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Ökologische Strategien in der Logistik

Analyse und Konzeption der Wirkungszusammenhänge von Wettbewerbsstrategien, Logistikstrategien und ökologischer Betroffenheit in Unternehmen

Diplomarbeit 2008 110 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Umwelt- und Ressourcenschutz im Unternehmen
2.1 Das Nachhaltigkeitsprinzip
2.2 Ableitung der nachhaltigen Entwicklung auf Unternehmen
2.2.1 Ökonomie/Unternehmen
2.2.2 Gesellschaft bzw. Anspruchsgruppen
2.2.3 Ökologie/Natur
2.3 Möglichkeiten und Ziele einer ökologisch verantwortungsbewussten Unternehmung
2.3.1 Integrierung ökologischer Ansätze in die Unternehmung – Problemdimension oder Wettbewerbsvorteil
2.3.2 Ökologische Handlungsfelder der Unternehmung
2.3.3 Handlungsebenen des ökologisch bewussten Managements
2.4 Ökologische Betroffenheit der Unternehmen
2.4.1 Faktoren der ökologischen Betroffenheit
2.4.2 Betroffenheitssituation

3 Darstellung ökologischer Unternehmensstrategien
3.1 Allgemeine Strategieerklärung
3.1.1 Strategieentwicklung
3.2 Umwelt- und ressourcenschonende Unternehmensstrategien
3.2.1 Integration ökologischer Ressourcenschonung im Konzept von Porter
3.2.2 Integration ökologischer Ressourcenschonung im Konzept von Ansoff
3.2.3 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien nach Meffert und Kirchgeorg
3.2.4 Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien und deren Umsetzung
3.2.5 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien nach Dyllick, Belz und Schneidewind
3.2.6 Umweltfokussierte Kooperationsstrategien
3.2.7 Öko – Push und Öko – Pull Strategie
3.2.8 Umweltstrategien von Hummel
3.3 Strategieempfehlung vom Grad der ökologischen Betroffenheit

4 Die Logistik im ökologische Einfluss
4.1 Entwicklung und Bedeutung der Logistik
4.1.1 Evolution der Logistik
4.1.2 Logistik in Abhängigkeit der Anspruchsgruppen
4.2 Logistik im Rahmen des normativen Managements
4.2.1 Bedeutung der Logistik im Rahmen der Unternehmenskultur
4.2.2 Bedeutung der Logistik im Rahmen der Unternehmenspolitik
4.3 Darstellung und Bewertung einer ökologischen Logistik
4.3.1 Logistik vs. grüner Logistik
4.3.2 Interdependenzen von Ökologie und Logistik
4.3.3 Möglichkeiten und Ziele ökologisch verantwortungsbewusster Logistik
4.4 Notwendige Bedingungen zur Generierung einer „grünen Logistik“

5 Logistikstrategien im Kontext der Ökologie
5.1 Logistikstrategien
5.2 Herleitung von Logistikstrategien
5.2.1 Logistikstrategie der Kostenführerschaft
5.2.2 Logistikstrategie der Differenzierung
5.2.3 Mischformen
5.3 Entwicklung einer ökologischen Logistikstrategie
5.3.1 Entwicklung einer Logistikstrategie unter Einflussnahme von exogenen Kontextfaktoren
5.3.2 Entwicklung einer Logistikstrategie unter Einflussnahme von endogenen Kontextfaktoren
5.3.3 Beschaffungsstrategie
5.3.4 Distributionsstrategie
5.4 Realisierung einer ökologischen Beschaffungs- und Distributionsstrategie

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2-1: Das Nachhaltigkeitsprinzip

Abbildung 2-2: Abgetragenes Nachhaltigkeitsprinzip auf die Unternehmung

Abbildung 2-3: Aufbau einer Organisation

Abbildung 2-4: Das Anspruchsgruppenkonzept

Abbildung 2-5: Wirkung von Handlungsstrategien auf die Unternehmung

Abbildung 2-6: Unterschiede zwischen ökonomischer und ökologischer Perspektive

Abbildung 2-7: Handlungsebenen eines ökologisch bewussten Management und ihre ökologische Positionierung

Abbildung 2-8: Darstellung der Betroffenheitssituation

Abbildung 3-1: Produkt-Markt Matrix von Ansoff

Abbildung 3-2: Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien

Abbildung 3-3: Ökologische Basisstrategien

Abbildung 4-1: Entwicklungsphasen der Logistik

Abbildung 4-2: Logistik im strategischen Dreieck zwischen Kunde, Wettbewerb und Unternehmen unter dem Einfluss der Ökologie

Abbildung 4-3: Systematik ökologieorientierter Logistik

Abbildung 4-4: Wandlung der Logistik zur "Grünen" Logistik

Abbildung 5-1: Einfluss der Ökologie auf die Wettbewerbsstrategien der Logistik

Abbildung 5-2: Kombinationen der Basisstrategien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategische Dimensionen umweltorientierter Basisstrategien

Tabelle 2: Wesentliche Faktoren zur Verfolgung einer ökologischen Logistik

Tabelle 3: Beiträge der Logistik zur Beeinflussung der Branchenstrukturmerkmale

Tabelle 4: Darstellung einer ökologischen Beschaffungsstrategie

Tabelle 5: Darstellung einer ökologischen Distributionsstruktur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Rahmenbedingungen der Unternehmen in Wirtschaft und Industrie haben sich in den vergangenen Jahren tiefgreifend verändert. Neben dem Anstieg von Vielfalt und Dynamik sind in letzter Zeit verstärkt umweltpolitische Themen in den Fokus der Ge- sellschaft und der Unternehmen gerückt. Die öffentliche Meinung fordert verstärkt um- weltfreundliche Produkte und setzen die Unternehmen dadurch unter Druck, darauf zu reagieren.1

1.1 Ausgangslage

Die erfolgreiche Bewältigung dieser Herausforderung setzt ein ökologisches Umden- ken sowie das Umsetzen von nachhaltigen Ansätzen in der Unternehmung voraus. Ein verantwortungsvolles Handeln gegenüber der Umwelt bei gleichzeitigem Erlangen und Verteidigen von Wettbewerbsvorteilen auf diesem wachsenden Markt, verlangt eine Neuausrichtung der vorhandenen Unternehmensstrategie. Ökologische Strategien er- möglichen die Erfüllung der umwelt- und ressourcenschonenden Forderungen der Kunden und die Generierung langfristiger Wettbewerbsvorteile am Markt.

Die Logistik nimmt in diesem Zusammenhang eine besondere Stellung ein. In der Lo- gistik liegen einerseits Potenziale zur Reduktion der vom Unternehmen produzierten Umweltverschmutzung, andererseits werden mit Hilfe der Logistik Wettbewerbsvorteile erzielt. Eine Studie der Unternehmensberatung Accenture zeigt, dass für 70% der Deutschen die Angabe des für Herstellung, Logistik und Verpackung einer Ware aus- gestoßenen klimaschädlichen CO2, ein wichtiges Kriterium beim Lebensmittelkauf wäre.2

Dies verdeutlicht, dass die Logistik in zunehmendem Maße als gestaltende Einfluss- größe auf den langfristigen Unternehmenserfolg angesehen wird. Im Zuge steigender Preise für Energie und Rohstoffe suchen Kunden und Unternehmen nach neuen logis- tischen Lösungen, um dieser Herausforderung entgegen zu treten. Daraus leitet sich die Notwendigkeit ab, strategische Änderungen auf dem Gebiet der Logistik vorzu- nehmen, um den ökologischen Forderungen der Anspruchsgruppen gerecht zu werden.

1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit liegt in der Darstellung der Wirkungszusammenhänge von Wett- bewerbsstrategien, Logistikstrategien und ökologischer Betroffenheit in Unternehmen. Aus dieser Zielstellung leiten sich folgende Teilziele ab:

Ein erstes Untersuchungsziel besteht darin, die Veränderungen in den Funktionsberei- chen der Unternehmensführung aufgrund der ökologischen Herausforderungen herauszuarbeiten. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls zu untersuchen, welchen Einfluss die verschiedenen Anspruchsgruppen auf die Kultur und Politik der Unterneh- mung besitzen.

