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Next Generation Outsourcing

Seminararbeit 2008 23 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhalt

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 OUTSOURCING - WIE ALLES BEGANN UND WO ES HINFÜHRT

2 ALLGEMEINES ZU OUTSOURCING
2.1 Definition von Outsourcing
2.2 Traditionelle Formen des Outsourcing
2.2.1 Outtasking / Totales Outsourcing
2.2.2 Nearshoring / Nearshore Sourcing
2.2.3 Offshoring / Offshore Sourcing
2.2.4 BPO - Business Process Outsourcing

3 NEXT GENERATION OUTSOURCING
3.1 Warum neue Outsourcingformen ?
3.2 Wie kann man Next Generation Outsourcing einordnen?
3.3 Formen und Ausprägungen des NGO
3.3.1 Business Transformation Outsourcing
3.3.2 Business Innovation and Transformation Partner
3.3.3 Global Delivery / Global Sourcing
3.3.4 Weitere Trends des Next Generation Outsourcing
3.3.4.1 Virtualisierung
3.3.4.2 Öko- Sourcing

4 WAS IST NUN UNTER NEXT GENERATION OUTSOURCING ZU VERSTEHEN ?

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: IT Sourcing - Map v3.0

Abbildung 2: Einordnung NGO zwischen ITO und BPO

Abbildung 3: Anbieterstruktur am Beratungs- und IT-Dienstleistungsmarkt

BITP - Business Innovation and Transformation Partner BPO - Business Process Outsourcing

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Outsourcing - Wie alles begann und wo es hinführt

„Die Arbeitsteilung dürfte die produktiven Kräfte der Arbeit mehr als alles andere fördern und verbessern. Das gleiche gilt wohl für die Geschicklich- keit, Sachkenntnis und Erfahrung, mit der sie überall eingesetzt oder ver- richtet wird.“1

Dieses Zitat stammt von Adam Smith aus seinem Buch, „Der Wohlstand der Nationen“, aus dem Jahre 1776. Er hatte bereits damals erkannt, dass sich die Produktivität durch Arbeitsteilung erheblich steigern lässt. Bereits das im 17. Jahrhundert in Frankreich existierende Wirt- schaftssystem, der Merkantilismus, mit den Grundzügen der Arbeitstei- lung arbeitete. Dieses Prinzip entwickelte sich im 18. Jahrhundert zum Taylorismus weiter, welchen Henry Ford mit der Einführung der Fliess- bandarbeit in der Automobilindustrie in den 1930er Jahren perfektioniert hat. Diese geschichtlichen Vorgänge werden in der Literatur häufig als „Ursprung“ des Outsourcings gedeutet.

Die ersten wirklichen Outsourcingformen, so wie wir sie heute kennen, haben sich aber erst in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts entwickelt, als amerikanische IT-Unternehmen Prozesse der Datenerfas- sung auf die karibischen Inseln auslagerten.2 Als eigentlicher Start des Outsourcings der Gegenwart aber gilt das Jahr 1989 als die Firma Kodak ihre Datenverarbeitungs- und Kommunikationsnetze an IBM ausgelagert hat. Seitdem hat sich Outsourcing über die ganze Welt ausgebreitet. Im laufe der vergangenen 15 Jahre bildeten sich immer wieder neue Formen und Varianten des Outsourcings heraus, die heute als klassische oder traditionelle Outsourcingformen bekannt sind.

In den letzten drei bis vier Jahren tauchte plötzlich der Begriff des Next Generation Outsourcing auf. Was darunter zu verstehen ist, wie sich die- se „neue Form“ des Outsourcings von den klassischen bisherigen Formen des Outsourcings unterscheidet und wie sie sich darin vielleicht sogar einordnen lässt ist das Ziel dieser Arbeit.

