Entwicklung eines Konzeptes zur verbesserten Reintegration von Stammhausdelegierten unter besonderer Berücksichtigung der Erfahrungssicherung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation des Themas/Ausgangspunkte der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

2 Die Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern
2.1 Die Globalisierung der Märkte
2.2 Exkurs: Die Multinationale Unternehmung
2.3 Die Internationalisierung des Personalmanagements
2.4 Der Auslandseinsatz von Stammhausmitarbeitern
2.4.1 Die heutige Bedeutung von Auslandseinsätzen, Personenkreis
2.4.2 Die Ziele von Auslandseinsätzen
2.4.3 Formen des Auslandseinsatzes
2.4.4 Die Phasen des Auslandseinsatzes

3 Die Reintegration von Stammhausdelegierten
3.1 Kontextfaktoren der Reintegration
3.2 Exkurs: Wiedereingliederungsphasen/Prozessmodelle der Reintegration
3.3 Die Problemfelder der Reintegration
3.3.1 Soziale/Soziokulturelle Probleme der Reintegration
3.3.2 Berufliche Probleme der Reintegration
3.3.3 Praktische Schwierigkeiten
3.3.4 Erfahrungssicherung

4 Grundlagen der empirischen Erhebung
4.1 Konzeptioneller Rahmen der Untersuchung
4.1.1 Forschungsmethodischer Ansatz
4.1.2 Forschungsfelder und zugehörige Hypothesen
4.1.2.1 Reintegrationserfolg
4.1.2.2 Allgemeines
4.1.2.3 Stellenbesetzung
4.1.2.4 Kontakt mit dem Stammunternehmen
4.1.2.5 Berufliche Wiedereingliederung
4.1.2.6 Förderung von Expatriates
4.1.2.7 Unterstützung der sozialen/soziokulturellen Wiedereingliederung
4.1.2.8 Erfahrungssicherung
4.1.2.9 Praktische Maßnahmen
4.1.3 Erhebungsverfahren
4.1.4 Auswahl der Unternehmen
4.2 Ablauf der empirischen Untersuchung
4.3 Die befragten Unternehmen
4.4 Verfahren der Datenanalyse
4.4.1 Methodik
4.4.2 Limitationen
4.4.3 Präsentation der Ergebnisse

5 Vorstellung der Untersuchungsergebnisse
5.1 Reintegrationserfolg
5.2 Kennzahlen
5.3 Problemfeld Stellenbesetzung
5.4 Kontakt mit dem Stammland und -unternehmen
5.5 Die berufliche Reintegration
5.6 Förderung von Expatriates
5.7 Die soziale/soziokulturelle Wiedereingliederung
5.8 Erfahrungssicherung
5.9 Praktische Hilfen

6 Das Reintegrationskonzept
6.1 Maßnahmen zu den einzelnen Problembereichen
6.1.1 Allgemeines
6.1.2 Maßnahmen zur Stellenbesetzung
6.1.3 Maßnahmen zum verbesserten Kontakt mit dem Stammunternehmen
6.1.4 Maßnahmen zur beruflichen Wiedereingliederung
6.1.5 Maßnahmen zur Förderung von Expatriates
6.1.6 Maßnahmen zur sozialen/soziokulturellen Wiedereingliederung
6.1.7 Maßnahmen zur Erfahrungssicherung
6.1.8 Praktische Maßnahmen
6.2 Das Konzept im Überblick
6.2.1 Generelle Handlungsempfehlungen
6.2.2 Maßnahmen in der Vorbereitungsphase der Entsendung
6.2.3 Gestaltungsempfehlungen für die Entsendungsphase
6.2.4 Maßnahmen nach der Rückkehr in das Stammland
6.2.5 Grafische Darstellung des Konzeptes

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Wachstum von Welthandel und Weltprodukt

Abbildung 2: Direktinvestitionen

Abbildung 3: Auslandsbeschäftigte 1996

Abbildung 4: Dimensionen des Internationalen Personalmanagements

Abbildung 5: Zufriedenheit mit der Wiedereingliederung

Abbildung 6: Der Anpassungsprozeß im Laufe einer Entsendung

Abbildung 7: Hemmnisse für Wissensmanagement

Abbildung 8: Ablehnungsgründe

Abbildung 9: Verteilung Branchen

Abbildung 10: Verteilung Umsatz

Abbildung 11: Mitarbeiter

Abbildung 12: Stammhausdelegierte

Abbildung 13: Anteile problematischer Reintegration

Abbildung 14: Erneute Entsendung

Abbildung 15: Endgültige Trennung vom Unternehmen

Abbildung 16: Effektivität der eingesetzten Maßnahmen

Abbildung 17: Vorzeitiger Entsendungsabbruch

Abbildung 18: Aktuelle Reintegrationsprobleme

Abbildung 19: Änderungen der Wiedereingliederungspraxis

Abbildung 20: Regionen

Abbildung 21: Entsendungsziele

Abbildung 22: Mittlere Entsendungsdauer

Abbildung 23: (Vorab-)Begrenzung der Entsendungsdauer

Abbildung 24: Wiedereingliederungsgarantien

Abbildung 25: Klärung der Abbruchmodalitäten

Abbildung 26: Laufbahnplanung

Abbildung 27: Berücksichtigung bei der Stellenbesetzungsplanung

Abbildung 28: Fortlaufende Wiedereingliederungsplanung

Abbildung 29: Laufende Information des Expatriates über freie Stellen

Abbildung 30: Mentorenprogramme

Abbildung 31: Sitzungen/Seminare im Stammunternehmen

Abbildung 32: (Internet-)Videokonferenzen

Abbildung 33: Informationsmedien

Abbildung 34: Seminar zu Veränderungen des Unternehmens

Abbildung 35: Laufbahn-/Persönlichkeitsentwicklungsseminar

Abbildung 36: Personalentwicklungsmaßnahmen

Abbildung 37: Reintegrationsgespräch

Abbildung 38: Personalregeln

Abbildung 39: Förderung des Umfeldes

Abbildung 40: Heimreisen

Abbildung 41: Treffen mit ehemaligen Repatriates

Abbildung 42: Psychologische Unterstützung

Abbildung 43: Berücksichtigung der Auslandserfahrung bei der Stellenbesetzung

Abbildung 44: Erfolgskontrolle

Abbildung 45: Spezielle Abteilung für Wissensmanagement

Abbildung 46: Expertensuchsysteme

Abbildung 47: Datenbank/Kontaktdaten

Abbildung 48: Feedbackgespräch

Abbildung 49: Analyse von Lösungswegen

Abbildung 50: Verbesserungsgespräch

Abbildung 51: Systematische Auswertung der Gespräche

Abbildung 52: Einbeziehung ehemaliger Expatriates in Vorbereitungsseminare

Abbildung 53: Institutionalisierte Kontakte

Abbildung 54: Existenz eines „Rückkehrerclubs“

Abbildung 55: Hilfe bei der Haus-/Wohnungssuche

Abbildung 56: Maßnahmen Haus- und Wohnungssuche

Abbildung 57: Übernahme/Anmietung der Immobilie

Abbildung 58: Versand des Hausrates

Abbildung 59: Informationen zu Veränderungen im Stammland

Abbildung 60: Unterstützung bei Behördengängen, etc

Abbildung 61: Hilfe bei der Jobsuche des Partners des Repatriates

Abbildung 62: Maßnahmenkatalog

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Strategien des Personalmanagements

Tabelle 2: Prozessmodell der Reintegration

Anhang:

Anhang I: Fragebogen zur Reintegration von Auslandsentsandten

Anhang II: Ergebnisse der Unabhängigkeitstests

Anhang III: Relocation-Anbieter

Anhang IV: Die Angaben der Unternehmen

1 Einleitung

1.1 Motivation des Themas/Ausgangspunkte der Arbeit

Im Laufe des 20. Jahrhunderts ist, mit Unterbrechung durch die beiden Weltkriege, eine stetig zunehmende Integration der Weltwirtschaft zu verzeichnen. Zum internationalen Handel mit Waren und Dienstleistungen, der schon von antiken Völkern betrieben wurde, trat im Zuge von politischen und technologischen Entwicklungen verstärkt das Auslands- engagement international tätiger Firmen „vor Ort“ hinzu. Die Zunahme dieses auf Direktinvestitionen beruhenden Auslandsengagements bewirkte einen gestiegenen Bedarf an längerfristigen Entsendungen von Mitarbeitern¹ aus dem Stammhaus² international tätiger Unternehmen in die Auslandsgesellschaften.

Bei der Wiedereingliederung des Stammhausdelegierten in das Stammunternehmen und Heimatland nach Beendigung seiner Auslandstätigkeit kann es dabei zu (unerwarte- ten) Schwierigkeiten kommen. Heimatland, Mitmenschen und das Unternehmen können sich auch während einer Abwesenheit von nur einigen Jahren erheblich verändern. Rück- kehrer und ihre Familien fühlen sich dann vielfach „fremd im eigenen Land“. Kenter (1980, S. 33) spricht in diesem Zusammenhang von einem „ Kontra-Kulturschock “, mit dem die Betroffenen im Gegensatz zum möglichen Kulturschock zu Beginn der Aus- landsentsendung zumeist nicht gerechnet hatten. Im Zusammenspiel mit gegebenenfalls hinzukommenden beruflichen (wenn z.B. keine der zugesicherten Position entsprechende Stelle vakant ist) und praktischen Problemen (etwa bei der Ausbildung der Kinder oder der Jobsuche des Partners) kann es schnell zu weitreichenden Folgen für den Repatriate ³ und das Unternehmen kommen. Diese reichen von der herabgesetzten Leistungsfähigkeit und Motivation des Mitarbeiters bis hin zum Austritt aus dem Unternehmen. Black/Gregersen (1999, S. 103) etwa kommen im Rahmen einer Feldstudie bei über 750 Firmen in den USA, Japan und Europa zu dem Ergebnis, „dass ein Viertel der Rückkehrer noch binnen eines Jahres das Unternehmen verließ – häufig, um zur Konkurrenz zu wech- seln.“ In neueren Beiträgen wird zudem vermehrt darauf hingewiesen, dass eine Vielzahl von Unternehmen das im Auslandseinsatz erworbene interkulturelle Wissen und die in- ternationale Erfahrung des Repatriates nur in geringem Maße auswerten und bei der Stel- lenfindung nicht berücksichtigen.⁴

Der „Return on Investment“ für die hohen (im Rahmen des Auslandseinsatzes) in den Mitarbeiter getätigten Investitionen⁵ wird somit im Falle einer suboptimalen Reintegrati- on verspielt bzw. nicht vollends ausgeschöpft.

