Public Governance als neues Reformparadigma

Inhalt

1. Einleitung

2. Public Management
2.1. Definition Public Management
2.2. Konzeptioneller Bezugsrahmen
2.3. Reformansätze im Public Management

3. Public Governance
3.1. Definition
3.2. Bürgerbeteiligung aus Sicht des Bürgers

4. Governance vs. Management
4.1. Public Governance als Public Management
4.2. Public Governance als neues Reformparadigma

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Nichts wird unter Verwaltungsreformern derzeit kontroverser diskutiert als die Frage: Ist Public Governance das neue Reformparadigma für die Erneuerung der öffentlichen Verwaltung? Befürworter der Theorie, dass Public Governance das neue Reformparadigma ist, ordnen Public Management dem Leitbild „Schlanker Staat“ unter. Gegner dieser Theorie und Verfechter des Public Management, sind der Meinung, dass Public Management mehr als „schlanker Staat“ ist. Sie sehen Public Governance eher als einen Bruchteil von Public Management.

Bürgergesellschaft oder Zivilgesellschaft - das sind die neuen, die viel beschworenen Schlagworte in der Verwaltungswissenschaft. Doch geht damit - wie oben angedeutet - wirklich ein Paradigmenwechsel einher? Sind die Elemente des Public Management und die Erkenntnisse sowie Reformen der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KgSt) in Deutschland nun veraltet? Können und wollen die Bürger überhaupt Teil der Verwaltungsreform sein? Steht dies alles im Widerspruch oder im Einklang mit Public Management? Viele Fragen tauchten mit den neuen Begriffen auf. Um von einem Paradigmenwechsel zu sprechen, müssen einige Voraussetzungen gegeben sein. Beispielsweise müssen Abweichungen vom Public Management auftreten, die nicht mehr erklärt werden können. Es müssen neue Theorien entwickelt werden, die diese Abweichungen mit erklären. Die vorliegende Arbeit versucht sich der Fragestellung wie folgt zu nähern: Als erstes werden Public Management und Public Governance näher beleuchtet. Im Anschluss daran werden sowohl die Argumente der Befürworter als auch der Gegner der These: „Public Governance als neues Reformparadigma“ angeführt. Im Fazit soll der Versuch unternommen werden, eine eigene Position zur Fragestellung zu beziehen. Die Arbeit hegt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da dies den vorgegebenen Umfang erheblich übersteigen würde.

Um von einem Paradigmenwechsel zu sprechen, muss zuerst das „alte“ Paradigma (Public Management) betrachtet werden. Der folgende Abschnitt wird dabei vorrangig von den Theorien Budäus’ gestützt.

2.1. Definition Public Management

Man kann Public Management als „Umfassendes Modell zur Steigerung von Effektivität, Bürgerorientierung und Effizienz/Wirtschaftlichkeit der öffentlichen Verwaltung als Antwort auf die Anforderungen an die Verwaltung in einer globalen Wissensgesellschaft, insbesondere durch eine neue Verantwortungsteilung zwischen Politik und Verwaltung, Zielklarheit und -transparenz, Output- und Outcome-Steuerung über Kontraktmanagement, Führung der Verwaltungsbereiche als Konzern, dezentrale Gesamtverantwortung im Fachbereich, bei zentraler Steuerung neuer Art mit Controlling und Berichtswesen, Wettbewerb“ sehen (nach www.olev.de/n/nsm.htm ).

2.2. Konzeptioneller Bezugsrahmen

Grundlage für den allgemeinen Bezugsrahmen des Public Managements ist eine prozessorientierte Betrachtung der Vorgänge in öffentlichen Verwaltungen. Hierzu werden zwei Ebenen von Prozessen abgebildet: zum einen der Realgüterprozess, zum anderen der dazugehörende steuernde Managementprozess. Der Realgüterprozess wird dabei durch die Sachfunktionen, allen voran die Leistungserstellung, dargestellt. Der Managementprozess wird mit dem in Abb. 1 gezeigten Schema definierbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 1)

2.3. Reformansätze im Public Management

Seit Anfang der 1990er Jahre begann in Deutschland der Prozess der Verwaltungsmodernisierung auf kommunaler Ebene - weg von der klassischen bürokratischen Behörde - hin zur modernen, bürgernahen Dienstleistungsverwaltung.

Den Weg hierfür bereiteten die Erfahrungen im internationalen Ausland mit „New Public Management“ und die Arbeiten der KGSt zum neuen Steuerungsmodell.

Die wesentlichen Reformansätze im Public Management sind:

- „Genereller Abbau der Staatstätigkeit durch Aufgabenkritik und Verzicht auf die Wahrnehmung
- Aufgabenverlagerung auf den ‚Dritten Sektor’¹
- Privatisierung
- Public-Privat-Partnership
- Markt- und Wettbewerbsorientierung von Verwaltungstätigkeiten
- Ausbau und Erhöhung der Partizipationschancen von Bürgern, sowie Fortsetzung von Demokratisierungsbestrebungen
- Abbau der Regelungsflut und generelle Deregulierung und Entbürokratisierung
- Dezentralisierung von Staat und Verwaltung
- Flexibilisierung der Finanzwirtschaft durch Globalbudgets und ergebnisorientierter Budgetierung
- Einführung von Leistungskomponenten im Personalbereich
- Geändertes Politikverständnis im Sinne der Konzentration auf langfristige und strategische Entscheidungen und Vorgaben (Budäus 1998: 46 f.).“

Public Management hat also eine Vielzahl von Zielen zu erfüllen. Es bedient sich hierzu einer Struktur, die sich an einer Konzernstruktur mit der Aufteilung in Corporate Center, Business Units und Service Units orientiert. Es werden Rechnungswesen, Controlling, Globalbudgets, Kosten-Leistungsrechnung usw. eingeführt. Betriebswirtschaftliche Entscheidungen wie „make or buy“ können so getroffen werden. Die Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter und einzelnen „Einheiten“ werden erhöht.

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¹ Dritter Sektor (Lexikon, Bundeszentrale politische Bildung, http://www.bpb.de/wissen/H75VXG.html)

D.S. oder Nonprofit-Sektor bezeichnet einen gesellschaftlichen Bereich, der durch ein Neben- und Miteinander von Marktmechanismus, staatlicher Steuerung und Leistung und gemeinschaftlicher bzw. familiärer Arbeit geprägt ist, in dem jedoch keiner dieser Mechanismen eindeutig vorherrscht. Typischerweise ist das z.B. in sozialen Bereichen wie Selbsthilfe- und selbstorganisierten Gruppen der Fall, wo die Begünstigten einerseits auf staatliche Hilfe angewiesen sind, andererseits die Art und Weise der benötigten Leistungen und Hilfen individuell sehr unterschiedlich ausfallen kann (z.B. in der Drogenhilfe). Der Begriff D.S. wird auch auf Unternehmen angewandt, deren primäres wirtschaftliches Ziel nicht die Gewinnerzielung, sondern die Erbringung einer Leistung (z.B. Angebot von Waren aus der Dritten Welt), die Beschäftigung von ansonsten Arbeitslosen (z.B. Beschäftigungsgesellschaften) etc. ist.