Direktmarketing bei Banken. Strategien und Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Methodik und Aufbau der Arbeit

2 Bankenwettbewerb in Österreich
2.1 Auswirkungen des Wettbewerbs
2.1.1 Günstige Preise
2.1.2 Attraktive Produkte
2.1.3 Hohe Produktivität
2.2 Kundennähe
2.3 Gewinne der Banken

3 Herausforderungen für Banken
3.1 Wettbewerbsfaktoren
3.2 Wettbewerbsintensität
3.2.1 Online-Medien
3.2.2 Individualmarketing
3.3 Kundenforderungen an die Banken
3.4 Komplexität der Bankprodukte
3.5 Eigenschaften von Bankdienstleistungen

4 Marketing
4.1 Begriffsdefinition
4.2 Entwicklung des Marketings
4.3 Ziele des Marketings
4.4 Positionierung des Marketings
4.5 Vertriebswege
4.6 Kundenbeziehungen

5 Direktmarketing
5.1 Begriffsdefinition
5.2 Dialogorientierung
5.3 Individualmarketing
5.4 Vom Direktmarketing zum Relationship Marketing
5.5 Customer Relationship Management
5.6 Informationsgewinn
5.7 Kundenwert
5.8 Preispolitik
5.9 Implementierung
5.10 Instrumente der Kommunikationspolitik
5.11 Internet als Marketingplattform
5.11.1 Besonderheiten des Internets
5.11.2 Internetportal
5.11.3 Beispiel für einen Kundenvorteil im Internet

6 Mobile Marketing
6.1 Begriffsdefinition
6.2 Ziele des Mobile Marketings
6.3 Neue Formen der Kundenkommunikation
6.3.1 Telefonverkauf
6.3.2 SMS
6.3.3 E-Mail
6.3.4 Mobiles Internet
6.4 Akteure im Mobile Marketing
6.5 Merkmale des Mobile Marketings
6.5.1 Response-Element
6.5.2 Ubiquität
6.5.3 Bedienung
6.5.4 Reichweite
6.5.5 Lokalisierbarkeit
6.6 Akzeptanz
6.7 Arten der Kommunikation
6.7.1 Push-Methode
6.7.2 Pull-Methode
6.8 Anreize für den Kunden
6.8.1 Mobile Coupons
6.8.2 Gewinnspiele
6.8.3 Virales Marketing
6.9 Vorteile des Mobile Marketings
6.10 Zielgruppe
6.11 Planung der Kampagne
6.12 Risiken
6.13 Rechtliche Grundlagen
6.14 Beispiele aus anderen Ländern

7 Kampagnenbeispiel
7.1 Zielsetzung
7.2 Ablauf
7.3 Ergebnisse
7.4 Akzeptanz
7.5 Evolution
7.6 Opt-in / Opt-out Möglichkeiten
7.7 Kritische Würdigung

8 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anzahl der Bankangestellten pro 1000 Einwohner

Abbildung 2: Anzahl der Hauptinstitute nach Bankstellen je Sektor

Abbildung 3: Anzahl der monetären Finanzinstitute pro Land

Abbildung 4: Bankstellendichte im Vergleich

Abbildung 5: Five Forces nach Porter

Abbildung 6: Entwicklung des Marketings

Abbildung 7: Vertriebsstrategien der Banken

Abbildung 8: Phasen der Kundenbeziehung

Abbildung 9: Ziele des Mobile Marketings

Abbildung 10: Akteure im Mobile Marketing

Abbildung 11: Akzeptanz des Mobile Marketings

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

95% der Tätigkeiten einer Bank entsprechen den Dienstleistungen anderer spezialisierter Unternehmen wie Versicherungen, Kreditkarten- oder Autoleasinggesellschaften. Viele dieser Unternehmen arbeiten innovativer und kosteneffizienter als traditionelle Banken.^[1] Diese Tatsache veranlasste wohl auch Bill Gates zu der Aussage: „Banking is necessary, banks are not.“ Womit in einem kurzen Satz die aktuellen Zukunftssorgen der Kreditinstitute beschrieben werden.^[2] Die Herausforderungen an die Bank der Zukunft werden darin bestehen, sich Zeit für ihre Kunden zu nehmen und ihnen einen echten Nutzen zu bieten, der über die reine transaktionale Abwicklung hinausgeht.^[3]

Mit dem Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt steht der Konsument im Mittelpunkt der Betrachtungen.^[4] „Banking is people.“ Nach diesem Ansatz kommt dem Direktmarketing im Bankgeschäft eine große Bedeutung zu, da der Kunde im direkten Dialog angesprochen wird und auf seine individuellen Interessen eingegangen werden kann.