Das zweite Untersuchungsziel beinhaltet die Darstellung und Beschreibung von ökologischen Unternehmensstrategien. Dabei gilt es aufzuzeigen, ob die Wettbe- werbsstrategien von Porter und Ansoff ausreichen, um der ökologischen Betroffenheit entgegenzutreten, oder ob andere strategische Konzepte diese Aufgabe besser erfül- len können.

Das dritte Untersuchungsziel besteht im Aufzeigen der strategischen Relevanz einer ökologischen Logistik. Dabei soll einerseits der Einfluss der Logistik auf die Unterneh- menspolitik gezeigt werden. Andererseits sollen die möglichen Wettbewerbsvorteile und notwendigen Bedingungen bei der Einführung einer ökologischen Logistik erarbei- tet werden.

Das vierte Untersuchungsziel liegt in der Entwicklung einer ökologischen Logistikstra- tegie. Zu diesem Zweck werden allgemeine Logistikstrategien anhand von endogenen und exogenen Faktoren entwickelt und auf ökologische Fähigkeiten hin untersucht.

Auf diese Weise soll der Beweis, „dass ökologischer Wandel in der Marktwirtschaft auch ökonomisch sinnvoll ist“ erbracht werden.3

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt (siehe Abbildung 1-1). Nach der Präsentation der Problemstellung, der Zielsetzung und des Aufbaus der Arbeit, erfolgt in Kapitel 2 die Untersuchung, inwiefern sich Umwelt- und Ressourcenschutz in Unter- nehmen verankert haben. Ausgehend vom Ansatz der Nachhaltigkeit werden die Grundsätze dieses Prinzips auf die Unternehmen in der Wirtschaft übertragen. Dabei werden nachhaltige Ansätze auf den einzelnen Hierarchieebenen skizziert und die Be- deutung der Anspruchsgruppen erläutert. Anschließend werden die Möglichkeiten und Ziele einer ökologisch verantwortungsbewussten Unternehmung aufgezeigt, indem neben dem Aufdecken von Problemen auch mögliche Vorteile dargelegt werden. Daran anknüpfend wird der Einfluss der Anspruchsgruppen auf die Unternehmung un- ter dem Begriff der ökologischen Betroffenheit erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit4

In Kapitel 3 wird nach einem Überblick über Strategien und deren Entwicklung unter- sucht, inwieweit strategische Ansätze zur Verfolgung der ökologischen Idee in Unter- nehmen bereits vorhanden sind. Neben den strategischen Konzepten von Porter und Ansoff werden weitere umwelt- und ressourcenschonende Wettbewerbsstrategien vor- gestellt. Dabei liegt der Fokus der Betrachtung auf der Erarbeitung von Strategien im Kontext der ökologischen Betroffenheit.

Kapitel 4 zeigt, dass die ökologische Betroffenheit auch Einfluss auf die Logistik nimmt. Nach einer Darstellung der zeitliche Entwicklung der Logistik in der Wahrnehmung der Unternehmen, erfolgt eine Beurteilung über die Abhängigkeit der Logistik von den An- spruchsgruppen. Anschließend wird der Einfluss der Logistik auf die einzelnen Hierar- chieebenen der Unternehmen durchleuchtet. Auf dieser Basis, erfolgt die Darstellung und Bewertung der Logistik mit ökologischen Möglichkeiten und Zielen. Abschließend werden notwendige Bedingungen zur Generierung einer ökologischen Logistik aufge- zeigt.

In Kapitel 5 werden Strategien aufgezeigt, die für eine erfolgreiche Logistik benötigt werden. Zu Beginn des Kapitels werden die Einflüsse der Logistikstrategie auf die Un- ternehmung untersucht und die an Porters Wettbewerbsstrategien angelehnten Logis- tikstrategien auf ihre Eignung zur Verfolgung ökologischer Ziele untersucht. Im Anschluss daran erfolgt die Entwicklung einer ökologischen Logistikstrategie, die an- hand von endogenen und exogenen Kriterien erstellt wird.

Das Kapitel 6 beginnt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse. Anschließend er- folgt ein Ausblick auf das Entwicklungspotenzial der ökologischen Logistik.

2 Umwelt- und Ressourcenschutz im Unternehmen

Bei der Betrachtung der Umweltproblematik und des Ressourcenschutzes in den Un- ternehmen und der Gesellschaft handelt es sich nicht um eine Modeerscheinung oder einen kurzfristigen Trend.5Vielmehr werden langfristige Umweltinitiativen angestoßen und eine ökologische Orientierung als Standard angesehen bzw. von Kunden bereits vorausgesetzt.

Dieses Kapitel soll zeigen, dass die ökologische Verantwortung einen integralen Be- standteil der unternehmerischen Verantwortung darstellt. Ausgehend von dem Begriff der nachhaltigen Entwicklung soll gezeigt werden, dass sich die ökologisch bewusste Unternehmensführung in einem Kontext bewegt, der durch ökologische, gesellschaftli- che, politische und marktliche Einflüsse bestimmt wird.

Das Ziel des Kapitels besteht darin zu zeigen, wie die Bezugsgruppen konkreten Ein- fluss auf die Einbindung ökologischer Ziele in die Unternehmenspolitik nehmen. Zudem sollen die ethischen Aspekte dieser Wechselwirkungen zwischen den Unternehmen und den Anspruchsgruppen bezüglich einer umweltverantwortlichen Unternehmenspo- litik herausgearbeitet werden.

2.1 Das Nachhaltigkeitsprinzip

Das übergeordnete Ziel für die gesamte künftige Entwicklung der Weltgemeinschaft wird heute mit dem Begriff „sustainability Development“ bzw. „nachhaltige Entwicklung“ bezeichnet.6 Er wird definiert als eine Entwicklung, welche die Bedürfnisse der Gegen- wart einlöst, ohne die Möglichkeit künftiger Generationen zu beeinträchtigen, ihre Be- dürfnisse zu befriedigen.7Eine weitere Definition besagt, dass Nachhaltigkeit besteht, wenn die Nutzungsrate die Regenerationsrate nachwachsender Rohstoffe nicht über- steigt bzw. endliche Rohstoffe nicht schneller verbraucht werden, als regenerierbare Alternativquellen gefunden werden.8Die effektive Nutzung von Ressourcen - in erster Linie durch den Einbezug regenerativer Ressourcen - soll der Knappheit der Güter entgegenwirken.

Um diese Ziele zu erreichen, strebt die nachhaltige Entwicklung eine Verständigung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und der sozialen Sicherheit mit der langfristigen Erhaltung der Umwelt an.9Das System schafft Verständnis zwischen einem schonen- den Umgang mit den vorhandenen Ressourcen, dem sozialen und gerechten Umgang mit allen Menschen und einem langfristigen an die menschlichen Bedürfnisse ange- passten Wirtschaften.

Die Nachhaltige Entwicklung wird in einem „Drei-Säulen-Ansatz“ in der Abbildung 2-1 dargestellt, in dem sich die ökologische Funktionalität, die ökonomische Effizienz und die soziale Verantwortung gegenüberstehen.10Dies bedeutet, dass ökologische Prob- leme nicht isoliert gesehen werden dürfen, sondern dass zur Analyse und Behebung dieser Probleme ein integrativer Ansatz notwendig ist.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Das Nachhaltigkeitsprinzip12

An dieser Stelle sei kurz zu erwähnen, dass sich die Bundesregierung von diesem marktorientierten und zukunftsoffenen Modell verabschiedet hat. Anstelle dessen wird das Deutungs- und Ordnungsmodell „Oikos“ angewandt, das durch klare Richtlinien und Entscheidungen (Verdopplung der erneuerbaren Energien bis 2010, Einhaltung des Kyoto-Protokolls) charakterisiert ist.13 Aufgrund des aber noch weit verbreiteten Ansatzes des Nachhaltigkeitsprinzips, wird dieses Modell in der vorliegenden Arbeit zu Grunde gelegt.