In Folge der wachsenden Bedeutung von Stammhausdelegationen ist v.a. seit Beginn der 80er Jahre eine Zunahme an wissenschaftlichen Beiträgen zum Themenkomplex Aus- landsentsendungen von Stammhausmitarbeitern zu verzeichnen. Bei näherer Betrachtung fällt jedoch auf, dass dabei das Gros der Beiträge die Problematik oberflächlich, rein de- skriptiv behandelt und eine ausreichende empirische Fundierung sowie konkrete Ges- taltungsempfehlungen vermissen lässt.⁶ Dies trifft insbesondere auf den Teilbereich der abschließenden Wiedereingliederung von Expatriates in das Heimatland und Stammun- ternehmen zu. Hingegen wurden der Vorbereitung und z.T. auch der Betreuung von Stammhausdelegierten, zumindest in der jüngeren Vergangenheit, verstärkt in der Mana- gementforschung Aufmerksamkeit geschenkt. Dazu Black/Gregersen/Mendenhall (1992, S. 737f.): “Although the increased internationalization of business has brought greater scholarly attention to the issue of adjustments to overseas assignments, comparatively little research activity has been paid to the topic of adjustment back to the home country and office – repatriation adjustment“ ... ”Furthermore, nearly all of these studies address- ing repatriation have been atheoretical and anecdotal in nature.”

Im deutschsprachigen Bereich sind mit Ausnahme von Fritz (1982) kaum wissenschaftli- che Arbeiten zu finden, die sich explizit mit dem Thema Reintegration beschäftigen und neues, systematisches Wissen zu diesem Forschungsbereich produzieren. „In vielen Bei- trägen zur Gestaltung von Auslandsentsendungen gleichen die Erörterungen über die Wiedereingliederung zurückkehrender Mitarbeiter mehr einem abrundenden Schlusswort als einer eigenständigen Darstellung und Analyse der Rückkehrproblematik“ (Kühl- mann/Stahl 1995, S. 177).

Zur Begründung der geringen Beachtung des Themas wird von einem Teil der Wissen- schaft argumentiert, dass Wiedereingliederungsprobleme wohl existieren, eine gesonderte Betrachtung der Reintegration jedoch nicht gerechtfertigt sei, da die Reintegrati- onsproblematik nach Auslandseinsätzen weitgehend die gleichen Merkmale aufweise wie die Integration im Ausland zu Beginn einer Entsendung (bzw. die Reintegration nach In- landseinsätzen in einem anderen Unternehmensteil).⁷

Sievert und Yan (1998, S. 268ff.) messen der gelungenen Rückkehr nach einem Aus- landseinsatz einerseits große Bedeutung zu, sehen jedoch andererseits die Problemstel- lung in der heutigen Zeit an Bedeutung verlieren.⁸ Zur Begründung verweisen sie auf die modernen Kommunikations- und Transportmittel, die dafür sorgen, dass der Expatriate während der Entsendung „viel mehr am ‚Tropf der Eigenkultur’ hängen bleibt als früher“ (Sievert/Yan 1998, S. 270). Zudem hätte sich die Erwartungshaltung der Entsandten hin- sichtlich der Karriere im Stammland gesenkt, auch da eine Auslandsmission inzwischen „eine ganz normale Personalentwicklungsmaßnahme“ (ebenda, S. 269) sei. Des weiteren würden Stammhausdelegierte inzwischen durch interkulturelles Training und Reintegrati- onsmaßnahmen deutlich besser auf ihren Einsatz und ihre Rückkehr vorbereitet als früher (ebenda, S. 270). In diesem Zusammenhang gehen die beiden Autoren von einem (weite- ren) Rückgang des wissenschaftlichen Interesses am Thema Reintegration aus.

Auch die Praxis der betroffenen multinationalen Unternehmen zeugt von einer eher nach- geordneten Betrachtung und Bearbeitung der Wiedereingliederung von Stammhausdele- gierten. “Repatriation is perhaps the least carefully considered aspect of global assign- ments” (Black/Gregersen/Mendenhall 1992a, S. 14).

In einer der wenigen existierenden empirischen Studien⁹ von Harvey (1989, S. 136ff.) gaben von den beteiligten 175 US-Unternehmen nur 31% an, über ein etabliertes Repatri- ierungsprogramm zu verfügen. In einer ländervergleichenden Studie von Black, Greger- sen und Mendenhall¹⁰ berichten 92% der teilnehmenden japanischen, 77% der finnischen und 64% der US-amerikanischen Expatriates, keinerlei vorbereitendes Training vor ihrer Rückkehr erhalten zu haben. Bei den Ehepartnern der Expatriates lag diese Quote sogar bei 90% der Befragten.

In multinationalen Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland ist nach einer Studie von Horsch¹¹ die Reintegrationspraxis ebenso eher schwach ausgeprägt. Die beteiligten 20 international tätigen deutschen Unternehmen wurden u.a. nach den eingesetzten Instru- menten zur Lösung der Problematik der Wiedereingliederung von Stammhausmitarbei- tern hinsichtlich der Resozialisation ins Stammhaus befragt. Von den drei Antwortmög- lichkeiten nannten die befragten Unternehmen umfassende Feedbackgespräche und Wei- terbildungsseminare zu je 10%, Wiedereingliederungsseminare nur zu 5% (Mehrfachnen- nungen möglich).

Die geringe Beachtung in der Praxis resultiert teilweise daraus, dass ein gewisser Prozent- satz der verantwortlichen Manager (auch aus dem Topmanagement) bei der Wiederein- gliederung von Auslandsentsandten gar nicht erst von der potentiellen Existenz von nen- nenswerten Schwierigkeiten ausgeht. Die Argumente für die Nichtexistenz eines Rein- tegrationsproblems haben ihren Ursprung zumeist in der Tatsache, dass der Expatriate in sein Heimatland und Stammunternehmen zurückkehrt und daraus die relativ problemlose Reintegration in eine vertraute Umgebung abgeleitet wird. Die gängige Reaktion der Ver- antwortlichen in den Unternehmen beschreiben Black, Gregersen und Mendenhall (1992, S. 221) beispielhaft so : “Culture shock coming home? What’s the big deal? After all, they are coming home.” Systematische Reintegrationsmaßnahmen (zur Optimierung der erfor- derlichen Reintegrationsprozesse sowohl aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter als auch aus Unternehmenssicht) werden demnach als überflüssig betrachtet.

So antworteten in der oben erwähnten Studie Harveys¹², nach den Gründen des Fehlens eines Programms zur (Vorbereitung der) Wiedereingliederung gefragt (Mehrfachnennun- gen waren möglich), 35% der Firmen, dass ihr Topmanagement hierfür keinen Bedarf sähe. 34% nannten die fehlende Nachfrage von Seiten der Expatriates als Grund.

Immerhin 47% der betroffenen Unternehmen begründeten dies mit ihrer mangelnden Ex- pertise hinsichtlich der Reintegrationsvorbereitung, was u.a. auf deren Bedarf an weiteren Informationen und Handlungsempfehlungen zur Wiedereingliederung von Expatriates hindeutet. 36% gaben die mit Reintegrationsmaßnahmen verbundenen Kosten¹³ zur Be- gründung an, 10% der Unternehmen damit, zukünftig vermehrt Mitarbeiter vor Ort einzu- stellen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die im vorangegangenen Abschnitt beschriebene, noch unzureichende Betrachtung des Themas durch die Wissenschaft und Bearbeitung durch die Praxis sowie die angedeuteten Folgen einer suboptimalen Reintegration weisen auf die Notwendigkeit weiterer empiri- scher Forschung und den Bedarf der betroffenen Unternehmen an konkreten Gestal- tungsempfehlungen zur Reintegration von Stammhausdelegierten hin. Diesen beiden genannten Erfordernissen soll in der vorliegenden Arbeit, soweit im Rahmen einer Dip- lomarbeit möglich, Abhilfe geleistet werden. Folgende Ziele werden dabei im Einzelnen verfolgt:

- Ein erstes Ziel der Arbeit ist die detaillierte Beschreibung der unterschiedlichen, po- tentiellen Probleme, die im Rahmen der Reintegration von Expatriates auftreten kön- nen sowie der möglichen Folgen, die sich daraus ergeben können.
- Die Zielsetzung der empirischen Erhebung besteht in der Erfassung und Darstellung der aktuellen Reintegrationsrealität in multinationalen Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland, d.h. der Bedeutung der Wiedereingliederungsproblematik sowie der Ausprägungen und Effektivität der bereits angewandten Reintegrationsmaßnahmen.
- Aus dem erarbeiteten Wissen soll schließlich ein schlüssiges, umfassendes (d.h. alle Problembereiche abdeckendes) Konzept entwickelt werden, das den betroffenen Un- ternehmen als Grundlage für die Entwicklung bzw. Überarbeitung eigener Reintegra- tionsprogramme dienen könnte.