Direktmarketing ist weit mehr als nur das Aussenden von Werbebotschaften oder die Integration von mobilen Kanälen in die Kundenkommunikation. Dies wäre zu kurz gegriffen, da sich Werbung nur als ein Teil der Kommunikationspolitik versteht, während Marketing ein Mittel der Unternehmensführung ist. Direktmarketing bedeutet, neben der unmittelbaren Kommunikation, die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens an den Kundenwünschen. Durch eine nachhaltige Kundenbeziehung entsteht eine Win-Win-Situation für Kunde und Bank.

1.2 Problemstellung

Finanzdienstleister können sich dem Trend der kompromisslosen Kundenorientierung nicht entziehen und müssen alle Potenziale der Kommunikations- und Informationstechnologie nützen, um die Kundenpräferenzen zu erkennen und gewinnbringend abzuschöpfen. Das Direktmarketing ist so einzusetzen, dass den Kunden ihre Wünsche entlockt werden und den Banken die Möglichkeit geboten wird, ihre Leistungserstellung danach auszurichten.

1.3 Zielsetzung

Folgende Thesen sollen verifiziert werden:

1. Direktmarketing ist eine Möglichkeit, sich positiv von anderen Mitbewerbern zu differenzieren.^[5]

Der Einsatz von Direktmarketing und Mobile Marketing ist in anderen Branchen schon länger State of the Art. Im Rahmen dieser Arbeit soll gezeigt werden, welche Wettbewerbsvorteile Banken durch den Einsatz von Direktmarketingstrategien erlangen und wie Instrumente des Marketings für eine langfristige Kunden-Bank-Beziehung genutzt werden können.

2. Der kreative Einsatz von Mobile Marketing, als moderne Variante des Direktmarketings, steigert nach einer Gartner-Studie die Akzeptanz von Werbebotschaften.^[6]

Es sollen die Möglichkeiten und Chancen für Banken, aber auch Fallstricke aufgezeigt werden, die sich durch den Einsatz von Direktmarketingmethoden, insbesondere des Mobile Marketings, bei der Kundenansprache ergeben.

Nicht betrachtet werden folgende Bereiche:

- Die Ausarbeitung von Geschäftsmodellen für konkrete Kampagnen
- Die Erfolgsbewertung von Marketingkampagnen
- Die technische Implementierung

1.4 Methodik und Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit werden die Bankenlandschaft und die Wettbewerbssituation in Österreich betrachtet. Der intensive Wettbewerb ist der Grund, warum Marketingdenkweisen in die strategische Planung der Banken Einzug gefunden haben. Dem aktuellen Trend folgend, wird aus den Marketinginstrumenten das Direktmarketing näher betrachtet. Ein besonderer Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf dem neuesten Bereich des Direktmarketings, dem Mobile Marketing. In diesen Kapiteln werden jeweils Strategien aufgezeigt, die Banken Wettbewerbsvorteile bringen können. Als „best practice“ wird ein Kampagnenbeispiel einer österreichischen Bank gewählt, die sich für den Einsatz des Mobile Marketings zur Kundenakquirierung und Kundenbindung entschlossen hat. An diesem Beispiel wird die hohe Akzeptanz der Kunden nachgewiesen.

Abschließend werden die gefundenen Ergebnisse zusammengefasst und ein kurzer Zukunfts-ausblick gegeben.

