand bei Konflikten mit operativen Instanzen über die Ursachen von Abweichungen zwischen Soll und Ist.
- Er berät den Vorstand in allen Fragen, welche die Steuerung der Finanzbuchhaltung betreffen.
- Er regt Revisionen der tolerierten bzw. nicht tolerierten Planabweichungen aufgrund seiner statistischen Erhebungen an (Verbesserung der Planungsgenauigkeit).

2.2.2 Koordinationsfunktion

Aufgabe der Koordinationsfunktion des Controllers ist es, die drei Faktoren, Planung, Kontrolle und Information untereinander sowie mit den damit verbundenen Stellen des Unternehmens zu koordinieren.[13]

2.2.2.1 Planung und Kontrolle

Planung und Kontrolle sind im Feed-back-Verfahren miteinander zu einer Systemeinheit verknüpft. Das Planungs- und Kontroll-System (PK-System) ist als Subsystem der Führung anzusehen. Es gehört zu den wesentlichen Kontrollaufgaben, wobei die systembildende Koordination an primärer Stelle steht und erst an sekundärer die operationale Funktion. Planung und Kontrolle sind als spezielle Informationsverarbeitungsvorgänge zu sehen und können somit ohne einem vorgeschalteten Informationsversorgungssystem nicht bestehen.

2.2.2.2 Information und EDV

Das Informationsversorgungssystem ist unter Controllergesichtspunkten als Input des PK-Systems zu analysieren und zu gestalten. Es umfasst neben der Versorgung mit einzelnen Informationseinheiten auch Modell- und Methodenversorgung.

Der Koordinationsbedarf erstreckt sich von der Informationsbedarfsermittlung, der Informationsbeschaffung und Informationsaufbereitung bis zur Informationsübermittlung. Dabei betreffen die wesentlichen Informationen die Gebiete Umwelt und Unternehmen, Rechnungswesen und Steuerbereich.

Das EDV-System wiederum erfüllt als Subsystem des Informationssystems einen Teil Aufgaben der Informationsverarbeitung. Es birgt ein starkes Koordinationspotential, das durch immer stärkere Speicherungsgrössen und immer schnellere und immer komplexere Programmabläufe in immer stärkeren Masse die überflutende Informationsversorgung kanalisieren hilft und die gezielte Gestaltung der Planungs- und Kontrollaufgaben erlaubt.

Dabei ist immer zu beachten, dass die edv-technische Verarbeitungsqualität ebenso wie die Bearbeitungsquantität von der Qualität der Software und der korrekten Dateneingabe abhängt.[14]

2.2.3 Informationsfunktion

Die Hauptschwierigkeiten der Informationsfunktion liegen in folgenden vier Problemen:[15]

- Das Mengenproblem mit der heute typischen Situation der „Informationsarmut im Infor­mationsüberfluss“.
- Das Zeitproblem, das bedingt ist durch die zunehmende Umweltdynamik. Kürzere Planungs- und Kontrollzyklen bedingen aktuellere Informationen über die unternehmensinterne und -externe Situation.
- Das Qualitätsproblem betrifft die Entscheidungsrelevanz der vorhandenen Informationen.
- Das Kommunikationsproblem hat die Frage nach der Kanalisation des Informationsflusses zum Gegenstand, da Informationen in der Regel nicht dort entstehen, wo sie auch benötigt werden.

Die Informationsfunktion hat zweierlei Aspekte. Zum einen die Selbstinformation des Controllers und zum anderen die Weitergabe der zu Führungsinformationen aufgearbeiteten Informationsverknüpfungen:

2.2.3.1 Selbstinformation des Controllers

Zum einen hat der Controller sich selbst mit allen für seine Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben nötigen Informationen einzudecken.

- Informationsidentifikation:

Dazu muss er den Informationsbedarf aufgrund seiner Kontroll- und Planungsaktivitäten bestimmen und festlegen von welcher Seite er die Informationen erhalten kann.

- Informationsgewinnung:

Darauf folgt die Informationsbeschaffung, die teilweise, insbesondere im standardisierten Bereich als Push-Informationstransfer beschaffen sein kann[16]. Zumeist jedoch, insbesondere bei Sonderuntersuchungen, ist sie als Pull-Information aktiv anzufordern[17]. Dies bedingt eine fortlaufende Rückkoppelung mit der Informationsidentifikation, weil hier immer wieder das nötige und mögliche Informationspotential hinterfragt werden muss.

- Informationsspeicherung:

Da Informationen selten in dem Augenblick weitergegeben werden, da sie eintreffen, muss eine Speicherung erfolgen, die einerseits eine zügige und vollständige Wiederauffindung der Informationen erlaubt, andererseits ökonomischen Gesichtspunkten Rechnung trägt.

- Informationstransformation:

An die Gewinnung (und gegebenenfalls Speicherung) schliessen sich die Bewertung der empfangenen Informationen auf Relevanz bezüglich der Planungs- oder Kontrollaufgabe und schliesslich die sachgemässe Aufbereitung an.

- Informationskommunikation:

Der Controller muss die Bahnen für die Kommunikation, sei es vertikal oder horizontal, festlegen und kontrollieren, ob die festgelegten Kommunikationskanäle greifen und die notwendigen Informationen die entsprechenden Stellen erreichen. Insbesondere ist hier für die Führungsinformationen auf kurze, straffe Wege zur Geschäftsleitung zu achten.

2.2.3.2 Aufbereitete Führungsinformation des Controllers

Eine Hauptaufgabe des Controllers liegt darin, die Unternehmensleitung und betroffene Stellen mit den sich aus seinen Planungs- und Kontrollaufgaben ergebenden relevanten Informationen zu versorgen. Dazu nutzt er

- Standardberichte, um beispielsweise immer wiederkehrende wöchentliche oder monatliche Informationen weiterzureichen. Die Standardisierung ermöglicht eine schnelle Orientierung für die Führungskräfte.
- Abweichungsberichte, sobald die aktuellen Werte von den Vorgaben abweichen und vorgegebene Toleranzgrenzen über- oder unterschreiten.
- Bedarfsberichte, die fallweise für besondere Problemlösungen erstellt werden.

Die Berichtsgestaltung soll so knapp wie möglich und so umfangreich wie nötig sein, sie sollte möglichst einer einheitlichen, gleichbleibenden und zugleich ansprechenden Gestaltung folgen. Längeren Berichten sollte ein Inhaltsverzeichnis sowie eine knappe Zusammenfassung der jeweiligen Abschnitte vorangestellt sein.[18]

Führungsinformationen haben generell spezielle Eigenschaften:[19]

- Sie sind verdichtete Informationen, d.h. sie entstehen aus der Zusammenfassung von Einzelinformationen.
- Sie sind verknüpfte Informationen, d.h. sie drücken Bezüge verschiedener Informationsarten zueinander aus
- Sie werden von Führungskräften als relevante Informationen erkannt und akzeptiert.

2.2.3.3 Management-Informations-System

Letztendlich läuft die optimale Bereitstellung von Führungsinformationen auf ein funktionsfähiges Management-Informationssystem (MIS)[20] hinaus. Hierzu werden alle Standardberichte aber auch automatisch bei gewissen - vorgegebene Limits überschreitenden - Abweichungen alle diesbezüglich zu erstellenden Abweichungsberichte edv-technisch standardisiert.

Dieses EDV-System muss relativ strengen Anforderungen an Bearbeitung und Informationsbereitstellung genügen, um tatsächlich vom Management angenommen zu werden:

- Klare und leichte Anwendung
- Wirtschaftlichkeit (sofortige Bereitstellung der Dienste zu vertretbaren Kosten)
- Geheimhaltung und Passwortkontrolle (Vertraulichkeit der konzentrierten Daten)
- Klare Kommunikations-/Konversationsfähigkeit der Anlage
- Einfache Zugänglichkeit (auch beispielsweise aus Konferenzräumen heraus)
- Datenverfügbarkeit (Grunddaten, Analysewerkzeuge und Transformationsinstrumente)
- Einsatz von aussagefähigen Modellen, die der vom Management definierten Umwelt entsprechen
- Dialogfähigkeit (Rückfragenstellung muss möglich sein)
- Flexibilität im Untersuchungsspektrum
- Management-Kontrolle (Der letztendliche Entscheidungsprozess verbleibt beim Manager)
- Im Rahmen des MIS hat der Controller dafür zu sorgen, dass alle für die Standardauswertungen sowie die Abweichungsanalysen zuständigen Daten dem Management im Management-Informations-System erreichbar sind.

2.2.4 Planungsfunktion

In der Planung werden die Unternehmensziele, die Unternehmenspolitik, die Budgets, Programme, Strategien und Taktiken festgelegt.

Im Rahmen der Aufgaben des Controllers ist insbesondere die strategische Planung von hoher Bedeutung. Hier geht es darum, vorhandene Erfolgspotentiale zu erhalten und neue Erfolgspotentiale zu schaffen.[21] Hierbei sind die Potentialbereiche (Entwicklungs-, Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebspotential) den Potentialarten (Informations-, Sachmittel-, Personal- und Finanzmittelpotential) in Matrixform gegenüberzustellen.[22] Da Planung sowohl Zeit wie Geld bindet, sollte eine strikte Auswahl wichtiger Planungsvorhaben erreicht werden, wobei auf Flexibilität und Alternativen geachtet werden soll, dies jedoch im Rahmen realistischer Effizienz und akzeptabler Kostenstruktur.

2.2.4.1 Planungssystem

Vor der tatsächlichen Planung muss ein wirksames Planungssystem vorhanden sein. Dies sollte folgende Punkte einschliessen:[23]

- Planungsgrundsätze und -richtlinien
- Verfahren für Prognosen
- Planungshandbuch
- Methoden der Plankontrolle und Fortschrittsberichtserstattung

2.2.4.2 Strategische Planung

Die anschliessende strategische Planung nutzt folgende Schritte:[24]

- Bestimmung der grundlegenden Unternehmensziele
- Bestimmung der daraus abgeleiteten strategischen und operativen Ziele
- Entwicklung der Informationsbasis, Bestimmung einheitlicher Daten und Annahmen und Aufbau der notwendigen Informationskanäle
- Festlegung der Strategien und Massnahmen zur Erreichung der erarbeiteten Sub-Ziele
- Entwicklung der Einzelpläne und deren Abstimmung untereinander und mit den zugehörigen Sub-Zielen
- Konsolidierung der Einzelpläne zum Unternehmensplan

Diese Schritte werden begleitet durch:

- Mile-Stones zur systematischen Vorbereitung auf die Zielerfüllung innerhalb festgelegter Zeitabschnitte
- Fortlaufende Kontrolle des Zielerfüllungsgrades, die Kontrolle der Pläne erfolgt laufend u.a. über die monatlichen Budgets

2.2.4.3 Prognosen als Planungshilfsmittel

Als wichtiges Hilfsmittel zur Planung dienen Prognosen: Prognosen sollen bei der Wirtschaftsplanung behilflich sein, das Risiko vermindern und Entscheidungen erleichtern. Für strategische Planungen sind neben Wirtschaftsprognosen auch Sozialprognosen wichtig. Diese beinhalten Fragen zu Bevölkerungsentwicklung und Alters­aufbau, die sowohl für die Markt-, wie die Personalpolitik wichtig sind. Prognosen enthalten primär folgende Komponenten:

- Konjunkturentwicklung
- Trendentwicklung
- Saisonschwankungen
- Zufallsschwankungen

Wesentliches Moment der Prognostizierung ist es, Wendepunkte der Konjunktur oder von Trends zu diagnostizieren. Dazu bieten sich unterschiedlichste mathematische Verfahren an. Eine der gebräuchlichsten ist die Regressionsanalyse, durch die bei kurz- bis mittelfristigen Voraussagen auch Trendwendepunkte herausgearbeitet werden können. Leider lassen sich durch diese Methode jedoch auch Schein- oder Nonsense-Korrelationen bestimmen, ohne dass ein ursächlicher Zusammenhang zwischen den Datengrössen besteht.

2.2.5 Kontrollfunktion

Die Kontrollfunktion ist das Rückkopplungsinstrument, aufgrund dessen es dem Controller ermöglicht wird, die Ergebnisse seine Steuerungsaktivitäten zu überprüfen. Sie soll sicherstellen, dass das Geplante auch durchgeführt und erreicht wird. Je genauer die Zielsetzung und darauf aufbauend die Planung ist, desto genauer kann auch die Kontrolle der Ergebnisse sein. Die Kontrolle besteht im Aufstellen von Kontrollstandards, anhand derer die jeweils erreichte Leistung beziehungsweise die Abweichungen gemessen werden können, die wiederum auf Veranlassung der Vorstands/Geschäftsführungsebene im Rückkoppelungsverfahren korrigiert werden können.

Als Kontrollstandards können beispielsweise dienen:

- Kostenstandards (Budgets, Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerkontrolle)
- Ergebnis- und Gewinnstandards (Kurzfristige Ergebnisrechnung / KER)
- Kapitalstandards (Diverse Rentabilitätsberechnungen)
- Technische Standards (Ausbringungsgrad, Ausschussquote, Leistungsgrad)
- Soft Skills (Führungsstil, Teamfähigkeit, Servicebereitschaft)

2.2.5.1 Allgemeine Kontrollfunktion: die Innenrevision

Grundsätzlich teilt sich die Revision in die kaufmännische und die technische Revision. Die technische Revision ist eine reine Innenrevision und zumeist bei einer technischen Direktion angesiedelt. Hier wird nur die kaufmännische Revision behandelt, die wiederum in eine Aussen- und eine Innenrevision zerlegt ist.

Während die Aussenrevision hauptsächlich auf gesetzlichen Grundlagen aufbaut und beispielsweise durch Wirtschaftsprüfer durchgeführt wird, ist die Innenrevision eine freiwillige Selbstkontrolle, die jeweils von einer nicht der Linie der zu überprüfenden Einheit angehörenden und somit unabhängigen Stelle durchgeführt werden soll. Um dieser Forderung zu genügen, wurde die Innenrevision (im folgenden „Revision“) der Controllingstelle in ihrer Funktion als Stabsstelle übertragen.

Die Revision erfolgt sowohl als periodische Überwachung als auch als sporadische Revision aus speziellen Anlässen. Zu letzteren können manipulative Verdachtsmomente gehören aber auch spezielle Wirtschaftlichkeitsüberlegungen der Geschäftsleitung, welche diese durch die Revision untermauern möchte.

