Motivation und Anreizsysteme - Probleme des Österreichischen Fußballs im Übergangsbereich vom Nachwuchs- und Amateurfußball zum Profibereich

Inhaltsverzeichnis

Einleitung und Problemstellung

Zielsetzung der Diplomarbeit

Gliederung

I. Theoretischer Teil

Einleitung

1. Motivation
1.1. Definitionen
1.2. Arten der Motivation
1.3. Motivationstheorien
1.3.1. Inhaltstheorien
1.3.1.1. Bedürfnispyramide von Maslow
1.3.1.2. Zwei-Faktorentheorie von Herzberg
1.3.2. Prozesstheorien
1.3.3. Aktuelle Ansätze und Theorien der Motivationsforschung

Beispiel: The High Performance Cycle

2. Leistungsmotivation
2.1. Definition
2.2. Inhalt
2.3. Leistungsmotivation und Sport
2.4. Leistungsmotivation und Gesellschaft
2.5. Leistungsmotivation und Führung

3. Macht
3.1. Ausdrucksmittel der Macht
3.1.1. Aggression
3.1.2. Einflussreiche Berufe
3.1.3. Anstreben von Anerkennung in Kleingruppen
3.1.4. Streben nach sozialem Status und Prestige
3.2. Macht als Motiv
3.3. Macht und Gesellschaft
3.4. Machtmissbrauch

4. Anreizsysteme
4.1. Anforderungen an Anreizsysteme
4.2. Anreizsystem-Modelle
4.2.1. Mechanistische Anreizsysteme
4.2.2. Ökonomische Anreizsysteme
4.2.3. Verhaltenswissenschaftliche Anreizsysteme
4.3. Anreizsysteme und Menschenbilder
4.4. Anreizsysteme und Motivation

5. Anreizsysteme im Profifußball
5.1. Besonderheiten der Berufsgruppe Profifußballer
5.1.1. Arbeitsinhalt
5.1.2. Medien
5.1.3. Entlohnung
5.1.4. Spielertypen
5.1.4.1. Führungsspieler
5.1.4.2. Nachwuchsspieler
5.1.4.3. Arbeiter
5.1.4.4. Söldner
5.1.4.5. Ausländische Spieler
5.1.4.6. Existenzgründer
5.2. Anreize im Profifußball und gehobenen Amateurfußball
5.2.1. Materielle Anreize
5.2.1.1. Handgeld
5.2.1.2. Grundlohn
5.2.1.3. Prämien
5.2.1.4. Sachleistungen
5.2.1.5. Exkurs: Rechtliche Rahmenbedingungen Sozialversicherung und die Praxis
5.2.2. Immaterielle Anreize
5.2.2.1. Status
5.2.2.2. Erfolg
5.2.2.3. Verein
5.2.2.4. Mannschaft
5.3. Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und Leistung

6. Zusammenfassung

II. Deskriptiver Teil

7. Fußball in Österreich
7.1. Struktur des Österreichischen Fußballs
7.1.1. Der Österreichische Fußballbund (ÖFB)
7.1.2. Die Fußball Bundesliga
7.1.3. „Österreich am Ball“
7.2. Organisation des Spielbetriebs
7.3. Die Bedeutung des Ehrenamtes im Österreichischen Fußball
7.4. Mäzenatentum
7.5. Das Bosman Urteil und die Konsequenzen für den Fußball

III. Empirischer Teil

8. Qualitative Forschung
8.1. Interviews und Auswertung
8.2. Interviewleitfaden
8.3. Selbstreflexion

9. Hypothesen
9.1. Hypothese 1
9.1.1. Belege im Transkript
9.1.2. Theorievergleich
9.1.3. Persönliche Meinung/ Diskussion
9.2. Hypothese 2
9.2.1. Belege im Transkript
9.2.2. Theorievergleich
9.2.3. Persönliche Meinung/ Diskussion
9.3. Hypothese 3
9.3.1. Belege im Transkript
9.3.2. Theorievergleich
9.3.3. Persönliche Meinung/ Diskussion
9.4. Hypothese 4
9.4.1. Belege im Transkript
9.4.2. Theorievergleich
9.4.3. Persönliche Meinung/ Diskussion
9.5. Hypothese 5
9.5.1. Belege im Transkript
9.5.2. Theorievergleich
9.5.3. Persönliche Meinung/ Diskussion
9.6. Hypothese 6
9.6.1. Belege im Transkript
9.6.2. Theorievergleich
9.6.3. Persönliche Meinung/ Diskussion

10. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ländervergleich der Nationalmannschaften, FIFA Ranking

Abbildung 2: Vergleich U21-Nationalteam mit dem A-Nationalteam

Abbildung 3: Maslowsche Bedürfnispyramide

Abbildung 4: Motivatoren und Hygienefaktoren

Abbildung 5: Klassische und neuere Prozesstheorien der Motivation

Abbildung 6: The High Performance Cycle

Abbildung 7: Leistungsmotiviertes Verhalten als Funktion aus Personen und Situationsvariablen

Abbildung 8: Anreizsystem Modelle

Abbildung 9: Prämienarten

Abbildung 10: Determinanten der individuellen Leistungserbringung

Abbildung 11: Organisation des Spielbetriebs in Österreich

Einleitung und Problemstellung

Einen Monat vor der Fußball Europameisterschaft, die 2008 gemeinsam von der Schweiz und Österreich ausgetragen wird, befindet sich der österreichische Fußball in der Krise.

Ein Vergleich der Nationalmannschaften demographisch und wirtschaftlich mit Österreich vergleichbarer Länder zeigt, dass Österreich weit abgeschlagen hinter diesen Nationen platziert ist.

Aufgrund der Tatsache, dass sowohl Österreich als auch die Schweiz als Veranstalter automatisch qualifiziert sind, wurden nur Freundschaftsspiele, jedoch keine Qualifikationsspiele absolviert. Da Freundschaftsspiele weniger stark als Qualifikationsspiele gewichtet werden, kann der Abfall der beiden Nationen innerhalb der letzen zwei Jahre gegenüber anderen Nationen teilweise erklärt werden.^[1]

Nichts desto trotz rangiert Österreich mittlerweile nicht mehr unter den Top 100 Mannschaften, während die Schweiz immerhin noch zu den besten 50 Mannschaften der Welt zählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ländervergleich der Nationalmannschaften, FIFA Ranking^[2]

Darüber hinaus ist aufgrund der Niederlagenserie in den Testspielen der letzen zwei Jahre trotz des freundschaftlichen Charakters solcher Wettkämpfe zu bezweifeln, dass bei regulären Qualifikationsspielen entsprechende Erfolge, die zur Besserstellung in der Fifa Weltrangliste führen würden, erzielt worden wären.

Ein ähnlich düsteres Bild zeichnet sich bei der Rangliste des europäischen Klubfußballs wieder: So liegen in diesem, auf Ergebnissen im Europapokalspielen seit 1995 basierenden Ranking mit Austria Magna Wien auf Platz 68, Red Bull Salzburg Rang 112 und Rapid Wien Rang 142 weit hinter Teams aus vergleichbaren Nationen.^[3]

Betrachtet man allerdings die Ergebnisse der Nachwuchsnationalmannschaften zeigt sich ein ganz anderes Bild. So ist seit 1996 eine deutliche Aufwärtsentwicklung der U21 Mannschaft zu beobachten, die ihren vorläufigen Höhepunkt mit einem 4. Platz bei der 2007 stattgefundenen U21 Weltmeisterschaft erreichte.

Ein Vergleich der Erfolge der Nationalmannschaft mit der U21 Nationalmannschaft auf Basis logarithmischer Funktionen zeigt einen Aufwärtstrend des U21 Teams bei einem ungebrochenen Abwärtstrend der Nationalmannschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vergleich U21-Nationalteam mit dem A-Nationalteam^[4]

Obwohl der Nachwuchs offensichtlich eine gute Qualität aufweist, können ähnliche Leistungen in den Profifußball scheinbar nicht übertragen werden, was den Schluss zulässt, dass ein massives Problem des Österreichischen Fußballs im Übergangsbereich vom Nachwuchs- Amateurfußball zum Profifußball vorliegt.^[5]

