Die Balanced Scorecard zur Ableitung mittelfristiger Ziele

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2 Definitionen
2.1 Balanced Scorecard
2.2 Mittelstand

3 Konzept der Balanced Scorecard
3.1 Balanced Scorecard als Managementsystem
3.2 Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Finanzperspektive
3.2.2 Kundenperspektive
3.2.3 Prozessperspektive
3.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Strategy Maps

4 Die Balanced Scorecard im Mittelstand
4.1 Entwicklungstendenzen
4.2 Besonderheiten in den einzelnen Perspektiven
4.2.1 Finanzperspektive
4.2.2 Kundenperspektive
4.2.3 Prozessperspektive
4.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.3 Vorteile
4.4 Nachteile
4.5 Kritische Würdigung des Balanced Scorecard Konzeptes

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau und Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 2: KMU Definition des IfM Bonn

Abbildung 3: KMU Schwellenwerte der EU

Abbildung 4: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 5: Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen

Abbildung 6: Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 7: Prozessperspektive (generisches Wertkettenmodell)

Abbildung 8: Rahmen für die Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 9: Strategy Map für eine Kostenführerschaftsstrategie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Controllingabteilungen dienen den Unternehmenslenkern als betriebswirtschaftliche Berater. Gerade in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten, wie heutzutage die branchenübergreifenden Auswirkungen der Finanzkrise zeigen, kommt dem Controller eine noch höhere Bedeutung zu. Die Unternehmen müssen von ihren ‚Kapitänen’, der Unternehmensleitung, auch bei ‚stürmischer See’ sicher gesteuert werden. Neben den operativen Themen unterstützt die Controllingabteilung das Management außerdem auch bei strategischen Fragen. Die zunehmende Komplexität, die Dynamik der Märkte und die Globalisierung erfordern deshalb geeignete Instrumente zur erfolgreichen Unternehmenssteuerung. Damit sich die Unternehmen diesen Veränderungen anpassen und die langfristige Maximierung des Ertrags anstreben können. Als ein geeignetes Steuerungsinstrument des strategischen Controllings hat sich die Balanced Scorecard etabliert.

Grundsätzlich ist zu klären, ob signifikante Unterschiede bei der Nutzung von Balanced Scorecards in Bezug auf unterschiedliche Unternehmensgrößen zu erkennen sind. Welche Vorteile bietet das Werkzeug? Welche Nachteile birgt die Balanced Scorecard speziell für kleine und mittlere Unternehmen? Wie aufwändig ist die Implementierung des Scorecard Konzeptes in mittelständische Unternehmen?

Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist zum einen die umfassende Erläuterung des Balanced Scorecard Instrumentariums und zum anderen Antworten auf die zuvor genannten Fragen zu finden.

1.2 Vorgehensweise

Zu Beginn der Arbeit werden die Begriffe Balanced Scorecard und Mittelstand definiert. Hierdurch soll ein erster Eindruck über das Thema vermittelt werden, außerdem soll es dem besseren Verständnis dienen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird das Performance Measurement mit der Balanced Scorecard erläutert. Im nächsten Schritt werden die verschiedenen Scorecard Perspektiven umfassend erörtert. Ferner wird der Zusammenhang zwischen Ursache-/Wirkungsbeziehungen und der Balanced Scorecard dargestellt. Das Kapitel ‚Die Balanced Scorecard im Mittelstand’ beleuchtet im ersten Teil die Verbreitung bei mittelständischen Unternehmen. Zum Abschluss des Kapitels erfolgt eine kritische Würdigung speziell aus der Sicht den Mittelstand. Dabei wird intensiv auf die oben aufgeführten Fragestellungen eingegangen, ob dieses Instrument ein geeignetes Werkzeug für diese Unternehmen ist. Darüber hinaus werden die spezifischen Besonderheiten im Mittelstand, sowie die Vor- und Nachteile dieses Konzeptes dargelegt.

Als Fazit der Arbeit wird eine Schlussbewertung des strategischen Instrumentes der Balanced Scorecard durchgeführt und ein Resümee für mittelständische Betriebe gezogen.