Die Revision hat zwei verschiedene Ausrichtungen.[25]

- Die ergebnisorientierte Revision befasst sich mit Informationsinhalten, welche die Ergebnisse der unternehmerischen Tätigkeit ausdrücken (Ergebnisrevision).
- Die verfahrensorientierte Revision hat das System der Informationsverarbeitung zum Gegen­stand (Systemrevision).
Primäre Revisionsaufgaben sind:[26]
- Beurteilen, ob die Internal Control dem Stand des Unternehmens angemessen ist und funktioniert.
- Prüfen, ob Dispositionen der Unternehmensleitung beachtet werden und die allgemeine Geschäftspolitik eingehalten wird.
- Weiterentwickeln der betrieblichen Organisation. Systemschwächen sind sichtbar zu machen und abzustellen.
- Kontrollieren der Zuverlässigkeit und Ordnungsmässigkeit des Rechnungswesens und der Berichtserstattung.
- Sichern der Vermögenswerte gegen Verlust. Das Hauptziel soll auf der konstruktiven Seite der Verhinderung doloser Handlungen liegen, wobei aber auch die Aufdeckung von Unterschlagungen und sonstiger doloser Handlungen wichtig ist.
- Berichterstattung über wesentliche Prüfungsfeststellungen mit Änderungs- bzw. Verbesserungsvorschlägen.

Als wesentliche sekundäre Revisionsaufgaben sind zu nennen:

- Beraten der Geschäftsleitung, insbesondere auf betriebswirtschaftlichem Gebiet.
- Erstellen von Gutachten.
- Beurteilen der Geschäftspolitik.
- Mitwirkung bei der Planung, insbesondere bei der Beurteilung der Ausgangsdaten und der Durchführung von Soll/Ist-Vergleichen.
- Helfen bei der Erhöhung der Leistungsfähigkeit des Rechnungswesens.
- Einschalten bei der Einführung neuer Verfahren, insbesondere beim Einsatz der EDV.
- Ergänzen der Arbeit der Wirtschaftsprüfer bei der Jahresabschlussprüfung. Durch Koordination der Prüfungspläne ist ein hoher Wirkungsgrad anzustreben.
- Ausbilden qualifizierter Mitarbeiter, die im Finanz- und Rechnungswesen sowie in sonstigen Unternehmensbereichen eingesetzt werden können.

2.2.5.2 Hauptindikator des nachträglichen Indikatorsystems

Die Bilanzanalyse ist der zumeist eingesetzte Hauptindikator zur Messung von Veränderungen, hinzu treten noch diverse weitere Instrumente, wie Cash-Flow- Untersuchungen u. ä.

All diese Indikatoren haben jedoch den Nachteil, dass sie nur noch Historie betrachten, dass bei ihrem „aus dem Ruder laufen“ bereits fehlerhafte Weichen gestellt sind, die erst wieder zurückgestellt werden müssen. Hier geht es also nicht um Prävention, sondern um ein nachträgliches Wiedereinlenken in die gewünschten Bahnen mit allen dazu gehörenden Reibungsverlusten.

2.2.5.3 Ein spezielles Kontrollfeld: Frühwarnsysteme des Risikomanage­ments

Die Frühwarnsysteme sollen im Rahmen eines Risikomanagements sich anbahnende Krisen vorhersehen und möglichst frühzeitig den Einsatz von Massnahmen zur Gegensteuerung erlauben. Dazu werden „möglichst zuverlässige Angaben über Richtung und Ausmass erwarteter Veränderungen technologischer, ökonomischer, sozialer und politischer Art“[27] benötigt.

Dass derartige Frühwarnsysteme möglich sind und sich hierbei immer wieder gewisse Zyklen manifestieren können, sei am Beispiel einer Untersuchung des „Rhomberg Research“ zur Wirtschaftsentwicklung und zur Weltpolitik für das 20. Jahrhundert dingfest gemacht:

Folgende Zyklen[28] konnten dabei herausgeschält werden:

- 1894 - 1921 (27 Jahre): die Industrieproduktion erholte sich ab 1894 von einem kräftigen Tief und erreichte ihr Hoch etwa 1904. Schliesslich kam es zu einer schweren Rezession, und im letzten Drittel dieses Zyklus traten die USA in den Ersten Weltkrieg ein.
- 1921 – 1946 (25 Jahre): Der rasante Aufschwung in den 20er Jahren endete mit dem Börsenkrach von 1929. Aus der anschliessenden Depression konnte sich die Wirtschaft der USA erst mit Beginn des Zweiten Weltkrieges (der in das letzte Drittel des Zyklus fiel) erholen.
- 1946 – 1980 (34 Jahre): Nachdem 1945/46 auch in den USA die Industrieproduktion praktisch zusammengebrochen war, kam es zunächst zu einer langen Aufstiegsphase. Zunehmende Verschuldung und die Kriege in Vietnam und Kambodscha leiteten das letzte Drittel dieses Zyklus ein, das unter anderem durch Ölkrisen, Inflation, Nahost-Kriege, Dollarverfall, steigende Gold-Notierungen und einen miserablen Kursverlauf an den Aktien- und Rentenmärkten gekennzeichnet war. 1979 marschierte die Rote Armee in Afghanistan ein.
- 1980 begann ein neuer Zyklus, dessen Ende noch nicht genau abzusehen ist, aber etwa bei 2010 liegen dürfte. Bis etwa zum Jahr 2000 stiegen die Aktienkurse, der Verschuldungsgrad und die Industrieproduktion. Bis auf die Staatsverschuldung ist inzwischen so gut wie alles rückläufig. Der Boden der Rezession soll laut „Rhombus Research“ ab 2003/2004 (nach kurzer Erholung bis Ende 2002) erreicht werden. Der „Startschuss für die Kriegsphase“ dürfte am 11.09.2001 mit dem Anschlag auf das New Yorker World Trade Center erfolgt sein. Die aktuelle Entwicklung im Nahen und Mittleren Osten muss in diesem Zusammenhang gewiss nicht näher erwähnt werden. Die Richtigkeit dieser Zyklen unterstellt, befindet sich die Welt derzeit (2003) gerade am Anfang des gefährlichen letzten Drittels[29].

Aus folgenden Bereichen sind Frühindikatoren herauszukristallisieren.[30]

- Ökonomische Frühindikatoren

Hier geht es speziell darum, konjunkturelle Umschwungtendenzen zu erkennen.

- Frühindikatoren der Marktentwicklung

Es werden Informationen über die Märkte benötigt, in denen die Unternehmung aktiv ist, insbesondere auch zur Marktentwicklung der eigenen Produkte in Beziehung zur Konkurrenz.

- Technologische Frühindikatoren

Informationen über neue Produkte, neue Verfahren und neue Anwendungen auf der Palette der eigenen Erzeugnisse sind zu ermitteln.

- Soziale Frühindikatoren

Die Wandlungen von Einstellungen und Wertesystemen sowie demographische Trends, die sich einerseits auf die eigenen Produkte beziehen können, andererseits eventuell die Gelegenheit bieten die Produktpalette zu erweitern, sind frühzeitig zu analysieren.

- Politische Frühindikatoren

Aktivitäten auf dem politischen Bereich, wie beispielsweise Änderungen von Gesetzen oder Gesetzesauslegungen können spürbaren Einfluss auf die Existenz des Unternehmens ausüben und sind deshalb ebenfalls in das Frühwarnsystem aufzunehmen.

3 Balanced-Score-Card

Die nächsten Seiten befassen sich mit wesentlichen Aspekten der Balanced-Score-Card und teilen sich in die drei Abschnitte:

- Grundgedanken zur Balanced-Score-Card
- Aufbau der Balanced-Score-Card und die dahinterstehende Ideologie
- Betriebswirtschaftliche Kennzahlen als Werkzeuge der Balanced-Score-Card
- Chancen und Risiken für das Unternehmen durch die Einführung einer Balanced-Score-Card

Die im Weiteren angezogenen Beispiele beziehen sich, soweit nichts anderes angegeben, auf das im Grundrahmen angezogene Non-Profit-Unternehmen auf dem Schulungssektor.

3.1 Grundgedanken

Die Balanced-Score-Card wurde erstmals von Kaplan und Norton[31] als Managementmethode vorgestellt. Hauptanliegen der Begründer war es, alle wesentlichen Perspektiven des Unternehmens zu erfassen und in einem Kennzahlensystem zusammenzufassen. In dieses System sollen sowohl Hardfacts wie auch Softfacts in einem harmonisch ausgewogenen Verhältnis eingestellt werden, wobei die Ausgewogenheit sich auch in der Betrachtung von Vergangenheit und Zukunft widerspiegeln soll. Konkreten Vergangenheitswerten sollen fundierte Prognosen gegenübergestellt werden. Zudem sollen sich die Informationen nicht nur an die Shareholder[32] sondern an alle Stakeholder[33] wenden.

Das Controlling soll so weit möglich auf der Basis bereits vorhandener Datenstrukturen und Datenauswertungen aufgebaut werden. Es soll in Form eines Balanced-Score-Card Systems erstellt sein und auch die Risikomanagements mit einbeziehen.

Dabei wird jeweils einem strategischen Ziel eine konkrete, operationale Messgrösse zugeordnet und Massnahmen festgelegt, die zur Erreichung des Zieles erforderlich sind.

Das klassische Controlling bezieht sich gänzlich auf die sogenannten Hard-Facts des Unternehmens, speziell auf die Daten des Finanz- und Rechnungswesens. Damit entgehen wesentliche Einflussfaktoren der Kontrolle.[34]

Dem will die Balanced-Score-Card entgegentreten, indem sie bewusst die Soft-Facts mit heranzieht. Die Balanced-Score-Card übernimmt neben den im Controlling bislang üblichen rein rechnerisch aus dem Rech­nungs­we­sen herausgezogenen Auswertungen auch Daten, die nicht einer exakten Berechnung unterliegen, sondern beispielsweise nur einer gewissen Skalierung unterworfen werden können (1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = mittelmässig, 4 = schlecht, 5 = sehr schlecht).

Die Balanced-Score-Card vereint Früh- und Spätindikatoren, wobei sich der Charakter aus der logischen und zeit­lichen Verknüpfung der Kennzahlen ergibt. Die Balanced-Score-Card erlaubt, Missionen und Visionen sowie die daraus entwickelten strategischen Ziele mit unternehmerischen Kennzahlen zu verbinden und ist daher ein strategisches Führungssystem.

Die Balanced-Score-Card unterstützt organisatorisch eine Teamstruktur und fördert durch durchgängige Delegation nicht nur von Aufgaben sondern von der damit verbundenen Verantwortung auch die Motivation und Eigeninitiative in Handlung und Entscheidung.

3.2 System und Aufbau der Balanced-Score-Card (BSC)

Die „einzig verbindliche Balanced-Score-Card“ gibt es nicht. Jede Balanced-Score-Card ist speziell auf die Belange des jeweiligen Unternehmens abzustimmen. Das Hauptpotential der Balanced-Score-Card liegt in der Verknüpfung von Visionen und strategischen Zielen mit dem unternehmerischen Alltag.

Der Aufbau einer Balanced-Score-Card geht nur Top Down, ausgehend von Missionen (Leitbildern) und Visionen (Leitzielen) und den daraus resultierenden derivativen Strategien. In den jeweiligen Planungs- und Entscheidungsgremien beim Aufbau eine Balanced-Score-Card sollten immer alle zuständigen Entscheidungsträger involviert sein. Der Moderator sollte entweder aus einem Bereich kommen, der durch die Sitzungspunkte nicht berührt wird. Am besten wäre ein externer Moderator um eine Unparteilichkeit zu gewährleisten.

Durch die Delegation von Entscheidungsbefugnissen nach unten ergibt sich realiter letztlich eine Down-Up Strategie. Das heisst, dass durch das Feed-Back aufgrund eventueller Zielanpassungen auf gegebene Bedingungen auf unteren Ebenen gegebenenfalls eine Zielanpassung auf höheren Ebenen erfolgen muss.

Zudem sollte auch ein Betriebsratsmitglied eingebunden werden, da oft die betriebliche Mitbestimmung tangiert wird und durch die Einbindung des BR-Mitgliedes die Zustimmung des Betriebsrats leichter zu erreichen ist.

3.2.1 Mission

Leitbild: „Wie wollen wir gesehen werden?“

Im speziellen Beispiel:

- Gemäss dem gewählten Auftrag sollen Menschen, die Ihren alten Beruf aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr ausüben können, in einen neuen Beruf eingeschult werden. Zudem sollen sie psychisch und sozial gestärkt werden, so dass sie sich den Herausforderungen ihres neuen Berufes stellen können.

- Das Leitbild ist Ausdruck der Unternehmensidentität (Corporate Identity)

3.2.2 Logo

Nützlich ist es, die Mission durch ein signifikantes „Logo“ zu unterstreichen. Das Logo soll durch eine reduzierte flüssige Graphik repräsentiert werden. Es soll möglichst eindringlich „ins Auge fallen“.

3.2.3 Motto

Zudem kann auch noch ein Motto in Form eines prägnanten Slogans die Mission unterstreichen, im Beispielsfall könnte das Motto heissen:

- „Wir integrieren Menschen“

So wie das Logo möglichst intensiv über das Auge wahrgenommen werden soll, so soll das Motto eindringlich „ins Ohr gehen“.

3.2.4 Grundwerte

Leitziel: „An was glauben wir?“

Im speziellen Beispiel:

- Dass durch Vermittlung von Fähigkeiten und die Stärkung des Selbstvertrauens Menschen, die „aus dem Raster gefallen“ sind, die Potenziale gegeben werden können, sich selbst wieder in ein stimmiges soziales Umfeld zu integrieren.
- Dass die Unternehmung auch als eigenständige finanzielle Einheit aufgrund ihrer personellen und organisatorischen Stärke die Fähigkeit besitzt, sich im Markt zu behaupten.

3.2.5 Vision

„Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen?“ Hier ist das oberste strategische Ziel zu postulieren. In unserem Beispiel soll dies lauten:

- „Die Reintegration der Rehabilitanden soll weiter verbessert werden.“

Als Messzahl hierfür ist die Relation zwischen allen die Umschulung beginnenden und den letztlich wieder im Berufsleben integrierten Personen geeignet.

