Führung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Inhaltsverzeichnis

1. Historische Entwicklung der Führungsforschung

2. Charakteristika der Personalführung als Teil der Unternehmungsführung
2.1 Inhaltliche Merkmale des Begriffs Führung
2.2 Ziele der Personalführung: Leistung und Zufriedenheit als Basiswerte
2.3 Führung im engeren Sinne als Teilbereich der Unternehmungsführung
2.4 Führungsinhalte im Überblick: Interaktionelle und strukturelle Führung als zentrale Felder

3. Menschenbilder als normativ-ethische Grundlage von Führungskonzeptionen
3.1 Funktionen von Menschenbildern
3.2 Die dualistische Menschenbildtypologie von Mc Gregor
3.3 Die Typologie von Schein
3.4 Kritische Würdigung der Aussagekraft von Menschenbildern im Rahmen der Personalführung

4. Fortentwicklung der Führungsforschung vor dem Hintergrund aktueller Tendenzen der Personal- und Unternehmungsführung

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang

1. Historische Entwicklung der Führungsforschung

Das Phänomen der Führung, im Sinne von zielorientierter Verhaltensbeeinflus- sung,¹ist interkulturell und zeitlos²und insofern seit Anbeginn der Menschheitsge- schichte vorhanden. Erste systematische Darlegungen finden sich bei römischen und griechischen Philosophen.

Römische und griechische Führungslehren beschäftigen sich vorrangig mit dem optimalen Einsatz von Sklaven im Arbeitsprozeß, wobei für sie Führung auch Ele- mente wie Zwang und Strafe einschließen.³Die wichtigsten Quellen für die grie- chische Führungsforschung wurden in der „Lehre vom Hause“, den Oikonomien von Xenophon, Platon und Aristoteles niedergeschrieben. Aristoteles, glaubt nur beschränkt an den freiwilligen Gehorsam von Sklaven. Für ihn ist Gehorsam, Zwang und die Furcht vor Strafe, die Grundlage des optimalen Arbeitsprozesses. Dagegen sind für Xenophon materielle Anreize wie Essen, Trinken und Kleidung Bedingungen für eine erhöhte Motivation der Sklaven, wobei das Prämien- und Motivationssystem auf dem Prinzip von Lob und Strafe basiert.⁴Beschreibungen römischer Führung finden sich in den Werken von Cato, Varro, Columella und Palladius. Charakteristisch für das römische Konzept ist die Füh- rungshierarchie vom Herrn zum procurator hin zu mehreren Verwaltern, welchen in größeren Organisationen eine Menge von Kräften mit Hilfsleistungsfunktionen untergeordnet sind.⁵

In der ingenieurwissenschaftlich geprägten Betriebswirtschaftslehre nach dem Denkmuster von Taylor⁶finden Führungsphänomene nur am Rande Erwähnung.⁷

„Lange Zeit klammerte die Betriebswirtschaftslehre Führungsphänomene weitge- hend aus; Kosten- und Produktionsfunktionen, Rechnungswesen, Planung und Kontrolle standen im Vordergrund. Unternehmungsführung wurde v.a. als eine technisch-betriebswirtschaftliche Funktion gesehen, der Führer auf den „homo oe- conomicus“, bestenfalls auf den innovativen Unternehmer (Schumpeter) reduziert. Mit der Öffnung gegenüber sozialwissenschaftlichen Disziplinen wurde Führung jedoch mehr und mehr auch als ein interpersonales Problem interpretiert und als ‘Mitarbeiterführung’ bzw. ‘Personalführung’ diskutiert.“⁸

Das Menschenbild des „homo oeconomicus“, der emotionsfrei arbeitet, wurde seit 1932 durch Mayo⁹und Roethlisberger durch das Bild des „sozialen Menschen“ mehr und mehr ersetzt, welcher als Mitglied einer Gruppe wesentlich durch Nor- men beeinflußt und motiviert wird.¹⁰

Empirische Führungsforschung in systematischer Weise, wenn man von einigen vereinzelten Studien absieht, findet man erst in den fünfziger Jahren dieses Jahr- hunderts.¹¹Wesentliche Erkenntnisse für die strukturelle Dimension der Führung lieferte die interdisziplinär ausgerichtete Organisationsforschung, allerdings schon seit den dreißiger Jahren. Dagegen erhält die interaktionelle Perspektive der Füh- rungsforschung erst in den sechziger Jahren eine empirische Fundierung sowie eigenständiges konzeptionelles Gewicht,¹²vor allem durch die Erkenntnis, daß die Qualität und das Engagement des Mitarbeiters entscheidend für den Unterneh- mungserfolg ist. Der Stellenwert der Führungsforschung hat in den letzten Deka- den systematisch zugenommen und wird noch an Bedeutung zunehmen. Dies geht auch aus einer Befragung von Wunderer bei 16 deutschen Unternehmungen hervor, wonach Mitarbeiterführung als die zukünftig wichtigste Personalfunktion eingeschätzt wird.¹³