2 Definitionen

2.1 Balanced Scorecard

Der Begriff der Balanced Scorecard kann als „ausgewogene Kennzahlentafel“ übersetzt werden.^[1] Anfang der 90er Jahre haben die beiden Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton dieses neue Kennzahlensystem erarbeitet. Aufgrund der zunehmenden Kritik an die traditionellen Kennzahlensysteme wurde ein Forschungsprojekt mit zwölf amerikanischen Unternehmen durchgeführt.^[2] Damit ein Unternehmen im Wettbewerb bestehen kann, ist die Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Pläne von besonderer Bedeutung. Mit Hilfe der Balanced Scorecard kann diese Lücke zwischen Strategieformulierung und deren Umsetzung geschlossen werden.^[3] Im Gegensatz zu den traditionellen Kennzahlensystemen verfolgt die Balanced Scorecard das Ziel, finanzielle und nicht finanzielle Größen im Rahmen des Performance Measurement zu vereinen.^[4] Da finanzielle Kennzahlen lediglich Aufschluss über die Vergangenheit geben, wird das Kennzahlensystem um zukünftige Faktoren ergänzt. Den Rahmen für die verschiedenen Kennzahlen bilden die Perspektiven:

- Finanzen,
- Kunden,
- interne Geschäftsprozesse und
- Lernen und Entwicklung.^[5]

Es wird von Kaplan/Norton ausdrücklich betont, dass die Balanced Scorecard nicht zwingend in diese vier Perspektiven aufgeteilt werden muss. Es handelt sich hierbei lediglich um eine Empfehlung. Kaplan/Norton sehen bei diesen Perspektiven eine erste deutliche Kausalkette.^[6] Weitere Perspektiven können sich je nach Branche oder Geschäftseinheitsstrategie als sinnvoll erweisen.^[7]

Die Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Größen wird mit der Abbildung 1 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau und Perspektiven der Balanced Scorecard^[8]

2.2 Mittelstand

In der Literatur ist der Begriff des Mittelstandes nicht einheitlich definiert. Grundsätzlich muss zwischen quantitativen und qualitativen Kriterien unterschieden werden.^[9] Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn berücksichtigt bei der quantitativen Differenzierung Größen wie Mitarbeiterzahlen und die Höhe des Jahresumsatzes. Die aktuell gültige Unterscheidung zwischen KMUs und Großunternehmen gemäß dem IfM ist in der Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: KMU Definition des IfM Bonn^[10]

Die quantitativen Kriterien werden bei der Definition der Europäischen Union um die Bilanzsumme erweitert. Gemäß der EU-Kommission gehören Unternehmungen mit bis zu 249 Beschäftigen und einem Umsatz bis 50 Millionen Euro oder einer Bilanzsumme von 43 Millionen Euro zum Mittelstand (Vgl. Abbildung 3: KMU Schwellenwerte der EU).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: KMU Schwellenwerte der EU^[11]

Neben den oben aufgeführten quantitativen Kriterien werden für den Mittelstand qualitative Kriterien definiert. Bei diesen Merkmalen steht die enge Verbundenheit zwischen dem Inhaber und dem Unternehmen im Fokus. Die nachfolgenden Eigenschaften bringen dieses zum Ausdruck:^[12]

- Einheit von Leitung und Risiko,
- Einheit von Selbständigkeit der Entscheidungen, Verantwortlichkeit, Leitung des Unternehmens,
- Einheit der Existenz des Betriebes und der wirtschaftlichen Existenz des Inhabers.

Weitere qualitative Merkmale für den Mittelstand sind:^[13]

- Enge und informelle Beziehungen zwischen Unternehmer und Mitarbeiter,
- schnelle Reaktion des Unternehmens auf Änderungen,
- geringe Diversifikation des Unternehmens.

[...]

^[1] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2008), S. 824.

^[2] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2006), S. 184.

^[3] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 244.

^[4] Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 601.

^[5] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 8.

^[6] Vgl. Hahn, D. / Hungenberg, H. (2001), S. 253.

^[7] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 33.

^[8] Vgl. in Anlehnung an Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 9.

^[9] Vgl. Wallau, F. (2006), S. 12.

^[10] Vgl. in Anlehnung an IfM Bonn (2008a).

^[11] Vgl. in Anlehnung an IfM Bonn (2008b).

^[12] Vgl. Wallau, F. (2006), S. 13 f.

^[13] Vgl. Wegmann J. (2006), S. 15.