2 Bankenwettbewerb in Österreich

Banken stehen heute vor folgenden wesentlichen Herausforderungen: Das Erlöspotenzial pro Kunde verringert sich, gleichzeitig werden die Marktbedingungen schwieriger, da neue Mitbewerber in den Markt drängen. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, werden neue Marketingstrategien und neue Absatzkanäle gesucht.^[7] Ein Unternehmen wird dann einen wirtschaftlichen Erfolg erzielen, wenn es die Bedürfnisse der Kunden erkennt und ihnen zur richtigen Zeit, die richtigen Produkte über den richtigen Vertriebskanal anbietet. Unter den verschiedenen Instrumenten im Bankvertrieb kommt der Wahl des richtigen Vertriebsweges eine besondere Bedeutung zu. Standardprodukte erlauben beispielsweise einen automatisierten Vertrieb. Diese Produkte bieten jedoch nur eine geringe Marge. Beratungsintensive Bankprodukte erfordern eine individuelle Kundenbetreuung, die aufwendig und teuer ist.^[8] Gerade für diese Kundenansprache wird auf Direktmarketing-strategien gesetzt.

2.1 Auswirkungen des Wettbewerbs

Die Wirtschaftswissenschaft beschäftigt sich intensiv mit Wettbewerbsmärkten, dabei wurden grundsätzliche Gesetzmäßigkeiten entdeckt, die für alle Branchen gelten.

Ein vom Wettbewerb dominiertes Marktgeschehen führt zu folgenden Ergebnissen:

1. Günstige Preise für Kunden
2. Niedrigere Gewinne für Unternehmen, es sei denn sie sind überdurchschnittlich innovativ und entwickeln attraktive Produkte
3. Hohe Produktivität und rasches Produktivitätswachstum^[9]

2.1.1 Günstige Preise

Konkurrierende Produkte, die sich wenig voneinander unterschieden, wie beispielsweise Bankprodukte, stehen unter einem starken Preiswettbewerb.^[10] Unter Wettbewerbs-bedingungen hat der Kunde die Wahl zwischen mehreren Anbietern. Der Preis eines Produkts spielt eine wesentliche Rolle für eine Kaufentscheidung. Kann ein Anbieter durch eine Preissenkung zusätzliche Kunden gewinnen, so muss er abwägen, ob sich die Preissenkung lohnt.^[11] Minimale Preisvorteile bringen Unternehmen nichts, da sie meist nicht ausreichen, um Kunden zum Wechsel zu bewegen.

Ein internationaler Vergleich zeigt, dass österreichische Banken teilweise höhere Zinsen auf Einlagen zahlen. Diese entsprechen teilweise nicht dem relevanten Referenzzinssatz im Interbankmarkt. Hier werden aus Wettbewerbsgründen produktspezifische Verluste in Kauf genommen, wohl in Erwartung einer höheren Kundenbindung.^[12] Auch niedrige Kreditzinsen sind Folgen eines intensiven Wettbewerbs.^[13]

Für den Kunden bedeutet es einen großen Aufwand, ständig über die Preise der Anbieter auf dem Laufenden zu sein. Auf Grund dieser Tatsache ziehen Kunden stabile Preise stark schwankenden Preisen vor. Ein Anbieter kann sich zusätzliches Vertrauen beim Kunden verschaffen, wenn er die Preise stabil hält. Verändern sich die Kosten für den Anbieter, muss dieser entscheiden, ob ihm das Preisvertrauen der Kunden und die daraus entstehende Möglichkeit zusätzliche Geschäfte zu machen wichtiger ist, oder ob es sinnvoll ist, die Preise an die Marktsituation anzupassen. Dies gilt sowohl für steigende als auch für sinkende Kosten und ist mit ein Grund, warum Kostenänderungen bei Banken verzögert weitergegeben werden.^[14]

2.1.2 Attraktive Produkte

Unternehmen versuchen dem Preiswettbewerb zu entkommen, indem sie Kunden attraktivere Produkte als die Konkurrenz anbieten. Durch den Wettbewerb kommt es zu Produktinnovationen und Verbesserungen, die eine höhere „Convenience“ für den Kunden darstellen. Man kann davon ausgehen, dass sich die Qualität der Produkte im Zeitverlauf steigert und sich damit die Kundenbindung verstärkt.^[15] Banken versuchen ihre Produkte so zu positionieren, dass sie positive Emotionen beim Kunden auslösen. Durch positive Verknüpfungspunkte werden Eintrittsbarrieren abgebaut und Austrittsbarrieren erhöht.

2.1.3 Hohe Produktivität

Im Allgemeinen bringt ein starker Wettbewerb eine Produktivitätssteigerung in der Branche mit sich. Es wurde jedoch festgestellt, dass die Produktivität der österreichischen Banken geringer ist als beispielsweise jene der deutschen Banken. Die Ursachen liegen zum einen im höheren Personalaufwand, zum anderen in den Verwaltungsaufwendungen, resultierend aus der hohen Dichte an Bankstellen.