Die Nachhaltigkeit steht nicht für eine bestimmte Strategie und gibt keine konkreten Handlungsanweisungen, sondern stellt ein Leitbild dar, in dessen Rahmen sich das operative Geschäft bewegen sollte.14Nachhaltigkeit für Unternehmen beinhaltet unter anderem das frühzeitige Erkennen von Risiken und das Ergreifen entsprechender Maßnahmen im Hinblick auf die Ressourcenknappheit. Als Ausgangspunkt der Kern- idee soll die Wahrnehmung gegenüber globalen, ökologischen Umweltproblemen und weltweit wachsender Armut als Ergebnis wirtschaftlicher Entwicklungsprozesse ge- stärkt werden.15Neben der scheinbaren Möglichkeit zur Schaffung einer guten Welt sollte angemerkt werden, dass es bei einer Verfolgung des magischen Dreiecks der nachhaltigen Entwicklung auf der Ebene des individuellen Verhaltens oder des alltägli- chen Entscheidungen zu Divergenzen kommen kann. Komplexe Abwägungen vielfälti- ger kleinerer und größerer Widersprüche und Unvereinbarkeiten sind unvermeidbare Elemente jedes Arrangements zwischen individuellen Wünschen und Werten einerseits und verschiedensten äußeren Ansprüchen anderseits.16 Die Nachhaltigkeit als Leitidee kann bei strategischen Entscheidungen innerhalb der Unternehmensführung von ent- scheidender Bedeutung sein, da Wirtschaftsunternehmen eine übergeordnete Verant- wortung gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt besitzen.17

2.2 Ableitung der nachhaltigen Entwicklung auf Unternehmen

Im Sinne der Unternehmung befasst sich die Nachhaltigkeit mit der Maximierung der heutigen Leistung, aber nicht auf Kosten der Zukunft.18 Vor diesem Hintergrund sollten verantwortungsvolle Unternehmen ihren Fokus nicht nur auf die Erbringung wirtschaft- licher Erträge, sondern ebenso auf die Achtung der natürlichen Umwelt (des Umwelt- und Ressourcenschutzes) und Bedienung der Bedürfnisse und Ansprüche der Gesell- schaft richten. Abgeleitet aus dem Nachhaltigkeitsprinzip von Abbildung 2-1 ergibt sich das in Abbildung 2-2 dargestellte Schaubild.

Dabei treten Interdependenzen und Abhängigkeiten zwischen dem Unternehmen (also dem Verfolgen ökonomischer Ziele), der Natur (dem verantwortungsbewussten Um- welt- und Ressourcenschutz) und der Gesellschaft, insbesondere mit den Anspruchs- gruppen19, die gewisse Ansprüche an das Unternehmen stellen, auf.

Bei der Schaffung einer Übereinstimmung der Ziele entsteht auf Basis der nachhaltigen Entwicklung eine Win-Win-Win-Situation für alle Handlungsfelder.20 Diesem Ziel steht gegenüber, dass jede wirtschaftliche, soziale oder ökologische Maßname zwangsläufig Auswirkungen auf angrenzende Dimensionen ausübt.21

Die Schwierigkeit besteht darin, die Schnittmengen und Gemeinsamkeiten der ökologi- sche und ökonomischen Zielen sowie den Zielen der Anspruchsgruppen zu definieren, zu finden und in Einklang miteinander zu bringen. Um die Probleme zu verstehen und Lösungen aufzuzeigen werden die einzelnen Handlungsfelder mit ihren Zielen im Fol- genden näher betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2-2: Abgetragenes Nachhaltigkeitsprinzip auf die Unternehmung22

2.2.1 Ökonomie/Unternehmen

Unternehmen besitzen im Prozess der Nachhaltigkeit eine zentrale Rolle.23 Dies erklärt sich durch die zunehmende globale Ausweitung unternehmerischer Tätigkeiten und den damit verbundenen Einflüssen auf Ressourcenverbrauch und Umweltverschmut- zung einerseits sowie den prägenden Einfluss auf den Lebensstil und die Gesellschaft andererseits.24 Aufgrund dieser von der Unternehmung ausgehenden Verknüpfung und Zusammenführung von Ökonomie, Ökologie und Sozialem kann die Unternehmung als potentieller Problemlöser zur Einhaltung einer nachhaltigen Entwicklung angesehen werden.25

Um die komplexen Managementaufgaben der Unternehmung, wie z.B. die Zusammen- führung der Bedürfnisse der Anspruchsgruppen mit den Zielen der Unternehmung so- wie die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens, zu steuern, ist eine Unternehmens- führung unabdingbar. Diese hat die Aufgabe die Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh- mens zu sichern.26Die Unternehmensführung, die auf der Ebene der Unternehmens- politik anzusiedeln ist, wird jedoch von der Unternehmenskultur beeinflusst. Die Un- ternehmenskultur wird somit auch als „lenkendes Instrument der Unternehmensfüh- rung“27bezeichnet.

Die Unternehmenskultur zeigt die Fähigkeiten und Einstellungen ihrer Mitarbeiter für die gesamten Prozesse der Unternehmung bei auftretenden Ereignissen und Entwick- lungen. Sie verkörpert Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die alle Mitar- beiter aller Stufen teilen.28Diese Einstellung des Unternehmens gegenüber Ereignis- sen und Entwicklungen prägt das Erscheinungsbild des Unternehmens.29Die Unter- nehmenskultur fungiert somit als Leitbild der Unternehmung („Corporate Identity“)30und ist Grundvoraussetzung für jede unternehmerische Tätigkeit.31 Im Zuge der dynami- schen Wandlung der Unternehmenswelt spiegelt die Unternehmenskultur den heutigen Zeitgeist wider, der sich in der Gegenwart zunehmend mit ökologischen Themen be- schäftigt.32 Eine stärkere ökologische Orientierung des Unternehmens ist somit eng mit einem umweltethischen Gedanken verbunden. Die ethischen Werte definieren, in wel- chem Maße ökologische Aspekte die Unternehmensentscheidungen beeinflussen und dadurch das Verhalten der gesamten Unternehmung bestimmen. Je stärker der Ein- fluss ökologischer Parameter, desto intensiver die ökologische Ausrichtung des Unter- nehmens.33Der Wandel in politischer und kultureller Hinsicht in einem Unternehmen hat meist einen visionären Hintergrund.34 Die Werte der Unternehmenskultur und das Zukunftsbild der Unternehmensvision vermitteln Ziele, die einerseits das Verhalten für die interne und externe Kommunikation vorgeben und andererseits durch Strategien im täglichen Wirtschaften operativ umgesetzt werden sollen.35

Die genauere Ausformulierung der Ziele, die Entwicklung der Unternehmensstrategie und das Zusammenbringen der verschiedensten Wertvorstellungen und Interessen aller vom Unternehmen betroffenen oder integrierten Gruppen ist die Aufgabe der Unternehmenspolitik.36 Die Unternehmenspolitik besitzt eine fundamentale Bedeutung für die Unternehmung und ist verantwortlich für die generelle Grundausrichtung des Unternehmens.37Die folgende Abbildung 2-3 zeigt, dass das Fundament der Unter- nehmung in der Unternehmenspolitik geschaffen wird und von der Kultur der Unter- nehmung beeinflusst wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Aufbau einer Organisation38

Die Herausforderung innerhalb der Unternehmenspolitik besteht darin, eine Synthese zwischen ethischen (ökologischen) und erfolgsbezogenen Faktoren auf allen Ebenen der Unternehmung verantwortungsbewusst zu gestalten.39Somit ist die Unterneh- menspolitik ausgehend von der Beeinflussung der Unternehmenskultur maßgeblich für eine nachhaltige, ökologische Unternehmensführung verantwortlich.40

Dies sind Vorraussetzungen zur Integrierung einer CSR (Corporate Social Responsibi- lity) Agenda, welche die ethische und soziale Verantwortung einer Unternehmung ge- genüber seinen Mitarbeitern, den Ressourcen, der Umwelt und der Gesellschaft her- vorheben und stärken soll.41Dabei sollte berücksichtigt werden, dass der Begriff der Unternehmensverantwortung häufig nur den Charakter von Mindeststandards, die un- bedingt erfüllt werden müsse, besitzt. So wird z.B. bei Sozialstandards darauf geachtet, dass Brandschutztüren nicht verschlossen sind, um Mitarbeiter nicht zu gefährden.