Hand in Hand mit dem sportlichen Abstieg ging der wirtschaftliche Ruin etlicher Profi -und Amateurmannschaften in den letzten zehn Jahren. Konkursanträge, Ausgleichsverfahren und finanziell bedingte Fusionen oder Lizenzverkäufe sind an der Tagesordnung^[6]. Daten über Amateurvereine sind kaum vorhanden, doch lässt an den Umständen der Pleite des ASK Salzburg erahnen, dass es sich hierbei nur um die Spitze eines Eisbergs handelt.^[7]

Unzählige organisationale und wirtschaftliche Reformen wie die Umstrukturierung der Ligen inklusive Auf- und Abstiegsmodalitäten, die Einführung von Quotenregelungen zur Förderung von einheimischen Talenten oder die Verschärfung von Lizenzierungsbestimmungen, von der man sich mehr Transparenz bezüglich der Wirtschaftsdaten erhoffte, brachten bis jetzt nicht den erhofften Erfolg.

Was also sind die Ursachen für die Krise des österreichischen Fußballs?

Zielsetzung der Diplomarbeit

Auf Basis der im theoretischen Teil behandelten Motivations- und Anreizsysteme im Allgemeinen und der Frage nach Motiven und Anreizsystemen im gehobenen Amateurfußball und im Profifußball im Speziellen sollen anhand qualitativer Interviews Hypothesen bezüglich folgender grundlegender Forschungsfrage gebildet und diskutiert werden:

Welche Faktoren haben einen negativen Einfluss auf die Motivation der Spieler im Übergangsbereich vom Nachwuchs- Amateurfußball zum Profifußball und damit auf ihr Leistungsniveau?

Gliederung

Die Diplomarbeit gliedert sich in folgende drei Teile:

- Theoretischer Teil

In diesem Part sollen die theoretischen Grundlagen sowohl der traditionellen Motivations- und Anreiztheorien überblicksmäßig dargestellt werden. Darüber hinaus wird auf die Besonderheiten motivationaler Einflüsse und Anreizsystemen im Fußball, speziell des bezahlten Fußballs, eingegangen. Gemeinsam mit dem deskriptiven Teil soll der theoretische Teil eine Ausgangsbasis für den empirischen Teil bilden.

- Deskriptiver Teil

Dieser relativ kurz gehaltene Abschnitt dient einerseits zur Darstellung des organisationalen Aufbaus und der Struktur des österreichischen Fußballs und soll andererseits zum Verständnis für die Bedeutung des Ehrenamtes und des Mäzenatentums beitragen.

Darüber hinaus wird der Fokus auf das sogenannte Bosman-Urteil und auf die Konsequenzen für den bezahlten Fußball in der Europäischen Union gerichtet.

- Empirischer Teil

Der empirische Teil besteht aus sechs qualitativen Interviews, die nach der Methode nach Mayring ausgewertet wurden und auf deren Basis sechs Hypothesen gebildet wurden. Diese Hypothesen wurden in weiterer Folge mit den Ergebnissen des theoretischen und des deskriptiven Teils verglichen und einer kritischen Betrachtung unterzogen.

Weiters beinhaltet dieser Abschnitt eine Selbstreflexion und eine Begründung, warum die Wahl des Konzepts auf die qualitative und nicht auf die quantitative Forschungsmethode fiel.

I. Theoretischer Teil

Einleitung

Der moderne Fußball weist einige bemerkenswerte Besonderheiten auf, wie z.B. der Stellenwert in der Gesellschaft, die mediale Aufbereitung, die vergleichsweise kurze Berufsphase der Akteure, die Transferregelungen, die Diskrepanz zwischen Einzel-/Team- und Vereinsinteressen usw. auf die teils nur am Rand eingegangen werden kann oder gänzlich darauf verzichtet werden muss, da eine ausführliche Betrachtung den Rahmen der Arbeit sprengen würde.

Um eine optimale theoretische Grundlage für die Diskussion der Hypothesen im empirischen Teil der Diplomarbeit gewährleisten zu können, wird der Fokus des theoretischen wissenschaftlichen Teils auf die Bereiche Motivation und Anreizsysteme gelegt.