Das Konzept soll dabei folgende Kriterien erfüllen: Die häufigsten und bedeutendsten Reintegrationsprobleme bei Stammhausdelegationen sollen mit Hilfe des beinhalteten Maßnahmenkataloges vermieden oder zumindest begrenzt werden können. Des weite- ren muss eine angemessene Sicherung des von allen Beteiligten im Zuge der Aus- landsentsendung erlangten Wissens garantiert sein.

Insbesondere der Bereich Erfahrungssicherung im Rahmen von Auslandsentsen- dungen fand bislang in der Praxis (und Wissenschaft) nicht die notwendige Beach- tung.¹⁴

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

In diesem Abschnitt werden nachfolgend der Aufbau der Arbeit sowie die vom Autor zur Erreichung der obengenannten Ziele gewählte Vorgehensweise im Einzelnen beschrieben.

- Im Anschluss an diese Einleitung folgt im zweiten Kapitel eine Einführung in die Thematik der Auslandsentsendung von Stammhausdelegierten, die Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes und die Klärung der zentralen Begriffe. Zunächst werden hierbei über die Globalisierung der Märkte und der daraus resultierenden Internationa- lisierung der (Personal-)Managementaufgaben der Ursprung und der Bezugsrahmen der zunehmenden Bedeutung von Auslandseinsätzen abgesteckt. Im Anschluss daran wird der Auslandseinsatz von Stammhausmitarbeitern ausführlich mit all seinen rele- vanten Bestandteilen beschrieben und nach verschiedenen Formen, Phasen, Zielen, etc. der Auslandsdelegation differenziert.
- Das dritte Kapitel beschäftigt sich daraufhin explizit mit der Reintegration von Stammhausdelegierten in ihr Heimatland und ihr Stammunternehmen nach einer Aus- landsentsendung. Im Mittelpunkt steht in diesem Abschnitt die detaillierte Beschrei- bung der zentralen Problemfelder der Reintegration von Expatriates. Es wird dabei ei- ne Unterteilung in soziale/soziokulturelle, berufliche Probleme der Reintegration so- wie der Erfahrungssicherung und der praktischen Schwierigkeiten vorgenommen und die möglichen Auswirkungen einer suboptimalen Reintegration beschrieben. Darüber hinaus wird auf verschiedene Reintegrationsphasen bzw. -prozesse sowie die Kontext- faktoren der Wiedereingliederung eingegangen.
- Das vierte Kapitel stellt die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte Erhebung zur Reintegration von Stammhausdelegierten bei 31 multinationalen Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland vor. Im Zuge der Beschreibung des konzeptionellen Rah- mens werden dabei vom Autor Hypothesen, die Wiedereingliederung von Auslands- entsandten betreffend, ausgearbeitet. Des weiteren werden der Verlauf der empiri- schen Untersuchung, die beteiligten Unternehmen, die verwendeten statistischen Auswertungsverfahren und die Präsentationsform der Ergebnisse beschrieben.

- Daran anknüpfend werden im fünften Kapitel die Ergebnisse der Untersuchung vor- gestellt und im Hinblick auf die Ziele der Befragung und den zuvor aufgestellten Hypothesen analysiert.
- Im sechsten Kapitel wird abschließend ein Konzept zur Wiedereingliederung von Stammhausentsandten entwickelt. Zu diesem Zweck werden die Ergebnisse der Erhe- bung mit den theoretischen Erkenntnissen der anderen Abschnitte zusammengeführt, um die wichtigsten Problembereiche der Wiedereingliederung sowie die (kritischen) Faktoren für eine erfolgreiche Reintegration (in Teilbereichen wie insgesamt) zu bestimmen.

Beobachtungsobjekt dieser Arbeit, sowohl im Hinblick auf die empirische Untersuchung, als auch auf das vorgestellte Konzept, sind multinationale Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland. Andere multinationale Unternehmen sowie international tätige Regierungs- organisationen und NGO’s¹⁵, die politische, kulturelle oder kirchliche Ziele verfolgen, werden in dieser Arbeit nicht explizit betrachtet. Die Ergebnisse sind allerdings in Teilbe- reichen übertragbar. Die Arbeit behandelt das Thema dabei zudem vornehmlich aus der Sicht der Unternehmen und nicht des Entsandten. Festzuhalten ist allerdings, dass eine optimierte Reintegration nach einem Auslandseinsatz klarerweise positive Auswirkungen für alle Beteiligten mit sich bringt, d.h. insbesondere auch für den Repatriate.

Fragen der Vertragsgestaltung¹⁶, der verschiedenen Seminarformen¹⁷ sowie der Proble- matik von „Dual-Career-Couples“¹⁸ werden im Rahmen dieser Arbeit nur insofern be- handelt, wie sie für das Thema von Bedeutung sind, und der Umfang der prinzipiellen Untersuchung bzw. die Konzentration auf das Reintegrationskonzept dies zulassen. Glei- ches gilt auch für alternative Entsendungsstrategien bzw. die Verhinderung von Wieder- eingliederungsproblemen durch den prinzipiellen Verzicht auf Auslandsentsendungen.¹⁹

2 Die Auslandsentsendung von Stammhausmitarbeitern

2.1 Die Globalisierung der Märkte

Der internationale Handel mit Gütern und Dienstleistungen verzeichnet seit Ende des zweiten Weltkrieges ein enormes Wachstum. Schon Mitte der 90er Jahre wurden 20% aller weltweit produzierten Güter grenzüberschreitend gehandelt (siehe Yüksel 1996, S. 29). Das Welthandelsvolumen hat sich allein von 1971 bis 1991 mehr als verzehnfacht (vgl. Linke 1996a, S. 8). Der Anstieg des internationalen Warenaustausches lag dabei praktisch durchgehend über den Wachstumswerten des Weltproduktes²⁰ (Siehe Abbil- dung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wachstum von Welthandel und Weltprodukt²¹

Noch höhere Zuwachsraten sind bei den weltweiten Direktinvestitionen zu verzeichnen, d.h. bei Kapitalanlagen im Ausland, die darauf abzielen, auf die Geschäftstätigkeit des kapitalempfangenden Unternehmens Einfluss im Sinne einer Managementkontrolle aus- zuüben.²²

Deutschland ist durch seinen traditionell hohen Außenhandelsanteil²³ mit über 30% des Gesamtsozialproduktes (ca. die Hälfte davon innerhalb der EU) von diesen Entwicklun- gen im Vergleich zu den USA oder Japan²⁴ (mit 15% bzw. 17% Exportanteil) besonders betroffen. International tätige Unternehmen beeinflussen die volkswirtschaftliche Leis- tungsfähigkeit und den Wohlstand in Deutschland erheblich. Neben dem reinen Export treten dabei zunehmend intensivere Formen des Markteintritts²⁵ der Unternehmen im Ausland in den Vordergrund. Allein von 1995 bis 1998 stieg die Summe der unmittelba- ren und mittelbaren deutschen Direktinvestitionen im Ausland von ca. 384,8 Mrd. DM auf 619,5 Mrd. DM (Siehe Abbildung 2). Zum Vergleich: 1976 waren deutsche Direktin- vestitionen im Ausland ‚nur’ im Wert von 43,5 Mrd. DM vorhanden, 1991 für 236,5 Mrd. DM (Auslandsinvestitionen in Deutschland 1976: 63,5 Mrd. DM, 1991: 155 Mrd. DM)²⁶.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Direktinvestitionen²⁷

Der ungebrochene Trend zur Internationalisierung der Wirtschaft erfährt durch die politisch-ökonomische Integration, insbesondere in Europa durch die EU (Europäische Union) und den Euro, aber auch durch die Bildung der NAFTA (North American Free Trade Agreement), der ASEAN (Association of South East Asian Nations) und anderer Freihandelszonen zusätzlichen Schub. Hinzu kommt der weltweite Abbau von Handels- hemmnissen im Rahmen der Verhandlungsrunden des GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) bzw. durch die WTO (World Trade Organization) als Nachfolgeorga- nisation. Die weitere Liberalisierung des Handels ist angestrebt.

Für zusätzliche Dynamik im internationalen Wettbewerb sorgen schließlich die Anpas- sung der Produktivität in den Entwicklungsländern bzw. Schwellenländern an diejenige in industrialisierten Ländern (bei weiterhin geringeren Lohnkosten), die Öffnung Osteuropas sowie die Möglichkeiten moderner Informationstechnologien (z.B. die weltweite Vernet- zung des Handels durch das Internet).

Insgesamt weisen alle genannten Indikatoren (Welthandel, Direktinvestitionen, politisch- ökonomische Integration, technologische Veränderungen, etc.) auf die Intensivierung der Verflechtung der internationalen Wirtschaft und der internationalen Geschäftstätigkeit hin. Ein Ende dieses Trends ist momentan nicht abzusehen.

2.2 Exkurs: Die Multinationale Unternehmung

Eine allgemein gültige Definition von international tätigen Unternehmen ist in der Litera- tur nicht zu finden. Vielmehr existiert eine Begriffsvielfalt: Manche Autoren sprechen von „globalen“ (Ohmae 1985), andere von „multinationalen“ (Ronen 1986) oder auch „transnationalen“ (Barlett/Ghoshal 1989) Unternehmen. Die verschiedenen Begriffe wer- den von einem Teil der Autoren synonym verwendet, andere unterscheiden die Unter- nehmen somit nach diversen Internationalisierungsformen oder –Phasen.²⁸

Zur Differenzierung untereinander und gegenüber nationalen Unternehmen werden dabei folgende Merkmale herangezogen:

Strukturelle Merkmale, z.B. die Geschäftstätigkeit in mehreren Volkswirtschaften, die Nationalität des Topmanagements oder die internationale Verteilung des Aktienkapitals.

