Möglichkeiten und Probleme eines Internationalen Key Account Managements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Begriff des IKAMs
2.1. Definition
2.2. Der IKA, das IKA Team und der IKA Manager

3. Gründe für die Einführung eines IKAMs

4. Einsatzbereiche
4.1. Konsum- und Gebrauchsgütersektor
4.2. Industriegütersektor

5. Organisation des IKAMs
5.1. Zentral vs. Dezentral
5.2. Organisationform
5.2.1. Matrixorganisation
5.2.2. Linienorganisation
5.2.3. Die neue Region

6. Kritische Betrachtung eines Internationalen Key Account Managements
6.1. Vorteile
6.2. Nachteile

7. Schlussfolgerung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anforderungen an einen IKA-Manager

Abbildung 2: Gründe für die Implementierung des KAM

Abbildung 3: Zentrale IKAM Organisation

Abbildung 4: Dezentrale IKAM Organisation

Abbildung 5: Struktur der Weisungsbefugnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verschiedene Definitionen des KAM

1. Einleitung

Key Account Management (KAM) ist vielfach unter verschiedenen Termini, wie z. B. Nationales Account Management (NAM), Strategic Account Management, Globales Account Management (GAM), sowie Internationales Key Account Management (IKAM) diskutiert worden. Dabei wird eine Diskrepanz zwischen europäischen (Belz et al. 2008, Müllner 2002, Wengler 2006a) und amerikanischen Ansätzen (Cheverton 2008, Bink & Yip 2007a, McDonald & Woodburn 2007) deutlich. Während in Europa überwiegend das KAM und deren internationale Ausrichtung im Mittelpunkt steht, findet sich im amerikanischen Raum das NAM und deren Erweiterung das GAM wieder.

Eine erste Studie zum Internationalen Account Management führte Verra 1994 durch und legte die Grundlage für ein maßgebliches Modell des IKAM (Verra 1994, S. 8). McDonald et al. 1997 erkannten in einer weiteren Studie zu diesem Thema das KAM in einem Rahmen über nationale Grenzen hinweg, spezifische Herausforderungen in verschiedensten Bereichen, beispielsweise dem Cross ‑ Cultural Management bedingt sowie Multinationale Teams erfordert (McDonald et al. 1997, S. 754). Oftmals wird deshalb bei einem IKAM von der Erweiterung des KAM gesprochen.

Mit der zunehmenden Bedeutung der Kunden in den vergangenen Jahren und deren intensiven Aktivitäten auf internationalen Märkten sind Unternehmen gezwungen KAM in einem weltweiten Rahmen einzuführen und umzusetzen (Ivens & Pardo, 2007, S. 471). Gleichermaßen gibt es zunehmend wissenschaftliche Studien zu diesem Thema (Zupancic & Bußmann 2004, Wengler 2006b). Dabei liegt der Fokus der Untersuchungen zunehmend im Bereich der Bedeutung des IKA Manager, dem Relationship Management, sowie die richtige Auswahl der IKA’s als Erfolgsfaktor für das IKAM.

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, eine eindeutige Vorstellung darüber zu vermitteln was ein IKAM ist. Deshalb wird zunächst im zweiten Kapitel, aus den einzelnen Begriffsfragmenten des KAM eine Definition aufgestellt. Anschließend werden im dritten Kapitel die Gründe zur Einführung eines IKAM dargelegt und im vierten Kapitel folgt ein Überblick über die zwei wichtigsten Einsatzbereiche. Das Kapitel fünf zeigt drei Gestaltungsmöglichkeiten auf und liefert eine Antwort auf die Frage nach einer zentralen oder dezentralen Struktur. Zusammenfassend sind im sechsten Kapitel die Vor- und Nachteile dargelegt. Abschließend werden im Kapitel sieben die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit erfasst und ein Ausblick über zukünftige Entwicklungen gegeben.

2. Der Begriff des IKAMs

Für den Begriff des Managements internationaler Kunden werden in der Literatur verschiedene Ansätze diskutiert, wie bereits in der Einleitung erwähnt. Die nachfolgende Tabelle stellt fünf ausgewählte Definitionen des Key Account Management vor.

Tabelle 1: Verschiedene Definitionen des KAM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: McDonald et al. 1997, Müllner 2002, Bink & Yip 2007a, Zupancic 2001.

Diese fünf Ansätze haben alle einen Punkt gemeinsam: Das Management der für sie strategisch wichtigsten Kunden, d.h. der Key Accounts (Guenzi et al. 2007, S. 123). Der Hauptunterschied liegt im Bereich national, global und international agierender Unternehmen und Kunden. In der Literatur wird der Begriff global differenziert verwendet und fungiert teilweise als Synonym für international. Deshalb ist keiner der oben angeführten Termini ausreichend um das IKAM zu erläutern. Im Folgenden wird daher vom Autor explizit eine Definition entwickelt.

2.1. Definition

Grundsätzlich baut das Schlüsselkundenmanagement in einem internationalen Rahmen auf die Grundlagen des Key Account Management auf. Die Komplexität nimmt jedoch größere Ausmaße an, womit eine stärkere Differenzierung zwischen Management- und Marketingaufgaben erforderlich ist (Tomczak et al. 2004, S. 542).

Weitere Besonderheiten im Vergleich zum nationalen KAM sind:

- ein erhöhter Koordinationsbedarf,
- optimierte Kommunikationsstrukturen,
- ein weltweites Informations- und Knowledge Management,
- kulturelle Vielfalt,
- die Virtualität von internationalen Key Accounts,
- individuelle weltweite Leistungen,
- eine international kundenorientierte Organisationsstruktur
- und eine klare Definition der Regeln zwischen Tochtergesellschaften auf nationaler Ebene und Zentrale auf internationaler Ebene zur Sicherstellung einer weltweit integrierten Kundenbearbeitung (Belz et al. 2008, S.29; Binckebanck 2005, S. 91; Tomczak et al. 2004, S. 542).