1. Motivation

1.1. Definitionen

Die Definitionen von Motivation sind ebenso mannigfaltig wie die Zugänge der Forschung zu diesem Thema. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, sich dem Begriff an sich zuzuwenden. Das Wort Motivation kommt aus dem Lateinischen. „In movitum ire“ bedeutet „in das einsteigen, was (den Menschen) bewegt“.^[8]

Obwohl also grundsätzlich die Ursache des menschlichen Handels im Vordergrund steht („Was bewegt“?), lässt sich diese Definition auf zwei Arten interpretieren: Einerseits ist es die Frage nach dem „Warum“ Menschen handeln, oder auch die Frage nach dem „Wie“ lassen sich Menschen zu Handlungen bewegen.

Es wird klar, dass hier bereits eine Trennung in Eigensteuerung (Motivation) und Fremdsteuerung (Motivierung) erfolgt. Motivation verhält sich zur Motivierung wie das Warum zum Wie.^[9]

Eine weitere Definition ergibt sich aus der Betrachtung der Motive: Motive sind isolierte Verhaltensbereitschaften einer Person und erklären Richtung, Intensität und Form menschlicher Verhaltensweisen.^[10]

Von Motivation kann dann gesprochen werden, wenn mehrere Motive eines Individuums gleichzeitig aktiviert werden. Da meistens Motive nicht einzeln aktiviert werden, ist es die Motivation, mit deren Hilfe das Verhalten eines Individuums erklärt wird.^[11]

1.2. Arten der Motivation

Eine geläufige Unterscheidung der Motive ist diejenige in primäre und sekundäre Motive oder in intrinsische und extrinsische Motive.

Primäre Motive sind physiologische Motive von denen sich die gelernten, sekundären Motive ableiten. Veranschaulicht wird dieser Zusammenhang durch den „pawlowschen Hund“, einem Experiment bei dem sich das primäre Motiv durch den Speichelfluss des Hundes beim Anblick des Futters zeigt. Wird nun das Futter über einen längeren Zeitraum zeitgleich mit einem akustischen Signal verabreicht, lernt der Hund den Zusammenhang zwischen akustischem Signal und Futter. In Folge genügt das Ertönen des akustischen Signals ohne Futterabgabe um den Speichelfluss des Hundes auszulösen.^[12]

Der „Ort des Entstehens“ des Motivs ist das entscheidende Kriterium bei der Unterscheidung in intrinsische (von Innen) und extrinsische (von Außen) Motive. Intrinsische Motivation bedeutet, dass Individuen eine Aktivität um ihrer selbst Willen unternehmen, aus Gründen, welche im Inneren des Individuums liegen und Freude bereiten.^[13]

Extrinsische Motive können nur durch die Folgen einer Betätigung befriedigt werden. Als extrinsische Motive können daher Geld, Sicherheit oder Prestige angesehen werden.^[14]

1.3. Motivationstheorien

Grundsätzlich gibt es in der Fachliteratur kein einheitliches Schema zur Gliederung oder Klassifikation der Motivationstheorien. Dennoch können die Theorien grundsätzlich in Prozess- und Inhaltstheorien unterteilt werden.

1.3.1. Inhaltstheorien

Inhaltstheorien gehen der Frage der Entwicklung der Motive und deren Inhalten nach.^[15] Da allerdings Situationsreize nicht berücksichtigt werden und nur die Motive der Individuen betrachtet werden, können sie Entstehung von Motivation nicht erklären.^[16]

1.3.1.1. Bedürfnispyramide von Maslow

Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow versuchte in den 40er Jahren ein Modell zu entwickeln, das den Bedürfniswandel erklärt. In seiner Bedürfnispyramide sind die grundlegenden Bedürfnisse (physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzungs- oder Ich Bedürfnisse, Selbstverwirklichungsbedürfnisse) hierarchisch angeordnet. Erst wenn ein Bedürfnis befriedigt ist, strebt das Individuum der Befriedigung des nächst höheren Bedürfnisses zu.^[17]

Entscheidend bei dieser Theorie ist, dass für das Individuum die Befriedigung der ersten Stufe von größter Bedeutung ist. Tritt die Sättigung einer Stufe ein, verlangt die nächste Stufe nach Befriedigung. Dieser Prozess setzt sich solange fort, bis man bei der höchsten Stufe angelangt ist.^[18]

Aufgrund der hierarchisch angeordneten Bedürfnisse, ist es laut dieser Theorie beispielsweise unwahrscheinlich, dass eine Person nach Selbstverwirklichung strebt, wenn er zur gleichen Zeit mit der Kündigung durch seinen Arbeitgeber rechnen muss. Vorrangiges Ziel wäre in diesem Fall die Absicherungen des Arbeitsplatzes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Maslowsche Bedürfnispyramide^[19]

Alderfer modifizierte die Maslowsche Bedürfnispyramide in seiner ERG Theorie (Existence, Relatedness, Growth) und reagiert auf die Kritik an diesem Modell, wonach Bedürfnisse nicht immer vorrangig befriedigt werden müssen,^[20] indem er Relationen zwischen Bedürfnissen erstellte.