In den meisten europäischen Ländern gibt es im Bankensektor noch einen unausgenutzten Größenvorteil (economies of scale). Dies gilt insbesondere für Österreich. So ist beispielsweise die Durchschnittsgröße deutscher Institute um den Faktor 3 höher als die der österreichischen Banken.

Gerade in den letzten Jahren kann aber beobachtet werden, dass hier ein Umbruch stattfindet und der Produktivitätsrückstand aufgeholt wird.^[16]

Man kann davon ausgehen, dass die aktuelle Finanzkrise dazu beitragen wird, die ungenutzten Größenvorteile stärker zu nutzen als bisher. Interessant ist in diesem Zusammenhang der hohe Anteil von Bankangestellten im europäischen Vergleich. Die folgende Grafik zeigt, dass Österreich hier den dritten Platz einnimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anzahl der Bankangestellten pro 1000 Einwohner, Stand 2006^[17]

2.2 Kundennähe

Für Österreich, wie auch für andere europäische Länder gilt, dass die verschiedenen Sektoren der Kreditwirtschaft im intensiven Wettbewerb stehen. Es gibt heute kaum mehr eine traditionelle Bindung an einen bestimmten Sektor. Zwar gibt es Präferenzen seitens der Konsumenten auf Grund der örtlichen Nähe und „Hausbank“-Beziehungen von Unternehmen, aber gerade durch das Internet und Onlinebanking wird es für den Kunden immer leichter, seine Bank gezielt auszusuchen und zu wechseln. Gerade in der Kundengruppe der 14- bis 29- Jährigen besteht eine große Wechselbereitschaft. Zudem verstärkt sich der überregionale Wettbewerb zwischen den verschiedenen Banken.^[18]

Im europäischen Vergleich zeichnen sich die österreichischen Banken durch eine große Kundennähe aus. Seit 1977 die staatliche Genehmigungspflicht für die Eröffnung von Bankstellen aufgehoben wurde, hat sich die Anzahl der Zweigstellen stark erhöht. Die geographische Nähe zum Kunden ist in der Vergangenheit ein wesentlicher Wettbewerbs-faktor geworden. Der intensive Wettbewerb zwingt die österreichischen Banken dazu, Zweigstellen zu eröffnen oder aufrechtzuerhalten, auch wenn die Kosten dafür nicht in Form von höheren Preisen auf die Kunden übergewälzt werden können. Die Kunden der österreichischen Banken erzielen einen deutlichen Vorteil aus dem Wettbewerb hinsichtlich Preis und Kundennähe.^[19]

Die folgende Grafik zeigt die hohe Anzahl von Banken und Bankstellen in Österreich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anzahl der Hauptinstitute nach Bankstellen je Sektor^[20]

Per 31.12.2007 gab es in Österreich 870 Hauptanstalten mit 4.286 Zweigstellen. Daraus ergibt sich eine Bankstellendichte von 1.611 Einwohnern pro Bankstelle. Im Vergleich dazu sind es 2.172 in der Schweiz und 2.287 in Deutschland.^[21]

Wie die folgenden Grafiken zeigen, hat Deutschland, absolut gesehen, die höchste Anzahl an Banken. Relativ zur Bevölkerungsanzahl hat jedoch Österreich, nach Luxemburg, die höchste Bankstellendichte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anzahl der monetären Finanzinstitute pro Land, Stand 2006^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bankstellendichte im Vergleich, Stand 2004^[23]

2.3 Gewinne der Banken

Der internationale Vergleich zeigt, dass die Margen für die österreichischen Banken geringer sind als die in den meisten Vergleichsländern.^[24] So bringen Girokonten deutschen Banken rund 32% und italienischen Banken rund 68% mehr Ertrag als österreichischen Instituten.^[25]

