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Controlling in Non-Profit-Unternehmen

von Marius Geldner (Autor) Fabian Väth (Autor)

Studienarbeit 2009 43 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A. Einleitung

B. Controlling in Non-Profit-Unternehmen
1. Non-Profit-Unternehmen
1.1. Definition
1.2. Non-Profit-Organisationen in Deutschland
1.2.1. Statistiken / wirtschaftliche Bedeutung
1.2.2. Finanzierungen von Non-Profit-Organisationen
1.2.2.1. Instrumente der NPO für das Fundraising
1.2.2.2. Finanzmanagement in NPO´s
1.3. Unterschiede zu einer Profit-Organisation
1.3.1. Allgemeine Unterschiede
1.3.1.1. Rechtsform und Betriebsgröße
1.3.2. Unterschiede in der Gewinnerzielungsabsicht / Gewinnverwendung
1.3.3. Unterschiede im Controlling
2. Grundlagen für das Controlling in NPO´s
2.1. Notwendigkeit des Controlling
2.2. Probleme für das Controlling
2.2.1. Allgemeine Probleme für das Controlling (in PO und NPO)
2.2.2. Spezielle Probleme für das Controlling (in NPO)
2.3. Ziele für das Controlling
3. Con trollingansätze
3.1. Unterschiede zwischen operativem und strategischem Controlling
3.1.1. Strategisches Controlling
3.1.1.1. Ziele des strategischen Controlling
3.1.1.2. Risikomanagement
3.1.1.2.1. Risikomanagement in einer NPO
3.1.1.3. Die Corporate Governance
3.1.1.4. Strategieformulierung und -entwicklung
3.1.2. Operatives Controlling
3.1.2.1. Schwerpunkte des operativen Controlling in einer NPO
3.1.2.1.1. Finanzcontrolling
3.1.2.1.2. Risikocontrolling
3.2. Controlling-Konzeption
3.3. Controlling Instrumente
3.3.1. Die Balanced Scorecard als Instrument in einer NPO
3.3.2. Portfolio Analyse als Instrument in einer NPO
4. Berichtswesen
4.1. Managementinformationssysteme (MIS)
4.2. Management-Software am Beispiel CIS
5. Praxisbeschreibung am Beispiel des WWF
5.1. Organe des WWF Deutschland
5.2. Aufbau Leitbild des WWF
5.3. Strategisches Controlling im WWF
5.4. Operatives Controlling im WWF

C. Quo Vadis Non Profit Unternehmen?

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Sektoren der Non-Profit-Organisation

Abb. 2: Unterteilung der Fundraising-Bereiche

Abb. 3: Rechtsform und Betriebsgröße von NPO´s

Abb. 4: Vision/Leitbild und Ziele von NPO´s

Abb. 5: Unterschiede zwischen strategischem und operativem Controlling

Abb. 6: Subsysteme des Risikomanagements

Abb. 7: Risikoarten im Risikomanagement

Abb. 8: Aufbau operatives Controlling

Abb. 9: Beispiel eines Finanzplans

Abb. 10: Risikoerfassung im dynamischen Unternehmensumfeld

Abb. 11: Führungsteilsysteme des koordinationsorientierten Controllings

Abb. 12: Übersicht Balanced Scorecard (in Anlehnung an Kaplan/Norton)

Abb. 13: Leitbild des WWF

Abb. 14: Zielerreichung in einer NPO

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Prolog

Im Rahmen des Controlling-Schwerpunktes im WS 2008/2009 an der Hochschule für angewandte Wissenschaften – Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt war es die Aufgabe der Autoren neben einem Fachreferat auch eine Seminararbeit über das das Thema „Controlling in Non-Profit Unternehmen“ zu erstellen.

Im Controlling-Schwerpunkt sollen aktuelle Themen durch die Studierenden selbstständig erarbeitet und präsentiert werden. Diese Seminararbeit will einen Einblick in das Controlling von Non-Profit Unternehmen geben, wobei der Fokus auf den nicht- öffentlichen Unternehmenssektor liegt. Controlling spielt auch in diesem Bereich eine immer wichtiger werdende Rolle. Desweiteren werden im einführenden Teil Non- Profit Organisationen allgemein, sowie deren gesellschaftliche Stellung in Deutschland beschrieben.

Da Controlling in Non-Profit-Unternehmen derzeit nur rudimentär praktiziert wird, mussten auch allgemeinere Literaturquellen herangezogen werden. Dennoch gibt es einige Standardwerke für das Controlling in NPO´s, welche durch eigene Gedanken der Autoren ergänzt wurden.