Eine derartige Maßnahme bereits als ein Argument der nachhaltigen Unternehmens- führung zu werten, hieße, den Begriff der Nachhaltigkeit komplett zu entwerten.42

Beim Normativen Management, welches die Unternehmenspolitik und –kultur mit ein- schließt, steht die unternehmerische Akzeptanz und die Glaubwürdigkeit in der Gesell- schaft im Vordergrund.43Neben dieser Aufgabe und der Formulierung der Unterneh- mensziele werden auf der Ebene der Unternehmenspolitik auch die Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen tätig ist, ausgewählt und die Unternehmensstrategie entwor- fen.44 Die Aufgabe der Unternehmensstrategie besteht darin, die verbindlichen unter- nehmenspolitischen Ziele, unter bestmöglicher Verwendung der Ressourcen zu errei- chen und somit die von den Stakeholdern legitimierten Ziele in strategische Erfolgspo- tenziale zu verwandeln.45Diese strategische Ebene, in der strategische Ökopotenziale mit Hilfe von Wettbewerbsstrategien aufgebaut werden sollen, widmet sich das Kapitel 3.

Es wird deutlich, dass die unternehmerischen Entscheidungen in großer Abhängigkeit zu der Umgebung der Unternehmung stehen.46Das Zielsystem der Unternehmung ist dabei auf die Zufriedenstellung verschiedenster interner und externer Anspruchsgrup- pen (Stakeholder) gerichtet.47

2.2.2 Gesellschaft bzw. Anspruchsgruppen

Die Stakeholder definieren sich nach Freeman als „any group or individual who can affect or is affected by achievements of the firm´s objetives“.48 Die Stakeholder, auch Anspruchsgruppen genannt, stellen neben ihren Beiträgen auch konkrete Anforderun- gen an das Unternehmen, wodurch sie bestimmte Verhaltensweisen des Unterneh- mens unterstützen, lenken oder verändern können.49Um die eigenen Forderungen durchzubringen bzw. Ansprüche gegenüber der Unternehmung geltend zu machen, besitzen die Anspruchsgruppen ein gewisses Drohpotenzial und Sanktionsmöglichkei- ten. Eine Missachtung ökologiebezogener Interessen kann sich so langfristig negativ auf die Erreichung ökologischer Ziele und dadurch auf die Unternehmensexistenz auswirken.50

Die Anspruchsgruppen werden, wie in Abbildung 2-4 ersichtlich, in marktliche, politi- sche und öffentliche Gruppen unterschieden.51Neben den Anspruchsgruppen wird die Unternehmung noch von weiteren Rahmenbedingungen beeinflusst. Deutlich wird, dass die Unternehmung auf viele verschiedene Interessengruppen stößt und somit von unterschiedlichen Zielkonflikten betroffen ist.52

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Das Anspruchsgruppenkonzept53

Die Unternehmung ist von den Anspruchsgruppen direkt betroffen, da diese Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele nehmen. Diese Betroffenheit der Unterneh- mung wird im Kapitel 2.3 näher betrachtet und ist für den weiteren Verlauf der Arbeit von wichtiger Bedeutung.

2.2.3 Ökologie/Natur

Als dritte Säule der nachhaltigen Entwicklung befasst sich die ökologische Dimension mit dem Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen. Hierzu zählen vor allem die scho- nende Nutzung natürlicher Ressourcen und deren Sicherung für nachfolgende Genera- tionen.54

Unter ökologischer Ressourcenschonung55wird der Vorgang verstanden, bei dem die als Input dienenden Rohstoffe vermindert, vermeidet oder durch umweltfreundliche Stoffe ersetzt werden.56Die bedeutendsten Einflüsse der Unternehmen auf die Umwellt liegen im Bereich der Ressourcen- und Energieverwendung, der Produktion und des Transports von Gütern aller Art sowie des für die Aktivitäten der Unternehmung benöti- gen Flächenverbrauchs.57.

Mit geeigneten Maßnahmen können Staat und Wirtschaftverbände die Einflüsse der Unternehmung auf die Umwelt einschränken. Zur Begrenzung des Ressourcen- verbrauchs bietet sich die Anerkennung und Verfolgung bereits existierender internati- onaler Leitlinien, Prinzipien, Normen und Standards an. Eine Bewertung und Anerken- nung nachhaltiger Unternehmensaktivitäten und damit öffentlichkeitswirksame Reputa- tion, wird mit einer Listung in den Nachhaltigkeits-Indizes FTSE4GOOD oder Dow Joes Sustainability belohnt.58In letzteren werden die Unternehmen aufgenommen, die nach Nachhaltigkeitskriterien bewertet in wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Leis- tungen am Besten abschneiden.59Zu einigen der anerkanntesten Standards, die als Leitlinien für eine nachhaltige Entwicklung dienen, zählen der Global Compact, die GRI-Richtlinien, die Leitsätze für multinationale Unternehmen der Organisation für wirt- schaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) sowie die Regelungen der inter- nationalen Arbeitsorganisationen (ILO).60

Die Maßnahmen zeigen, dass bereits Ansätze zum Umwelt- und Ressourcenschutz vorhanden sind. Zur Intensivierung dieser Themen ist jedoch eine Stärkung der Innova- tionskraft und der Lernfähigkeit der Unternehmung unabdingbar. Es besteht eine weit reichende Managementherausforderung zur Erreichung der nachhaltigen Ziele. Der Prozess des Umdenkens und des Wandels im Rahmen des Nachhaltigkeitsprinzips erfordert einen Eingriff in sämtliche strategischen Bereiche des Unternehmens.61Die Abbildung 2-5 zeigt, dass geeigneten Handlungsstrategien benötigt werden, um den Umwelt- und Ressourcenschutz als ganzheitliche Aufgabe im Unternehmen zu veran- kern.62 Durch die Strategien sollen nicht nur die Schadstoffe auf Seiten des Outputs kontrolliert, sondern zusätzlich den Eingang der benötigten Ressourcen reduziert wer- den. Bereits existierende Strategien werden in Kapitel 3 detaillierter vorgestellt.

Der in der Abbildung 2-5 dargestellte Transformationsprozess wird von den Zielen und Aufgaben der Unternehmung mitbestimmt. Basierend auf den Erkenntnissen bzgl. des Einflusses der Anspruchsgruppen auf die Gestaltung einer Unternehmung, wird, aus- gehend von der Konzeption der nachhaltigen Entwicklung, die Idee des Umwelt- und Ressourcenschutzes unter dem Einfluss der Anspruchsgruppen in die Unternehmung integriert.

Hierbei existieren jedoch diverse Problemzusammenhänge: Zum einen fordert die öko- logische Umwelt eine Minimierung des Stoffdurchsatzes und der Umweltbelastungen, um die ökologische Effizienz zu steigern und zum anderen drücken die Stakeholder auf die Erfüllung ihrer Ansprüche.

Abbildung 2-5: Wirkung von Handlungsstrategien auf die Unternehmung63 Darüber hinaus sucht die Unternehmung Potenziale zur Steigerung der ökonomischen Effizienz.64 Durch diese Abhängigkeiten wird deutlich, dass für die Einrichtung einer nachhaltigen Entwicklung in Unternehmen neben einer motivierten Begründung und idealistisch geprägter Verantwortung auch bzw. in erster Linie betriebswirtschaftliche Gründe verantwortlich sind.65

2.3 Möglichkeiten und Ziele einer ökologisch verantwortungsbewussten Unternehmung

Eine Verfolgung umweltorientierter Ansätze in der Unternehmung birgt viele Chancen und Potenziale. Gleichzeitig existieren jedoch auch viele Zusammenhänge innerhalb der Unternehmung, die mit einer Implementierung ökologischer Grundsätze negativ korrelieren.