Leistungsmerkmale, wobei in der Regel der jeweilige Anteil des Umsatzes, des Gewinnes oder der Mitarbeiterzahl im Ausland ausschlaggebend ist.

Verhaltensorientierte Merkmale. Zu erwähnen sind hier die internationale Orientierung des Topmanagements bzw. die Art der Beziehungsstrukturen zwischen Mutter- und Toch- tergesellschaften. Das klassische Differenzierungsmodell für dieses qualitative Merkmal stammt von Perlmutter, der ethnozentrische, polyzentrische, regiozentrische und geozent- rische Unternehmen unterscheidet (siehe Tabelle 1).²⁹

Die Form der grenzüberschreitenden Tätigkeit, bzw. der Internationalisierungsgrad des Unternehmens, von der reinen Exporttätigkeit bis hin zu Direktinvestitionen im Ausland (Auslandsniederlassungen, Tochtergesellschaften, Joint Ventures, etc.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strategien des Personalmanagements

Analog zu Kammel (1992, S. 179) werden in dieser Arbeit als multinationale Unterneh- men solche bezeichnet, die in mehreren Ländern tätig sind (Strukturmerkmal) sowie einen gewissen Internationalisierungsgrad erreicht haben, der deutlich über die reine Exporttä- tigkeit hinausgeht. Dieses Kriterium ist erfüllt, wenn die ursprünglich in einem Land an- sässige Muttergesellschaft verschiedene Auslandsniederlassungen, Tochtergesellschaften oder Joint Ventures im Ausland gegründet (bzw. erworben) hat und unterhält.

2.3 Die Internationalisierung des Personalmanagements

In Zeiten zunehmender Verflechtung der internationalen Wirtschaft aufgrund politischer, wirtschaftlicher und technologischer Entwicklungen, müssen multinational tätige Unter- nehmen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Marktposition eine langfristige Strategie der Internationalisierung verfolgen. „Die Internationalisierung ist ein Phäno- men, das – zumindest konzeptionell – das Unternehmen als Ganzes erfasst“ (Perlitz 1995, S.9). Durch die steigende Zahl an grenzüberschreitenden Aktivitäten, insbesondere durch Direktinvestitionen, ergeben sich auch für das Personal und das Personalwesen als Teilbe- reich des Internationalen Managements grundlegend neue Anforderungen und strukturelle Konsequenzen (Black/Gregersen/Mendenhall 1992, S. 737).

Den Umfang der Internationalisierung verdeutlichen folgende Zahlen zu den größten deutschen Industrieunternehmen: 1996 lag im Durchschnitt der Anteil der im Ausland Beschäftigten bei diesen Unternehmen schon bei gut 38%³⁰ (siehe Abbildung 3), der mitt- lere Umsatzanteil im Ausland bei knapp 59%.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Auslandsbeschäftigte 1996

Das internationale Personalmanagement hat ebenso wie das nationale Personalmanage- ment grundsätzlich die Aufgabe, die zur Verwirklichung der strategischen Unterneh- mensziele erforderlichen Humanressourcen in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht bereitzustellen. Dabei trifft das internationale Personalmanagement aber im Vergleich zum nationalen Personalmanagement auf eine höhere Komplexität, wie Clermont und Schmeisser (1997, S. 12) in Anlehnung an Morgan³² anhand eines dreidi- mensionalen Würfelmodells graphisch verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Dimensionen des Internationalen Personalmanagements

Zu den traditionellen Funktionen der Personalarbeit (Bereitstellung, Entwicklung, Kom- pensation und Führung) kommen Personal- (einheimische Mitarbeiter, Stammhausdele- gierte und Mitarbeiter aus Drittländern) und Länderkategorien (Gastland, Stammland, andere Länder) hinzu. Die Aufgabenstellung in der internationalen Personalarbeit gestal- tet sich also vielschichtiger, mehrdimensionaler und somit komplexer. Nachfolgend wer- den einzelne Faktoren bestimmt, welche die Komplexität des internationalen Personalma- nagements³³ im Vergleich zur nationalen Ebene erhöhen:

- Breitere Perspektive:

Die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit durch Direktinvestitionen (siehe Ka- pitel 2.1), etc. beinhaltet für die betroffenen, multinationalen Unternehmen (im Ver- gleich zur reinen Exporttätigkeit) insbesondere die verstärkte Zusammenarbeit von Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen³⁴, mit differenten Deutungs-, Wert- und Handlungsmustern. Lokale Besonderheiten wie z.B. Sitten, Gebräuche und übli- che Geschäftspraktiken müssen berücksichtigt werden, um erfolgreiches internationa- les Personalmanagement zu betreiben: „Das going international bedeutet nicht nur ei- nen graduellen Wandel des Personalmanagements, sondern impliziert grundlegende Veränderungen“ (Linke 1996, S. 858). Verantwortlich für gestiegene Komplexität der Personalaufgaben ist das Spannungsfeld zwischen der auf der einen Seite geforderten Integration aufgrund ökonomischer Erfordernisse und der auf der anderen Seite not- wendigen Differenzierung, um der Heterogenität des Mitarbeiters Rechnung zu tra- gen.

- Externe Kontextfaktoren:

Zudem spielen unterschiedliche institutionelle und strukturelle Rahmenbedingungen in den verschiedenen Ländern, wie z.B. verschiedene politische und wirtschaftliche Systeme, Arbeits-, Sozial- und Steuergesetzgebung, Bildungssysteme, Gewerkschaf- ten oder auch die Wirtschaftssituation und Infrastruktur eines Landes eine Rolle.

- Größere Einflussnahme auf die Privatsphäre von Mitarbeitern:

Bei der Auslandsentsendung von Stammhausdelegierten ist häufig eine umfangreiche Betreuung des Expatriates und seiner Familie in praktischer und psychologischer Hin- sicht notwendig, welche die üblichen Grenzen zwischen Privat- und Arbeitswelt zu großen Teilen aufhebt.

- Höheres Risiko und Kosten:

Die internationale Geschäftstätigkeit an sich ist in der Regel aufgrund der größeren Zahl an obengenannten Unbekannten prinzipiell mit höheren Kosten und Risiken be- haftet als Unternehmensaktivitäten auf dem heimischen Markt. Dies trifft z.B. auf die Auslandsentsendung von Mitarbeitern zu: “... for the average four-year assignment, the firm invests close to $1 million in each manager“ (Black/Gregersen/Mendenhall 1992a, S. 14). Ein Stammhausdelegierter im Ausland kostet ein Unternehmen durch

Training, Betreuung, praktische Hilfen, etc. in der Regel ein Vielfaches der Kosten im Inland.³⁵ Im Falle eines vorzeitigen Abbruchs oder einer Trennung vom Unternehmen im Zuge der Rückkehr, sind nicht nur die getätigten Ausgaben verloren, sondern auch negative Auswirkungen auf die Bereitschaft zukünftiger Entsendungskandidaten zu einem potentiellen Auslandseinsatz zu befürchten.

Durch die weltweite Führung der Geschäfte und der damit verbundenen Erhöhung der Komplexität kann ein gestiegener Bedarf an strategischer Ausrichtung der (internationa- len) Personalarbeit abgeleitet werden: Internationales Personalmanagement muss ange- sichts zunehmender Auslandsaktivitäten und internationaler Verflechtung „als wichtiger Bestandteil betrieblicher Personalarbeit gesehen und entsprechend strategisch gestaltet werden“ (Scholz 1996, S. 840). Langfristig angelegte, internationale Personalentwicklung zur Herausbildung internationaler Fach- und Führungskräfte ist notwendig, um das Perso- nal nicht zum Engpassfaktor des dauerhaften Unternehmenserfolges werden zu lassen. Dazu Kammel/Paul (1993, S. 450): „Die Herausforderungen der fortschreitenden Globali- sierung der Märkte verlangen für ihre erfolgreiche strategische und operative Bewälti- gung international erfahrene Führungskräfte.“

2.4 Der Auslandseinsatz von Stammhausmitarbeitern

2.4.1 Die heutige Bedeutung von Auslandseinsätzen, Personenkreis

Die Geschichte der Auslandsentsendungen ist schon viele Jahrtausende alt, schriftliche Zeugnisse zur Entsendung von Bediensteten über die Grenzen des eigenen Staatsgebietes hinaus finden sich bereits für den Fernhandel der Sumerer im vierten Jahrtausend vor Christus. Waren es früher vor allem Botschafter, Händler und Missionare, so machen heu- te die Mitarbeiter von international tätigen Regierungsorganisationen und NGO’s sowie Expatriates von internationalen Unternehmen den größten Teil der Entsendungen aus.

1995 waren allein im europäischen Ausland ca. 80.000 deutsche Expatriates für Unter- nehmen und öffentliche Institutionen tätig (Süddeutsche Zeitung vom 26.01.1995; Beila- ge Nr. 21). Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Gruppe der Expatriates ge- mäß Kammel (1992, S. 180): „Der internationale Personaleinsatz bezieht sich im wesent- lichen auf Fach- und Führungskräfte und beinhaltet den grenzüberschreitenden Einsatz in multinationalen Unternehmen“, andere Auslandsentsandte (s.o.) werden demnach nicht betrachtet. Für die im Rahmen dieser Arbeit befragten 31 Unternehmen (mit einem durch- schnittlichen Jahresumsatz von ca. 15,4 Mrd. DM) waren zum Zeitpunkt der Studie insge- samt fast 5000 Expatriates im Ausland tätig.