2.1 Definition von Outsourcing

„Make or buy“ - kaufen oder selber machen; nichts anderes steckt hin- ter dem Kunstwort Outsourcing. Der Begriff Outsourcing stammt aus dem US-amerikanischen Wirtschaftsleben und ist eine Wortneuschöpfung, die sich aus den englischsprachigen Wörtern outside, resource und using zusammensetzt. Es beschreibt also die Benutzung (using) einer externen (outside) Quelle (resource).3 Mit anderen Worten bedeutet Outsourcing, dass bisher intern selbst erbrachte Leistungen oder selbst hergestellte Erzeugnisse nun ausgelagert und von einem Dritten fremdbezogen oder fremdgefertigt werden. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit soll folgen- de Definiton dienen:

„Outsourcing ist eine Wortschöpfung aus „outside“ und „resourcing“ und bezeichnet generell den Fremdbezug von Dienstleistungen die bisher selbst erbracht wurden.“4

Der Hintergrund dieses Vorgangs ist das Ziel der Unternehmen sich nur noch auf ihre eigentlichen Kernkompetenzen, wie etwa Forschung und Entwicklung oder Endfertigung und Verkauf, konzentrieren zu wollen. Mit dem zusätzlichen Vorteil durch Vergabe der Nichtkernkompetenzen, zu- nehmend in Billiglohnländer, Kosten einzusparen und somit den Gewinn zu erhöhen.

Durch Outsourcing lassen sich aber nicht nur die Kosten eines Unter- nehmens reduzieren. Ebenso ist eine Erhöhung der Handlungsfähigkeit und Flexibilität sowie der Effizienz und der Qualität möglich. Neben den Vorteilen des Outsourcings gibt es aber auch eine Reihe von Nachteilen, wie z.B. die Abhängigkeit von Dienstleistern. Weitere Risiken sind der Know-How-Verlust und mögliche Qualitätsprobleme, um hier nur einige wenige zu nennen.

2 Allgemeines zu Outsourcing

2.2 Traditionelle Formen des Outsourcing

Um sich mit dem Thema Next Generation Outsourcing auseinandersetzen zu können, sollte man sich zuerst einmal die bisherige „Old Generation Outsourcing“ etwas verdeutlichen. Einen hervorragenden Überblick über die einzelnen existierenden Sourcingformen gibt die nachfolgend abgebil- dete IT-Sourcing-Map v3.0 von Holger von Jouanne-Diedrich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: IT Sourcing - Map v3.05

Wie in der IT-Sourcing-Map v3.0 deutlich zu erkennen ist, werden die einzelnen Sourcingarten nach unterschiedlichen Aspekten untergliedert. Diese sind Standort, Zeit, Strategie, finanzielle Abhängigkeit, Grad exter- ner Leistungserbringung, Anzahl Leistungsersteller und der Grad der Ge- schäftsorientierung.

2.2.1 Outtasking / Totales Outsourcing

Das klassische Outsourcing hat sich ursprünglich überwiegend am Grad der externen Leistungserbringung messen lassen. Es waren die grossen Industrieunternehmen die damit begannen, outzusourcen. Wie z.B. die Daimler Benz AG in der Automobilindustrie, wo Firmen wie Bosch, Hella, ZF und Continental heute immer noch zu den Hauptzuliefe- rern gehören. Die Daimler Benz AG hatte damit begonnen, sich überwie- gend nur noch auf ihre Kernkompetenzen, nämlich Autos zu entwickeln und zu bauen, zu konzentrieren. Die Entwicklungs- und Produktionsarbeit für elektronische Systeme wie z.B. ABS oder ganze Bauteile wie z.B. Getriebe und dergleichen überlies sie ihren Zulieferern. Somit reduzierte sich die Fertigungstiefe der Produktion bei der Daimler AG. Sprich sie haben sich bisher selbst hergestellte Erzeugnisse und Produkte von einer Fremdfirma zu weitaus geringeren Kosten als die der Eigenfertigung ent- wickeln und produzieren lassen und somit nicht mehr 100 % ihres Produk- tes selbst hergestellt sondern nur noch 40 % bis 80 %, was bedeutet, dass 20 % bis 60 % fremdbezogen werden. Bei einer solchen Konstellati- on spricht man von selektivem Outsourcing, partiellem Outsourcing oder auch Outtasking. 6 Diese Art des Outsourcings ist aber auch unter ande- rem unter dem Namen Smart Sourcing oder Right Sourcing bekannt.