2.3.1 Integrierung ökologischer Ansätze in die Unternehmung – Problemdimension oder Wettbewerbsvorteil

Ein großes Problem spiegelt sich allein in den unterschiedlichen Perspektiven der öko- nomischen und ökologischen Aspekte wider, da bei beiden Ansätzen grundlegend ver- schiedene Betrachtungen im Fokus stehen.66Die Abbildung 2-6 verdeutlicht die zum Teil komplett konträren Ideen, Ziele und Grundgedanken die hinter einem ökonomi- schen bzw. ökologischen System stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Unterschiede zwischen ökonomischer und ökologischer Perspektive67

Eine Unternehmung mit Fokussierung auf das ökonomische System vernachlässigt die verursachten Umweltbelastungen und Umweltschäden in ihrer Betrachtung. Die Be- trachtung ist eher auf die unternehmensinternen Vorgänge gerichtet. Die vom Unter- nehmen ausgehenden externen Effekte werden weitgehend ignoriert. Auch ist eine Zuordnung dieser Effekte zu den Unternehmen aufgrund einer schlechten Messbarkeit kaum möglich.68

Trotz dieser grundlegend verschiedenen Aspekten, die in den Systemen im Vorder- grund stehen, befinden sich zwischen diesen auch Synergien. Dabei geht es in erster Linie, abgleitet aus der nachhaltigen Entwicklung, darum, eine Win-Win Situation zwi- schen der Verfolgung ökonomischer Ziele und der Ausnutzung ökologischer Potenziale zu schaffen. Bei der Betrachtung der Unternehmung im ökonomischen System und somit aus betriebswirtschaftlicher Sicht steht die Wettbewerbsfähigkeit der Unterneh- mung im Mittelpunkt.69 Die ökologische Wettbewerbsfähigkeit bezeichnet die aktuelle und zukünftige Fähigkeit einer Unternehmung sich den ökologischen Anforderungen aus den Bereichen Markt, Politik und Öffentlichkeit anzupassen und durchzusetzen.70

Aufgrund der dauerhaften Veränderung der Branchenstruktur auf dem Markt, ausgelöst durch die ökologischen Forderungen der Anspruchsgruppen, kommt der ökologischen Wettbewerbsfähigkeit ein immer größerer Stellewert zu.71

Lange Zeit wurde die Verfolgung umweltschonender Maßnahmen als Minderung der Wettbewerbsfähigkeit angesehen. Es hat sich jedoch vermehrt gezeigt, dass der an- fängliche Aufwand und die zusätzlichen Kosten für ein ökologisches Engagement zu einer Kostensenkung und Umsatzsteigerung geführt hat und somit zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.72Die (Mehr-) Ausgaben für die Verfolgung von umwelt- und ressourcenschonenden Maßnahmen müssen als Investitionen betrachtet werden und bedürfen einer langfristigen Gewinnplanung. Dies ist jedoch ein Kernproblem, da auf- grund der überwiegend kurzfristigen Denkensweise viele Unternehmen keine ökologi- sche Verantwortung übernehmen wollen.73Klar ist: Der Gewinn ist keine geeignete Größe zur Messung ökologischer und ökonomischer Zielkonflikte, da eine Reihe von sozialen Kosten und Wertverlusten bzw. sozialen Gewinnen und Wertgewinnen durch Wirtschaftsaktivitäten nicht monetarisierbar sind.74

2.3.2 Ökologische Handlungsfelder der Unternehmung

Die ökologischen Handlungsfelder der Unternehmung sollen aufzeigen, in welchen Bereichen der Unternehmung der Umweltschutz aktiv zu einer Verbesserung der Wett- bewerbsfähigkeit führt. Dabei werden neben ökonomischen Vorteilen auch Vorteile berücksichtigt, die aus sozialen und gesellschaftlichen Gegebenheiten resultieren. Das die Durchführung des verantwortungsbewussten Umwelt- und Ressourcenschutzes eine „funktionsübergreifende Querschnittsaufgabe“75in der Unternehmung darstellt, spiegelt sich am Besten in den vier Handlungsfeldern einer ökologisch bewussten Un- ternehmungsführung wider: Dem Betrieb, dem Produkt, den Mitarbeitern und der Kommunikation.76

2.3.2.1 Ökologisches Handlungsfeld Betrieb

Im Mittelpunkt des Handlungsfeldes Betrieb steht das Ziel, die ökologischen Belastun- gen im eigenen Betrieb zu erfassen und zu reduzieren, um gleichzeitig ökologisch be- dingte Risiken zu vermeiden und Kosteneinsparungen zu realisieren. Hier spielen Ressourcenverbräuche, Emissionen, Abfälle und Risiken eine Rolle. Die Maßnahmen sind auf die Optimierung der Technologie, der Prozesse und der Managementroutinen ausgerichtet. Einerseits soll aus ökologischer Sicht eine Risikovermeidung und eine Effizienzverbesserung erreicht werden. Andererseits stehen auf sozialer Ebene die Ausgestaltung der Arbeitsverhältnisse und die Auswirkungen auf das soziale Umfeld im Vordergrund.77

2.3.2.2 Ökologisches Handlungsfeld Produkt

In diesem Handlungsfeld bedarf es der Beobachtung und Verfolgung des gesamten Produktlebenszykluses, der neben den unternehmensbezogenen auch alle vor- und nachgelagerten Stufen berücksichtigt. Kosteneinsparungen können in erster Linie durch eine drastische Abfallreduktion (Wiederverwertung recyclebarer Materialien) er- reicht werden. Dabei werden die Funktionsbereiche der Produktentwicklung, des Mar- ketings und der Logistik angesprochen. Die Einführung ökologischer Produkte bzw. ökologischer Verpackungen vermittelt ein ökologisches Gewissen an den Kunden und schafft zusätzliche Wettbewerbsvorteile. Darüber hinaus eröffnet sich die Möglichkeit neue Geschäftsfelder zu erschließen.78

2.3.2.3 Ökologisches Handlungsfeld Mitarbeiter

Im Mittelpunkt dieses Handlungsfeldes stehen die aktuellen und potentiellen Mitarbei- ter. Untersuchungen haben ergeben, dass Arbeitnehmer eines ökologisch orientierten Unternehmens eine größere Bindung und Zufriedenheit mit ihrer Arbeitsstelle aufwei- sen.79Durch die erhöhte Attraktivität als Arbeitgeber werden aufgrund des „grünen“ Images, sehr schnell, sehr qualifizierte Mitarbeiter gefunden, die sich mit dem Unter- nehmen identifizieren. Edgar Woolard von DuPont sagt dazu: „I have never seen a stronger force for coalescing the organization about a common purpose than the envi- ronment.“80

2.3.2.4 Ökologisches Handlungsfeld Kommunikation

Mit Hilfe der Kommunikation einer „grünen“ Politik, soll das Ansehen der Unterneh- mung in der Öffentlichkeit und am Markt gesteigert werde. Durch das offene Bekennt- nis zur Ökologie erfährt das Unternehmen eine Akzeptanz auf dem aufgeklärten ökolo- gisch bewussten Markt. Verbesserte Markt- und Absatzchancen sowie die Erschließung neuer Märkte werden durch das verbesserte Unternehmensimage er- reicht.81

2.3.3 Handlungsebenen des ökologisch bewussten Managements

Zur Erreichung dieser Ziele bedarf es nicht nur einer ökologischen Ausrichtung in der Ausführungsebene, sondern auch einer integrierten Gesamtkonzeption für den gesam- ten Aufbau der Unternehmung.82Dabei wird der Unternehmensaufbau aus Abbildung 2-3 als Grundlage herangezogen. Die Abbildung 2-7 verdeutlicht, dass auf jeder der Entscheidungsebenen verschiedene ökologische Zielsetzungen im Vordergrund ste- hen. Innerhalb der Ebenen kommt es weiterhin im Hinblick auf die ökologische Verant- wortung zu unterschiedlichen Positionierungen.83Eingerahmt werden diese Hand- lungsebenen von der bereits in Abbildung 2-4 dargestellten äußeren Umwelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-7: Handlungsebenen eines ökologisch bewussten Management und ihre ökologische Positionierung84

Für ein ökologisch bewusstes Management sollte auf normativer Ebene eine glaub- würdige Vertretung der ökologischen Forderungen der Anspruchsgruppen aufgebaut werden. Dies wird vorangetrieben und erleichtert durch ein in der Unternehmenskultur verankertes ökologisches Bewusstsein der Unternehmung.