Durch die Aufnahme eine Beispiels (WWF) soll ein Praxisbezug hergestellt werden, um den theoretischen Sachverhalt zu veranschaulichen.

Marius Geldner und Fabian Väth Würzburg, im November 2008 Fakultät Betriebswirtschaft

Schwerpunkt: Rechnungswesen und Controlling

A. Einleitung

Globalisierung, Kostendruck, Innovationsdynamik und Produktivitätsverbesserungen - dies sind die Schlagworte, die auf die Führung eines modernen Unternehmens im dynamischen Umfeld einwirken. In zunehmendem Maße spielen diese Fragestellungen auch im Non-Profit-Bereich eine gewichtige Rolle. Will man sich erfolgreich als Non-Profit-Unternehmen am Markt positionieren, benötigt die Organisation ein funktionierendes Kostenrechnungssystem. Ferner soll nicht nur der Unternehmenserfolg ex-post betrachtet werden, sondern auch zielorientierte Handlungsempfehlungen abgegeben werden. Dies geschieht bei Profit-Unternehmen durch eine Unternehmensplanung und ein effizientes Controlling. Um dem komplexer und dynamischer werdenden Unternehmensumfeld gerecht zu werden, benötigen auch oder gerade Non-Profit-Unternehmen ein allumfassendes Controlling als führungsunterstützendes Konzept.

B. Controlling in Non-Profit-Unternehmen

1. Non-Profit-Unternehmen

Auf den folgenden Seiten soll näher auf Non-Profit-Unternehmen (im weiteren Verlauf NPO genannt) eingegangen werden, insbesondere auch auf deren Abgrenzung zu Profit-Unternehmen und deren wirtschaftliche Bedeutung in Deutschland.

1.1. Definition

Horak definiert die Non-Profit Organisation als ein „zielgerichtetes, produktives, soziales, offenes, dynamisches, komplexes System, dessen Ziel die Befriedigung von Bedürfnissen verschiedener Interessensgruppen durch die Erbringung von Sachund, in dominierendem Ausmaß, Dienstleistungen ist, wobei eventuell erzielte Gewinne nicht an Organisationsmitglieder verteilt werden dürfen.“1

Wie aus der Definition hervorgeht, ist der maßgeblichste Unterschied zwischen Profit- und Non-Profit Unternehmen die fehlende Gewinnverteilung.

Generell unterscheidet man NPO´s nach den folgenden Funktionen:2

- Politische Funktion der Interessensvermittlung
- Soziale Funktion der sozio-kulturellen Integration
- Ökonomische Funktion der Dienstleistungserstellung

Wie hier beschrieben, erfüllen NPO´s in Staat und Gesellschaft sehr differenzierte Funktionen. Dieses Spektrum reicht von Interessensvertretungen über gemeinnützige und karitative Einrichtungen bis hin zu Geselligkeitsund Sportvereinen.3

1.2. Non-Profit-Organisationen in Deutschland

NPO´s nehmen in Deutschland eine herausragende gesellschaftliche Stellung ein; sie sind sowohl im öffentlich-rechtlichen als auch im nicht öffentlichen Sektor vertreten. Dabei bilden NPO´s ein „wichtiges Verbindungsglied zwischen öffentlichen und privatwirtschaftlichen Organisationen.“ – sie nehmen eine Brückenfunktion ein.4

Das folgende Schaubild stellt den oben beschriebenen Sachverhalt dar, wobei der Fokus auf den nicht öffentlichen Sektor liegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Sektoren der Non-Profit-Organisation

Wie im Prolog beschrieben, erfolgt der weitere Schwerpunkt der vorliegenden Seminararbeit auf dem nicht öffentlichen Sektor.

1.2.1. Statistiken / wirtschaftliche Bedeutung

Der Non-Profit Bereich wird in Deutschland auch häufig als der dritte Sektor bezeichnet. Diese Benennung kommt nicht von ungefähr, denn NPO´s haben in Deutschland mittlerweile eine bemerkenswerte volkswirtschaftliche Bedeutung gewonnen. Dies lässt sich durch folgende Fakten untermauern:

In Deutschland existieren ungefähr

- 574.000 eingetragene Vereine (e. V.)
- 13.000 rechtsfähige Stiftungen
- 9.000 eingetragene Genossenschaften

NPO´s tragen somit ca. 3,6 % zum BIP bei (ohne ehrenamtliche Leistungen) und beschäftigen ca. 1,9 Millionen Menschen.5

Aufgrund ihrer tiefen gesellschaftlichen Verwurzelung und ihres vielfältigen Aufgabenspektrums sind NPO´s in Deutschland nicht mehr wegzudenken. Innerhalb einer NPO wird Controlling notwendig.