Die verbreiteten direktinvestiven Formen der Internationalisierung (Gründung von Joint Ventures, Tochter- und Beteiligungsgesellschaften oder die Akquisition von Unterneh- men im Ausland) sind zumeist nur mit Hilfe von Auslandsdelegationen von Stammhaus- mitarbeitern zu realisieren. “In today’s global marketplace, to get the right people with the right skills inventing and utilizing technology, formulating and implementing strategy, and designing and building organization structures at the right place and at the right time, movement is needed – movement of people across national borders.” (Black/Gregersen/ Mendenhall 1992a, S. 3).

Die in Kapitel 2.1 genannten Zahlen zur Globalisierung der Märkte und zur weiter wach- senden wirtschaftlichen und politischen Verflechtung Deutschlands mit der internationa- len Gemeinschaft lassen dabei für die nächsten Jahre (trotz technologischer Entwicklun- gen in Richtung virtueller Zusammenarbeit) mit einer weiteren Zunahme an Auslandsent- sendungen rechnen.

Welterfahrene Führungs- und Fachkräfte sind in der heutigen Zeit kein Luxus, sondern ein strategischer Erfolgsfaktor. „Fast 80 Prozent der mittleren und großen Unternehmen schicken Führungskräfte ins Ausland, fast die Hälfte plant, deren Zahl sogar noch zu er- höhen“ (Black/Gregersen 1999, S.103). Um erfolgreich am Internationalisierungsprozess teilzunehmen ist es daher entscheidend, einen Mitarbeiterstamm zu bilden, der zu einem Auslandseinsatz sowohl fähig als auch gewillt ist.

2.4.2 Die Ziele von Auslandseinsätzen

Unternehmen verfolgen mit der Auslandsentsendung von Mitarbeitern unterschiedliche Ziele, die sich aber nicht gegenseitig ausschließen, sondern z.T. gleichzeitig verfolgt wer- den (können). Zu den Zielen von Auslandsdelegationen schreiben Black und Gregersen (1999: S.104): „Auslandseinsätze sollten in erster Linie dem Zweck dienen, Wissen zu vertiefen und Führungsqualitäten für das internationale Geschäft zu entwickeln. Viele Firmen schicken Führungskräfte ins Ausland, weil sie sie belohnen oder loswerden wol- len oder aus einem plötzlichen geschäftlichen Erfordernis heraus.“ Die pessimistische Einschätzung der beiden Autoren hinsichtlich der Entsendungsziele, trifft, zumindest für die bei dieser Studie befragten deutschen Firmen, so nicht zu. Die in der Untersuchung meistgenannten Ziele/Gründe für Delegationen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

An erster Stelle, der von den in dieser Untersuchung befragten Unternehmen genannten Gründe für Auslandsentsendungen (94%, Mehrfachnennungen waren möglich) steht der Know-how Transfer (Training lokaler Mitarbeiter, aufgabenbezogenes Fachwissen, Ma- nagementqualifikationen). Dazu Stahl (1998, S.20): „Diese immateriellen Ressourcen sind stark personengebunden und lassen sich schriftlich oder mit modernen Kommunika- tionstechnologien nur unvollständig und ineffizient in ausländische Unternehmenseinhei- ten übertragen.“

Immerhin an zweiter Stelle der genannten Entsendungsziele steht mit 84% die Internati- onale Personal- bzw. Führungskräfteentwicklung, um interkulturelle Managementfä- higkeiten aufzubauen. Der Auslandseinsatz bietet sich als geradezu ideale Person- alentwicklungsmaßnahme an: “During expatriation, employees spend considerable time outside their home organization. They face totally different working environments where they must assume new roles, strange rules and unexpected problems. From the manage- ment development perspective, these features make expatriation an ideal on-the-job learn- ing spot for future managerial cadre” (Peltonen 1997, S. 107). International orientiertes Personalmanagement sollte insbesondere mit Auslandseinsätzen einen Beitrag zur Unter- nehmensentwicklung leisten.³⁶

Viele Wissenschaftler sehen die Personalentwicklungskomponente von Stammhausdele- gationen zukünftig im Mittelpunkt des Interesses. So schreibt z.B. Borning (1996: S. 308): „Die Entsendungsquote wird sich deutlich erhöhen; die Personalentwicklung als primärer Grund der Entsendung wird zunehmend an Bedeutung gewinnen.“

55% der an der Untersuchung beteiligten Firmen nannten die Verbreitung der Unter- nehmenskultur bzw. der Corporate Identity des Stammunternehmens als Ziel von Ent- sendungen. Darunter fallen z.B. die Sicherung eines einheitlichen Führungsstils, die Ko- ordination bzw. Kontrolle der Auslandsgesellschaften oder die Verbesserung der Kom- munikation im Unternehmen. Dazu Wirth (1992, S. 206): „Aus den oft unbeabsichtigten Nebeneffekten internationaler Einsätze – der persönlichen Entwicklung und Horizonter- weiterung der Mitarbeiter sowie dem besseren Kommunikationsfluss und der Förderung einer weltumspannenden Unternehmenskultur – werden immer häufiger Hauptmotive der Auslandseinsätze.“

War in früheren Tagen der Fachkräftemangel (unter dem auch die kurzfristige Stellen- besetzung einzuordnen ist) noch zumeist der Hauptgrund für die Entsendung von Stamm- hausmitarbeitern, vor allem in weniger entwickelte Länder, so geben bei dieser Untersu- chung nur noch 39% der Unternehmen dies als Entsendungsziel an.

Die von den Entsandten ihrerseits mit einer Auslandsdelegation verfolgten Ziele³⁷ sind nachfolgend im Überblick aufgeführt:

Da beim Verbleib in der Unternehmenszentrale in der Regel mittelfristig keine vergleich- baren Einkommensverbesserungen zu erwarten sind, spielt die Aussicht auf ein höheres Einkommen und weitere finanzielle Anreize und Zugeständnisse seitens des Unterneh- mens (aufgrund der z.T. erheblichen Auslandszulagen, etc.) eine gewichtige Rolle bei der Entscheidung von Stammhausmitarbeitern für eine Auslandsdelegation.

Angestrebt wird vom Mitarbeiter darüber hinaus die Verbesserung der Karrieremög- lichkeiten sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens (internationale Berufs- erfahrung als wichtiger Biographiebaustein) sowie die Entwicklung der eigenen Quali- fikation und Persönlichkeit.

Zudem kann die Motivation zu einer Tätigkeit im Ausland auf der Erwartung einer inte- ressante(re)n Aufgabenstellung, der Erweiterung des beruflichen Aufgabenfeldes und der beruflichen Selbstständigkeit des Entsendungskandidaten (im Vergleich zur Position vor der Entsendung) gründen. Eine weitere Antriebsfeder zur Teilnahme an einer Auslandsde- legation kann die (persönliche) Mobilitätsneigung des Mitarbeiters darstellen, wenn das Interesse, neue Erfahrungen zu sammeln, fremde Länder und Kulturen kennen zu lernen, neue Freundschaften zu finden und Stagnation zu verhindern, in dessen Persönlichkeit besonders stark ausgeprägt ist.

2.4.3 Formen des Auslandseinsatzes

Als Auslandseinsatz oder Auslandsentsendung wird jede zeitlich befristete Tätigkeit von Stammhausmitarbeitern in einem im Ausland befindlichen Unternehmensteil definiert. In der Regel unterscheidet man zwischen zwei Kategorien von Auslandseinsätzen:

- Short Term Delegation (Kurzzeit-, Projekteinsatz) = Entsendung von Mitarbeitern zum kurzfristigen Know-how-Transfer, der personellen Unterstützung, der Informati- on oder der arbeitsplatzbezogenen Einarbeitung, projektbezogener Mitarbeitereinsatz bei Steuerung des Projektes durch das entsendende Unternehmen. Dauer maximal zwölf Monate, bzw. Dauer des Projektes. Der Mitarbeiter bleibt dem Unternehmen vertraglich in vollem Umfang verbunden und erhält sein Gehalt vom Stammunter- nehmen. Ein Umzug der Familie und des Haushaltes des Mitarbeiters ist bei einer Entsendungszeit von bis zu zwölf Monaten nicht vorgesehen.
- Long Term Delegation (Langzeiteinsatz) = Der Entsandte wird im Regelfall Mitar- beiter der aufnehmenden ausländischen Gesellschaft. Die Delegationen sind meist auf mehrere Jahre befristet (Versetzung, Delegation). Der Entsandte und auch seine Fami- lie haben ihren Wohnsitz im Regelfall im Gastland und bekommen das Gehalt von der aufnehmenden Gesellschaft ausgezahlt (teilweise Ausnahmen, z.B. um Sozial- und Rentenversicherung im Heimatland aufrechtzuerhalten).

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit langfristigen Auslandseinsät- zen, die eine durchschnittliche Dauer von mehreren Jahren aufweisen. Short Term Dele- gationen im Sinne von Abordnungen (bis zu 24 Monaten) wie auch Geschäftsreisen, das Pendeln zwischen Entsendungs- und Heimatort oder eine ‚virtuelle’ Entsendung werden dagegen genauso wenig betrachtet wie der endgültige, unbefristete Übertritt in eine Aus- landsgesellschaft (das Arbeitsverhältnis mit dem Stammunternehmen erlischt vollstän- dig).