Beim Totalen Outsourcing hingegen übernimmt der Outsourcing- dienstleister oder Partner nahezu 100 % der Fertigungstiefe. Ein Beispiel aus der Praxis hierfür ist der profitabelste Automobilhersteller der Welt- die Firma Porsche. Diese lässt z.B. ihre Modellreihe Porsche Boxster und Cayman (Boxster Coupe) zu nahezu 90 % vom finnischen Zulieferer Val- met produzieren. Nur noch rund ca. 13 % der von Porsche hergestellten Boxster werden noch in Deutschland produziert.7 Das hat den Vorteil, flexibel auf die Bedürfnisse des Marktes reagieren zu können. Sollte sich die Nachfrage nach diesem Modell verringern wird nicht die Fertigung in den eigenen Werken heruntergefahren, sondern die Produktion der Zulie- ferer. Dieser „puffert“ also Nachfrageschwankungen des Marktes für den Hersteller ab. Porsche hat also, zumindest bei der Boxster Modellreihe, das Risiko von Nachfrageschwankungen und Marktänderungen nahezu vollkommen an Valmet abgegeben. Ein Paradebeispiel für Totales Out- sourcing.

2.2.2 Nearshoring / Nearshore Sourcing

Von Nearshoring spricht man, wenn ein Hersteller z.B. die Lohn- und Lohnnebenkostenvorteile ausnutzen will und eine Niederlassung oder Zweigstelle in Ländern wie Tschechien, Polen, Italien oder Spanien grün- det. Wenn nun aber dort Produktionsdienstleister angesiedelt sind, die als Zulieferer fungieren, spricht man vom so genannten Nearshore Sourcing. Da es sich hierbei, aus deutscher Sicht, um kulturell und räumlich nahe gelegene Niedriglohnländer handelt, in denen sich bei gleicher oder sogar besserer Qualität weitaus günstiger produzieren lässt als im Hochlohnland Deutschland. Mit dem Vorteil, dass die Transportwege nach Deutschland aufgrund der geographischen Nähe im Vergleich zu Offshorestandorten (s.u.) mit dem selben Leistungsangebot kürzer sind. Somit sind dort pro- duzierte Teile schneller, im optimalen Fall sogar Just-In-Time, verfügbar. Um bei dem Beispiel der Porsche AG zu bleiben, diese lässt ihr Modell Cayenne im Volkswagen Werk nahe der Slowakischen Hauptstadt Bratislava, in dem der nahezu baugleiche VW - Touareg produziert wird, weitgehend vorfertigen. Im nur knapp 600 Kilometer entfernten Porsche-Werk in Leipzig wird dieser dann nur noch zusammengesetzt. Durch die Zusammenarbeit mit Volkswagen und anderen ebenso „Nearshore“ ansässigen deutschen Zulieferern wie z.B. Bose, Bosch und Eissmann hat Porsche beim Modell Cayenne nur noch eine Fertigungstiefe von ca. 10 %. Führt der Zulieferer nämlich einen deutschen Namen, bedeutet dies noch lange nicht, dass er auch in Deutschland fertigt. Jeder zweite Beschäftigte eines "deutschen" Zulieferers ist mittlerweile bereits im Ausland angestellt.

[...]


1 Vgl.: Söbbing, (2006); Hanbuch IT-Outsourcing; S. 1.

2 Vgl.: o.V. (2007); Info-Magazin 1/2007.

3 Vgl.: o.V. (2007); Info-Magazin 1/2007.

4 Vgl.: Hodel, Berger, Risi, (2004); Outsourcing realisieren, S. 2.

5 Grafik: IT-Sourcing Map v3.0.

6 Vgl.: Jouanne-Diedrich, (2004); 15 Jahre Outsourcing Forschung; S. 128.

7 Vgl.: Dalan, (2006); Die Welt Online/ Fehlersuche am Fliessband.

Details

Seiten
23
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640285525
Dateigröße
931 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v123451
Institution / Hochschule
Hochschule Aschaffenburg
Note
1,7
Schlagworte
Next Generation Outsourcing

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Titel: Next Generation Outsourcing