1.3.1.2. Zwei-Faktorentheorie von Herzberg

Herzbergs Theorie basiert auf einer Studie, in dessen Verlauf ArbeiterInnen Situationen angeben mussten, in denen sie ihre Arbeit als gut oder schlecht zu beurteilen hatten. Aus diesen Ergebnissen schloss er, dass es zwei Arten von Faktoren gibt, die, die Motivation beeinflussen und unterschiedlich auf die Arbeitszufriedenheit wirken.^[21]

Hygienefaktoren: Diese können zwar im besten Fall Nicht-Unzufriedenheit herbeiführen, aber nie zur Zufriedenheit führen. Hygienefaktoren sind meist die Rahmenbedingungen wie z.B. Entlohnung.

Motivatoren: Motivatoren können Zufriedenheit herbeiführen. Das Gegenteil der Motivatoren ist laut Herzberg aber nicht Unzufriedenheit, sondern Nicht-Zufriedenheit. Beispiele für Motivatoren sind Leistung, Anerkennung oder Verantwortung.

Darüber hinaus zeigte sich auch, dass die einzelnen Faktoren einen unterschiedlichen Einfluss auf die Dauer der Verhaltensänderung der ArbeiterInnen haben. Während Hygienefaktoren lediglich kurzfristig auf die Arbeitseinstellung wirken, beeinflussen Motivatoren, speziell Erfolgserlebnisse und Anerkennung eine langfristige Änderung der Arbeitseinstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Motivatoren und Hygienefaktoren^[22]

1.3.2. Prozesstheorien

Prozesstheorien beschäftigen sich weniger mit den Inhalten, als vielmehr mit den Entstehungsprozessen von Motiven. Diese Prozesse stehen zwischen dem Motiv und dem Handeln und beschreiben den Entscheidungsprozess. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie sich ein Individuum für ein bestimmtes Handeln entscheidet.^[23]

Unterteilt werden die Prozesstheorien in die klassischen und die neuere Prozesstheorien. Klassische Prozesstheorien versuchen die Richtung, Dauer und Intensität eines Verhaltens durch Motivationsprozesse zu erklären. Die neueren Prozesstheorien bauen auf die Klassischen auf und erweitern diese um weitere Problemfelder.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Klassische und neuere Prozesstheorien der Motivation^[25]

1.3.3. Aktuelle Ansätze und Theorien der Motivationsforschung

Die große Zahl an bereits existierenden Motivationstheorien veranlasste Latham/ Locke^[26] sich weniger der Bildung einer neuen Theorie zu widmen, als sich vielmehr näher mit den Prozessen und Methoden der Motivationsforschung auseinander zu setzen.

Durch die Richtung der Aufmerksamkeit auf die Metatheorie sollte die Grundlage für neue, zuverlässigere und vor allem anwendbare Motivationstheorien gelegt werden. Ergebnis der Forschung waren sechs Anhaltspunkte, unter deren Blickwinkel ihrer Meinung nach zukünftige Motivationsforschung betrieben werden soll:

1) Verwendung von Ergebnissen vorhandener Meta-Analysen, um gültige Aspekte von vorhandenen Theorien zu integrieren.
2) Schaffung einer unbegrenzten Wissenschaft der Arbeitsmotivation
3) Untersuchung der Wechselbeziehungen zwischen allgemeinen und speziellen Variablen.
4) Erforschung der unbewussten und bewussten Motivation.
5) Ausführliche Verwendung der Selbstbeobachtung als eine Methode zur Erforschung und zum Verstehen von Motivation.
6) Fokussierung auf die Rolle des Willens oder des Entschlusses, der einer menschlichen Handlung vorausgeht.