Dabei ist auch der strategische Zeitraum zu betrachten, der aus dem „Produktzyklus“ resultiert, in unserem Falle also aus der Zeit, die von dem Schulungsbeginn über die Wiedereingliederung ins Berufsleben bis zur Feststellung, das die Eingliederung Bestand hat, reicht. Dies könnte beispielsweise in einer zweijährigen Ausbildung, einer durchschnittlich etwa halbjährigen Bewerbungszeit sowie einer einjährigen Berufszeit bestehen. Der strategische Beurteilungszeitraum beläuft sich damit auf etwa dreieinhalb Jahre.

3.2.6 Strategie

Eine Strategie ist ein Paket koordinierter Massnahmen zur langfristigen Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen.

In diesem Schritt werden die grundsätzlichen Strategien, die verfügbaren Kernkompetenzen und Geschäftsfelder sowie die Wettbewerbsvorteile und die grundsätzlichen Gestaltung der Wertschöpfungskette festgelegt. Auch die Zusammenstellung strategischer Erfolgsgrössen, wie zufriedene Shareholder und Kunden, konsequent strukturierte Prozesse, leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter gehört in diesen Rahmen.

Die einzelnen sogenannten Business-Driver sollen sich nach Möglichkeit gegenseitig verstärken. Zu den Business-Drivern gehören:

- Verbesserung der Marktposition
- Ausweitung strategischer Akquisitionen
- Kostenoptimierung im Geschäftsprozess
- Ausbau technologischer Kernkompetenzen

3.2.6.1 Strategische Ziele festlegen

Es sollen nicht zu viele strategische Ziele ins Auge gefasst werden, höchstens vier, wobei zu beachten ist, dass diese schlüssig zu einander passen. Auch zu diesen strategischen Zielen ist wiederum jeweils eine und nur eine Kennzahl zu erstellen.

Aus der Mission, den Grundwerten und der Vision ergeben sich im speziellen Beispiel folgende Kernstrategien:

- „Zum einen ist die Zukunft der Unternehmung auf wirtschaftlicher Basis zu sichern um weiterhin auf dem Markt aktiv bleiben zu können.“

Hier könnte als finanzielle Messgrösse die Eigenkapitalquote oder die Liquidität zum Einsatz kommen.

- „Zum anderen soll die Wiedereingliederungsquote weiter verbessert werden.“

Als Messzahl hierfür ist die Relation zwischen allen die Umschulung beginnenden und den letztlich wieder im Berufsleben integrierten Personen geeignet. Verfeinerungen können sich durch die Untersuchung ergeben, wie viele Personen die Schulung abbrechen, wie viele durch die Prüfungen durchfallen, wie viele trotz Abschluss nicht vermittelbar sind und wie viele zwar vermittelt wurden, aber innerhalb kurzer Zeit wieder aus dem Berufsleben herausfallen.

Es ist zu beachten, dass im Rahmen der pluralistischen Zielkonzeptionen keine sich gegenseitig ausschliessende Ziele aufgenommen werden.[35]

3.2.6.2 Gegebenenfalls persönliche Ziele integrieren

Die Einbeziehung persönlicher Ziele[36], persönlicher Hobbies, spezieller Fähigkeiten in die Strategie kann insbesondere auf höherer Führungsebene, soweit eine relativ offene Gestaltung der Führungskompetenzen wie auch der Geschäftsfelder möglich ist, erweiterte Potenziale und Synergien einbringen. Dies bedingt jedoch eine gewisse personelle Stabilität im betroffenen Führungsbereich. Durch die Down-Up Strategie im Zielfindungsprozess können auch persönliche Zielsetzungen unterer Managementebenen bis in den obersten Zielsetzungsprozess ein­fliesen.

3.2.6.3 Kernkompetenzen auflisten

Kernkompetenzen sind alle im Rahmen der Grundstrategie einsetzbaren Aktivitäten und Fertigkeiten, in denen die Unternehmung einen Wissens- und Qualifikationsvorsprung besitzt. Kernkompetenzen müssen dauerhaft, schwer imitierbar oder substituierbar sein. Diese sind besonders sorg­fältig zu erarbeiten. Insbesondere sind hier auch die Fragen zu stellen, in welchen Geschäftsfeldern diese Kompetenzen liegen und welche Wettbewerbsvorteile können sich aus ihnen ableiten können.

3.2.6.4 Perspektiven der Balanced-Score-Card erstellen

Hierbei ist zu beachten, dass zwischen den einzelnen Kennzahlen Interdependenzen bestehen und die Veränderung der einen oder anderen Kennzahl sehr wohl zudem Kennzahlen auch einer anderen Gruppe beeinflussen. Es besteht ein kaskadisches Beziehungsgeflecht zwischen den einzelnen Perspektiven. Zumeist ist die Finanzperspektive, die zugleich die Interessen der Shareholder widerspiegelt, die oberste Perspektive, aus der die Kundenperspektive (die Marktbeziehungen) abgeleitet wird, die wiederum die Grundlage für die interne Geschäftsperspektive wird.

Das System der Balanced-Score-Card ist kein starres Gerüst. Es ist flexibel und lässt sich an die strategischen Vorgaben und Entscheidungen anpassen. Wichtig ist, dass die Anzahl strategischer Perspektiven sich in einem überschaubaren Rahmen befinden und dass das Prinzip der Ausgewogenheit bezüglich Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft berücksichtigt ist. Ersteres bedeutet, dass die Geschäftsführung sich mit vier bis fünf strategischen Perspektiven begnügen soll, letzteres, dass vor allem die Zukunftserwartungen durch Softfacts stärker in das Kontrollsystem eingebunden werden. Gute Erfahrungswerte konnten mit der Konzentrierung auf folgende Perspektiven erzielt werden:

- Finanzperspektive
- Markt- und Kundenperspektive
- Kooperationsperspektive
- Prozessperspektive
- Mitarbeiter- und Kompetenzperspektive

3.2.6.4.1 Finanzperspektive

Da oft Fremdmittel billiger als Eigenkapital sind, kommt es häufig zu Unterkapitalisierungen. Diese haben jedoch sehr schnell äusserst negative Konsequenzen, wenn beispielsweise aufgrund einer konjunkturellen Delle oder auch aus betriebsinternen Engpässen heraus Absatzprobleme entstehen. In diesen Fällen erweisen sich zumeist auch die Kreditinstitute sehr zurückhaltend und es kann so schnell eine Liquiditätskrise und ein Sanierungsfall entstehen.

Risiken:

- Zu niedriges Eigenkapital
- Zu niedrige Liquiditätsreserven
- Kurzfristige Finanzierung langfristiger Aktiva
- Abhängigkeit von nur einer Bank / einem Kreditinstitut
- Zu hohe, nicht adäquate Investitionen
- Zu hohe Fixkosten, zu geringes Outsourcing
- Zu geringer Versicherungsschutz
- Zu geringe Berücksichtigung von Marktpreisschwankungen (insbesondere Rohstoffe), von Zinsen und Währungsschwankungen
- Zu hohe Währungs- und Wechselrisiken, schlechte Bürgschaften

Kennzahl:

- Innenfinanzkraft: Cash-Flow / Bilanzsumme
- Anteil der Bezuschussung durch die Reha-Träger (im speziellen Beispiel)

3.2.6.4.2 Markt- und Kundenperspektive

Augenmerk ist auf die Auswahl aussichtsreicher Aktionsfelder und spezifischer Kernkompetenzen zu legen, die einen festen und ausreichenden Kundenstamm garantieren sollen. Die eigene Imagepflege ist ebenfalls ein wesentlicher Bestand dieser Perspektive.

Hinzu kommt eine Überwachung der sich auf dem Markt befindlichen Produkte. Die Produktüberwachung stellt eine kombinierte Kontroll- und Planungsfunktion hinsichtlich des Marktverhaltens der Produkte nach ihrer Markteinführung dar. Bei der Beobachtung der Lebenskurven ist es erforderlich, die Ursachen für etwaige Abweichungen des Marktverhaltens von den ursprünglichen Planwerten zu analysieren. Mit dieser Funktion ist vor allem der für die langfristig erforderliche Produktfindung und Produktselektion erforderliche Rückkopplungsvorgang gewährleistet.

Risiken:

- Zu geringe Beachtung von Trends und veränderten Kundenwünschen
- Zu schwaches Firmenimage
- Zu starke Abhängigkeit von wenigen Grosskunden
- Zu geringe Beachtung des Key-Account-Managements
- Zu wenige Kernkompetenzen und zu geringe Abhebung von der Konkurrenz.
- Zu geringe Produktpalette
- Nichtaufgabe oder zu späte Aufgabe unrentabler Geschäftsfelder
- Zu hohe (nicht saisonal bedingte) Absatzschwankungen im Markt.

Kennzahl:

- Anzahl Anmeldungen zu den Kursen
- Verbesserung des Betreuungsaufwandes je Rehabilitand (im speziellen Beispiel)

3.2.6.4.3 Kooperationsperspektive

Im Rahmen der Kooperationsperspektive ist primär sicherzustellen, dass die Kooperationen dem Kartellgesetz nicht zuwiderlaufen. Ausgenommen sind von vorneherein alle Kooperationen, die in erster Linie nicht auf Leistungssteigerung, sondern auf den Ausschluss von Wettbewerb ausgerichtet sind.[37]

„Das allgemeine Kartellverbot des Art. 85 Abs. 1 EWG-Vertrag erfasst neben Beschlüssen von Unternehmensvereinigungen schriftliche und mündliche Vereinbarungen zwischen Unternehmen derselben Wirtschaftsstufe (sogenannte Horizontale Vereinbarungen) oder zwischen Unternehmen verschiedener Wirtschaftsstufen (sogenannte Vertikale Vereinbarungen, z.B. Absprachen zwischen Herstellern und Händlern oder zwischen Lieferanten und Abnehmern). Das Verbot des Ar. 85 Abs. 1 EWG-Vertrag gilt auch für „abgestimmte Verhaltensweisen“. Darunter sind alle Formen bewussten und gewollten Zusammenwirkens von Unternehmen zu verstehen, insbesondere die rein praktische Zusammenarbeit ohne rechtsverbindliche Beschlüsse oder Absprachen. Auch die Abstimmung kann vertikaler oder horizontaler Natur sein.“[38]

Nicht unter das Kartellverbot fallen insbesondere:[39]

- Zwischenbetrieblicher Informationsaustausch, soweit er wettbewerbsneutral bleibt und sich z.B. auf gemeinsame Marktforschung, Betriebs- und Branchenvergleiche und die gemeinsame Erstellung von Statistiken beschränkt.
- Zusammenarbeit in der Betriebsführung im Bereichen Buchhaltung, in gemeinsamer Kreditsicherung, in der Führung gemeinsamer Betriebs- und Steuerberatungsstellen oder Inkassogemeinschaften
- Gemeinsame Forschung und Entwicklung – jedoch nur bis zur Produktionsreife. Die Zusammenarbeit kann in gemeinsamer Durchführung oder Vergabe von Forschungs- und Entwicklungsvorhaben, der Aufteilung zwischen den einzelnen Beteiligten oder im freien Erfahrungs- und Ergebnisaustausch bestehen.
- Gemeinsame Nutzung von Produktionsanlagen, Lager- und Transporteinrichtungen, soweit sie nicht über eine organisatorische und technische Regelung für die Benutzung der Anlagen hinauslaufen.
- Arbeitsgemeinschaften, soweit die beteiligten Unternehmen nicht mit einander im Wettbewerb stehen und erst durch die Bündelung unterschiedlicher Erfahrungen und Spezialkenntnisse ein erfolgsversprechendes Angebot abgeben können.
- Gemeinsamer Verkauf und Kunden- und Reparaturdienst, soweit sie mit ihren Erzeugnissen nicht im gegenseitigen Wettbewerb stehen.

Die Beispiels-Unternehmung arbeitet stark mit staatlichen und städtischen Einrichtungen zusammen. Hierzu zählen insbesondere die Bundesanstalt für Arbeit, die Arbeitsämter, die Landesversicherungsanstalten, die Bundesknappschaften und Integrationsämter. Weitere wichtige Kooperationspartner sind die Unfallversicherungen.

Diesen Kooperationspartnern ist das Gefühl zu geben, dass sie vom Unternehmen aus als kompetente und wichtige Partner angesehen werden. Auch ihnen gegenüber ist zudem eine Imagepflege unerlässlich.

Risiken:

- Verlust von Kooperationspartnern.

Kennzahl:

- Anzahl Anmeldungen zu den Kursen je Kooperationspartner (im speziellen Beispiel)

3.2.6.4.4 Prozessperspektive

Zur Stärkung innerbetrieblicher Koordination bedarf es einer klaren Aufbauorganisation und einer logischen Aufgaben und Kompetenzregelung sowie eines stringenten Informationsflusses. Dieser darf andererseits nicht zu einer Informationsüberflutung auswachsen, sondern soll die Möglichkeit bieten, die notwendigen Informationsauswertungen zu realisieren und diese gezielt in die Planungen der jeweiligen Bereiche zu integrieren.

Ein wichtiger Faktoren auf diesem Gebiet ist die Fähigkeit, das technische Gerät auf einem guten technischen Stand zu halten. Es ist nicht unbedingt nötig, jeweils den allerneuesten technischen Stand zu halten, jedoch darf weder die Leistungsfähigkeit noch die Qualität oder die Flexibilität unter einem schlechten technischen Zustand der Produktion leiden.

Gegebenenfalls ist auch an ein Outsourcing einzelner Produktionsschritte denkbar, wenn diese günstiger auf dem Markt eingekauft werden können.

Risiken:

- Nicht funktionierendes oder nicht vorhandenes Managementinformationssystem
- Fehlen eines durchgängigen Controllingsystems, insbesondere auch in Bezug auf das Risikomanagement im Sinne eines Frühaufklärungssystems
- Zu hohe Kapitalbindung durch Vorräte, schlechtes Bestellwesen sowie schwaches Mahnwesen
- Schlechtes Zusammenspiel mit externen Partnern
- Zu hohe Gemeinkosten
- Zu hohe Entwicklungszeiten

Kennzahl:

- Anteil externer Lehrer (im speziellen Beispiel)
- Anteil von Vorschaltkursen wie Berufsfindung, Auslotung der persönlichen Fähigkeiten des Rehabilitanden (im speziellen Beispiel)

3.2.6.4.5 Mitarbeiter- und Kompetenzperspektive

Das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind ein entscheidende Faktoren für Innovation, Produktion und Marketing.

