Managementerfolgsrechnung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Managementerfolgsrechnung (MER)

3 Aufbau einer MER
3.1 Teil 1: Verkaufserfolgsrechnung
3.2 Teil 2: Abweichungsanalyse
3.3 Teil 3: Abstimmbrücke

4 Fallstudie

5 Aussagekraft einer MER

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Verkaufserfolgsrechnung

Abbildung 2 Abweichungsanalyse

Abbildung 3 Abstimmbrücke

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verkaufserfolgsrechnung Fallstudie

Tabelle 2: Abweichungsanalyse Fallstudie

Tabelle 3: Abstimmbrücke Fallstudie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Controlling wurde zuerst für privatwirtschaftliche Unternehmen entwickelt worden, dass ihren Ursprung aus den betrieblichen Rechnungswesen hat. Sie richtet das betriebliche Rechnungswesen an die Zukunft aus. Durch sie wird auf allen Teilbereichen der monetären Unternehmensplanung die Möglichkeit gegeben, ein auf Plan- und Istgrößen basierendes, gesamtunternehmensbezogenes Rechnungswesen einzusetzen. Damit wird eine Form der Leistungsmessung und –beurteilung möglich, die im Rahmen der Unternehmensführung zur Steuerung von Aktivitäten benutzt werden kann.

Zusätzlich hat das Controlling eine Beratungs- und Unterstützungsfunktion, indem es zur Lösung von Entscheidungsproblemen der Unternehmensführung beiträgt und die Bereitstellung der aus dem betrieblichen Rechnungswesen gewonnenen Informationen gewährleistet.^[1]

Im Allgemeinen ist das Controlling ein Führungsinstrument und „… ist die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen, die Führungsbereiche

-Planung
-Kontrolle
-Organisation
-Personalführung
-Information

so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreich werden.“^[2]

Die Managementerfolgsrechung (MER) ist ein Teilbereich des Controllings und dient fürs Management als zentrale Informationsquelle.^[3] Der zentrale Punkt der Managementerfolgsrechnung ist der, die Informationen von der Gewinn- und Verlustrechnung an die Investoren zu übermitteln als auch den Unternehmenserfolg zu analysieren.^[4]

2 Managementerfolgsrechnung (MER)

Der Management-Erfolg ist meist mit dem operativen Ergebnis oder Betriebsergebnis gleichzusetzen. Steuerrechtliche Vorschriften bzw. sonstige bilanzpolitische Veränderungen werden im Gegensatz zum Bilanzerfolg nicht berücksichtigt. Wichtig ist dabei, dass im Managementergebnis „nur die beeinflussbaren Umsätze und Kosten berücksichtigt“^[5] werden. Der Erfolg wird anhand einer Zielgröße gemessen, die die Deckung der Fixkosten als auch die Erreichung eines bestimmten ROI beinhalten kann.

Die dazugehörige Rechnung ist eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung. Sie strukturiert den Gesamterfolg eines Unternehmens und ermöglicht die wichtigsten Quellen eines Verlustes oder Gewinnes zu identifizieren.^[6]

Außerdem ordnet sich die Managementerfolgsrechnung in das Gesamtsystem der Ergebnisplanung und –kontrolle ein.^[7]

Im Allgemeinen muss sie Antwort auf die folgenden Fragen geben können:

- „Mit welchen produkten/Marktleistungen haben wir Erfolg am Markt?
- Wie erfolgreich sind die einzelnen Sortimente, Produktgruppen und Sparten?
- Aus welchen Erfolgskomponenten setzt sich der Erfolg der einzelnen Sortimente, Produktgruppen und Sparten zusammen?“^[8]

3 Aufbau einer MER

Die MER gliedert sich in drei Abschnitten:

- „die Verkaufserfolgsrechnung oder Artikelgruppen-Ergebnisrechnung;
- die Abweichungsanalyse bei Erlösschmälerungen, Kosten und Einkaufspreisen;
- die Abstimmbrücke zwischen Management-Erfolg und Bilanz-Erfolg…“^[9]

3.1 Teil 1: Verkaufserfolgsrechnung

Die Verkaufserfolgsrechnung (Abb. 1) ist eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung, die nach Artikelsparten gegliedert ist. Sie lässt sich aber auch auf eine Gebietserfolgsrechnung sowie eine Kundenerfolgsrechnung umsortieren.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Verkaufserfolgsrechnung

Quelle: Albrecht, Deyhle, Controller Handbuch III, 1980, S. 98

Für die Artikelergebnisrechnung ausgewählt wird die Frage beantwortet, wie viel man an den Artikel verdient.

Die Kundenergebnisrechnung gibt darüber Auskunft, ob sich der Kunde lohnt.

Die Gebietsrechnung informiert welche Verkaufsgebiete schlecht oder gut verdienen.

Anhand des Deckungsbeitrags kann ermittelt werden, „… ob sich mit einem Produkt oder einer Dienstleistung ein Gewinn machen lässt.“^[11]

In Kapitel 2 ist bereits eingegangen worden, dass das Managementergebnis nur die beeinflussbaren Umsätze und Kosten berücksichtigt. Als nächstes folgt eine Erläuterung bezüglich der Beeinflussbarkeit der Positionen bis zum Deckungsbeitrag II:

- die verkauften Einheiten werden durch den Preis oder Werbemaßnahmen bestimmt.
- Die Rechnungspreise werden vom Management durch die Preis- bzw. Rabattpolitik reguliert.
- Erlösschmälerungen entstehen wenn die Rabatthöhe beeinflusst wird.
- Die Standard-Grenzkosten sind z.B. variable Material- und Personalkosten, die sich durch die Produktgestaltung, Einkaufskonditionen, Personalpolitik oder Motivationsfaktoren beeinflussen lassen.
- Artikel-direkte-Fixkosten der Promotion werden durch das Management in Form eines Werbebudgets bestimmt.

Der nachfolgende Text erläutert den Vorgang in der Verkaufserfolgsrechnung. Dabei ist stets zu beachten, dass es nur um ein Schema handelt. Es gibt Unternehmen, die nur bis zum Deckungsbeitrag III rechnen und andere bis zum Deckungsbeitrag IV.

Als erstes wird der Erlös ermittelt und davon die Standard-Erlös-Schmälerungen abgezogen, um den Netto-Erlös zu erhalten. Anschließend werden die variablen/proportionalen Kosten bzw. Grenzkosten abgezogen. Das Ergebnis ist der Deckungsbeitrag I (DB I).

Im zweiten Schritt werden nur die Fixkosten entnommen, die als fixe Einzelkosten einem Kostenträger wie in diesem Fall der Sparte 1, Sparte 2 und Sparte 3 zugeordnet werden können. Diese Fixkosten können z.B. das Gehalt eines Produktmanagers oder die Kosten für Promotionsmaßnahmen eines Produkts sein.

[...]

^[1] vgl. Johannes, N. Stelling, 2005, S.10

^[2] Wöhe, Günther, 2008, S. 194

^[3] Rolf, Eschenbach, 1996, S. 499

^[4] vgl. Klaus, Schneider/ Georg Hauer, 2007, S. 252

^[5] Hans-Jürgen Probst, 2000, S. 70

^[6] vgl. Johannes, Rüegg-Stürm, 1995 , S. 162

^[7] vgl. Peter, Horvarth, 2006, S. 469

^[8] Albrecht, Deyhle, 1980, S. 80

^[9] Albrecht, Deyhle, 1980, S. 96

^[10] vgl. Albrecht, Deyhle, 1980, S. 96 ff.

^[11] Roman, Macha, 2004, S. 9