Dies bedeutet, dass auf normativer Ebene nicht nur die Miteinbeziehung von ökologi- schen Zielen in die Unternehmenspolitik, sondern eine Transformation der Unterneh- menskultur und der Unternehmensziele im ökologischen Sinne stattfinden sollte.85

Auf der strategischen Ebene, deren Maßnahmen im mittel- bis langfristigen Planungs- horizont anzusiedeln sind, sollten strategische Öko-Potenziale stärker verfolgt werden. Entscheidend hierfür sind Wettbewerbsvorteile, die durch eine ökologische Wettbe- werbsstrategie gesichert werden.86Der Herauserarbeitung der Wettbewerbsvorteile widmet sich das Kapitel 3.

Auf der operativen Ebene werden kurzfristige und unmittelbare Maßnahmen getroffen, die sich direkt auf ökonomische und ökologische Faktoren auswirken. In der Regel handelt es sich um kostensparende Maßnahmen wie Ressourcen- und Energieeinspa- rungen oder der Optimierung von logistischen Prozessen.87Ausgehend von den darge- legten Umweltschutzpotenzialen wird in Kapitel 4 die operative Ebene der Logistik de- taillierter durchleuchtet.

Um auf der normativen, der strategischen und der operativen Ebene die Idee der Nachhaltigkeit erfolgreich umzusetzen, sind Unternehmen gut beraten, mit ihren An- spruchsgruppen in Dialog zu treten. Die Einstellung zu sozialen und ökologischen Standards sind individuell unterschiedlich und schwer am Markt vorherzusehen, da die traditionellen Berechnungsmethoden der Ökonomie zur Abschätzung der Märkte in Bezug auf Werte und Normen oder Kulturen in der Regel versagen. Die Unternehmen sollten daher den Dialog mit den Anspruchsgruppen suchen, um erstens die Perspekti- ven der Unternehmen durch die Ziele und Vorstellungen der Anspruchsgruppen zu erweitern und zweitens diese Forderungen erfüllen, um künftige Konflikte zu vermeiden und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.88

2.4 Ökologische Betroffenheit der Unternehmen

Jede Unternehmung wird aufgrund ihrer jeweiligen unternehmerischen Tätigkeit unter- schiedlich stark mit dem Thema Umweltschutz konfrontiert und somit ökologisch betroffen.89Dabei bestimmt der Druck, der durch die Forderung nach umwelt- und res- sourcenschonenden Maßnahmen von den verschiedenen Anspruchsgruppen ausgeht, die ökologische Betroffenheit eines Unternehmens.90In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich verschiedene Ansätze, aber keine allgemeingültige Definition der ökologischen Betroffenheit eines Unternehmens.91

Einige Autoren differenzieren die ökologische Betroffenheit in eine originäre (stofflich- energetische) und derivative (sozio-ökonomische) Ebene. Erstere umfasst alle direkten Auswirkungen der unternehmerischen Tätigkeiten auf die Umwelt, wie z.B. Energie- und Ressourcenverbrauch oder die Belastung von Böden, Luft und Wasser. Die sozio- ökonomische Ebene bezieht sich überwiegend auf technologische, soziokulturelle und ökonomische Zusammenhänge, wie z.B. gesellschaftliche Zusammenhänge, rechtlich Auflagen oder das Nachfrageverhalten der Kunden.92

Häufig wird in der Literatur darüber hinaus auch eine Einteilung in subjektive und ob- jektive ökologischer Betroffenheit vorgenommen. Die subjektive ökologische Betroffen- heit kennzeichnet die von den Mitgliedern der Unternehmensführung empfundene In- tensität ökologischer Ansprüche und Forderungen von Seiten der Anspruchsgruppen. Als objektive Größe zählen z.B. die Anzahl der Anspruchsgruppen, der Grad der Be- einträchtigung der unternehmerischen Ziele durch Umweltschutzforderungen oder die Höhe der zu investierenden unternehmensinternen Umweltschutzkosten.93

Im Weiteren soll nun geklärt werden, welche Faktoren die ökologische Betroffenheit von Unternehmen am stärksten beeinflussen.

Untersuchungen haben ergeben, dass eine ökologische Betroffenheit am Stärksten von der nachgelagerten Wertschöpfungsstufe, also den Kunden, ausgeht. Der Einfluss der Akteure der vorgelagerten Wertschöpfungskette fällt deutlich geringer aus. Da- durch ergibt sich ein „Durchreichen“ der Produktverantwortung. So ist die ökologische Betroffenheit für das Unternehmen, das vis á vis mit dem Endkunden konfrontiert ist größer, als in weiter hinten liegenden Wertschöpfungsstufen.94Dagegen steht, dass in erster Linie das Unternehmen, dass mit seinem Namen für das Produkt steht, am stärksten von Forderungen der Anspruchsgruppen betroffen ist.95Diesem Unterneh- men obliegt dann die Aufgabe, die herangetragenen Forderungen auf die weiteren Beteiligten der Wertschöpfungskette zu übertragen. Abhängig von den Faktoren und dem Ausmaß der ökologischen Betroffenheit kann der Druck auf die Unternehmung, umwelt- und ressourcenschonende Maßnahmen aufzubauen und weiterzureichen, unterschiedlich sein.

2.4.1 Faktoren der ökologischen Betroffenheit

Faktoren der ökologischen Betroffenheit einer Unternehmung kennzeichnen sich da- durch, dass sie direkten oder indirekten Einfluss auf die Betroffenheitssituation eines Unternehmens ausüben. Als die zwei relevanten Bestimmungsgrößen zur Erklärung der Betroffenheit ergeben sich die unternehmensdemographischen Faktoren und die Anspruchsgruppen.96

Zu den unternehmensdemographischen Faktoren zählen u.a. die Branchenzugehörig- keit und die Unternehmensgröße. Die branchenbezogene Betroffenheit der Unterneh- men durch Umweltprobleme ist unterschiedlich ausgeprägt. Die höchste ökologische Betroffenheit weisen Unternehmen auf, die in ihren operativen Tätigkeiten direkt mit dem Thema Umwelt konfrontiert werden, wie z.B. die Papier- und Holzindustrie, die Energieversorgung, die Mineralölverarbeitende Industrie und der Verkehrssektor. Ab- geleitet werden kann, dass dem Umweltschutzziel in ökologisch stärker betroffenen Branchen ein höherer Stellenwert eingeräumt wird, als in weniger stark betroffenen Bereichen der Wirtschaft.97

Die Unternehmensgröße ist in dem Maße entscheidend, als dass bei steigender Mitar- beiterzahl und Unternehmensgröße eine höhere Betroffenheit zu erkennen ist. So ste- hen große Unternehmen stärker im öffentlichen Rampenlicht und sind stärker von Um- weltschutzforderungen betroffen.98Auch sind die Umweltschutzerwartungen der Kun- den an eine große Marke höher, als an kleinere Firmen.99 Kleinere Firmen weisen be- grenzte humane und finanzielle Ressourcen auf, um die an sie herangetragenen Um- weltschutzforderungen komplett zu erfüllen.100

In der Regel sind jedoch Unternehmen nicht direkt mit ökologischen Problemen kon- frontiert, sondern es sind die Anspruchsgruppen, die mit ökologischen Forderungen die ökologische Betroffenheit beim Unternehmen erzeugen.101Somit ist in der Literatur unstrittig, dass die unternehmensrelevanten Anspruchsgruppen den stärksten Faktor der ökologischen Betroffenheit von Unternehmen darstellen.102103 Dabei sind die An- zahl und Größe der Anspruchsgruppen, das damit einhergehende Sanktionspotenzial gegenüber der Unternehmung sowie die Intensität, mit der die Umweltschutzforderun- gen vorgetragen werden, ein wichtiges Merkmal.104

Die Betroffenheit der Unternehmen durch Umweltschutzforderungen verschiedener ökologischer Anspruchsgruppen kann damit als zentrale Determinante und Auslösefak- tor des ökologieorientierten Unternehmensverhaltens herausgestellt werden.105 Auf Unternehmen wirkt sich dieser ökologische Druck durch verschiedene Betroffenheitssi- tuationen aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-8: Darstellung der Betroffenheitssituation106

Die Abbildung 2-8 spiegelt die beschriebenen Ursachen für eine bestimmte Betroffen- heitssituation von Unternehmen wider. Diese Situation kann drei verschiedene Stadien annehmen, die im nächsten Abschnitt beschrieben werden.