2. Charakteristika der Personalführung als Teil der Unternehmungsfüh- rung

2.1 Inhaltliche Merkmale des Begriffs Führung

Führung kann allgemein mit „Wege zu weisen“ („forâri“) umschrieben werden.¹⁴Aus dem betriebswirtschaftlichen Blickwinkel wird Führung „... verstanden als sys- tematisch-strukturierter Einflußprozeß zur Realisation intendierter Leistungs- Ergebnisse; Führung ist damit im Kern zielorientierte und zukunftsbezogene Hand- lungslenkung, wobei diese Einwirkung sich auf Leistung und Zufriedenheit rich- tet.“¹⁵Führung wird damit als eine Tätigkeit definiert, welche die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat.¹⁶Bei Führung handelt es sich somit um ein komplexen, dynamischen, situativ zu differenzieren- den Prozeß, der nur begrenzt zu erfassen und zu erklären ist.¹⁷Entsprechend der etymologischen Elemente der Personalführungsdefinitionen steht die Zielbezo- genheit im Vordergrund,¹⁸d.h. die gestellte ökonomische Aufgabe ist der eigentli- che Sinn aller Tätigkeit.¹⁹

Anglo-amerikanische Ansätze zur Charakterisierung von Führung stützen sich oft auf Bass,²⁰welcher auf der Basis von annähernd 7500 Quellen elf verschiedene Definitionsmerkmale herauskristallisierte: Führung als (1) Brennpunkt von Grup- penprozessen, (2) Persönlichkeit des Führers, (3) Kunst Zustimmung zu erzeu- gen, (4) Einflußausübung, (5) Handlung oder Verhalten, (6) eine Form der Über- zeugung, (7) Machtbeziehung, (8) Instrument der Zielerreichung, (9) emergentes Phänomen der Interaktion, (10) Rollendifferenzierung, (11) Initiierung von Struktu- ren.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Einteilung des Führungsphänomens

Quelle: In Anlehnung an Wunderer/Kieser/Reber, (1987) Vorwort S. XI

Für den deutschsprachigen Raum läßt sich das Führungsphänomen in drei Berei- che nach Abbildung 1 unterteilen: (1) Führung als Interaktion zwischen Führer und Gruppe, wobei zu diesem interaktionellen Bereich insbesondere das Gruppenver- halten und -ergebnis gehören, (2) Dieser interaktionelle Führungsprozeß ist ein- gebettet in einen organisationalen Bereich, der sich durch Ressourcen, Betrieb und Ziele auszeichnet, (3) Die organisational-strukturellen Bestimmungsfaktoren der Führung werden von einem gesellschaftlichen-/gesamt-wirtschaftlichen Einflußbereich umschlossen (Gesamt-wirtschaft; Technik; Kultur; Recht).²²Auf- grund der Breite und Vielfalt des Führungsphänomens und seiner Betrachtung aus unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen ist eine „finale“ Abgrenzung nicht mög- lich.²³

2.2 Ziele der Personalführung: Leistung und Zufriedenheit als Basiswer- te

Die Abkehr vom „homo oeconomicus“, ging einher mit einer verstärkten Forderung nach der Verfolgung von humanen Zielen in Organisationen. Ein derartiges Hu- manziel stellt allgemein die Arbeitszufriedenheit dar.²⁴Diesem Rechnung trägt die explizite Benennung eines Ziels „Zufriedenheit“ neben der ökonomischen Zielset- zung Leistung der Personalführung. Steinle sieht eine prinzipielle Gleichrangig- keit²⁵zwischen Leistung und Zufriedenheit und begründet die Einbeziehung von Zufriedenheit mit einem möglichen Wirkungszusammenhang mit dem Leistungs- kriterium und der „ethnisch-sozialen“ Verpflichtung der Unternehmung gegenüber ihren Mitgliedern.²⁶Leistung und Zufriedenheit²⁷stehen in einem multifaktoriell bedingten Wirkungsverhältnis.²⁸