Ein IKAM Unternehmen zielt auf die Entwicklung einer langfristigen Geschäftsbeziehung mit dem IKA ab und offeriert dem Kunden international integrierte Produkte sowie Dienstleistungen (Guenzi et al. 2007, S. 123; Wilson 2004, S. 14). Dabei erfolgt eine weltweite Koordination der IKA (Zupancic 2001, S. 9).

Internationales Key Account Management ist ein „two-way relationship“ das eine ständige Kommunikation zwischen dem IKA und dem Unternehmen erfordert (Montgomery & Yip 2000, S. 11). Die Internationalisierung impliziert eine größere Interdependenz zwischen Kunden und Anbieterunternehmen, die weltweit zusammenarbeiten (McDonald & Woodburn 2007, S. 14). Der Kunde tendiert dazu sich auf wenige Anbieter zu spezialisieren und der Anbieter wiederum bietet explizit auf den IKA ausgerichtet Leistungen an. Die enge Zusammenarbeit beinhaltet demnach einen gemeinsamen Entwicklungsprozess des IKAMs und ermöglicht die Erfüllung von speziellen Anforderungen der Kunden (Atanasova & Senn 2006, S. 1).

Die Organisation der einzelnen IKA’s kann zentral oder dezentral erfolgen. Das hängt von der Ausgestaltung eines IKAMs ab. Die Gestaltungsmöglichkeiten hierzu werden in Kapitel 5 beschrieben.

Internationales Key Account Management wird also definiert, als ein Prozess und eine Form der Organisation von Internationalen Key Accounts (IKA’s) durch multinationale Unternehmen^[1], die ihren Kunden individuelle, international integrierte Leitungspakete und Produkte anbieten.

2.2. Der IKA, das IKA Team und der IKA Manager

Im Folgenden werden die Begrifflichkeiten Internationaler Key Account, Internationaler Key Account Manager und Internationale Key Account Management Teams umrissen.

Als Internationaler Key Account wird ein Kunde bezeichnet der von strategischer Bedeutung für das Unternehmen ist und seine Transaktionen weltweit organisiert und integriert (Wilson 2004, S. 14). Der IKA erwartet eine koordinierte Betreuung sowie einheitliche Lösungen auf einer weltweiten Grundlage, welche internationalen Standards entsprechen (Cheverton 2008, S. 3; Zupancic 2001, S. 7). Weitere Kriterien eines IKA’s ist der Bedarf an international integrierten Produkten und Dienstleistungen, internationale Betriebsebenen, wie z. B. internationale Auftrags- bzw. Beschaffungsabläufe und an einem zentral organisierten Beschaffungsprozess (Wilson 2004, S. 14; Cheverton 2008, S. 3; Atanasova 2007, S. 9). Hierbei sind die Bedürfnisse eines IKA in den verschiedenen Ländern einheitlich (Cheverton 2008, S. 3).

Die Mitarbeiter eines Internationalen Key Account Management ‑ Teams (IKAM‑Teams) haben die Entwicklung neuer und die Pflege bestehender Kunden durch eine individuelle Betreuung in einem internationalen Rahmen zur Aufgabe haben (Zupancic 2001, S. 12). Die einzelnen Mitarbeiter entwickeln Strategien und Pläne sowie innovative Lösungen für ihre Kunden und unterstützen den International Key Account Manager beispielsweise in den Bereichen Finanzen, Logistik Produktion und Marketing (Guenzi et al. 2007, S. 123).

Der International Key Account Manager (IKA-Manager) arbeitet kundenorientiert mit dem Ziel einer langfristigen Geschäftsbeziehung. Dabei wird u. a. auf die einzelnen Probleme der IKA eingegangen und diese mit relevanten, sowie korrekten Informationen versorgt (Low & Johnston 2006, S. 681). Der Key Account Manager ebenso die Mitglieder des IKAM Teams stehen in Kontakt mit dem Kunden.

Die Position IKA-Manager ist sehr komplex und verantwortungsreich. Daher sind besondere Anforderungen notwendig die in der Abbildung 1 dargestellt werden. Der Verantwortungsbereich erstreckt sich u. a. auf die Zusammenarbeit mit und die Führung von einem virtuellen IKAM Team (Belz et al. 2008, S. 234).

Abbildung 1: Anforderungen an einen IKA-Manager

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bink & Yip 2007a, S. 112.

Mit der Person des IKA-Managers sind drei Rollen vereint. Als teamorientierter Analyst, vermittelt er fehlendes Wissen in den Bereichen Produkt, Dienstleistung und den Kundenbranchen. Die Rolle des Politikers vereinigt diplomatische und sprachliche Fähigkeiten mit kultureller Empathie und dem Know-how über internationale Geschäftstrends. Damit unterstützt der IKA Manager den Senior Manager im IKAM Prozess und trägt durch Überzeugung sowie Beeinflussung der Mitarbeiter zur Erreichung vorgegebener Ziele bei. Als Unternehmer bleibt er weitestgehend autonom und sucht nach synergetischen Potentialen zwischen dem Anbieterunternehmen und dem Kunden (Wilson & Millman 2003, S. 153).

[...]

^[1] Multinational tätige Unternehmen agieren über Ländergrenzen hinweg und weisen eine weltweite Präsenz sowie Kompetenz auf. Somit können ihren Schlüsselkunden Leistungen weltweit angeboten werden. Realisiert wird dies u. a. mit Hilfe von Tochtergesellschaften (Belz et al. 2008, S. 222).