Ausgehend von diesen sechs Vorschlägen schlagen sie auch neue Forschungsfelder vor, die bisher nur am Rande oder gar nicht Teil der Wissenschaft waren:

Zeithorizont: Frage, wie Menschen kurzfristige und langfristige Handlungen und Entscheidungen und die daraus resultierenden Ergebnisse gegeneinander abwägen.

Prioritätensetzung: Warum genießen manche Entscheidungen eine höhere Priorität als andere.

Präzisierung von Definitionen: Neudefinierung und Präzisierung von Termen, die in der Forschung verwendet werden. Angeregt wird die Erstellung eines „Standardwerks“ das eine gemeinsame Grundlage für zukünftige Forschungen bietet.

Beispiel: The High Performance Cycle^[27]

Latham/Locke gelang es mit ihrem integrativem Modell, dem „High Performance Cycle“, aufbauend auf der Zielsetzungstheorie (goal-setting-theorie) verschiedene Motivationstheorien miteinander zu einem komplexeren und allumfassenderen Modell zu verbinden.

Die entscheidende Frage im High Performance Cycle ist, welche Konsequenzen es hat, wenn Mitarbeiter zufrieden oder unzufrieden sind. Entgegen früheren Annahmen gibt es im High Performance Cycle allerdings keine direkte Verbindung zwischen Zufriedenheit und Leistung. Dem Modell zufolge ist Zufriedenheit das Ergebnis von Leistung und nicht umgekehrt.

Eine hohe Zufriedenheit beeinflusst nur indirekt die Leistung und zwar über eine höhere Bindung des Mitarbeiters an die Organisation, mit der eine höhere Akzeptanz der vorgegebenen Ziele verbunden ist. Das Resultat des Zusammenspiels von Zielvorgabe und den Moderatoren und Mediatoren ist schlussendlich die Leistungsabgabe. Ist dieses Ziel allerdings zu niedrig gesetzt, wird selbst bei hoher Zufriedenheit die Leistung ebenfalls eher niedrig sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: The High Performance Cycle^[28]

2. Leistungsmotivation

2.1. Definition

Bohnen definiert Leistungsmotivation als das „in unterschiedlichem Maße ausgeprägte Bedürfnis eines Menschen, etwas zu vollbringen, was nach anerkannten Bewertungsmaßstäben eine besondere Leistung darstellt, z.B. ein glänzendes Examen zu machen, als Sportler ein überdurchschnittliches Ergebnis zu erzielen, ein großer Erfinder zu werden usw.“^[29]

Nach Heckhausen ist die Leistungsmotivation „das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in all jenen Tätigkeiten zu steigern oder hoch zu halten, in denen man einen Gütemaßstab für verbindlich hält und deren Ausführung deshalb gelingen oder misslingen kann“^[30]

2.2. Inhalt

Die Theorien der Leistungsmotivation gehen im Wesentlichen folgenden zwei Fragen nach:

- Wie generell (d.h. situationsübergreifend) ist das Leistungsmotiv?
- Die Frage nach der Stabilität oder relativen Stabilität dieser Disposition

Da beide Fragen noch nicht ausreichend beantwortet wurden, nimmt man an, dass Individuen unterschiedliche Leistungsbedürfnisse haben oder dass diese Bedürfnisse sich in unterschiedlichen Situationen äußern.^[31]

Die wahrscheinlich prominenteste Theorie der Leistungsmotivation ist das Risiko-Wahl-Modell von Atkinson . Für ihn bedeutet leistungsorientiertes Handeln der Vergleich mit einem Gütemaßstab, an dem der Erfolg oder Misserfolg gemessen werden kann. Hinzu kommt, dass mit dem eintretenden Erfolg oder Misserfolg ein Gefühl verbunden wird, das Stolz oder ein Schamgefühl sein kann.^[32]

Der Gütemaßstab kann einerseits eine Anforderung von Außen (z.B. Test) oder andererseits von Innen sein. Handelt es sich um eine innere Anforderung spricht Atkinson vom Anspruchsniveau, das die gewählte Aufgabenschwierigkeit bestimmt, welche das Individuum wählt.^[33]