Die Mitarbeiter bedürfen der jeweiligen speziellen Kenntnisse und Fähigkeiten für ihren Einsatz. Soweit noch Mängel in der Qualifikation vorhanden sind, sind diese durch Schulungen oder besonderes „training on the job“ zu eliminieren. Ausreichende Qualifikation aktiviert die Leistungs­fähigkeit und motiviert zu selbstbewusstem Einsatz. Betriebliche Anreizsysteme, aber auch die Einbindung in die Visionen des Unternehmens und die Unternehmenskultur, stärken die Motivation. Wichtig für die Motivation ist auch eine konsequente Delegation nicht nur von Aufgaben in Form von Zielen, sondern auch der hierfür zu tragenden Verantwortung. Durch die Zielorientierung sollen zugleich bessere Resultate erreicht, als auch eine objektive Grundlage für die Bewertung der Leistung der Mitarbeiter geschaffen werden. Die Ziele entspringen aus Routinearbeiten, aus Problemlösungen, kreativen Aufgaben und persönlichen Intentionen.

Ein gutes Mittel zur Kompetenzstärkung ist auch die Beteiligung der Mitarbeiter bei der Erstellung des sie berührenden Budgets und die selbständige Verwaltung des ermittelten und abgestimmten Budgets. Da bei der Aufteilung des Budgets bereits alle Abteilungen und Teams zur Zusammenarbeit gezwungen werden, führt die Budgetierung zu einer besseren vertikalen und horizontalen Kommunikation im Unternehmen.

Zudem ist von der Personalabteilung neben dem Blick auf die Eignung stärker auch auf die Neigung eines Mitarbeiters zu achten. Während die Neigung ein intrapersoneller, nicht von aussen veränderbarer Faktor ist, lässt sich die Eignung innerhalb gewisser Grenzen sehr wohl durch Schulungen verbessern.[40] Ist die Trias Eignung, Neigung und Motivation gut eingestellt, so lässt sich leicht eine Höchstleistung erzielen.

Zu den personalpolitischen Schlüsselqualifikationen gehören neben dem jobspezifischen Wissen, der Fachkompetenz verstärkt die Sozial- und Handlungskompetenz, mit der die Mitarbeiter zugleich besser für komplexe Arbeitsprozesse befähigt werden.

Diese wird durch die Herausbildung der sozialen und Handlungskompetenzen durch selbstorganisiertes und teilweise teamgeführtes „Erfahrungslernen“ implementiert. Wichtig ist hierbei, dem einzelnen Mitarbeiter mehr Gestaltungsspielraum über kreative Gedankenschlüsse und planerische Wege der Problemlösung hin zum Konkreten für seine eigenen Ideen zu verschaffen, ihn diese im Team vertreten zu lassen, wobei er lernt, sich mit den Einstellungen Dritter auseinander zu setzen und auch fremde Lösungen verantwortlich zu vertreten. Unterstützt wird dies durch die parallel ablaufende Stärkung der methodischen Kompetenz, durch welche die konzeptionellen, strategischen und analytischen Fähigkeiten ausgebaut werden. Damit steigen die Anforderungen der Führungskräfte „in Bezug auf Integrationsfähigkeit in der Teamentwicklung und Moderation sowie persönliche Beratung und Coaching“.[41]

Bei der Erledigung all dieser Anforderungen sind nicht nur die jeweiligen Führungskräfte gefordert sondern hier setzt auch ein intensives Personalmanagement der Personalabteilung ein. Dieses hat „die Führungskräfte als Coach, Berater oder Moderator in deren Führungsfunktion auf Anfrage, aber auch selbständig bei besonderen Anlässen“[42] zu unterstützen.

Risiken:

- Keine klaren Kompetenzregelungen
- Keine exakte Vertretungsregelung bei Schlüsselpositionen, insbesondere für längere Zeiträume, die besondere Kompetenz benötigen.
- Schwach ausgeprägte oder schlecht genutzte Informationstechnologie
- Mangelhaftes Wissensmanagement

Kennzahl:

- Nutzung von Fortbildungsangeboten (Tage in %)
- Aufstiegsquote (Anteil interner Stellenbesetzungen)
- Krankenquote (insbesondere Mo + Fr)
- Fluktuation (Zufriedenheit, Treue)
- Mitarbeiterproduktivität
- Nutzung der technologischen Informationsinfrastruktur

3.2.6.4.6 Das System der klassischen Planungsfelder (Perspektiven)

Die gängigen Perspektiven (s. o.) sind eventuell zu erweitern. Grundidee der Balanced-Score-Card ist jedoch immer die Reduzierung der Informationsflut auf möglichst wenige aber starke und aussagekräftige Daten. Sollten mehr als fünf Perspektiven gewählt werden, ist stark darauf zu achten, dass die Anzahl der Indikatoren im Rahmen bleibt. Die absolute Obergrenze sollte laut gängiger Meinung nicht über 20 Kennzahlen liegen, eher sollte die Zahl 15 nicht überschritten werden.

Die Wahl der Perspektiven hängt von den erarbeiteten Erfolgsfaktoren ab. Je nach Priorität im Unternehmen kann aus den unten angegebenen Planungsfeldern die eine oder andere noch nicht integrierte Perspektive übernommen werden, gegebenenfalls sind auch die Kommunikationsperspektive, die öffentliche Perspektive oder die Kreditgeberperspektive besonders zu berücksichtigen, selbst die Umweltperspektive kann in einzelnen Wirtschaftszweigen eine gewichtige Rolle spielen.

Klassisch wird die Gesamtunternehmung in einzelne Planungsfelder aufgeteilt, die weiter in niedrigere Planungsfelder aufgelöst werden können (Planungskaskade). Üblich ist eine Aufteilung in folgende Pläne:

- Umsatz- und Absatzplan inklusive Marketingplanung

Märkte, Absatzwege, Produktgestaltung, Preispolitik, Werbung, Verkaufsförderung

- Produktionsplan

Bedarfsplan, Kapazitätsplan, Terminplan, Fertigungsdurchführungsplan, Qualitätsplan, Verfahrensplan

- Beschaffungsplan

Güterartenpläne [Vorprodukte/Materialien, Produktionsmittel/Investitionen, Dienst- und Serviceleistungen], Gütermengenpläne, Terminpläne

- Forschungs- und Entwicklungsplan

Grundlagenforschung, Zweckforschung, Neuentwicklung/Innovation, marktgerechte Weiterentwicklung, Erprobung zur Marktreife

- Organisationsplan, Organisationsstrukturplan

Aufbauorganisation/Organigramm, Ablauforganisation/Prozessplanung

- Personalplan

Personalbedarfs-/Personalfreisetzungsplanung, Personalbeschaffungsplanung, Personalentwicklungsplanung, Stellenbesetzungs- und Nachfolgeplanung/Personal­ein­satzplanung, Personalkostenplanung/Entlohnungsplanung

- Investitionsplan

Grundlagen sind: Produktionsplan, Absatzplan, Forschungs- und Entwicklungsplan, Personalplan

- Kostenplan

Kostenarten, Kostenstellen, Kostenträger

- Ergebnisplan

Umsatz und Ergebnisplanung, Bilanzplanung, Budgetierung

- Finanzplan und Investitionsplan

Planbilanz, Plan GuV, Kennziffernrechnung/Cash-Flow-Rechnung, Liquiditätsplan, Kapitalbewegungsplan, Finanzvorschau

3.2.6.5 Erstellen einer Matrix aus den strategischen Zielen und Perspektiven

Es wird eine Matrix erstellt, die den strategischen Zielen die Perspektiven gegenüberstellt. In die sich daraus ergebenden Matrixfelder werden die verschiedenen Ziele eingestellt und schliesslich soweit möglich durch Ursache-Wirkungs-Ketten mit einander verbunden. Diese Ursache-Wirkungs-Ketten sollen dem Strategie-Dialog im Unternehmen dienen, für die weitere Erstellung einer Balanced-Score-Card sind sie nicht von Bedeutung.

Aktionen:

- Erstellung einer Ziel/Perspektiven-Matrix
- Strategische Ziele festlegen (z.B.: Stossrichtung zur Unternehmenswertsteigerung festlegen: Wachstum, Rentabilitätssteigerung, Risikoreduzierung)

3.2.6.6 Strategiebezogene Aktivitäten erarbeiten

Aus der Matrix und den in ihr gewonnenen Zielen werden die zugehörigen Aktivitäten ermittelt.

Aktionen:

- Zu den strategische Zielen zugehörige Aktion festlegen

Kennzahl:

- Auch hier ist wiederum für jede Aktivität eine Kennzahl auszuwählen

3.2.6.7 Aktivitäten in Gruppen zusammenfassen und zu Projekten koordinieren

Die ermittelten Aktivitäten werden sortiert und in Gruppen zusammengefasst. Diesen einzelnen Gruppen werden zu strategischen Projekten koordiniert.

Aktionen:

Gestaltung der Wertschöpfungskette

3.2.6.8 Strategische Projekte in operative Subprojekte zerteilen

Die im vorangegangenen Schritt erstellten strategischen Projekte werden nun in operationale Einzelziele und damit verbundene Subprojekte gegliedert.

Aktionen:

- Festlegen der Projektziele
- Festlegung und Operationalisierung einer relevanten Kennzahl je Projektziel sowie gegebenenfalls Darlegung ihrer gegenseitigen Abhängigkeiten
- Herunterbrechen auf einzelne operationale Subprojekte
- Überprüfung auf Plausibilität, Konsistenz, Zielwirksamkeit und Durchführbarkeit
- Kalkulieren der benötigten zeitlichen und finanziellen Resourcen
- Finanzielle Abgleichung mit dem vorhandenem Budget und Prioritätensetzung für die Planung der Aktivitäten
- Festlegung von Verantwortlichkeiten und Terminen

3.2.7 Balanced-Score-Card System

Sobald das kaskadische Beziehungsgeflecht der Unternehmung erarbeitet ist, ist den einzelnen neuralgischen Punkten eine Balanced-Score-Card zuzuordnen, die den wesentlichen Forderungen nach Bereich und Hierarchiestufe Rechnung trägt.

Die Balanced-Score-Card hat sich auf die wesentlichen Aspekte, das sind auf oberster Ebene die beschriebenen Hauptperspektiven der Balanced-Score-Card, zu konzentrieren. Jede (strategisch wichtige) Einheit auf den tiefergelegenen Ebenen erstellt ihre eigene Balanced-Score-Card, die sich einerseits auf die übergeordnete Balanced-Score-Card und andererseits die einheitenspezifischen Problemstellungen stützt.

3.2.7.1 Interne Führungs- / Berichts-Score-Card erstellen

Die einzelnen Balanced-Score-Cards sollen sowohl Leitbild wie Leitziel darstellen und haben jeweils die spezifischen Perspektiven respektive Subperspektiven (jeweils maximal vier bis fünf Einzelperspektiven) aufzuzeigen. Jede Einzelperspektive sollte maximal drei aussagekräftige Kennzahlen enthalten. Für jede einzelne Kennzahl der Perspektiven sind eine Soll-, eine Ist-Zahl sowie die Abweichung in Prozent anzugeben.

3.2.7.2 Externe Berichts Score Card erstellen

Die externe Balanced-Score-Card ist identisch mit der obersten internen Balanced-Score-Card, enthält also die Hauptperspektiven. Zusätzlich jedoch zu jeder Perspektive eine verbale Erläuterung, so dass die gedrängten Informationen auch von Aussenstehenden leicht nachvollzogen werden können.

3.2.8 Feedback

Die Balanced-Score-Card sind jeweils entweder monatlich oder vierteljährlich durchzusprechen, wobei Wert auf die Überprüfung der Projekte bezüglich ihrer Abläufe und ihrer Auswirkungen gelegt wird. Gegebenenfalls sind die Strategien oder die Projektstrukturen veränderten Bedingungen anzupassen, auch der Budgetrahmen ist auf Tragfähigkeit bezüglich notwendiger Projektänderungen zu überprüfen

3.3 Kennzahlen als Controllinginstrumente der Balanced-Score-Card

Nachdem die Hierarchie der einzelnen Balanced-Score-Cards festgelegt ist, müssen diese durch Kennzahlen zu den Hardfacts und Schätzungen zu den Softfacts unterfüttert werden.

Die im Folgenden angegebenen Controllinginstrumente sind bloß eine Auswahl gängiger Instrumentarien. Sie werden nur kurz in ihren wesentlichen Punkten angerissen. Im Übrigen wird auf die umfangreiche Literatur zu den Kennzahlen und ihrer Verwendung verwiesen.

3.3.1 Früh- und Spätindikatoren

Welche Kennzahlen aus der schier unendlichen Vielzahl an Angeboten letztendlich eingesetzt werden, hängt stark von der Unternehmenssparte, aber auch von der Unternehmensgrösse und nicht zuletzt von den Vorstellungen der Führungspersönlichkeiten ab, die mit den Zahlen zu „leben“ haben. Grundsätzlich wird im Bereich der Balanced-Score-Card zwischen Früh- und Spätindikatoren unterschieden. Der Charakter als Früh- bzw. Spätindikator ergibt sich aus der logischen und zeitlichen Verknüpfung der Kennzahlen. Spätindikatoren niedrigerer Perspektiven beeinflussen zumeist einen Früh- oder auch Spätindikator der nächsthöheren Perspektive.

3.3.1.1 Spätindikatoren

Die klassischen Indikatoren sind fast ausschliesslich Ergebniskennzahlen und damit Spätindikatoren.

Bei den klassischen Kennzahlen ist zu berücksichtigen, dass sie auf die Vergangenheit bezogen sind, zumeist auf nicht plausibilisierten Annahmen beruhen, sich auf lineare Zusammenhänge stützen statt vernetzte Bedingungen zu betrachten und allgemein eine nicht gegebene Objektivität und Genauigkeit vorspiegeln. Zudem werden zumeist zu viele Kennzahlen in das Berichtswesen integriert, wodurch eine Würdigung der einzelnen Daten in der Informationsflut untergeht.

Zur klassischen Sammlung der Spätindikatoren gehört insbesondere die Bilanzanalyse.

3.3.1.2 Frühindikatoren

Die Frühindikatoren, auch Leistungstreiber genannt, zeigen auf, in wie fern die strategischen Ziele potentiell eingehalten werden. Sie sind zukunftsorientiert und bauen auf vergangenheits- und gegenwartsbezogenen Daten Trends für die Zukunft auf.