Empirische Zusammenhänge zwischen dem dualen Zielbereich²⁹Leistung und Zufriedenheit sind umstritten; es gibt bestimmte Bedingungen unter denen die Größen korrelieren, es gibt andere, unter denen die Korrelation fehlt³⁰oder sogar negativ ist.³¹Für Baumgarten sind Leistung³²und Zufriedenheit³³als gleichberech- tigte unabhängige Ziele anzusehen, die um ihrer selbst Willen zu verfolgen sind.³⁴Die postulierte Gleichrangigkeit der Zielsetzung Leistung und Zufriedenheit ist un- ter ethnischen Gesichtspunkten sicherlich zielführend, dürfte in der Praxis aber „harten Belastungsproben“ ausgesetzt sein. Auch aktuelle Konzepte wie „Share- holder Value“ vermitteln den Eindruck, daß das Kriterium Leistung dominant ist. Andere Überlegungen zur zukunftsorientierten Personalführung, die z. B. auf ein „Commitment“³⁵der Mitarbeiter abstellen,³⁶korrespondieren allerdings in hohem Maße mit dieser Zielsetzung.

2.3 Führung im engeren Sinne als Teilbereich der Unternehmungsfüh- rung

Führung ist ein dynamisches Phänomen, das sich über die Zeit entwickelt³⁷und inhaltlich dichotomisch in Unternehmungsführung im Sinne einer Gesamtführung bzw. des Managements der Unternehmung sowie Personalführung als der Füh- rung im engeren Sinne unterteilt werden kann.³⁸

Management kann als umfassende, zielorientierte Führung definiert werden,³⁹welche mit zwei unterschiedlichen Inhalten in Verbindung gebracht wird: (1) Ma- nagement im funktionalen Sinn, d.h. eine sach- bzw. funktionsbezogene Interpre- tation des Managementphänomens und (2) Management im institutionalen Sinn, d.h. eine träger- bzw. personenbezogene Fokussierung des Managementphäno- mens.⁴⁰Personenbezogene Aufgaben wären die Beeinflussung des Mitarbeiter- verhaltens und somit Personalführung; sachbezogene Aufgaben finden sich in Planung, Kontrolle und Organisation.⁴¹Der Begriff Management kann synonym zu Leitung, Lenkung, Steuerung verwendet werden. Prinzipiell läßt sich Management als „... zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechni- schen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension“⁴²definieren. Dabei hat die Unternehmungsführung die vorrangige Aufgabe, sämtli- che Ressourcen des Gesamtsystems effizient und effektiv für die unternehmungs- politischen Ziele zu nutzen und dabei vor allem fördernde Rahmenbedingungen und -entscheide für die Kombination aller Leistungsfaktoren zu schaffen.⁴³Füh- rung im engeren Sinne, d.h. Personalführung, ist integraler Teilprozeß der Unter- nehmungsführung oder des Managements,⁴⁴wie aus Abbildung 2 im Anhang „Der Managementkubus“⁴⁵erkennbar ist. Zur genaueren Auffächerung von Führung im Mangementkubus dient eine ebenenspezifische Ausdifferenzierung. Steinle grenzt die Konturen der Personalführung durch den Managementkubus bzw. den rele- vanten Führungsausschnitt in vier Schritten näher ein: (1) Deutung des Führer- Geführten Einflußverhältnisses, (2) Identifikation von Bedingungsfaktoren der Trans- formationsfelder höherer Ebenen, (3) Notwendigkeit der Ausarbeitung von Phäno- menen und ihrer Wirkeigenschaften aus den übrigen Managementprozeßscheiben sowie der überlagernden unternehmungspolitischen und strategischen Phänomene, (4) Effekte aus den übrigen Bereichen betrieblicher Leistungserstellung.⁴⁶

[...]

¹ Vgl. Steinle (1978), S. 13; Heinen (1984), S. 37

² Vgl. Wunderer/Grunwald (1980), Bd. 1, S. 54; auch Wunderer (1985), S. 338

³ Vgl. Kaltenstadler (1995), Sp. 1093

⁴ Vgl. Kaltenstadler (1995), Sp. 1094-1096

⁵ Vgl. Kaltenstadler (1995), Sp. 1097

⁶ „... der von der Vorstellung ausgeht, daß durch sachkundige psychologische und organisator sche Behandlung die Leistung des Menschen wie die einer Maschine gesteuert werden könne...“ , Wöhe (1993), S. 96

⁷ In Deutschland wurde lange Zeit das betriebswirtschaftliche Denken von dem Gedankengebäude von Gutenberg geprägt, „...der die menschliche Arbeitsleistung neben Werkstoffen und Betriebsmitteln als Produktionsfaktor an- sieht, mit dem Ziel des optimalen Verhältnisses zwischen Einsatz und Ertrag.“ Jung (1995), S. 3