2.4.4 Die Phasen des Auslandseinsatzes

Der Auslandseinsatz eines Stammhausmitarbeiters kann in mehrere Phasen unterteilt werden, die hier zur Vollständigkeit in aller Kürze dargestellt werden. Die vorliegende Arbeit befasst sich explizit mit der Thematik der Reintegration von Stammhausdelegier- ten. Der Ablauf einer Auslandsentsendung eines Stammhausmitarbeiters sieht demnach wie folgt aus:

- Zu Beginn jeder Auslandsentsendung steht die Auswahl des (geeigneten) Mitarbeiters für einen Auslandseinsatz. Diese erfolgt anhand verschiedener Kriterien, die mit den im Rahmen der Entsendung verfolgten Zielen³⁸, den Gegebenheiten im Zielland der Entsendung sowie unternehmensspezifischen Eigenheiten korrespondieren. Je größer dabei die kulturelle Divergenz des Ziellandes im Vergleich zum Stammland, umso stärker treten persönlichkeitsbezogene Fähigkeiten gegenüber fachlichen in den Vor- dergrund. Zu nennen ist hier an erster Stelle die Anpassungsfähigkeit und Toleranz gegenüber fremden, neuartigen Situationen und Verhaltensweisen, bzw. das Vermö- gen des Kandidaten eine „partielle Enkulturation“ (Macharzina 1992, S. 374) von Werten, Normen und Handlungsweisen zu bewerkstelligen, welche „die Geschäftstä- tigkeit im Ausland überhaupt erst ermöglicht“ (ebenda). Des weiteren wünschenswert sind eine überdurchschnittliche Kontaktfreudigkeit, besondere kommunikative Fähig- keiten, Mobilität, Flexibilität und Stressresistenz, Murray und Murray (1986, S. 77) sprechen in diesem Zusammenhang von sogenannten “coping skills “.
- Ist ein Entsendungskandidat gefunden, so bedarf dieser einer Vorbereitung auf sei- nen Einsatz im Ausland, und die Entsendung muss vertraglich³⁹ gestaltet werden. Um- fang und Art der notwendigen Trainingsmaßnahmen (z.B. „Cross-Cultural- Adjustment“ Seminare bzw. „Kulturassimilatoren“, „Sensitivity Trainings“, Landes- kunde, Intensiv-Sprachkurse, Felderfahrung, etc.) variieren mit der kulturellen Dis- tanz des Gastlandes und den Vorkenntnissen des Expatriates. In der Entsendungslite- ratur wird analog zur Wiedereingliederungsproblematik eine (angesichts der Komple- xität) unzureichende Bearbeitung des Problemfeldes durch die Praxis beklagt und festgestellt. Dabei wird sowohl die Dauer und Intensität der Maßnahmen als auch die übliche Überbetonung der fachlichen im Vergleich zur kulturellen Vorbereitung mo- niert⁴⁰. Die Autoren der verschiedenen Untersuchungen in diesem Bereich führen u.a. darauf die festgestellten, hohen Abbruchquoten und -kosten von Auslandseinsätzen zurück. Die Ausprägung der Abbruchquoten hängt jedoch stark vom Erhebungszeit- punkt der jeweiligen Studie und von der Nationalität sowohl des Stamm- als auch des Gastlandes ab (bei der im Zuge dieser Arbeit durchgeführten Erhebung wurde z.B. ei- ne vergleichsweise niedrige, durchschnittliche Abbruchquote von 4% ermittelt).⁴¹
- Während der eigentlichen Entsendungsphase steht dann die Betreuung des Mitarbei- ters im Ausland im Mittelpunkt. Anfangs soll hierbei v.a. die in der Vorbereitungs- phase iniziierte kulturelle Anpassung des Entsandten an die Verhältnisse und Um- gangsweisen im Gastland fortgesetzt bzw. zum Abschluss gebracht werden sowie Hil- festellung bei praktischen Hindernissen im Alltagsleben geleistet werden. Im weiteren Verlauf gewinnt dann die Pflege des Kontakts, bzw. der Kommunikation mit dem Stammunternehmen zunehmend an Bedeutung (im Hinblick auf die zukünftige Wie- dereingliederung).
- Nähert sich das Ende der Auslandsdelegation und kehrt der Stammhausdelegierte, der für mehrere Jahre bei einer Auslandsgesellschaft tätig war, in das Stammland und - unternehmen zurück, so muss er verschiedenartige Schwierigkeiten meistern. Die sog. Wiedereingliederungs- bzw. Reintegrationsphase steht im Zentrum des Erkenntnis- interesses der vorliegende Arbeit und wird dementsprechend ausführlich im weiteren Verlauf der Arbeit betrachtet. Die vorgenannten Phasen „ Auswahl “, „ Vorbereitung “ und „ Betreuung “ werden hingegen nur insofern betrachtet, wie diese Abschnitte des Auslandseinsatzes Einfluss auf die Reintegration von Expatriates ausüben. Angesichts der hohen, mit einem Auslandseinsatz verbundenen Kosten⁴² sollte im Rahmen der Wiedereingliederung in das Stammunternehmen auch eine Kontrolle des Entsen- dungs- bzw. Reintegrationserfolges durchgeführt werden.⁴³

3 Die Reintegration von Stammhausdelegierten

3.1 Kontextfaktoren der Reintegration

Die Wiedereingliederung von Stammhausdelegierten kann nicht als homogener Vorgang betrachtet werden, der sich für die Betroffenen in unterschiedlichen Umfeldern und zu verschiedenen Zeitpunkten gleich darstellt. Vielmehr verläuft die Wiedereingliederung in Gesellschaft und Stammunternehmen individuell unterschiedlich. Um die Problematik der Reintegration von Auslandsentsandten zu bearbeiten, müssen daher zunächst die Kontext- faktoren bestimmt werden, die den Verlauf der Wiedereingliederung beeinflussen:

- Die Entsendungsregion spielt dabei eine gewichtige Rolle, da sie das Ausmaß der Unterschiede von Kultur- bzw. Umweltfaktoren zwischen dem Stamm- und dem Gastland bestimmt: „Art und Umfang der Rückgliederungsprobleme sind abhängig von der objektiven Differenz zwischen der Verhaltens- und Entscheidungssituation während des Auslandseinsatzes (im Unternehmen und im privaten Bereich) einerseits und der Verhaltens- und Entscheidungssituation bei der Rückkehr (im Unternehmen und im privaten Bereich) andererseits“ (Fritz 1982, S. 36). Diese Faktoren variieren naturgemäß weniger zwischen den westlichen Industrienationen, als zwischen diesen und anderen Ländergruppen (z.B. Entwicklungsländern). Horsch (1995, S. 179) etwa kommt im Rahmen einer Befragung von 117 Rückkehrern (von 11 deutschen Unter- nehmen), die u.a. ihre Zufriedenheit mit der Resozialisierung in das Stammhaus auf einer Skala von 1 bis 5 (überhaupt nicht zufrieden bis sehr zufrieden) bewerten konn- ten (siehe Abbildung 5), zu folgenden Ergebnissen: Rückkehrer aus dem europäischen Ausland oder Nordamerika waren im Schnitt mit einem Mittelwert von 3,6 deutlich zufriedener mit ihrer Wiedereingliederung als Heimkehrer aus sonstigen Regionen mit einem Durchschnittswert von 2,9.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zufriedenheit mit der Wiedereingliederung⁴⁴

- Eine längere Entsendungsdauer wirkt sich hinsichtlich der Verwirklichung der meis- ten Entsendungsziele und dem Kosten-/Nutzen-Verhältnis der Delegation positiv aus.⁴⁵ Dies trifft nicht auf die nachfolgende Wiedereingliederung zu. Neben dem zu erwartenden höheren Grad der Integration im Ausland und den resultierenden Folgen (siehe unten), verändern sich mit längerer Dauer der Entsendung sowohl das Stamm- unternehmen (Strukturen, Kultur, Gepflogenheiten) als auch das Heimatland in stärke- rem Maße. Gleichzeitig verlieren Qualifikationen/Wissen des Mitarbeiters zunehmend an Aktualität und entsprechen dabei immer weniger den Erfordernissen in der Hei- matorganisation. Im Ergebnis werden dem Mitarbeiter demnach größere Anpassungs- leistungen abverlangt.
- Umstritten ist, ob sich die Wiedereingliederungsprobleme abschwächen, wenn der Repatriate bereits mehrfache Auslandserfahrung im Zuge von Auslandsdelegatio- nen gemacht hat. Kühlmann/Stahl (1995, S. 180) gehen davon aus, dass die Reintegration sich für den Betroffenen einfacher darstellt, da er „mehr Möglichkeiten zur Bewältigung von Wiedereingliederungsschwierigkeiten“ erlernt habe.⁴⁶ Horsch (1995, S. 237) stellt hingegen im Rahmen der oben erwähnten Studie fest, dass „auslandserfahrene Mitarbeiter ihre Resozialisierungsprobleme nicht dadurch kom- pensieren, dass sie aus Vorerfahrungen schöpfen“ können.
- Zu den Faktoren, welche die Reintegration von Auslandsentsandten (wie auch die Entsendung selbst) von Seiten der Person des Entsandten beeinflussen, zählt neben der fachlichen Qualifikation auch der Grad der Integration des Mitarbeiters im Gastland. Demnach wirkt sich eine (zur erfolgreichen Gestaltung des Auslandseinsat- zes gewünschte) möglichst starke Integration im Ausland auf die spätere Wiederein- gliederung im Heimatland nachteilig aus. Blieb die Anpassung im Entsendungsland nur oberflächlich, so erscheinen dem Rückkehrer Werte, Normen und Handlungswei- sen im Heimatland bei der Rückkehr vertrauter und müssen in geringerem Maße wie- der angeglichen werden.⁴⁷
- Des weiteren sind die Persönlichkeit des Entsandten (Kommunikationsfähigkeit und Stressresistenz, Toleranz gegenüber mehrdeutigen Situationen, etc.), sein Alter (im Hinblick auf die weitere Verwendungsplanung, bzw. eventuelle Frühpensionierung) sowie seine Familiensituation (eventuelle Probleme von und mit dem Partner und Kindern im Zuge der Wiedereingliederung) zu nennen.
- Die Auswirkungen der Hierarchieebene, auf die der Repatriate im Vergleich zur Po- sition vor und während der Entsendung zurückkehrt, sind vielfältig.⁴⁸ Einerseits er- schwert sich mit steigender Hierarchieebene zunehmend die Suche nach einer geeig- neten Rückkehrposition für den Entsandten, andererseits gestaltet sich die Reintegra- tion für den Betroffenen sicherlich angenehmer, wenn er bei der Rückkehr einen be- ruflichen Aufstieg anstelle von Stagnation oder Abstieg erlebt. Findet die Festlegung einer höheren Rückkehrposition bereits vor dem Auslandseinsatz statt, oder werden weitreichende sog. Wiedereingliederungsgarantien gegeben, so baut der Expatriate gegebenenfalls eine unrealistisch hohe Erwartungshaltung im Bezug auf seine Rein- tegration auf. Die Erwartungshaltung des Repatriates wird hingegen durch den Kon- takt/Kommunikation mit dem Stammhaus während der Entsendung insofern posi- tiv beeinflusst, als dass der Mitarbeiter wichtige Informationen über aktuelle Vorgän- ge und Entwicklungen im Stammunternehmen erhält und somit realistischere Vorstel- lungen betreffend seiner Rückkehr bildet.
- Bei zunehmender Größe des Unternehmens (Umsatz, Mitarbeiter) steigt die Wahr- scheinlichkeit, dass eine adäquate Stelle für den Rückkehrer frei wird. „Zudem kön- nen (im Idealfall, Anm. d. Autors) die verfügbaren Positionen leichter mit zusätzli- chen Aufgaben angereichert werden, um die neuerworbenen Qualifikationen des Rückkehrers nutzen zu können“ (Kühlmann/Stahl 1995, S.180). Dies ist insofern von Bedeutung, als dass die Zufriedenheit des Repatriates auch vom Zusammenhang der Tätigkeit im Ausland mit der Stelle im Stammhaus nach Beendigung des Aus- landseinsatzes abhängt.⁴⁹
- Als weitere Einflussfaktoren können schließlich die Branche der Unternehmung und der Rückkehrzeitpunkt, v.a. in Abhängigkeit von der konjunkturellen Situation, betrachtet werden (eine Baisse im Inlandsgeschäft und damit oftmals verbundene Ra- tionalisierungsmaßnahmen erschweren die Stellenbesetzung).