3.3.2 Strategische Frühwarninstrumente

Das strategische Frühwarnsystem[43] baut auf ausgewählten Frühindikatoren auf und versucht aus diesen gewisse Tendenzen und deren Auswirkungen auf die Unternehmung herauszufiltern.

Dabei geht es darum, sowohl Global- als auch Einzelindikatoren aufzufinden und aus ihnen „möglichst zuverlässliche Angaben über Richtung und Ausmass erwarteter Veränderungen technologischer, ökonomischer, sozialer und politischer Art“[44] zu extrahieren. Hierzu kommen noch Umweltfaktoren demografischer, soziologischer und ökologischer Art. Alle daraus gewonnenen Aussagen können nur Tendenzen angeben und sind reine Wahrscheinlichkeitsaussagen.

Die Globalindikatoren sind hochaggregierte Kenngrössen, die einerseits relativ träge sind, weil sich hierbei gegenläufige Entwicklungen kompensieren können, andererseits sind sie auch, da sie mit zeitlicher Verzögerung reagieren, relativ immun gegen kurzfristige Ausschläge. Globale Indikatoren sind beispielsweise die Vorhersagen zur Konjunkturentwicklung im Inland oder der „Business Environment Risk Index“ (BERI), ein „Country Rating“ zur Beurteilung der Risiken für Exporte und Direktinvestitionen im Ausland.

Zu den herausgefilterten Frühwarninformationen sind der Auswirkungsgrad sowie die zugehörige Eintrittswahrscheinlichkeit zu schätzen. Je höher der „Multiplikator“ aus Auswirkungsgrad und Eintrittswahrscheinlichkeit ist, desto wichtiger ist die laufende Überprüfung der jeweiligen Informationen. Mit fortschreitender Zeit werden sich einzelne Information verdichten und verifizieren andere aber immer unwahrscheinlicher werden und sich schliesslich auflösen.

Die Frühwarnaufklärung gliedert sich in 3 „Generationen:“[45]

1. Generation: Kennzahlenanalyse und Planungshochrechnung
2.Generation: Herauskristallisieren von Beobachtungsbereichen, die als Änderungsindikatoren dienen können. Sie sollten möglichst frühzeitig in einer Kausalkette aufscheinen.
3. Generation: Verfahren zur Auslese sogenannter schwacher Signale, gewisser Entwicklungen, die nicht in direkter Beziehung zum Untersuchungsprozess stehen, aber die auf den zu untersuchenden Prozess einwirken können.

3.3.3 Strategische Controllinginstrumente

Für die Ausgestaltung der einzelnen Perspektiven lassen sich insbesondere die Elemente des strategischen und operativen Controllings einsetzen.

Die strategischen Controllinginstrumente dienen hierbei insbesondere der längerfristigen Untersuchung und Entwicklung wirtschaftlicher Potentiale.

3.3.3.1 Benchmarking. Konkurrenzanalyse und Potentialanalyse

Bei allen drei Analysen wird die eigene Unternehmung mit Firmen auf dem gleichen Sektor bezüglich ihrer Stärken und Schwächen verglichen.

Beim Benchmarking wird der Marktführer auf dem Sektor ermittelt und die eigene Firma mit diesem verglichen, wobei das Hauptaugenmerk darauf liegt, diejenigen Punkte heraus zuarbeiten auf deren Grundlage die Marktführerschaft beruht und zu vergleichen, wo hierbei der Nachholbedarf der eigenen Unternehmung liegt. Ist die eigene Unternehmung auf mehreren Sektoren tätig, so ist für jeden Sektor der Marktführer in das Benchmarking einzubeziehen.

In der Konkurrenzanalyse werden mehrere Konkurrenzunternehmen unter die Lupe genommen. Sie werden nach unterschiedlichen Kennzahlen in den Standardperspektiven (Finanzen, Markt, Produktion, Material, Personal) mit der eigenen Unternehmung verglichen und in die Kategorien gleich gut, besser, schlechter eingestuft.

Die Potentialanalyse ähnelt der Konkurrenzanalyse, legt jedoch besonderen Wert auf graphische Aufbereitung.

Hauptproblem ist bei allen Vergleichen mit Fremdfirmen an wirklich verlässliches Vergleichsmaterial zu kommen, da die von aussen zugänglichen Werte zumeist politisch aufgearbeitet sind.

3.3.3.2 Make-or-Buy-Decision: Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdfertigung

Bei der Entscheidung über Make-or-Buy müssen generell Vergleiche zu den Preisen und Kosten, zur Qualität sowie zur mengenmässigen und terminlichen Verfügbarkeit der Materialien angestellt werden.[46]

In der Praxis wird oft einzig auf die Kosten abgehoben und bezüglich der übrigen Komponenten eine ceteris-paribus-Situation angenommen. Unter dieser Prämisse kann von folgender Ausgangslage ausgegangen werden: „Bei der Make-or-Buy-Entscheidung[47] (MoB) geht es darum, festzustellen, ob eine Eigenfertigung oder der Einkauf fremd erstellter Produkte finanziell vorteilhafter ist. „Ziel dieses Entscheidungstyps ist die Kostenminimierung. … Die Entscheidung zwischen Produktion oder Einkauf wird ausschliesslich anhand des Kriteriums KOSTEN getroffen; das setzt voraus, dass die betrachteten Produkte von der gleichen Qualität sind und somit keine Auswirkungen auf die Erlöse zu erwarten sind.“

Die einzelnen Produktionsabläufe werden dahingegen überprüft, wie weit ein Unterabschnitt der Produktion stillgelegt werden kann und stattdessen die dort aufwendig erstellten Teile von Markt günstiger zuzukaufen wären.

3.3.3.3 Outsourcing: Entscheidung zwischen Eigen- und Fremdfertigung

Das Outsourcing ist weitergehend als das MoB. Während ersteres sich grundlegend auf die Produktion bezieht, umfasst das Outsourcing auch verwaltungstechnische Bereiche. Hier kann nicht mehr nur eine Kostenbetrachtung erfolgen, da auch immaterielle Faktoren auf diese Entscheidung einwirken. Typisch ist hier beispielsweise die Auslagerung der Buchhaltung. Beim Outsourcing

kommt es ähnlich wie bei der MoB-Decision zu Abgleichen zwischen der Eigen- und Fremderzeugung. Wichtige Kriterien sind hierbei neben dem Preis die Standortqualität, das Dienstleistungsniveau, die Erfahrung und die Reputation sowie eine gewisse Spezialisation, die Wettbewerbsvorteile verschaffen kann.[48]

3.3.3.4 Strategisches Personalcontrolling

Das strategische Personalcontrolling soll eine langfristige Optimierung der personellen Situation gewährleisten. Seine Untersuchungen beziehen sich insbesondere auf das Betriebsklima und die Motivation, auf den in der Unternehmung praktizierten Führungsstil und auf die Aus- und Weiterbildung des Personals.

„Personal-Controlling ist unter anderem die bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren Daten (unter anderen erfolgswirtschaftlicher Kenngrössen) und die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung, bei der die Ergebnisse von Abweichungsanalysen zur Grundlage des Planungsprozesses werden.“[49]

„Unter Personalcontrolling ist die Ausrichtung der Planung, Steuerung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Prozesse auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu verstehen ... mit dem besonderen Anspruch, Wirtschaftlichkeitspotentiale offenzulegen und in einer „prozessual-ganzheitlichen“ Sichtweise freizusetzen.“[50]

3.3.3.5 Lebenszyklus-Kurve

In der Lebenszyklus-Kurve werden Umsatz und Cash-Flow eines Produktes von der Einführung in den Markt bis zur Herausnahme aus dem Markt betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.3.6 Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Analyse baut letztlich auf der Lebenszyklus-Kurve auf, lässt sich aber auch auf die Analyse des gesamten Unternehmens anwenden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In diesem Konzept wird das Unternehmen als ein Portfolio von Geschäftsfeldern gesehen. Die strategischen Geschäftsfelder stehen in unterschiedlichen Wettbewerbspositionen am Markt. Es geht darum, die für die jeweilige Positionierung günstigste Marktstrategie auszuwählen.[51]

Es können unterschiedliche Inhalte der Balanced-Score-Card in Portfolios integriert werden, wobei diese folgende Bewertungsdimensionen besitzen können:

- Den Beitrag zu den strategischen Zielen
- Den Beitrag zur Wirtschaftlichkeit
- Die benötigten Resourcen finanzieller und zeitlicher Art

3.3.3.7 Qualitätsmanagement, Total Quality Management

Hierbei geht es darum, Prozesse bereits von Anfang an so zu gestalten, dass die Qualität von Dienstleistungen und Produkten optimiert wird, da es erheblich teurer ist, Fehler nachträglich zu beheben.

Ausgehend davon, dass der Schlüssel zu den Kunden in der Qualität des Angebotes einer Unternehmung liegt, sieht das Total Quality Management eine entscheidende Marktdurchdringung auch von der langfristigen und kontinuierlichen Verbesserung der Qualität abhängig. Das Total Quality Management umschliesst alle wesentlichen Bereiche einer Unternehmung:

- Entwicklung und Konstruktion
- Produktion
- Marketing und Vertrieb
- Postsales-Service

In der Qualitätskostenrechnung[52] stehen auf der einen Seite Fehlerverhütungskosten und Prüfkosten und auf der anderen Seite die Fehlerkosten einander gegenüber. Die Fehlerkosten lassen sich wiederum in interne wie Ausschuss und Nacharbeit sowie externe wie Garantie- oder Produkthaftung differenzieren. Hier ist eine mittige Abwägung zwischen den beiden Komplexen anzustreben, die eine Kostenminimierung erlaubt.

3.3.3.8 Stakeholder-Value statt Shareholder-Value

Beim Shareholder-Value-Prinzip stehen die Hauptinteressen der Anteilseigner, also die Wertsteigerung der Aktien und die Dividendenausschüttung im Vordergrund.

Das Stakeholder-Value-Prinzip dagegen versucht die Interessen aller an einem Unternehmen in unterschiedlichster Weise Beteiligten zu berücksichtigen und einen Interessensausgleich zwischen ihnen zu erreichen. Stakeholder sind insbesondere Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kreditinstitute. Die Shareholder sind im Begriff der Stakeholder ebenfalls mit eingeschlossen.

3.3.3.9 Szenario-Management

Das Szenario-Management geht davon aus, dass für die Zukunft keine sicheren Aussagen getroffen werden können. Deshalb werden unterschiedliche Szenarien entworfen, die einer gewissen Plausibilität genügen. Sie werden verschiedenen äusseren und inneren Einflussgrössen unterworfen und auf ihre möglichen Entwicklungen hin untersucht. Je nachdem wie weit der Rahmen gefasst wird, können auch latente relativ unwahrscheinliche Gefahren, aber auch zusätzliche Potenziale aufgedeckt werden. Werden nur die relativ wahrscheinlichsten Alternativen hinterfragt, kommt man zu den engeren aber auch wahrscheinlicheren Entwicklungen.

3.3.3.10 Kernkompetenz-Management

Das Kernkompetenz-Management[53] erarbeitet die spezifischen Kernkompetenzen einer Unternehmung, durch die sie sich im Geschäftsumfeld möglichst einen Namen als Vorreiter, besser noch als Halter spezifischer Fähigkeiten und Ressourcen profiliert. Um immer weiter auf der Höhe zu sein, bedarf es aktiven Kreislaufes:

- Identifikation der Kernkompetenzen
- Entwicklung und Ausbau der Kernkompetenzen
- Verknüpfung von Ressourcen und Fähigkeiten zu Kernkompetenzen
- Nutzung und Sicherung der Kernkompetenzen, sei es defensiv z.B. durch Patente oder offensiv durch die Festigung eines Markenwertes oder ähnliche Strategien.
- Transfer von Kernkompetenzen auf vielfältige Produkt-Markt-Kombinationen

3.3.3.11 Zielkostenmanagement / Target Costing

Das Zielkostenmanagement legt den Fokus auf den Markt und fragt, was der Kunde auf dem Markt bereit ist, für das Produkt zu zahlen. Auf dieser Grundlage werden dann die Prozessstrukturen dahingehend untersucht, wie die Produktion finanziell diesen Kundenwünschen angepasst werden können. Hier findet auch die Wert-Analyse ein für sie typisches Anwendungsfeld.

Das Zielkostenmanagement impliziert jedoch noch eine viel weitergehende Fragestellung, diejenige nach dem generellen Kundennutzen:

- Kann eventuell ein günstiger zu produzierendes Produkt den Kundennutzen gleich oder etwa besser erfüllen?
- Kann die Unternehmung dieses Produkt aufgrund ihrer Produktionsausstattung und ihrer technischen und wirtschaftlichen Fähigkeiten auf den Markt bringen?

Das Zielkostenmanagement läuft dementsprechend in 3 Schritten ab[54]:[55]

- Marktorientierte Zielkostenfindung (out of competition / market into company)
- Zielkostenerreichung (unter Berücksichtigung eines Target Profits)
- Massnahmen des Controllings

3.3.3.12 Supply Chain Strategie

Mit Supply Chain wird die gesamte Versorgungskette eines Unternehmens beziehungsweise einer Branche gekennzeichnet. Das Management der Supply Chain (SCM) bezieht sich somit auf die Optimierung der Zusammenarbeit von Unternehmen, von der Rohstoffförderung bis zum Endkunden in Hinblick auf eine Senkung der Kosten, Verringerung des Zeitbedarfes und Steigerung der Kundenzufriedenheit.[56]

3.3.3.13 Ökocontrolling

Mit der immer stärkeren Ausrichtung der Politik auf Umweltfragen, kommt auch für die Unternehmen hier in Zukunft ein grösseres Beachtungsinteresse zu.

Dabei ist Unternehmensseitig ein defensives und ein offensives Vorgehen zum Umweltschutz zu unterscheiden.[57]

Das defensive Schutzkonzept sieht insbesondere folgende Massnahmen:

- Vertriebseinschränkung
- Ausweichen auf andere Absatzmärkte
- Produktionseinschränkungen
- Produktionsverlagerung
- Stilllegungen

Das offensive Schutzkonzept andererseits sieht vor:

- Integration des Umweltschutzes in die Unternehmensphilosophie
- Organisatorische Einbindung der Umweltschutzaktionen in die oberste Führungsebene
- Aktive Beteiligung am Wissens- und Technologietransfer

3.3.3.14 Besonderheiten in Handel und Dienstleistung

Während sich Produktionsbetriebe sehr stark auf quantitative Controllinginstrumente stützen können, ist dies im Handel schwieriger, im Dienstleistungssektor fast kaum mehr durchführbar. Hier muss immer stärker auf weiche Faktoren ausgewichen werden, müssen qualitative Werte beurteilt werden. Hierfür haben sich heute zumeist sieben- oder fünfstufige Skalen als Bewertungsreihen durchgesetzt, die von „SEHR SCHLECHT“ bis „SEHR GUT“ reichen.