Ein ähnliches Ergebnis liefert die Betrachtung der Eigenkapitalrendite. Grundsätzlich gilt: Der Markteintritt ist für ein Unternehmen umso attraktiver, je höher die zu erwartende Eigenkapitalrendite ist. Neue Konkurrenten führen aber zu einem intensiveren Wettbewerb mit der Folge, dass die Eigenkapitalrendite in der Branche sinkt. Im Vergleich zu anderen Ländern ist die Rentabilität des Eigenkapitals der Banken in Österreich gering.^[26] Es besteht das Risiko, dass die Ertragskraft der Banken durch zurückgehende Provisionserträge und steigender Wertberichtigungen zurückgeht.^[27]

Insgesamt stellt der IWF dem österreichischen Bankensektor ein gutes Zeugnis aus.^[28] Trotz der schwierigen Rahmenbedingungen entwickelte sich der Bankensektor im Jahr 2007 günstig. Ein wesentlicher Grund dafür ist aber nicht so sehr die Steigerung der Geschäfte im Inland, als vielmehr das dynamische Engagement unserer Banken in Zentral- und Osteuropa.^[29]

Banken, die in der Vergangenheit innovativer und kundenorientierter gearbeitet haben, verfügen über einen höheren finanziellen Polster, der ihnen den Weg aus der aktuellen Krise erleichtert.

Gerade der Wettbewerb im Inland und die Möglichkeit, sich durch Marketingmaßnahmen einen Wettbewerbsvorteil zu generieren, wird mehr und mehr zu einer zentralen Herausforderung für die heimischen Banken.

3 Herausforderungen für Banken

Der Finanzdienstleistungssektor ist einem tiefgreifenden Strukturwandel, gekennzeichnet durch Globalisierungs-, Liberalisierungs- und Deregulierungstendenzen, unterworfen. Um den Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, versuchen Banken Wettbewerbsvorteile, sogenannte Unique Selling Propositions (USP), zu generieren.^[30] Interessant erscheint die Frage, welche Vorteile Banken durch die Umsetzung von Marketingstrategien gegenüber ihren Mitbewerbern erzielen können.

3.1 Wettbewerbsfaktoren

Um festzustellen, welches Marketinginstrument in welchem Umfang zum Einsatz kommen muss, bedarf es einer eingehenden Wettbewerbsanalyse. Das dazu gängige Modell stammt von Michael E. Porter und veranschaulicht, welche Wettbewerbskräfte auf ein Unternehmen wirken. Folgende Faktoren beeinflussen die Wettbewerbsintensität und damit auch die Rentabilität der Unternehmen und der Branche:^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Five Forces nach Porter^[32]

In Bezug auf die Finanzdienstleistungsunternehmen lassen sich die fünf Kräfte wie folgt interpretieren:

Das gewachsene Selbstbewusstsein und die höheren Anforderungen der Kunden zählen sicher zu den wesentlichen Herausforderungen, denen sich Banken gegenüber sehen. Die heutige Situation ist durch einen Käufermarkt charakterisiert, in dem sich Kunden das beste Angebot auswählen.^[33]

Substitutionsprodukte bedrohen heute permanent die Unternehmen. Solche Produkte begrenzen die Aussicht auf Gewinne in der Branche. Für Banken ist das Risiko von Substitutionsprodukten allgegenwärtig. So können z.B. Lebensversicherungen klassische Sparformen verdrängen.

Die Verhandlungsstärke der Zulieferer beeinflusst den Beschaffungspreis. Für die Erstellung von Bankdienstleistungen sind hoch spezialisierte IT-Lösungen notwendig. Banken begeben sich hier oft in eine Abhängigkeit von bestimmten Anbietern.

Das Verhalten von neuen Anbietern wird unter anderem von Marktein- und austrittsbarrieren bestimmt. Der Bankenmarkt unterliegt vergleichsweise strengen Regulierungen und Zutrittsbeschränkungen. Trotz dieser Beschränkungen drängen neue Anbieter und ausländische Banken auf den Markt. Diese konzentrieren sich meist auf profitable Finanzdienstleistungen und überlassen den traditionellen Banken bewusst das mit hohen Kosten verbundene Transaktionsgeschäft. Als Gegenmaßnahme wird verstärkt auf Onlinedienste und Automatisierungen gesetzt. Viel bedeutsamer scheint jedoch die Verstärkung der Kundenbindung zu sein.