3.2 Exkurs: Wiedereingliederungsphasen/Prozessmodelle der Rein- tegration

Zur Betrachtung der verschiedenen Phasen der Entsendung⁵⁰, bzw. der Reintegration im Speziellen, wurden diverse Modelle entwickelt. Fritz (1982, S. 39ff., ferner 1984, S.144) etwa definiert folgende drei Phasen der Reintegration mit entsprechenden, unterschiedli- chen kognitiven Zuständen des Rückkehrers (und seiner Familie):

Bereits in der Antizipationsphase entwickeln der Expatriate und seine Familie Erwar- tungen über die private und berufliche Situation im Heimatland. In der Phase der Ak- kommodation treffen dann diese Vorstellungen des Expatriates und die oftmals stark davon abweichende Realität aufeinander. Der Betroffene erlebt einen „ culture shock in reverse “ (Fritz 1982, S. 40), der sich durch „Situationen strukturellen Ungleichgewichts oder kognitiver Dissonanzen“ (ebenda) auszeichnet. Reagiert⁵¹ der Repatriate nicht mit Dissoziation (Nichtannahme der Mitgliedschaft in der aufnehmenden Gesellschaft und

Unternehmung, Kündigung oder Neuentsendung in eine Auslandsgesellschaft) oder Ab- lehnung (Verbleib im Stammunternehmen und -land, jedoch keine Identifikation mit die- sen), so folgt die Adaptionsphase. Diese ist durch die wachsende Identifikation des Rückkehrers mit dem Stammland und –unternehmen sowie wiedergewonnener gegensei- tiger Anerkennung und Vertrauen (zwischen dem Repatriate und der aufnehmenden Or- ganisation) charakterisiert.

Auch Hirsch bestimmt aus seinen „Erfahrungen aus einer Vielzahl von Rückkehrersemi- naren“ (1992, S. 291) heraus drei Phasen der Reintegration: Die „Naive Reintegration“, den „Reintegrationsschock“ und die „ Echte Reintegration“. Er benennt dabei für die einzelnen Phasen die jeweiligen Verhaltensmerkmale der Betroffenen und zugehörige Zeiträume:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Prozessmodell der Reintegration⁵²

In der vorliegenden Arbeit werden nachfolgend (aufbauend auf die im vorhergehenden Kapitel ermittelten Kontextfaktoren) vornehmlich die unterschiedlichen Problembereiche der Reintegration und nicht die verschiedenen Reintegrationsphasen differenziert. Was jedoch die benannten Zeiträume betrifft, so teilt der Autor dieser Arbeit die Einschätzun- gen Hirschs zur Dauer der Phase der „Naiven Reintegration“ und dem anschließenden Einsetzen des Reintegrationsschocks (nach frühestens sechs Monaten) nicht. Vielmehr kann der Reintegrationsschock bereits sehr kurze Zeit nach der Rückkehr in das Stamm- land bzw. von Beginn der Arbeitsaufnahme im Stammunternehmen an auftreten.

3.3 Die Problemfelder der Reintegration

3.3.1 Soziale/Soziokulturelle Probleme der Reintegration

Vor und zu Beginn einer Auslandsentsendung sind sich der Expatriate und dessen Familie in der Regel bewusst, in eine völlig andere soziale und kulturelle Umgebung zu gelangen, und können somit dem zu erwartenden „ Kulturschock“ zumindest einigermaßen vorbe- reitet (mental und eventuell durch interkulturelles Training) gegenübertreten. Nach der Rückkehr aus dem Ausland erleben viele Entsandte und deren Familien dann einen soge- nannten „Kontra-Kulturschock“, den die wenigsten so erwartet hätten. Dazu Martin (1984, S. 121): “However the individual is unlikely to expect to have difficulty reentering the home environment. After all, she/he is home again, where the environment will surely be familiar.” Mit Anpassungsschwierigkeiten im sozialen Bereich rechnet aus den glei- chen Gründen auch das soziale Umfeld im Heimatland nicht.⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Der Anpassungsprozeß im Laufe einer Entsendung⁵⁴

Mit Vorfreude hatte man der „vertrauten Heimat“ entgegengesehen, muss dann aber nach einiger Zeit feststellen, dass während der Jahre des Auslandseinsatzes sich sowohl das Heimatland als auch man sich selbst verändert hat. Die fremde Kultur hat ihre Spuren hinterlassen, es hat eine kulturelle Entfremdung von der deutschen Gesellschaft stattge- funden. Dazu Bittner/Reisch (1994, S. 226): „Lebensgefühl, Lebensstil und Lebens- rhythmus haben sich geändert, Normen und Werte verschoben, Denk- und Verhaltensge- wohnheiten, Interessen, Kommunikationsformen und Gesprächsinhalte haben sich ange- passt.“ Der Versuch, die neu erlernten Maßstäbe den „Einheimischen“ näher zu bringen, stößt meist auf Desinteresse, wenn nicht gar auf Ablehnung. Das ehemalige soziale Um- feld ist häufig trotz Besuchen und Briefkontakt verlorengegangen, Verwandte und Freun- de haben sich in andere Richtungen als man selbst entwickelt.

Schmerzhaft empfinden der Entsandte und insbesondere dessen Partner auch den Verlust an sozialem Status und Einkommen, der zumeist mit der Rückkehr ins Stammland ver- bunden ist. Zahlreiche Einkommenszulagen und -zuschüsse ermöglichten im Ausland ein Leben „nach Kolonialherrenart“ (Steinmann/Kumar 1976, S. 130), im Stammland muss man sich dann wieder an ein Leben ohne Status- und Prestigesymbole wie z.B. Dienstwa- gen, Chauffeur, Diener, Hausmädchen oder „free housing“ gewöhnen, und hat gegebe- nenfalls wieder höhere Steuern zu bezahlen. Dieser Wandel ist vielmals besonders für den Ehepartner des Entsandten schwierig.

Dabei spielen natürlich nicht nur materielle Vorteile eine Rolle. Als Mitglied der oberen Führungsebene einer Auslandsgesellschaft steht der Expatriate oftmals mit höchsten Re- gierungsstellen und Ämtern in Kontakt, zählt demnach im Ausland gesellschaftlich gege- benenfalls zur „upper class“ (Kenter/Welge 1983, S. 176).

Im Stammland besitzt der Entsandte dann aber keine herausragende Position mehr, er ist mit einem Male nur noch “a little fish in a big pool, instead of a big fish in a little pool“ (Chorafas 1967, S. 86). Der vielmals deutliche Statusverlust führt bei vielen Entsandten und deren Lebenspartnern zu Frustrationen, Ablehnung der neuen Situation und einer negativen Einstellung gegenüber dem Stammunternehmen und -land.

Gerade die erwähnten sozialen bzw. soziokulturellen Probleme sind in besonderem Maße je nach Land, in dem der Auslandseinsatz stattfand, der Dauer des Aufenthaltes und den individuellen Einstellungen des Betroffenen unterschiedlich stark ausgeprägt. So würde z.B. einem deutschen Manager bei einer Tätigkeit über viele Jahre hinweg in einem Ent- wicklungsland, in dem er eine besonders herausragende Position innehatte und in dem vollkommen andere gesellschaftliche Verhältnisse herrschen, die Wiedereingewöhnung an „deutsche Verhältnisse“ erwartungsgemäß wesentlich schwerer fallen, als bei einem Aufenthalt von „nur“ drei bis vier Jahren in einem verwandten Kulturkreis (wie z.B. den USA oder einem EU-Land). Die Art der sozialen Bindungen und Beziehungen weisen in den westlichen Industrieländern meist zumindest relative Ähnlichkeit zu den gesellschaft- lichen Rollenerwartungen im Heimatland auf.