Zur branchenunabhängigen Messung der Dienstleistungsqualität wurde, beispielhaft vorgestellt, das Instrument SERVQUAL entwickelt.

Dieses hat die Aufgabe, innerhalb von fünf Kategorien, die hier „Dimensionen“ genannt werden, die Erwartungen, die die Kunden an eine Dienstleistung anlegen, mit der tatsächlich erbrachten Leistung zu vergleichen und die Differenz zu bewerten.[58]

Die Dimensionen teilen sich wie folgt auf[59]:

- Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes (Geschäftsatmosphäre, Räumlichkeiten, Auftreten der Mitarbeiter)
- Verlässlichkeit (Vertrauen zum Vertragspartner und dessen Verlässlichkeit)
- Reagibilität (individuelle Betreuung, Erkennen von Kundenbedürfnissen und schnelle und umfassende Problemlösung)
- Leistungskompetenz (vertrauenswürdige und freundliche Mitarbeiter mit Wissen und Erfahrung)
- Einfühlungsvermögen (Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter, auf individuelle Bedürfnisse ihrer Klientel einzugehen)

Dabei wird vorausgesetzt, dass Qualität bedeutet, die Erwartungen der Kunden zu übertreffen, die Summe aller bewerteten Differenzen soll also positiv für die erbrachte Leistung ausgehen. Die fünf „Dimensionen“, mit denen die Untersuchung durchgeführt wird, sind nochmals in insgesamt 22 Statements, sogenannte „Items“ untergliedert, die einzeln zu bewerten sind, Der Durchschnitt der Werte der Items einer Dimension ergibt den Wert, die Teilqualität der Dimension, der Durchschnitt der Teilqualitäten aller fünf Dimensionen wiederum ergibt die Globalqualität der zugrunde liegenden Leistung.

3.3.4 Operative Controllinginstrumente

Die operativen Controllinginstrumente bauen auf den anhand der strategischen Untersuchungen entwickelten Strukturen auf und messen die realisierten Wirkungen.

3.3.4.1 ABC-Analyse

Die ABC-Analyse kann u.a. für Kunden und Lieferantenuntersuchungen genutzt werden. Die wesentliche Erkenntnis ist, dass beispielsweise mit ca. 5 % aller Kunden ca. 75 % des Umsatzes getätigt wird.

Die Kunden werden nach Umsatz in 3 Klassen unterteilt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die 5 % Kunden mit dem höchsten Umsatz bedürfen also einer besonderen Pflege. Andererseits dürfen auch die übrigen Kunden nicht zu sehr vernachlässigt werden, weil eine zu starke Ausrichtung auf einige wenige Kunden die Gefahr grösserer Abhängigkeit impliziert. Insofern sind also auch die B-Kunden noch zu „umhüten“, während eine übergrosse Aufmerksamkeit den C-Kunden gegenüber mehr Kapital bindet als es messbaren finanziellen Erfolg verspricht.

3.3.4.2 Break-Even-Analyse

Die Break-Even-Analyse ist ein mathematisches Hilfsmittel, das aus Umsatzerlösen sowie den fixen und variablen Kosten den sogenannten Break-Even-Punkt herausarbeitet. Dies ist der Punkt, an dem die Nutzenschwelle (Gewinnschwelle) erreicht wird. Mit Erreichen der Nutzenschwelle decken die Erlöse der einzelnen Produkte gerade die zur Erreichung dieser Erlöse not­wendigen Kosten. Erst ein Umsatz oberhalb dieses Punktes ergibt einen Gewinn. Bis zur Erreichung des Break-Even-Punktes werden alle Deckungsbeiträge zur Deckung der anfallenden Strukturkosten benötigt. Der Break-Even-Punkt trennt also die Gewinn- von der Verlustzone ab und ist der Punkt, an dem weder Gewinn noch Verlust auftreten. Die Errechnung des Break-Even-Punktes kann sowohl auf mathematischem wie auch auf graphischem Wege vollzogen werden.

Die Break-Even-Analyse ist ein wichtiges Hilfsmittel zur Lenkung und Kontrolle eines Unternehmens. Sie zeigt Gewinnmöglichkeiten auf, gibt Auskunft über die Auswirkungen von Alternativen und liefert damit notwendige Informationen für die Festlegung der Unternehmensstrategie und Unternehmenspolitik.

3.3.4.3 Budgeting

Das Budget spiegelt die geplante Kostensituation nach Kostenstellen und Kostenarten wieder. Das Gesamtbudget wird nach Hauptabteilungen zerlegt und gegebenenfalls auch weiter in die Tiefe aufgesplittet.

Das Budgeting gewährleistet 3 Funktionen:[60]

- Prognosefunktion mit Reduktion von Unsicherheiten
- Koordinationsfunktion für die Teileinheiten der Unternehmung
- Motivationsfunktion der Führungskräfte im Sinne des Unternehmenszieles

Zumeist werden Budgets mehr oder weniger in Form einer Fortschreibung erstellt. Dabei werden die Standardansätze des abgelaufenen Jahres, gegebenenfalls mit der Inflationsrate bewertet, übernommen; die Kosten für Spezialaufwendungen des Vorjahres werden abgezogen und Kosten für geplante Zusatzaufwendungen werden hinzugerechnet.

Dieses Prinzip birgt jedoch die Gefahr in sich, dass Kostenpotenziale vorhanden sind, die in ihrer Quantität nicht richtig angesetzt werden können und zumeist noch Rationalisierungsmöglichkeiten beinhalten.

Deshalb sollte unbedingt alle paar Jahre die wesentlich aufwendigere Budgeterfassung über den Zero-Base-Ansatz realisiert werden. Das bedeutet, dass hier wirklich alle Kosten des untersuchten Bereiches einzeln durchleuchtet und auf ihre Notwendigkeit überprüft werden.

Folgende Untersuchungen sind im Budget üblich:

- Globale wie differenzierte Soll-Ist-Kontrolle

Sie dient der Überprüfung bezüglich der Einhaltung der vorgegebenen Kostenstrukturen

- 1-Kostenstelle-n-Perioden-Kontrolle

Hierbei wird das Kostenverhalten einer Kostenstelle über einen gewissen Zeitraum betrachtet. Insbesondere ist hier einerseits der Verlauf über mehrere Jahre zu untersuchen. Zum anderen ist die Aufdeckung zyklischer und saisonaler Schwankungen innerhalb eines Geschäftsjahres von Interesse. Durch Kenntnis letzterer Gesetzlichkeiten kann eine Hochrechnung innerhalb eines Geschäftsjahres stärker in den Griff kommen.

- n-Kostenstellen-1-Periode-Kontrolle:

Hierbei werden Kostenstellen ähnlicher Struktur und ähnlicher oder identischer Zielsetzung mit einander verglichen (z.B. Schulungsteams). Um eine korrekte Vergleichsbasis zu schaffen, müssen die jeweiligen Werte in richtigem Verhältnis relativiert werden.

- Alternativen-Untersuchung:

Diese Untersuchung basiert auf den Kostenursprüngen und soll aufzeigen, ob alternative Verfahren zu einem besseren Kosten-Nutzen-Verhältnis führen.

3.3.4.4 Economic Value Added / EVA

Das Economic Value Added (EVA) ist eine Kennzahl zur Analyse des Jahresabschlusses das Manipulationsmöglichkeiten ausschliessen soll.

EVA = NOPAT – CAPITAL

Dabei steht NOPAT für „Net Operating Profit After Taxes“ und berechnet sich als Jahresüberschuss vor Finanzierungskosten und nach Steuern. Damit ist es irrelevant, auf welche Art die Finanzierung erfolgt, ob aus Eigen- oder Fremdkapital. Das CAPITAL wiederum besteht aus allen Vermögensgegenständen, die notwendig waren, das NOPAT zu erwirtschaften. Gegebenenfalls müssen nicht aktivierte betriebsnotwendige Vermögensgegenstände hinzugerechnet werden.

3.3.4.5 Cash-Flow

„Der Cash-Flow drückt den in einem Betrachtungszeitraum erwirtschafteten finanzwirtschaftlichen Überschuss der Betriebstätigkeit aus.“[61]

Er berechnet sich zumeist wie folgt:

CF = Gewinn + AfA + Steuern

Oder exakter:

CF = Gewinn + (Rücklagenerhöhung aus dem Ergebnis) – Rücklagenauflösung +-(Erhöhung / Auflösung langfristiger Rückstellungen) + (AfA und Wertberichtigungen/Anlagevermögen) +- (ausserordentliche bzw. periodenfremde Aufwendungen / Erträge) + Steuern

„Der Cash-Flow steht, da er aus eigener Kraft erwirtschaftet wurde, der Unternehmung ganz zu Finanzierungszwecken zu Verfügung, ohne dass sie sich an externe Kapitalgeber wenden muss. Die Höhe dieser finanziellen Manövriermasse ist damit Ausdruck für die Unabhängigkeit des Unternehmens.“[62]

3.3.4.6 Innerbetriebliches Vorschlagswesen

Das innerbetriebliche Vorschlagswesen soll zur Förderung der Zusammenarbeit und zur Steigerung der Produktivität führen. Es soll möglichst viele Mitarbeiter zu verantwortlichem und zu freiwilligem Handeln veranlassen. Durch das finanzielle Anreizsystem des innerbetrieblichen Vorschlagswesens, durch Prämien oder sonstige Vergünstigungen und Incentives, werden die Mitarbeiter angehalten, die unternehmensinternen Prozesse verstärkt auf ihre Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit zu überprüfen.

Ausgenommen von einer Prämierung sind Vorschläge, die zum originären Aufgabengebiet eines Mitarbeiters gehören, wie beispielsweise die Reorganisation einer Organisationsstruktur durch den damit beauftragten Organisator. Die schriftlich eingereichten Vorschläge sind kurzfristig durch den Bewertungsausschuss auf ihre Machbarkeit und Rentabilität zu überprüfen und das Ergebnis dem Einreicher mitzuteilen.

3.3.4.7 Kurzfristige Erfolgsrechnung und Deckungsbeitragsrechnung

In der Deckungsbeitragsrechnung wird ermittelt, in wie weit ein spezieller Kostenträger zur Deckung der fixen Kosten und zur Gewinnerzielung beiträgt. Er ist eine massgebliche Grösse für die Produktbeurteilung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Spezielle Fixkosten lassen sich einer bestimmten Produktionsgruppe zuordnen, die allgemeinen Fixkosten stehen hierzu jedoch in keinem verursachungsgemässen Zusammenhang.

Die Deckungsbeitragsrechnung ermöglicht einem Unternehmen kurzfristig eine dynamische Preispolitik und ein aktives Eingreifen in den Absatzmarkt.

Die Deckungsbeitragsrechnung ermöglicht eine Aussage darüber, welche Preisuntergrenze für ein Produkt besteht. Als Preisuntergrenze wird dabei der Preis betrachtet, der unter Gewinnaspekten auf keinen Fall unterschritten werden sollte. Diese Untergrenze wird durch die variablen Stückkosten gebildet. Zudem ist es Ziel der Deckungsbeitragsrechnung, Teilbereiche des Unternehmens zu analysieren. Die problemgerechte Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung macht den Erfolgsbeitrag der Teilbereiche transparenter, lässt Schwachstellen erkennen und bietet damit Ansatzpunkte für die Einleitung zielgerechter Massnahmen.

3.3.4.8 Qualitätszirkel

Qualitätszirkel sollen in bereits vorhandenen Abläufen qualitative Defizite herauskristallisieren und Verbesserungen erarbeiten. Die einzelnen Mitglieder der Zirkel sollen insbesondere Informationen zur Qualitätsverbesserung und Störungsreduzierung, zur Kosteneinsparung und zur Produktivitätssteigerung sammeln und etwa einmal wöchentlich je eine Stunde die Probleme besprechen und Lösungsansätze erarbeiten. Wichtig ist hier insbesondere auch die Steigerung des Qualitätsbewusstseins der Mitarbeiter. Mit stimmiger Qualität und erhöhter Zuverlässigkeit der Mitarbeiter erhöht sich im Allgemeinen die Produktivität. Die Mitarbeit in den Qualitätszirkeln erhöht zumeist die Motivation der beteiligten Mitarbeiter und verbessert das Betriebsklima.

3.3.4.9 Return on Investment / RoI

Der Return on Investment (RoI) gilt als eine der wichtigsten Kennzahlen in der Bilanzanalyse und Bilanzkritik. Er drückt das Gewinnziel aus. Der Gewinn wird auf das investierte, betriebsnotwendige Vermögen bezogen, da er mit den vorhandenen Gütern, mit der Investition erarbeitet werden muss. Er setzt sich aus Umsatz, Gewinn und investiertem Kapital nach folgender Formel zusammen:

Roi = (Gewinn/Umsatz) * (Umsatz/investiertes Kapital) * 100.

Dabei ist Gewinn/Um­satz = Umsatzrendite und Umsatz/investiertes Kapital = Kapitalumschlagshäufigkeit. Der RoI steigt wenn ceteris paribus der Gewinn oder der Umsatz steigt oder das investierte Kapital vermindert wird. Ändern sich mehr als ein Faktor, so können diese Änderungen sich entweder gegenseitig verstärken oder aufheben. Der RoI dient u.a. den Banken als Kreditunterlage und erlaubt Rückschlüsse auf die Ursachen für die Verschlechterung oder Verbesserung der Rentabilität.

3.3.5 Operative risikobezogene Controllinginstrumente

3.3.5.1 Amortisationsdauer

Der Wiedergewinnungsfaktor zeigt den Zeitraum auf, in dem die Investition sich auszahlt.

Kapitalrückflussquote = Cash-Flow + Zinsaufwand

Bilanzsumme

3.3.5.2 Cash-Flow-Marge

Die Cash-Flow-Marge gibt den Anteil der durch die Umsätze zufliessenden Finanzmittel an, der im Unternehmen verbleibt.