1.2.2. Finanzierungen von Non-Profit-Organisationen

Non-Profit-Organisationen finanzieren sich hauptsächlich über das sogenannte Fundraising. Fundraising beschreibt dabei ein „komplexes Bündel von Marketing- Maßnahmen zur Beschaffung von Ressourcen in Form von Geld, Sachgütern und Mitstreitern für gemeinnützige Vereine.“6

Zusammenfassend lässt sich Fundraising folgendermaßen unterteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Unterteilung der Fundraising-Bereiche

Beim Sponsoring (auch genannt Soziosponsoring oder Social Sponsoring) handelt es sich um eine Bereitstellung von Geld-, Dienstoder Sachleistungen durch Unternehmen oder Personen für den Non-Profit-Bereich.7 Unter Merchandising versteht man den Verkauf von Nebenprodukten, die das Hauptprodukt ergänzen oder auch in keiner Verbindung zu diesem stehen (z. B. T-Shirts, Taschen, Kugelschreiber etc.).

Bei staatlichen Zuwendungen handelt es sich um Zuschüsse, welche durch den Staat zur Verfügung gestellt werden. Non-Profit-Unternehmen sind produktiv tätig; werden durch den Verkauf von Waren und/oder Dienstleistungen Mittel erwirtschaftet, können diese auch zur Finanzierung herangezogen werden (z.B. Lizenzverkäufe des Fraunhofer Instituts).

1.2.2.1. Instrumente der NPO für das Fundraising

Um ein professionelles Fundraising betreiben zu können, soll die Treffsicherheit beim Sammeln von Spenden und sonstigen Zuwendungen erhöht werden. Hierzu wird ein sogenanntes Spender-Analyse-Blatt verwendet. Um die Kostentransparenz des Fundraising für die Spender zu erhöhen, wird als Kontrollinstrument die Fundraising- Wirtschaftlichkeits-Analyse eingesetzt. Dadurch wird sichergestellt, dass die Kosten in einem vertretbaren Verhältnis zu den Spendeneinnahmen stehen.8

1.2.2.2. Finanzmanagement in NPO´s

Wie in einem modernen Profit-Unternehmen im dynamischen Umfeld, ist auch oder gerade in einer Non-Profit Organisation ein funktionierendes Finanzmanagement notwendig. Eschenbach beschreibt das Finanzmanagement als zentrale Funktion der Unternehmensleitung, die sämtliche Maßnahmen zur Versorgung des Unternehmens mit ausreichendem Kapital für die Erfüllung seiner Aufgaben enthält.9 Das Finanzmanagement basiert dabei auf zwei Säulen: betriebliche Investitionsentscheidungen sollen mit Hinblick auf ihre Rentabilität bzw. Wirtschaftlichkeit beurteilt und nicht benötigte Finanzmittel möglichst gewinnbringend investiert werden. Dies beschreibt man allgemein mit dem Begriff „ Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts“.10

Für diesen Prozess ist eine Finanzplanung notwendig. Das Primat für das Finanzmanagement in einer NPO bildet jedoch die Erhaltung der Liquidität, die die Grundlage für alle weiteren Investitionsentscheidungen bildet.

Das Finanzmanagement in einer NPO lässt sich genauso wie für Profit-Unternehmen mit einem in vielen Finanzlehrbüchern zitierten Satz auf den Punkt bringen:

Soviel Rentabilität wie möglich, soviel Liquidität wie nötig!“

1.3. Unterschiede zu einer Profit-Organisation

Im Folgenden werden die wesentlichen Unterschiede zwischen Profitund Non- Profit-Unternehmen beschrieben. Darauf soll insbesondere auf die für das Controlling wesentlichen Unterschiede eingegangen werden.