3.3.2 Berufliche Probleme der Reintegration

Potentielle Entsendungskandidaten sind aus Furcht vor einem Karriereknick durch die im Ausland verbrachten Jahre zumeist nur durch Gewährung einer sogenannten Wieder- eingliederungsgarantie ⁵⁵ hinsichtlich Wiederanstellung, Gehalt oder Position für einen Auslandseinsatz zu gewinnen. Deren Einhaltung hat nicht nur erhebliche Auswirkungen auf die Motivation des Repatriates. Nicht erfüllte Zusagen und unzufriedene Repatriates haben zudem eine negative Wirkung auf die Glaubwürdigkeit des Unternehmens sowie seiner angebotenen internationalen Führungskräfteprogramme und somit auf die Einstel- lung potentieller zukünftiger Kandidaten hinsichtlich einer etwaigen Auslandsentsen- dung.⁵⁶ Dies ist umso verheerender, da die mangelnde Bereitschaft vieler Führungskräfte zu einem längerfristigen Auslandseinsatz für viele multinationale Unternehmen zuse- hends zum Problem wird. Buschermöhle (2000, S. 32) verweist auf eine aktuelle Studie von Pricewaterhouse Coopers, wonach „53% der an der (europaweit durchgeführten – Anm. d. Autors) Untersuchung beteiligten deutschen Unternehmen kaum noch Mitarbei- ter für langfristige internationale Personaleinsätze gewinnen können.“⁵⁷

Demnach kann die Stellenbesetzung bei der beruflichen Reintegration als der sensibelste Bereich betrachtet werden. Primär steht dabei die Verfügbarkeit einer adäquaten Stelle im Stammunternehmen, die sowohl den Kenntnissen als auch den Interessen des Repatriates entspricht, im Vordergrund. Nach Edström und Galbraith (1994, S. 78) stellt sich die Problematik in Abhängigkeit der Entsendungsziele unterschiedlich dar: “The organization which transfers for management development has more a problem of finding the right job“ … “For the company which transfers for organizational development has in addition a problem of volume which creates a high load on the personnel departments to fre- quently find new openings for expatriates who return.”

In der vorliegenden Studie gaben knapp 41% der befragten Unternehmen auf die (offene) Frage nach den aktuell größten Reintegrationsproblemen in ihrer Unternehmung den Mangel an vakanten, adäquaten Stellen an.

[...]

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¹ Alle Personenbezeichnungen in der vorliegenden Arbeit beziehen sich auf Frauen wie Männer. Aus Platz- gründen und aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden jedoch nicht immer beide Geschlechter genannt.

² In der vorliegenden Arbeit bezeichnet der Begriff Stammhaus / Stammunternehmen den im Stammland operierenden Unternehmensteil eines internationalen Unternehmens, i.d.R. die Firmenzentrale, dem die Koordinationsverantwortung und Leitungsbefugnis über die jeweilige Auslandsgesellschaft zugeordnet ist.

³ Im Text werden z.T. die englischen Begriffe „Expatriate“ und „Repatriate“ analog zu den deutschen Begriffen „Auslandsentsandter“ bzw. „Auslandsrückkehrer“ verwandt.

⁴ Vgl. Peltonen (1997, S.109f.), Horsch (1996, S. 992f.), Scherm (1997, S. 310), Wirth (1992, S. 207f.).

⁵ Vgl. zu den Kosten von Auslandsentsendungen etwa Domsch/Lichtenberger (1992, S. 790),

Reisach (1996, S. 355), ferner DGFP (1995, S. 85f.) und Black/Gregersen/Mendenhall (1992a, S. 14).

⁶ Vgl. Tung/Punnett (1993, S. 35ff.), Wolf (1994, S. 16f.) oder Sievert/Yan (1998, S. 269).

⁷ In den vergangenen Jahren werden in deutschsprachigen Fachbüchern zum Thema internationaler Perso- naleinsatz der Reintegrationsproblematik z.T. vermehrt eigenständige, ausführliche Abschnitte gewidmet. Vgl. etwa Kühlmann (1995), Horsch (1995), ferner Goethe (1998).

⁸ Vgl. Sievert/Yan (1998, S. 269ff.).

⁹ Entstanden in Zusammenarbeit mit der ASPI (American Society for Personnel Administration).

¹⁰ (1992, S. 233).

¹¹ (1995, S. 234).

¹² (1989, S. 139f.).

¹³ Siehe auch Krippl (1993, S. 209).

¹⁴ Siehe Kapitel 1.1.

¹⁵ Non-Governmental Organization.

¹⁶ Siehe dazu Femppel/Neumeier/Seibold (1989, S. 1951ff.), ferner Wirth (1992, S. 208ff.).

¹⁷ Vgl. etwa Garbe/Lichtenberger (1996, S. 658ff.), ferner Schilgen, C.J (1995, S. 223ff.).

¹⁸ Vgl. Harvey (1998, S. 309ff. und 1997, S. 627ff.) sowie Harvey/Buckley/Novicevic/Wiese (1999, S. 808ff.).

¹⁹ Siehe Fritz/Gaugler (1983, S. 6ff.), Buschermöhle (2000, S. 32f.).

²⁰ Entspricht den kumulierten Bruttoinlandsprodukten aller Staaten.

²¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an IMF (2000, S. 273-277).

²² Vgl. Dieckerheuer (1990, S. 516).

²³ Der Außenhandelsanteil beziffert den Anteil der Exporte von Gütern und Dienstleistungen am Gesamtsozialprodukt eines Landes.

²⁴ Vgl. Hein (1999, S. 1).

²⁵ Dazu zählen u.a. der Aufbau einer eigenen Auslandsgesellschaft, die Akquisition eines ausländischen Unternehmens als 100%-ige Tochtergesellschaft, der Erwerb einer Mehrheits- / Minderheitsbeteiligung an einem ausländischen Unternehmen oder verschiedene Kooperationsformen wie z.B. Joint Ventures oder strategische Allianzen. Vgl. dazu Perlitz (1995, S. 222ff).

²⁶ Vgl. Horsch (1995, S. 2).

²⁷ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsche Bundesbank (2000, S. 16).

²⁸ Siehe dazu: Brinkhaus (1995, S. 10ff.) und Stahl (1998, S. 9f.).

²⁹ Nach Heenan/Perlmutter (1979, S. 17ff.) und Perlmutter (1969, S. 11ff.).

³⁰ Aus: Klimecki/Gmür (1998, S.323).

³¹ Vgl. Informationsdienst IWD (16.10.1997, S.1).

³² Model of International HRM, siehe: Dowling/Schuler (1990, S. 5), ferner Weber/Festing (1991, S. 13).

³³ Zur Definition „Internationales Personalmanagement“ vgl. Schuler/Dowling/De Cieri (1993, S. 422).

³⁴ Zu Kulturunterschieden vgl. Brinkhaus (1995, S. 1ff.), ferner (Fischer 1996, S. 40).

³⁵ Vgl. zu den Kosten von Auslandsentsendungen etwa Domsch/Lichtenberger (1992, S. 790), Reisach (1996, S. 355), ferner DGFP (1995, S. 85f.).

³⁶ Vgl. Wirth (1992, S. 206).

³⁷ Vgl. Stahl (1998, S. 22), Kammel/Paul (1993, S. 450).

³⁸ Siehe dazu Kapitel 2.4.2.

³⁹ Vgl. Femppel/Neumeier/Seibold (1989, S. 1951ff.).

⁴⁰ Vgl. Linke (1996, S. 860ff.), Domsch/Lichtenberger (1990, S. 407), Black/Mendenhall (1990, S.114).

⁴¹ Ein Überblick über die Ergebnisse verschiedener Studien zum vorzeitigen Abbruch von Auslandseinsät- zen und den resultierenden Kosten findet sich bei Lindner (1999, S. 247ff.).

⁴² Vgl. etwa Domsch/Lichtenberger (1992, S. 790), Reisach (1996, S. 355), ferner DGFP (1995, S. 85f.), Black/Gregersen/Mendenhall (1992a, S. 14).

⁴³ Vgl. zu Entsendungserfolg etwa Hein (1999, S. 15ff.).

⁴⁴ Quelle: Horsch (1995, S. 179).

⁴⁵ Vgl. Scherm (1995, S. 193f.).

⁴⁶ Ebenso Gaugler (1989, S.1942).

⁴⁷ Vgl. dazu Sussman (1986, S.241), ferner Fritz (1982, S.31f.).

⁴⁸ Vgl. Gaugler (1989, S. 1941f.).

⁴⁹ Vgl. Lindner (1999a, S. 73), ferner Krupp (1990, S.25).

⁵⁰ Vgl. auch Gullahorn/Gullahorn (1963, S. 33ff.), ferner Kenter (1980, S. 34) sowie Abbildung 7.

⁵¹ Die potentiellen Reaktionsformen bestimmt Fritz (1982, S. 46ff.) in Anlehnung an Gullahorn/Gullahorn (1963, S. 44).

⁵² Nach Hirsch (1992, S.291).

⁵³ Vgl. Black (1992, S. 177f.).

⁵⁴ Nach Kenter (1980, S. 34).

⁵⁵ Siehe Kapitel 5.2.

⁵⁶ Vgl. auch Kammel/Paul (1993, S. 452).

⁵⁷ International Assignments European Policy and Practice 1999/2000.