Cash-Flow- = Cash-Flow

Marge Umsatz

3.3.5.3 Dynamischer Verschuldungsgrad

Der dynamische Verschuldungsgrad zeigt auf, wie viele Jahre der letztjährige Cash-Flow braucht, um die Nettoverbindlichkeiten der Unternehmung zu tilgen, soweit keine Ausschüttungen oder Investitionen vorgenommen werden.

Dynamischer = Verbindlichkeiten – liquide Mittel

Verschuldungsgrad Cash-Flow

3.3.5.4 Eigenkapitalreichweite

Die Eigenkapitalreichweite zeigt auf, wie lange das Unternehmen fixe Kosten durch Eigenmittel zu finanzieren vermag. Sie soll etwa vier Monate betragen.

Eigenkapital = Eigenkapital * 12 (Monate)

Reichweite fixe Kosten

3.3.5.5 Sicherheitsgrad

Der Sicherheitsgrad zeigt die Marge auf, um die das Unternehmen in Prozent mehr als zur Erreichung der Gewinnschwelle umgesetzt hat.

Sicherheitsgrad = Umsatz * ( 1 – Variable Kosten ) * 100

Fixe Kosten

3.3.5.6 Umsatzrendite / EBIT-Marge

Die EBIT[63] -Marge zeigt den Anteil des Umsatzes auf, der dem Unternehmen nach Abzug der Zinsen verbleibt.

Umsatz = Betriebsergebnis

Rendite Umsatz + sonst. Betr. Erträge

3.3.6 Beispiel einer Balanced-Score-Card

Das folgende Beispiel zeigt eine Möglichkeit auf, wie eine Balanced-Score-Card aufgebaut werden kann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4 Risiken und Chancen einer Balanced-Score-Card

Durch die Einführung der Balanced-Score-Card und die damit verbundene Hinterfragung von sogenannten Softfacts ergibt sich eine neue, tiefergehende Dimension der Unternehmensbetrachtung

3.4.1 Reorganisation des Kennzahlensystems

Zumeist besteht bereits bei der Einführung der Balanced-Score-Card ein mehr oder weniger ausgeprägtes Kennzahlensystem. Hierbei ist darauf zu achten, dass nur derartige Kennzahlen in das System aufgenommen werden dürfen, die einen Bezug zur Gesamtstrategie oder einer ihrer Unterstrategien aufzeigt. Zudem ist eine Überfrachtung der Balanced-Score-Card durch diese Kennzahlensysteme dringend zu vermeiden. Ist das Balanced-Score-Card -Kennzahlensystem mit einer überschaubaren Indikatorenmenge aufgebaut, müssen konsequent alle nicht integrierten Kennzahlen aus der Unternehmung verbannt werden. Auf diese Weise kann zugleich eine Reorganisation der Kennzahlensystematik organisatorisch und mengenmässig erreicht werden. Geht man hier nicht zielorientiert vor, besteht die Gefahr eines Kennzahlenlabyrinthes, das aufgrund seiner Komplexität von niemand mehr beachtet wird.

3.4.2 Reorganisation von Organisationsstrukturen

Durch die Erstellung der Perspektivenbeziehungen ergeben sich neben den organisatorisch festgelegten Strukturen im Rahmen der Ursache-Wirkungs-Ketten neue Abhängigkeiten, neue Zuständigkeiten, zudem werden auch bislang verdeckte Schwachstellen aufgezeigt.

3.4.3 Mitarbeitermotivation

Das Balanced-Score-Card kann mit einem Management-by-Objektives-System verbunden werden. Dabei werden die Zielsetzung und Zielwerte spezieller Indikatoren der Balanced-Score-Card mit einem Anreizsystem finanzieller oder sonstiger motivierender Art verknüpft.

Die Balanced-Score-Card unterstützt organisatorisch eine Teamstruktur und fördert durch durchgängige Delegation nicht nur von Aufgaben sondern der damit verbundenen Verantwortung auch die Motivation und Eigeninitiative in Handlung und Entscheidung.

3.4.4 Dynamik der Balanced-Score-Card

Das System der Balanced-Score-Card ist dynamisch. Ein einmal erstelltes System von Balanced-Score-Card Strukturen muss immer wieder auf seine Aktualität überprüft werden. Strategien können erreicht und durch andere ersetzt werden, Neue Strategien bedürfen neuer Leistungstreiber, eventuell auch neuer Ergebniskennzahlen. Untergeordnete Balanced-Score-Card müssen eventuell monatlich oder quartalsmässig in Besprechungsterminen auf ihre Aktualität überprüft werden, die Haupt Balanced-Score-Card wird einmal jährlich modifiziert.

3.4.5 Feedback und Lernprozess

Die festgelegten Besprechungstermine sollen nicht nur den Erreichungsgrad der vorgegebenen Ziele überprüfen. Sinn ist es zugleich auch die erarbeiteten Strategien und Ziele selbst aufgrund der neu gewon­nenen praktischen Erfahrungen zu hinterfragen:

- Sind die Strategien noch relevant, sind neuere Strategien zu beachten?
- Stimmen die Ziele mit den vorgegebenen Strategien überein?
- Sind die erwarteten Abhängigkeiten in Bezug auf Zeit und Intensität wie vorgesehen eingetreten, bestehen sie überhaupt?
- Sind die Aktivitäten und Projekte zu überarbeiten
- Sind die ausgewählten Kennzahlen wirklich für die jeweilige Situation aussagekräftig genug oder sollten sie durch andere, passendere ersetzt werden.

4 Aufbau und Ablauf des Risikomanagement

Das Risikomanagement, durch den Staat angeschoben, involviert nicht nur die Unternehmen sondern zudem Wirtschaftsprüfer, Versicherungsmakler, Unternehmensberater und bringt zugleich eine vertiefte Sicht in die Struktur und Strategie der Unternehmung.

4.1 Sinn und Ziel des Risikomanagements

Die Intention zur Erstellung eines Risikomanagementsystems beruht einerseits auf dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), zum anderen auf dem Corporate Governance[64] Kodex.

4.1.1 Verpflichtung zum Risikomanagement

Die Aufsehen erregenden Insolvenzen um die Jahrtausendwende haben zu einer massiven Kritik an der obersten Führungsspitze, insbesondere auch am System der deutschen Aufsichtsräte geführt. Die Einführung eines Risikomanagements ist seither für Aktiengesellschaften zwingend vorgeschrieben. Das KonTraG ist prinzipiell auf die Aktiengesellschaft zugeschnitten. Dieses Artikelgesetz beinhaltet zahlreiche Änderungen der Handels- und Wirtschaftsgesetze, insbesondere des Aktiengesetzes (AktG). Es gilt für alle börsennotierten Aktiengesellschaften sowie alle Kapitalgesellschaften, die den Vorschriften für Kapitalgesellschaften unterliegen. Zudem gilt es für alle Unternehmen, die einen Aufsichtsrat eingeführt haben. Für GmbH-Gesellschaften besteht derzeit nur die dringende Empfehlung zur Einführung, ein gesetzlicher Zwang ist zurzeit „noch nicht“ vorgesehen.[65] Dennoch ergibt sich auch für die GmbH eine Pflicht zur Übernahme eines Risikomanagements aus § 43 Abs. 1 GmbHG, da für die Geschäftsführer der GmbH die gleichen Grundsätze und Sorgfaltspflichten zutreffen, wie für die Vorstandsmitglieder der Aktiengesellschaft. Durch die Änderung der HGB-Vorschriften zur Jahresabschlussprüfung (§ 317 Abs. 4) und zur Lageberichtserstattung (§ 289 Abs. 1), durch die ausdrücklich die Risiken der zukünftigen Entwicklung einer Unternehmung angesprochen werden müssen, ist die Verpflichtung zum Aufbau eines adäquaten Risikomanagements auch für alle übrigen auf dem HGB fussenden Unternehmen vorgegeben.

4.1.1.1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) vom 1. Mai 1998 ist die Reaktion auf besonders grosse und spektakuläre Firmenzusammenbrüche in der BRD. Das KonTraG ist ein Artikelgesetz, das folgende bestehende Gesetze ändert, ergänzt und präzisiert:

- das Aktiengesetz (AktG)
- das Handelsgesetzbuch (HGB)
- das GmbH-Gesetz (GmbHG)
- die Wirtschaftsprüferordnung

Das KonTraG verlangt von den Unternehmern und Managern die Erstellung einer Vorsorge bzw. einer Frühwarnung im Rahmen des betrieblichen Risikomanagements. Dabei sind ausdrücklich alle Gefahrenpotenziale zu benennen, die spürbar die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage oder die Solvenz, den Bestand des Unternehmens nachhaltig beeinträchtigen können.

Dabei soll eine Fokussierung auf diejenigen Risikofelder erfolgen, die den Risikoumfang des Unternehmens besonders massgeblich bestimmen, wobei auch eine eventuelle gegenseitige Verstärkung diverser Risiken zu überprüfen ist. Der Begriff der Transparenz beinhaltet, dass die Aussagen über die Risikosituation des Unternehmens fundiert und nachvollziehbar sein müssen - auch von interessierten Aussenstehenden. Dies impliziert, dass es schriftliche Regelungen für den Vollzug geben muss.

Wichtig ist hier, dass es um ein Frühwarnsystem geht. Die Intention des Gesetzgebers liegt also darin, sich anbahnende Risiken möglichst frühzeitig in ihrer Entstehung zu erkennen und zu eliminieren oder zumindest zu minimieren. Vor allem geht es hierbei darum, frühzeitig die Gefahr einer Bestandsgefährdung und letztlich insbesondere einer Insolvenz zu erkennen und gezielt gegen zu steuern.

Damit ergeben sich eine Reihe von Änderungen für den Vorstand, den Aufsichtsrat die Hauptversammlung und die Wirtschaftsprüfer mit dem Anspruch, die Corporate Governance deutlich zu verbessern.

4.1.1.2 Corporate Governance Kodex

Der von der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex herausgebrachte Corporate Governance Kodex[66] (CGK) legt in der Präambel unter anderem fest:

„Der vorliegende Deutsche Corporate Governance Kodex (der „Kodex“) stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar machen.“ Und „Der Kodex richtet sich in erster Linie an börsennotierte Gesellschaften. Auch nicht börsennotierten Gesellschaften wird die Beachtung des Kodexes empfohlen.“

Der Corporate Governance Kodex legt im Sinne der Risikominimierung für die Stakeholder und hier besonders für die Shareholder starkes Interesse auf die Öffentlichkeitslegung gerade auch in den Neuen Medien. So bestimmt der Punkt 2.3.1 CGK: „... Der Vorstand soll die vom Gesetz verlangten Berichte und Unterlagen einschliesslich des Geschäftsberichts ... auch auf der Internet-Seite der Gesellschaft zusammen mit der Tagesordnung veröffentlichen.“ und in Punkt 2.3.4 bestimmt er: „Die Gesellschaft soll den Aktionären die Verfolgung der Hauptversammlung über moderne Kommunikationsmedien (z.B. Internet) ermöglichen.“ In Hinblick auf die Globalisierung fordert Punkt 6.8 neben einem nochmaligen Verweis auf eine Internet-Veröffentlichung zusätzlich: “...Veröffentlichungen sollten[67] auch in englischer Sprache erfolgen“

Im Punkt 4.1.4. schliesslich wird der Auftrag zum Aufbau des Risikomanagements klar ausgedrückt: „Der Vorstand sorgt für ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im Unternehmen.“ Dazu kommt noch die Verpflichtung des Aufsichtsrates zur Überprüfung dieser Aufgabe im Punkt 5.3.2: „Der Aufsichtsrat soll einen Prüfungsausschuss (Audit Committee) einrichten, der sich insbesondere mit Fragen der Rechnungslegung und des Risikomanagements, befasst.“ In Bezug zu den Zuständigkeiten des Aufsichtsrates heisst es in Punkt 5.1.1 „...Er ist in Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen einzubinden.“ Für den Bereich des Risikomanagements bedeutet dies, dass er grundsätzlich von allen gravierenden Risiken auf Vorstandsebene Kenntnis erlangen muss, wie auch von allen bestandsgefährdenden Risiken, auf welcher Hierarchieebene diese auch angesiedelt sein sollten.

4.1.1.3 Pflichtverletzung

Sowohl die Hauptversammlung als auch der Aufsichtsrat können gegenüber dem Vorstand Ersatzansprüche geltend machen, wenn die Vorstandsmitglieder ihren Pflichten vorsätzlich oder fahrlässig nicht nachkommen. Der Vorstand haftet dabei als Gesamtschuldner und muss gegebenenfalls der Gesellschaft den aus der Pflichtverletzung entstehenden Schaden ersetzen. Die Hauptversammlung kann ihre Ansprüche auch zusätzlich gegenüber dem Aufsichtsrat geltend machen, wenn dieser seine Aufsichtspflicht nicht korrekt wahrgenommen hat.

Gegen Risiken, die sich aus Fehlern auf der Leitungsebene (Vorstand) oder Kontrollebene (Aufsichtsrat) ergeben kann sich die Gesellschaft und damit Vorstand und Aufsichtsrat durch eine D&O-Versicherung[68] schützen. Damit diese kein „Freischein“ für Vorstand und Aufsichtsrat wird, verlangt der CGK in Punkt 3.8 „Schliesst die Gesellschaft für Vorstand und Aufsichtsrat eine D&O-Versicherung ab, so soll ein angemessener Selbstbehalt vereinbart werden.“

4.1.2 Risikomanagement und Insolvenzsymptome

Selten kommt eine Insolvenz ad hoc und selten hat sie nur eine Ursache. Normalerweise geht der Weg in die Insolvenz über mehrere Schritte.

Es beginnt zumeist auf dem strategischen Sektor, sei es, dass sich Kundenwünsche verändern oder dass sich der Service verschlechtert und somit die Kundenzufriedenheit ruiniert wird, sei es, dass neue technische Errungenschaften „verschlafen“ werden und die Konkurrenz Boden gewinnen kann.

Darauf folgt eine Rentabilitätskrise, die zumeist eher als eine momentane, kurzfristige Erscheinung angesehen wird.