Leistungsorientiertes Handeln ist die Funktion aus zwei Personenvariablen (Erfolgsmotiv, Misserfolgsmotiv) und zwei Situationsvariablen (Erwartung und Anreize von Erfolg/ Misserfolg).^[34] Somit ist es entweder die Furcht vor Misserfolg oder die Erwartung des Erfolgs, die ein Individuum zum Handeln bewegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Leistungsmotiviertes Verhalten als Funktion aus Personen und Situationsvariablen^[35]

In einer Formel^[36] ausgedrückt stellt sich das Modell folgendermaßen dar:

Leistungsmotivation = Motiv x Anreiz x Erfolgswahrscheinlichkeit

Wobei:

Motiv = Hoffnung auf Erfolg – Furcht vor Misserfolg

Die Theorie sagt voraus, dass Erfolgssucher Aufgaben mittleren Schwierigkeitsgrades bevorzugen, diese auch trotz eventueller Rückschläge weiterverfolgen und bei Bewältigung der Aufgabe bessere Leistungen erbringen als Misserfolgsvermeider. Diese wählen sehr leichte oder sehr schwierige Aufgaben, die sie ganz sicher oder unmöglich erreichen können.^[37]

2.3. Leistungsmotivation und Sport

„Im Leistungssport sind Motivationsprobleme eher selten. Dein Sport macht dir riesigen Spaß und ein Wettkampf mit all seinen intensiven Erlebnissen ist einfach das Größte (…) Es wäre ehrlich gesagt auch ziemlich naiv zu glauben, man könne jemanden, der keine Lust aufs Training hat, durch irgendwelche Zaubertechniken dazu motivieren.“^[38]

Ohne näher auf den Unterschied zwischen Einzel- und Mannschaftssportlern einzugehen, kann man anhand dieser Aussage eindeutig erkennen, dass SportlerInnen, um Höchstleistungen erbringen zu können, hochgradig intrinsisch motiviert sein müssen.

Mitte der 1970er Jahre begannen die ersten Untersuchungen, die Zusammenhänge zwischen Sport und Leistungsmotivation näher erforschten. 1975 zeigte eine groß angelegte Studie, dass HochleistungssportlerInnen bei den Persönlichkeitseigenschaften Dominanz, Aggressivität und Leistungsorientierung einen höheren Wert aufweisen als FreizeitsportlerInnen und nicht Sport treibende Personen.^[39]

Die kanadische Sportpsychologin Butt Susan entwickelte 1976 ein sportspezifisches Verhaltensmodell, dessen zentraler Bestandteil ebenfalls der Faktor Leistungsmotivation ist.^[40]

Eine aktuelle Studie^[41], die speziell die Berufsgruppe Profifußballer untersuchte, stellte einen eindeutigen Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und Leistungsbereitschaft her. Sie zeigten, dass alle Teilnehmer unter anderem aus Spaß am Sport die Entscheidung trafen, Profisportler zu werden, was auf eine hohe intrinsische Motivation damit verbunden auf eine hohe Leistungsbereitschaft hindeutet.

Dass LeistungssportlerInnen in hohem Maße intrinsisch motiviert sind, ist eindeutig belegt. Woher diese hohe Leistungsbereitschaft kommt, ist allerdings nach wie vor unklar. Eine Möglichkeit dieser Frage nachzugehen, ist die Untersuchung von den Wechselbeziehungen zwischen Kultur und Motivation.

2.4. Leistungsmotivation und Gesellschaft

Leistungsmotivation ist laut McClelland eine kulturell determinierte Variable. Er stellte in seinen Untersuchungen eine Verbindung zwischen der Stärke des Leistungsmotivs und dem Wirtschaftswachstum fest.^[42]

Darüber hinaus vertritt er folgende Ansicht: „Das Leistungsmotiv entspringt einer vielschichtigen Gruppe persönlicher und kultureller Vorläufer, die von der Forschung teilweise recht gut erkannt worden sind. Zunächst sind starke Leistungsmotive in einigen Gesellschaftsklassen eher zu finden als in anderen. Leute des sogenannten Mittelstandes…haben gewöhnlich ein ausgeprägteres Leistungsdenken als die unteren oder oberen Schichten.“^[43]