Es ist wichtig, den Wettbewerb in der Branche zu analysieren, um dessen Intensität abschätzen zu können und Wachstumspotenziale und Risiken zu erkennen.^[34]

3.2 Wettbewerbsintensität

Die Wettbewerbsintensität um den Kunden hat drastisch zugenommen. Near-Banks (z.B. Versicherungen, Kreditkartenanbieter) und Non-Banks (z.B. Auto- oder Handelskonzerne), drängen in den Markt und erhöhen den Konkurrenzdruck.^[35] Darauf müssen die Banken Antworten finden, um keine Ertrags- oder Potenzialkunden zu verlieren. Auf der Suche nach Lösungswegen stößt man auf moderne, elektronische Vertriebswege und dem Ansatz des Multi Channel-Bankings. Die Bemühungen der Banken gehen dahin, die gesamte Kundenverbindung zu optimieren.^[36] Dazu gibt es zwei Ansätze:

[...]

---

^[1] Vgl. Muthers/Muthers-Haas, 2001, 21.

^[2] Vgl. Wurster, 2005, 1.

^[3] Vgl. Muthers/Muthers-Haas, 2001, 22.

^[4] Vgl. Hippel, 2005, 20.

^[5] Vgl. Wirtz, 2005, 46.

^[6] Vgl. ChannelPartner, http://www.channelpartner.de/sonstiges/621989/index.html, download: 16.09.2008.

^[7] Vgl. Keck/Hahn, 2006, 5.

^[8] Vgl. Keck/Hahn, 2006, 16f.

^[9] Vgl. Weizsäcker, 2004, 8.

^[10] Vgl. Weizsäcker, 2004, 15.

^[11] Vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2006, 502f.

^[12] Vgl. Weizsäcker, 2004, 34f.

^[13] Vgl. OeNB, Bericht der österreichischen Nationalbank Q2/06, http://www.oenb.at/de/stat_melders/statistische_publika/ZinssaetzeundWechsel/zw_kreditzinssaetze_in_oesterreich_weiterhin_niedriger_als_im_euroraum.jsp, download: 14.08.2008.

^[14] Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, 478ff.

^[15] Vgl. Weizsäcker, 2004, 14.

^[16] Vgl. Weizsäcker, 2004, 52ff.

^[17] Quelle: ECB, EU Banking Structures October 2007, http://www.ecb.de/pub/pdf/other/eubankingstructures2007en.pdf, download: 21.07.2008.

^[18] Vgl. Kräh/Mündel, 2006, 44-45.

^[19] Vgl. Weizsäcker, 2004, 46f.

^[20] Quelle: OeNB, Anzahl der Kreditinstitute nach Sektoren, http://www.oenb.at/isaweb/report.do?lang=DE&report=3.1.1, download: 21.07.2008.

^[21] Vgl. OeNB, Eckdaten des österreichischen Finanzwesens, http://www.oenb.at/de/img/eckdaten_12-07_tcm14-38842.pdf, download: 05.07.2008.

^[22] Quelle: Bundesverband deutscher Banken, http://www.bankenverband.de/pic/artikelpic/042008/EU-2007-12-mengengeruest.pdf, download: 21.07.2008.

^[23] Quelle: Finanzgruppe deutscher Sparkassen- und Giroverband, http://www.gut-fuer-deutschland.de/download/sparkasse/FAP_23_Vorurteile_2006_.pdf, download: 21.07.2008.

^[24] Vgl. Die Wirtschaft, http://www.die-wirtschaft.at/ireds-11860.html, download: 25.08.2008.

^[25] Vgl. Weizsäcker, 2004, 180.

^[26] Vgl. Weizsäcker, 2004, 50f.

^[27] Vgl. OeNB, Finanzmarkt Stabilitätsbericht 15, 2008, 6.

^[28] Vgl. OeNB, Finanzmarkt Stabilitätsbericht 15, 2008, 66.

^[29] Vgl. OeNB, Finanzmarkt Stabilitätsbericht 15, 2008, 7ff.

^[30] Vgl. Salmen, 2003, 8.

^[31] Vgl. Porter, 1999, 34.

^[32] Vgl. Porter, 1999, 34.

^[33] Vgl. Büschgen, 1999, 35.

^[34] Vgl. Keck/Hahn, 2006, 159.

^[35] Vgl. Salmen, 2003, 1.

^[36] Vgl. Herzog/Panzer, 2003, 48-50.