2.4.2 Betroffenheitssituation

Ausgehend von der zentralen Rolle der Anspruchsgruppen als Einflussfaktor auf die ökologische Betroffenheit gibt es drei verschiedene Betroffenheitssituationen, in denen sich Unternehmen wieder finden können: Die potenzielle, die latente und die aktuelle Betroffenheit.107Dabei können sich die Betroffenheitssituationen mit der Zeit ändern, da diese oft an die Phase des ökologischen Produktlebenszyklus gekoppelt ist.108

Dieser Zyklus beschreibt den Prozess zwischen der Markteinführung und dem Heraus- nehmen eines Produkts aus dem Markt. Die „Lebensdauer“ des Produkts wird dabei in mehrere Phasen unterteilt. Im Durchlaufen dieser Phasen kann sich die Betroffenheits- situation aufgrund sich ändernder Forderungen seitens der Anspruchsgruppen ver- schieben.109

Die potenzielle Betroffenheit liegt vor, wenn innerhalb der Anspruchsgruppen das Thema Umweltschutz keine Rolle spielt und somit auch keine ökologischen Forderun- gen an die Unternehmung herangetragen werden. Bei diesen Produkten oder Dienst- leistungen stehen andere Merkmale, wie Kosten oder Qualität, im Vordergrund.

Die latente Betroffenheit beschreibt den Zustand der leisen Diskussion. Die An- spruchsgruppen artikulieren ihre ökologischen Forderungen gegenüber der Unterneh- mung. Jedoch wird der Druck nicht aggressiv vorgebracht und das Thema Umwelt hat sich noch nicht als „DAS“ entscheidende Kaufkriterium durchgesetzt. Um Konflikte mit den Anspruchsgruppen zu vermeiden, empfiehlt es sich bereits in dieser Situation eine aktiv umwelt- und ressourcenschonenden Themen auseinander zu setzen.

Die aktuelle Betroffenheit kennzeichnet sich dadurch, dass eine Vielzahl von An- spruchsgruppen mit einem hohen Sanktionspotenzial ihre ökologischen Forderungen an die Unternehmung herantragen.110Als Reaktion auf die dargestellte Situation müs- sen diese Ansprüche von der Unternehmung befriedigt werden, um Konflikte mit den Kunden zu vermeiden und langfristig im Wettbewerb bestehen zu können.

Es hat sich gezeigt, dass die Verfolgung von umwelt- und ressourcenschonenden Maßnahmen im Zuge der nachhaltigen Entwicklung von den Kunden in immer größer werdendem Umfang verlangt wird. Die Unternehmen müssen sich auf diese Entwick- lung einstellen und die Forderungen der Anspruchsgruppen zu erfüllen, um entweder den Anschluss am Markt nicht zu verlieren oder neue Wettbewerbsvorteile zu generie- ren. Durch den Druck der Anspruchsgruppen und der Implementierung des nachhalti- gen Ansatzes in der Unternehmenskultur wird für das gesamte Unternehmen der Rahmen für einen umweltfreundlichen Ansatz gesteckt. Diese ökologische Rahmenbil- dung ist wichtig, um Strategien abzuleiten, welche die umwelt- und ressourcenscho- nende Ziele der Unternehmen umsetzen. Dafür müssen vorhandene Strategien auf ihre Tauglichkeit zur Unterstützung und Durchsetzung des nachhaltigen Ansatzes un- tersucht werden.

3 Darstellung ökologischer Unternehmensstrategien

In diesem Kapitel sollen ausgehend von der Unternehmensorganisation die in der Un- ternehmung anzutreffenden Strategien vorgestellt werden. Es wird untersucht, inwie- weit sich Ansätze zur ökologischen Ressourcenschonung mit gegebenen Unterneh- mensstrategien in Einklang gebracht werden können bzw. welche Vorraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung notwendig sind. Dafür werden zuerst die am wei- testen verbreiteten Normstrategieansätze (Porter und Ansoff) dargestellt und anschlie- ßend wird geprüft, ob eine Integration des ökologischen Gedankens in diese Strategien möglich und sinnvoll ist. Im Anschluss daran werden einige Strategien, die bereits öko- logische Verhaltensweisen berücksichtigen, vorgestellt.

3.1 Allgemeine Strategieerklärung

Strategien stellen Vorgehensweisen zur Gestaltung von Richtung, Ausmaß, Struktur und Trägern der Unternehmensentwicklung unter Einsatz von bestehenden und poten- tiellen Stärken des Unternehmens zur Erreichung der Unternehmensziele dar.111 Die Strategie bezeichnet somit den Weg zur Zielerfüllung.112 Eine klare Definition des an- gestrebten Ziels, ist daher erforderlich, um entsprechende Maßnahmen und Strategien abzuleiten.113

Den Strategien vorgelagerte Generalziele werden auch als Visionen oder Unterneh- mensleitbild bezeichnet und stellen die Vorgaben für die höchste Strategieebene, die Unternehmensstrategie dar. Gegenstand der Unternehmensstrategie ist die Unterneh- menspolitik sowie die Festlegung welche Produkt- oder Leistungsbereiche (Geschäfts- bereiche) auf- bzw. ausgebaut werden sollen. Die Geschäftsbereichsstrategien bezie- hen sich auf die Produkt-Markt-Situation eines einzelnen strategischen Geschäftsbe- reiches.114 Sie unterteilen sich weiter in die Entwicklungsstrategien, ob in dem Segment eine Wachstums-, Stabilisierungs- oder Schrumpfungsstrategie verfolgt wird, und in die Wettbewerbsstrategien. Die Wettbewerbsstrategien zeigen auf, in welcher Weise das Unternehmen mit den Konkurrenten in Wettbewerb treten will.115 Hierzu müssen die Erfolgspotenziale gegenüber den Wettbewerbern festgelegt und deren Generierung durch die Strategien sichergestellt werden.116117

[...]


1 Vgl. Fischer, M. (1995), S. 5

2 Vgl. Accenture (2007)

3 Vgl. Kolvenbach, D. (1990) S. 167

4 Quelle: Eigene Darstellung

5 Vgl. Raffler, D. (2005) S. 48

6 Vgl. Bringezu, S. (1997) S. 56

7 Vgl. WCED (1987) S. 4

8 Vgl. Raffler, D. (2005) S.12

9 Vgl. BMU (2007)

10 Vgl. Koplin, J. (2006) S. 22

11 Vgl. Bringezu, S. (1997) S. 56

12 Quelle: Eigene Darstellung nach Raffler, D S. 21 und Saitz, B., Horst, D. S, 35

13 Vgl. Gärtner, E. L. (2003) S. 98

14 Vgl. Koplin, J. (2006) S. 36

15 Vgl. Koplin, J. (2006) S. 19

16 Vgl. Warsewa, G. (2003) S. 120

17 Vgl. Raffler, D. (2005) S. 12 und Rosenberger, G. (1988) S. 166

18 Vgl. Saitz, B., Horst, D. (2001) S. 34 f.

19 Unter den Anspruchsgruppen werden hier diejenigen Personen oder Gruppen bezeichnet, die in irgendeiner Weise mit der Unternehmung in Kontakt treten oder von ihr betroffen werden, vgl. dazu auch Kapitel 2.2.2.