⁸ Kieser/Reber/Wunderer (1987), Vorwort Sp. IX/X

⁹ „Die von Mayo inspirierte Human-Relations-Bewegung propagierte die soziale Determiniertheit menschlichen Han- delns: der einzelne fügt sich den Normen seiner Gruppe und strebt nach Anerkennung, Nähe, Zugehörigkeit. ‘Sage mir, zu welcher Gruppe Du gehörst, und ich sage Dir, wer Du bist!’“ Neuberger (1994)

¹⁰ Vgl. Jung (1995), S. 2

¹¹ Vgl. Wunderer (1995), Sp. 668

¹² Vgl. Wunderer (1995), Sp. 670; Wunderer (1985), S. 339

¹³ Vgl. Wunderer (1995), Sp. 667

¹⁴ Vgl. Wunderer (1997), Vorwort S. IX

¹⁵ Steinle (1978), S. 27. Viele Autoren fügen noch den Terminus „sozial“ zur Kennzeichnung des Begriffes Führung an. Vgl. Neuberger (1994) S. 177; Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 29

¹⁶ Vgl. Wild (1974), S. 158

¹⁷ Vgl. Wunderer (1997), Vorwort, S. IX

¹⁸ Vgl. Breisig (1987), S. 70; Neuberger (1976), S. 11-12;

¹⁹ Vgl. Eckstein (1967), S. 205

²⁰ Vgl. Bass (1981), S.7-9; Bass (1990), S. 11-10

²¹ Vgl. Steinle (1995), Sp. 525-526; Hentze/Kammel/Lindert (1997), S .26

²² Vgl. Wunderer/Kieser/Reber (1987), Vorwort S. XI; Steinle (1995), Sp. 526

²³ Vgl. Steinle (1995), Sp. 532

²⁴ Vgl. v. Rosenstiel (1980), S. 294

²⁵ Vgl. Steinle (1978), S. 43

²⁶ Vgl. Steinle (1978), S. 41

²⁷ Vgl. dazu z. B. empirische Zusammenhänge zwischen Leistung und Einstellung (v.a. Zufriedenheit) bei Neuberger (1994), S. 141-147

²⁸ Vgl. Steinle (1978), S. 50

²⁹ Orientierung am Doppelziel von „Leistung und Zufriedenheit“; Vgl. v. Rosenstiel (1980), S. 269

³⁰ Nach Analyse von Vroom scheint es zwischen Zufriedenheit und Leistung keine monokausale, unmittelbare und lineare Beziehung zu geben. Vgl. Wunderer/Grunwald (1980), Bd. 2, S. 414

³¹ Vgl. v. Rosenstiel (1980), S. 307-308

³² Leistung bezieht sich darauf wie erfolgreich ein Individuum seine betriebliche Funktion erfüllt; Vgl. Baumgarten (1977), S. 88

³³ Zufriedenheit ist ein Ausdruck für den Zustand der Bedürfniserfüllung; Vgl. Baumgarten (1977), S. 92; v. Rosenstiel (1980), S. 295

³⁴ Vgl. Baumgarten (1977), S. 227

³⁵ „Commitment“ beinhaltet eine starke Überzeugung von und ein Akzeptieren der Ziele und Werte der Organisation (Identifikation), die Bereitwilligkeit sich im hohen Maße für diese Ziele zu bemühen (Selbstverpflichtung) und die feste Absicht weiter in der Organisation Beschäftigt zu bleiben („Involvement“). Vgl. Weinert (1987), S. 440

³⁶ Vgl. Ahlers (1996), S. 74-75

³⁷ Vgl. Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 44

³⁸ Vgl. Steinle (1995), Sp. 528

³⁹ Vgl. Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 21

⁴⁰ Vgl. Ahlers (1994), S. 134-135

⁴¹ Vgl. Hopfenbeck (1992), S. 409

⁴² Hopfenbeck (1992), S. 409

⁴³ Vgl. Wunderer (1997) S.4

⁴⁴ Vgl. Steinle (1995), Sp. 529

⁴⁵ Der Managementkubus stellt ein ganzheitliches Managementkonzept dar, wobei Ganzheitlichkeit den Versuch um- schreibt, dem integrierten Gesamtgefüge und den stark vernetzten Teilen von Unternehmungen gerecht zu werden und die entsprechende Komplexität über grundlegende Analysedimensionen zu reduzieren. Vgl. Bruch/Eickhoff/Thiem (1996), S. 15

⁴⁶ Vgl. Steinle (1994), S. 306