1.3.1. Allgemeine Unterschiede
1.3.1.1. Rechtsform und Betriebsgröße

Während Non-Profit-Unternehmen meist in der Rechtsform eines Vereins, einer Stiftung oder einer gemeinnützigen GmbH (gGmbH) geführt werden, treten Profit-Unternehmen als Personenoder Kapitalgesellschaft am Markt auf. Die drei Rechtsformen der NPO´s verfolgen einen gemeinnützigen Zweck, wobei bei Vereinen die Förderung im Bereich der eigenen Mitglieder liegt (z. B. Sport, Kunst). Dagegen liegt bei Stiftungen und gGmbH´s die Betonung auf der mittelbaren finanziellen Förderung und nicht in der unmittelbaren.11

Koch sieht bei zunehmender Unternehmensgröße die Notwendigkeit zu einem expliziter werdenden Controlling. Genauso wie Profit-Unternehmen kommen auch Non- Profit-Unternehmen in allen erdenklichen Unternehmensgrößen vor. NPO´s sind damit für Controlling keinesfalls zu klein.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Rechtsform und Betriebsgröße von NPO´s

1.3.2. Unterschiede in der Gewinnerzielungsabsicht / Gewinnverwendung

Der Hauptunterschied zwischen Profit-Unternehmen und Non-Profit-Unternehmen liegt in der Gewinnerzielungsabsicht, der Gewinnverwendung und der Steuerbegünstigung. Die Gewinnerzielung als solches ist nicht reglementiert, d.h. auch Non-Profit- Unternehmen dürfen Gewinne in beliebiger Höhe ausweisen. Allerdings darf das primäre Ziel nicht die Gewinnerzielung sein, sondern ist vielmehr die Erreichung der begünstigten Ziele das Postulat um die Steuerbegünstigung nicht zu verlieren.13 Mroß sieht das entscheidende Charakteristikum vor diesem Hintergrund in der Nichtausschüttung bzw. Verteilung der entstandenen Gewinne.14

1.3.3. Unterschiede im Controlling

Horváth definiert Controlling als „dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert …“15

Das Controlling in einem NPO fokussiert sich auf die beiden Aspekte Liquiditä t und Substanzerhaltung, um die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern.

Liquidität definiert Eschenbach als Fähigkeit des Unternehmens, den fälligen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachzukommen.16

Dieser Liquiditätserhalt ist auch für Profit-Unternehmen immens wichtig um die Gefahr einer Zahlungsunfähigkeit (Insolvenzgrund) zu vermeiden. Darüber hinaus möchte das Unternehmen einen möglichst hohen Gewinn erzielen um eine hohe Rendite (EK-Rendite) zu erwirtschaften. An die Stelle der Rentabilität bei Profit- Unternehmen tritt bei Non-Profit-Unternehmen die Kostendeckung.17

Im Folgenden soll auf das Controlling in einem Non-Profit-Unternehmen näher eingegangen werden und mit einem Praxisbeispiel verdeutlicht werden.

2. Grundlagen für das Controlling in NPO´s

Bisher wurden Umfeldbedingungen der NPO´s im Hinblick auf Unterschiede und Merkmale beschrieben. Diese sind für die Bedeutung von Controlling in NPO´s von wichtiger Bedeutung. Im folgenden Absatz wird nun auf die Controllinggrundlagen der NPO´s eingegangen.

2.1. Notwendigkeit des Controlling

In den letzten Jahren ist ein moderater Anstieg der Insolvenzmeldungen zu verzeichnen. Auch die Bereiche Sozialwesen und öffentliche Dienstleistungen sind davon betroffen (Stand 2007: 29.160 Insolvenzen).18

Gerade im Finanzmanagement einer NPO ist ein Planen und Steuern der Liquidität existenziell, um einer drohenden Zahlungsunfähigkeit vorbeugen zu können. Auch der effiziente Einsatz der Ressourcen einer NPO wird zunehmend kritisch hinterleuchtet.

2.2. Probleme für das Controlling

Wie in einem Profit-Unternehmen birgt auch die Einführung und/oder Durchführung des Controllings in einer NPO gewisse Probleme. Diese lassen sich nach allgemeinen und spezifischen Problemen (in NPO´s) differenzieren:

2.2.1. Allgemeine Probleme für das Controlling (in PO und NPO)

Das größte Problem für das Controlling ist die mangelnde Akzeptanz. Sollen die Vorschläge des Controllers verwirklicht werden, ist er bei deren Durchsetzung auf andere angewiesen. Hopfenbeck sieht weitere Probleme, die das Misstrauen gegenüber Controlling fördern:19

- Vorherrschende Fremdkontroll-Zentrierung
- Überkommenes Menschenbild
- Disparität zwischen Informationsmacht und Verantwortung
- „Redepflicht“ statt „Schweigepflicht“

2.2.2. Spezielle Probleme für das Controlling (in NPO)

Neben den im Vorhergehenden beschriebenen allgemeinen gibt es noch weitere Probleme, die speziell auf das Controlling in einer NPO zutreffen.