20 Vgl. Müller-Christ, G. (2001a) S. 71 ff.

21 Vgl. Koplin, J. (2006) S. 32

22 Quelle: Eigene Darstellung nach Raffler, D. (2005) S. 21 und Saitz, B., Horst, D. (2001) S, 35

23 Vgl. BMU (2002) S. 23

24 Vgl. Koplin, J. (2006) S. 33

25 Vgl. Kanning, H., Müller, M. (2001) S. 22

26 Vgl. Raffler, D. (2005) S. 33 f.

27 Vgl. Rosenberger, G. (1988) S. 178

28 Vgl. Göpfert, I. (2000) S. 157

29 Vgl. Nussbaum, R. (1995) S. 111

30 Vgl. Göpfert, I. (2000) S. 196

31 Vgl. Strahlmann, V. (1994) S. 123

32 Vgl. Rosenberger, G. (1988) S. 179

33 Vgl. Raffler, D. (2005) S. 46

34 Vgl. Göpfert, I. (2000) S. 193

35 Vgl. Strahlmann, V. (1994) S. 123 und Koplin, J. (2006) S. 37

36 Vgl. Nussbaum, R. (1995) S. 74 f.

37 Vgl. Göpfert, I. (2000), S. 146

38 Quelle: Eigene Darstellung nach Schertler, W. (1988) S. 18

39 Vgl. Ulrich, P. (1991) S. 10 und Nussbaum, R. (1995) S. 70

40 Vgl. Stahlmann, V. (1994) S. 94

41 Vgl. Paquette, J. (2005) S. 11

42 Vgl. Lübke, V. (2003) S. 108

43 Vgl. Belz, F. (1995) S. 14 f.

44 Vgl. Herter, M. (2000) S. 25

45 Vgl. Nussbaum, R. (1995) S. 77 und S. 115

46 Vgl. Fischer, H., Kriese, R. (1991) S. 908 und Schulz, K. (1998) S. 13

47 Vgl. Nussbaum, R. (1994) S. 68

48 Vgl. Freeman, R. (1984) S. 46

49 Vgl. Koplin, J. (2006) S. 64 und Hill, W. (1996) S. 415

50 Vgl. Baum, H.-G., Albrecht, T., Raffler, D. (2007) S.11

51 Vgl. Belz, F. (1995) S. 9 f.

52 Vgl. Koplin, J. (2006) S. 64 f.

53 Eigene Darstellung nach Schulz, K. (1998) S. 18; Fassbender-Wynands, E. (2001) S. 26; Hinterhuber, H. H. (1982) S. 1, Nussbaum, R. (1995) S. 73

54 Vgl. Koplin, J. (2006) S. 22

55 Unter Ressourcen werden die Rohstoffe aus Boden, Wasser, Luft und Biosphäre verstanden. Siehe dazu Raffler, D. (2005) S. 10,

56 Vgl. Raffler, D. (2005) S. 22

57 Vgl. Middleton, G. (2008)

58 Vgl. Koplin, J. (2006) S. 47 ff.

59 Vgl. Dow Jones Sustainability Indexes (2006)

60 Vgl. Globalcompact (2008), GRI (2007), OECD (2005) S.5 ff., ILO (2006)

61 Vgl. Schmid, U. (2000) S. 419 f.

62 Vgl. van Hoek, R. (1999) S. 130

63 Vgl. Bringezu, S. (1997) S. 28 und Dyllick T. (1992) S. 401 f.

64 Vgl. Dyllick, T. (1992) S. 402

65 Vgl. Raffler, D. (2005) S. 46

66 Vgl. Dyllick, T. (1992) S. 395

67 Quelle: Dyllick, T. (1992) S. 395

68 Vgl. Raffler, D. (2005) S. 44

69 Vgl. Belz, F. (1995) S. 16

70 Vgl. Belz, F. (1995) S. 19

71 Vgl. Dyllick, T., Belz, F., Schneidewind, U. (1997) S. 26

72 Vgl. Belz, F. (1995) S. 21 und Raffler, D. (2005) S. 47

73 Vgl. Rosenberger, G. (1988) S. 170

74 Vgl. Stahlmann, V. (1994) S. 60 ff.

75 Vgl. Belz, F. (1995) S. 11

76 Vgl. Belz, F. (1995) S.11 f. und Dyllick, T. (1992) S. 404 ff.

77 Vgl. Wu, H., Dunn, S. (1994) S. 22

78 Vgl. Hummel, J. (1997) S. 76 ff.

79 Vgl. Stahlmann, V. (1994) S. 35 f.

80 Vgl. Wehrmeyer, W. (1996) S. 31

81 Vgl. Dyllick, T. (1992) S. 404 ff.

82 Vgl. Dyllick, T. (1992) S. 405

83 Vgl. Baum, H.-G., Albrecht, T., Raffler, D. (2007) S. 57

84 Eigene Darstellung nach Dyllick, T. (1992) S. 406 und Baum, H.-G., Albrecht, T., Raffler, D. (2007) S. 58

85 Vgl. Belz, F. (1995) S. 21 f.

86 Vgl. Belz, F. (1995) S. 21 f.

87 Vgl. Belz, F. (1995) S. 21 f.

88 Vgl. Leitschuh-Fecht, H., Steger, U. (2002) S. 77 ff.

89 Vgl. Speis, H., Czymmek, F. (2003) S. 1 f.

90 Vgl. Baum, H.-G., Albrecht, T., Raffler, D. (2007) S. 13

91 Vgl. Schulz, K. (1998) S. 186

92 Vgl. Dyllick, T., Belz, F. (1994) S. 15 ff. und Brinkmann, J., Kirchgeorg, M. (1995) S. 385

93 Vgl. Kirchgeorg, M. (1990) S. 87

94 Vgl. Raffler, D. (2005) S. 117

95 Vgl. Rao, P., Holt, D. (2005) S. 899

96 Vgl. Kirchgeorg, M. (1990) S. 91 ff.

97 Vgl. Engelke, M. (1996) S. 152 f.

98 Vgl. Kirchgeorg, M. (1990) S. 187 und Dyllick, T. (1994) S. 46

99 Vgl. Paquette, J. (2005) S. 11

100 Vgl. Baum, H.-G., Albrecht, T., Raffler, D. (2007) S. 17

101 Vgl. Dyllick, T. (1992) S. 402

102 Vgl. Schulz, K. (1998) S. 186

103 Vgl. Dyllick, T., Belz, F. (1994) S. 51

104 Vgl. Kirchgeorg, M. (1990) S. 88

105 Vgl. Meffert, H., Kirchgeorg, M. (1993a) S. 180

106 Quelle: Eigene Darstellung nach Speis, H., Czymmek, F. (2003) S. 7

107 Vgl. Speis, H., Czymmek, F. (2003) S. 8 ff.

108 Vgl. Dyllick, T., Belz, F. (1994) S. 29

109 Vgl. Zingel, H. (1996) S. 6

110 Vgl. Kirchgeorg, M. (1990) S. 89

111 Vgl. Raps, A. (2003) S.13 und Herter, M. (2000) S. 25

112 Vgl. Rümenapp, T. (2002) S. 20

113 Vgl. Hopfmann, L. (2000) S. 386

114 Vgl. Meyer, M. C. (2007) S. 8 f.

115 Vgl. Schreyögg, G. (1991), S. 101

116 Vgl. Herter, M. (1999) S. 25

117 Vgl. Dill, P. W. (1995) S. 1

Details

Seiten
110
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640269891
ISBN (Buch)
9783656636021
Dateigröße
2.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v122770
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin – Logistik
Note
1,3
Schlagworte
Strategien Logistik

Autor

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Titel: Ökologische Strategien in der Logistik