Erst wenn es zur Ertragskrise kommt, wenn also bereits Verluste erwirtschaftet werden, fängt das Krisenmanagement zu arbeiten an. Dann können jedoch nötige Gegensteuerungen aus finanziellem Engpass heraus bereits nicht mehr finanziert werden, zudem lassen sich die Erfolgspotenziale in der verbleibenden kurzen Zeit nicht mehr hochpolieren. Je dünner die Eigenkapitaldecke eines Unternehmens ist, desto gefährdeter ist es, sobald es sich auf diesem Weg in die Insolvenz befindet.

4.1.3 Organisatorische Struktur eines Risikomanagementsystems

Im dezentralen Risikomanagement sollen die jeweiligen Verantwortlichen direkt vor Ort (RISK OWNER[69] ) die Risiken kontrollieren und die Ergebnisse an das zentrale Risikocontrolling berichten. Dies schliesst auch die bereits eingeleiteten und die geplanten Risikobewältigungsmassnahmen ein. Der Risikocontroller wiederum berichtet über alle wesentlichen Risiken (insbesondere bestandsgefährdende) in konzentrierter Form an den Geschäftsführer. Für bedeutsame Risiken aus strategischen Planungen/Entscheidungen des Vorstands ist eine gesonderte Kontrolle durch den Aufsichtsrat sinnvoll.

Controlling und Risikomanager führen das Risikomanagement als integralen Bestandteil des Planungs- und Controlling-Prozesses durch. Durch die Doppelfunktion der Rist Owner zugleich als Risikoverursacher“ steigt die Bedeutung der Unabhängigkeit des zentralen Risikocontrollings.

Die interne Revision überwacht das Risikomanagement i. A. des Geschäftsführers. Dabei ist zu beachten, dass die Revision häufig als Teilgebiet des Controllings angesehen wird und damit eine „Selbstkontrolle“ mit allen zugehörigen Problemen entsteht.

4.1.4 Die Risiken im Sinne des KonTraG

Risiken ergeben sich in allen Bereichen und auf allen Hierarchieebenen. Wirklich relevant sind jedoch im Sinne des KonTraG diejenigen Risiken, die letztlich auf die gesamte Unternehmung durchschlagen und, gegebenenfalls in Verbindung mit weiteren Risiken, zur Bestandsgefährdung beitragen können. Die Risikoeinteilung ist also immer im Hinblick auf die Gesamtunternehmung zu sehen, nicht vorrangig in Bezug auf einzelne Fachbereiche, Abteilungen oder Positionen.

4.1.5 Die Risiken im Sinne eines optimierten Risikomanagements

Letztendlich geht es im Wirtschaftsleben nicht um eine simple Minimierung der Risiken, sondern um die Optimierung des Chancen-Risiko-Profils, denn schliesslich kann es nur dort Gewinn geben, wo auch Risiken auftreten. Dies bedeutet in der Regel, dass eine echte Risikovermeidung in den meisten Fällen nicht in Betracht gezogen werden kann, es muss auf andere Bewältigungsarten wie die Risikoverminderung oder den Risikotransfer ausgewichen werden.

Risiko im wirtschaftlichen Sinne ist auch, wenn bestehende Chancen nicht genutzt werden.

Die Erarbeitung der Risiken im Sinne des KonTraG bringt es mit sich, dass die Unternehmung in allen ihren Verästelungen auf derartige Risiken zu durchleuchten ist. Dies bringt aber auch Risiken ans Licht, die zwar keine Bestandsgefährdung gemäss KonTraG aufweisen, die jedoch sehr wohl für das Unternehmen einschneidende Folgen haben können. Im Zuge des Aufbaues eines Risikomanagements sollten auch diese Risiken aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen mit in das Kontrollsystem integriert werden.

4.1.6 Internationalisierung der Rechnungslegung

Im Zuge der Globalisierung steigen immer mehr deutsche Unternehmen, nicht nur börsennotierte oder in internationale Verflechtungen eingebundene, auf eine internationale Rechnungslegung um, sei es auf das amerikanische System der US-GAAP[70] oder das internationale IFRS[71] -System, das frühere IAS[72] -System. Neben der aus globaler Wettbewerbssicht nötigen internationalen Vergleichbarkeit bringen diese Systeme auch eine Reduzierung des Risikos mit sich, da hier nicht wie bei der HGB-Rechnungslegung der Blick auf die Steuerminimierung auf Grund der vielfachen freien Wahlmöglichkeiten die wirtschaftlichen Probleme häufig verdeckt. „Das Denken der deutschen Rechnungslegungsfachleute ist stark durch steuerliche Vorschriften und das mögliche Ausnutzen von Gestaltungsspielräumen geprägt, während IAS/IFRS und US-GAAP von einer strikten Trennung von Handels- und Steuerbilanz ausgehen, wesentlich stärker als das HGB auf Marktwerte abstellen und kaum Gestaltungsspielräume bieten.“[73] Die eindeutige Beziehung auf die Wirtschaftlichkeit und die starke Abkopplung dieser beiden internationalen Systeme von anderen Gesichtspunkten wie beispielsweise der Steuerminimierung fokussieren die Anstrengungen verstärkt auf die Ansprüche der Stakeholder und speziell der Shareholder und geben, da auch kaum Gestaltungsspielräume vorhanden sind gut vergleichbare, wirtschaftlich stimmige und relevante Informationen aus.

4.1.6.1 IFRS / IAS

„Die in der Satzung festgelegten Ziele des IASC (International Accounting Standards Committee) sind:

- die Formulierung und Veröffentlichung von Rechnungslegungsgrundsätzen im Interesse der Öffentlichkeit, die bei der Aufstellung und Darstellung der Abschlüsse anzuwenden sind, und die Förderung deren weltweiten Akzeptanz und Einhaltung.
- allgemein das Bemühen um die Verbesserung und Harmonisierung der Vorschriften, Rechnungslegungsgrundsätze und Verfahren in Verbindung mit der Aufstellung und Darstellung von Abschlüssen.“[74]

4.1.6.2 US-GAAP

- Die Ziele der Rechnungslegung nach US-GAAP werden wie folgt umrissen[75]:

- Die gesamte Unternehmensberichterstattung und somit auch der Jahresabschluss sollen für wirtschaftliche Entscheidungen relevante Informationen liefern, d.h. den jetzigen und potenziellen Investoren und Kreditgebern und anderen Lesern des Jahresabschlusses beim Treffen von Investitions-, Kredit-, und anderen Entscheidungen nützen.
- Die Informationen müssen für in der Wirtschaft tätige Personen in angemessener Zeit verständlich sein.
- Die Unternehmensberichterstattung soll Informationen liefern, die Investoren, Kreditgebern und anderen Lesern des Jahresabschlusses helfen, die Beträge, den Zeitpunkt und die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Cash-flows des Unternehmens abzuschätzen.
- Die Unternehmensberichterstattung soll Informationen über die wirtschaftlichen Ressourcen, z.B. Gläubiger und Eigenkapitalgeber) und die Auswirkungen von Transaktionen, Ereignissen und Umständen, die eine Änderung der Ressourcen und der Anspruchsberechtigten der Ressourcen bewirken, liefern.

4.1.6.3 HGB

Die im Gegensatz zu IAS/IFRS und US-GAAP, diesen strikt fokussierten Systemen der Rechnungslegung mangelhafte und nicht stringente Ausarbeitung der Rechnungslegung nach HGB zeigt Born[76] auf:

Das Gemenge der Erkenntnisse aus

- Handels- und Steuergesetzen
- Zum Teil Jahrzehnte alten Entscheidungen von Finanzgerichten, die untersteuerlichen Gesichtspunkten urteilen
- Fachgutachten und Stellungnahmen des IDW, die teilweise verschiedene Bilanzierungsmöglichkeiten zulassen
- Nicht definierte Stellungnahmen des DIHT und der Industrie- und Handelskammern
- Nicht genau definierten gesicherten Erkenntnissen der Betriebswirtschaftslehre
- Der Fachliteratur, die nicht selten unterschiedliche Meinungen vertritt
- Der Bilanzierungspraxis von Kaufleuten, die zwar ordentlich sein mögen, die aber keinen Grund sehen, ihre Geschäftslage zu offenbaren

bildet die Grundsätze ordnungsmässiger Buchführung.

[...]


[1] Ausgelöst durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) vom 1. Mai 1998

[2] KMU = kleinere und mittlere Unternehmen

[3] Link, Jörg; S. 330

[4] Ein nicht auf Gewinn ausgerichtetes, im allgemeinen sozial ausgerichtetes Unternehmen

[5] Das System der Balanced-Score-Card wurde erstmals von Norton, R. S. / Kaplan, D. P. dargestellt

[6] zur Problematik Stab versus Linie siehe auch: Horvath, Peter, S.785

[7] Zenz, A., dem diese Ansätze entnommen sind, weist insgesamt 6 verschiedene Ansätze vor.

[8] Schewtschenko, Sergius, S.9

[9] Horvath, Peter, S.785

[10] Küpper, Hans-Ulrich, S. 576

[11] Horvath, Peter, S.77

[12] die Linien- und Stabsfunktionen sind entnommen aus: Hauschildt, J., S.172f.

[13] siehe Horvath, P., Die Koordinationsfunktion zieht sich als roter Faden durch seine gesamten Ausführungen in diesem Werk

[14] EDV-Systeme verarbeiten, womit sie gefüttert werden, kommt Mist rein, kommt Mist raus“ André Kostolany

[15] siehe Horvath, P., S. 326, er folgt hier dem Ansatz von Koreimann, D.S.

[16] Die Quellinstanz schickt die Information automatisch bei Anfall

[17] Die Quellinstanz schickt die Informationen nur auf Aufforderung

[18] Ziegenbein, Klaus, S.311f.

[19] Horvath, Peter, S.327

[20] System konzentrierter, hoch verdichteter Informationen zur schnellen und eindeutigen Information der obersten Führungsetagen

[21] Die Nutzung der vorhandenen Potentiale wiederum ist Aufgabe der taktischen und operativen Planung

[22] Brankamp, Prof. Dr. Ing. Klaus: S.119

[23] nach Schmitd-Sudhoff, Dr. Ulrich: S.108

[24] nach Schmitd-Sudhoff, Dr. Ulrich: S.105, 109f

[25] Horvath, Peter, S.706

[26] Hofmann, R., S.29f.

[27] Ziegenbein, K., S.219

[28] Die folgenden Punkte sind Zitate des “Rhomberg Research”

[29] Tatsächlich begann kurz darauf der Irak-Krieg gegen Saddam Hussein. Zugleich wurde der internationale Kampf gegen den Terrorismus ausgerufen

[30] Horvath, Peter, S.397

[31] Kaplan, R.S. / Norton, D.P.

[32] Kapitalgeber / Aktionäre

[33] Alle an einem Unternehmen interessierten Personen und Gruppen: Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Investoren, Finanziers und interessierte Anwohner

[34] Fröhlich, Dr. Werner, (1), S.1 Er sieht das „Controlling-Dilemma“ insbesondere darin, dass „dem Personalmanagement, also auch der Steuerung der Soft-Facts“ im klassischen Controlling keine Achtung gewidmet wird.

[35] Zur Problematik des Zielpluralismus siehe: Ortmann, Günther, S.105ff und Feigl, R.T.

[36] Zur Problematik der Transformation von Individualzielen in Unternehmensziele siehe: Ortmann, Günther: S.51ff und S.110 sowie Feigl, R.T.

[37] Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft und Verkehr, S.26

[38] Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft und Verkehr, S.59f

[39] Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft und Verkehr, S.65ff

[40] Fröhlich, Dr. Werner, (2), S.21

[41] Fröhlich, Dr. Werner, (1), S.5

[42] Fröhlich, Dr. Werner, (1), S.3

[43] zur Frühwarnung siehe Ziegenbein, Prof. Dr. Klaus; S. 218 ff

[44] Ziegenbein, Prof. Dr. Klaus, S. 219

[45] Baum, Heinz-Georg, S. 330ff

[46] Piontek, Jochem, S.46

[47] zur Make-or-Buy-Entscheidung siehe Mikus, B.

[48] Sure, Matthias: S.65f

[49] Scholz, Dr. Chr.; S. 139 (Wunder/Sailer)

[50] Scholz, Dr. Chr.; S. 139 (Bühner)

[51] Ziegenbein, Prof. Dr. Klaus, S.76ff + S.377

[52] Osadnik, Wolfgang; S.487f

[53] Baum, Heinz-Georg, S. 260 ff

[54] Preissler, Peter R.; S.190

[55] Zu den in Klammer gesetzten Begriffen siehe auch: Barth, Thomas und Barth, Daniela; S.359, S.362f

[56] Preissner, Andreas, S.53

[57] Piontek, Jochem; S.207ff

[58] Sh. Zu den folgenden Ausführungen: Nagl, Anna u. Rath, Verena; S.136 ff

[59] Wobei kritisch anzumerken ist, dass sich die beiden Dimensionen Reagibilität und Einfühlungsvermögen in ihrer Definition stark sehr überschneiden.

[60] Barth, Thomas und Barth, Daniela; S. 118

[61] Ziegenbein, Klaus, S.187

[62] Ziegenbein, Klaus, S.187

[63] Earnings-Before-Interest-and-Taxes ; Gewinn vor Zinsen und Steuern

[64] Corporate Governance: Unternehmensleitung und -überwachung

[65] soweit kein Aufsichtsrat installiert ist!

[66] Zu den folgenden Zitaten siehe: Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex

[67] Während die Formulierung „soll“ im Kontext des Kodex eine Verpflichtung bedeutet, von der nur mit einer Erörterung abgewichen werden kann, gilt „sollte“ als reine Empfehlung

[68] Versicherung gegen Fehler und Fehlverhalten der „Directors & Officers“ also der Führungskräfte

[69] Diejenige Führungskraft, die am nächsten an der Risikoquelle steht, diese zu beobachten hat und bei Eintritt eines Schwellenwertes Konsequenzen zu ziehen hat.

[70] Generally Accepted Accounting Principles

[71] International Financial Reporting Standards

[72] International Accounting Standards

[73] Born, K.; S.1

[74] Born, K.; S.2

[75] Born, K.; S.14f

[76] die folgende Aufstellung ist aus Born, K.; S.17 entnommen

Details

Seiten
191
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640295081
ISBN (Buch)
9783640295159
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v123541
Note
Schlagworte
Spannungsbogen Controllings Riskmanagements Unternehmen Fakten Fähigkeiten Risiken

Autor

Zurück

Titel: Der Spannungsbogen des Controllings und des Riskmanagements in modernen Unternehmen. Fakten, Fähigkeiten, Risiken