- Unterschiedliche Bedürfnisse der Stakeholder (z.B. Führung/Leitung, Mitarbeiter, Mitglieder, Zielgruppen)
- Messung der Leistungswirkung bei den Stakeholdern
- Mangelnde Akzeptanz, gerade im NPO-Bereich
- Problem des Soll-Ist-Vergleichs bei qualitativen Größen – Messbarkeit von sozialen Leistungen schwierig (rein zahlenorientiertes Controlling nicht ausreichend)
- Spannungsfeld zwischen den sozialen/gesellschaftlichen Zielen und den wirtschaftlichen Notwendigkeiten20

Das Controlling muss somit auf die spezifischen Probleme einer NPO abgestimmt werden. Dies trifft insbesondere auf die anzuwendenden Controlling-Instrumente zu (siehe im Folgenden weiterführend Controlling-Instrumente).

2.3. Ziele für das Controlling

Wie im Vorhergehenden erwähnt, existieren Non-Profit-Organisationen in vielen verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen; in diesen wirken sie und erfüllen so ihre ideellen Sachziele.

[...]


1 Horak, C.: „Controlling in Nonprofit−Organisationen“, 2. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 18

2 Tiebel, C.: „Strategisches Controlling in Non Profit Organisationen“, München 1998, S. 7

3 Vgl. ebenda, S. 8

4 Eschenbach, R., Horak, C.: „Führung der Nonprofit Organisation“, 2. Auflage, Stuttgart 2003, S. 3

5 Vgl. Gesellschaft für Bürgergutachten GbR, München und Landshut

6 Scheibe−Jaeger, A.: „Finanzierungshandbuch für Non−Profit−Organisationen“, 2. Auflage, Regensburg, Bonn 1998, S. 80

7 Scheibe−Jaeger, A.: „Finanzierungshandbuch für Non−Profit−Organisationen“, 2. Auflage, Regensburg, Bonn 1998, S. 146

8 Vgl. Eschenbach, R., Horak, C.: „Führung der Nonprofit Organisation“, 2. Auflage, Stuttgart, 2003, S. 176

9 Vgl. ebenda., S. 175

10 Vgl. ebenda., S. 175

11treyde.de, Download vom 03.11.2008, 15:30 Uhr http:ƒƒwww.treyde.deƒnonprofitƒrechtsformvergleich−non−profit.html

12 Vgl. Koch, C.: „Welches Controlling benötigen Nonprofit−Organisationen? Ist das Controllingkonzept auf NPO übertragbar?“, in Verbändereport 01ƒ2005, S. 18

13 Vgl. Koch, C.: „Welches Controlling benötigen Nonprofit−Organisationen? Ist das Controllingkonzept auf NPO übertragbar?“, in Verbändereport 01ƒ2005, S. 18

14 Vgl. Mroß, M. D.ƒThielmann−Holzmayer, C.: „Verfügbarkeit und Wirksamkeit von Personalvermögen in Nonp− rofit−Organisationen“, in Zeitgemäßes Personalmanagement, Wiesbaden 2005, S. 37

15 Horváth, P.: „Controlling“, 10. Auflage, München 2006, S. 134

16 Vgl. Eschenbach, R.: „Führungsinstrumente für die Nonprofit Organisation“, Stuttgart 1998, S. 225

17 Vgl.Eschenbach, R.: „Führung der Nonprofit Organisation“, 2. Auflage, Stuttgart 2003, S. 249

18 www.destatis.de, Insolvenzbericht 2007

19 Vgl. Hopfenbeck W.: „Einführung in die allgemeine Betriebswirtschafts− und Managementlehre“, 14. Auflage, München 2002, S. 798ƒ799

20 Controlling−portal.org, Download vom 26.11.2008, 11:45 Uhr http:ƒƒwww.controlling−portal.orgƒindex.php?load=http:ƒƒwww.controlling−

Details

Seiten
43
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640275311
ISBN (Buch)
9783640275366
Dateigröße
825 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v123095
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
Note
1,3
Schlagworte
Autoren: Marius Geldner und Fabian Väth

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Titel: Controlling in Non-Profit-Unternehmen