Weiterführende Studien in diesem Bereich haben im Wesentlichen die Ergebnisse bestätigt, auch wenn sich die Bedeutung der zugrunde gelegten Parameter der Studie verändert hat. Interessant in diesem Zusammenhang ist auch, dass sich mit abfallender Sozialschicht zwar die Bedeutung des Erfolgsmotivs, nicht aber die des Misserfolgsmotivs verringert.^[44]

Eine völlig andere Ansicht vertritt in diesem Zusammenhang der Sportwissenschaftler und Sportpsychologe Michael Draksal^[45], der nicht davon überzeugt ist, dass im Sport SportlerInnen aus der Mittelschicht die höchste Leistungsbereitschaft aufweisen, sondern, dass erfolgreiche SportlerInnen und KünstlerInnen oft aus „extrem ärmlichen oder problematischen Verhältnissen“ kommen.

„Es scheint so zu sein, dass gerade die Niederlagen, das Leiden, diese Nackenschläge in jungen Jahren eine Motivationssteigerung bewirken, nach der Devise: Euch zeig ich es noch, dass ich es doch drauf habe, ohne die man niemals Höchstleistungen erbringen würde.“^[46]

In der Untersuchung der kulturellen Determinanten des Leistungsmotivs und deren Gültigkeit im Leistungssport liegt jedenfalls ein potentielles Forschungsfeld, wie sich aus den widersprüchlichen Aussagen ableiten lässt.

2.5. Leistungsmotivation und Füh rung

Wunderer definiert Führung als „zielorientierte soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation“ wobei er eine zusätzliche Unterscheidung in „direkte, interaktionelle Führung“ (Menschenführung) und die „indirekte, strukturelle Führung“ vornimmt.^[47]

Die direkte Führungskraft hat einen sehr starken Einfluss auf die Motivation der Geführten durch ihr Verhalten und ihren Führungsstil.^[48] Wenn man sich der Frage zuwendet, wer oder was eigentlich Führungskräfte motiviert, stößt man sehr bald auf das Leistungsmotiv. Vor allem Individuen mit einer hohen Leistungsmotivation steigen in höhere Positionen auf.^[49]

Doch nicht nur die höhere Ebene in der Organisationshierarchie ist charakteristisch für Individuen mit einem stark ausgeprägten Leistungsmotiv, sondern es ist auch die Dichte an hoch leistungsmotivierten Personen in einigen Berufssparten höher als in Anderen.

Kriterien^[50], anhand denen sich diese Berufsfelder definieren lassen sind:

- Das Initiieren anstatt Fällen von eigenverantwortlichen Entscheidungen
- Ein großer persönlicher Verantwortungsbereich
- Eine große objektive Kontrolle über Zielerreichung
- Eine größere Wahrscheinlichkeit des Scheiterns

Doch nicht nur die Leistungsmotivation hat einen engen Bezug zu Führung, sondern auch das Machtmotiv. So zeigte Kehr in einem Führungskräftetraining, dass Personen ihre Aufgaben dann besser erfüllen konnten, wenn sie ein hohes unbewusstes Machtmotiv hatten.^[51]

3. Macht

Weber formulierte Macht als „die Fähigkeit von einzelnen oder Gruppen, das Handeln anderer auch gegen Widerstand in einer gewünschten Richtung zu beeinflussen.“^[52]

Ähnlich definiert Kotter Macht als „…das Ausmaß der Fähigkeit, andere Menschen zu veranlassen, das zu tun, was man will und gleichzeitig zu vermeiden, von anderen gezwungen zu werden, das zu tun, was sie wollen.“^[53]

Abgesehen von der Macht als Mittel, um zu beeinflussen, kann Macht auch von einem anderen Standpunkt aus betrachtet werden. Die Begriffe „Machtrausch“ und „Machtgefühl“ deuten bereits darauf hin, dass Macht auch ein Gefühlszustand sein kann - ein „sich mächtig fühlen“.^[54]

Macht ist also ein Phänomen, das sich auf sehr unterschiedliche Weise im alltäglichen Leben in den verschiedensten Situationen zeigen kann.

3.1. Ausdrucksmittel der Macht

Die grundlegende Frage hierbei ist, wie sich Menschen mit einer starken Machtmotivation bei unterschiedlichen Rahmenbedingungen verhalten.

3.1.1. Aggression

Aggression wird in der heutigen Gesellschaft oftmals mit Gewalt verbunden und hat daher ein eher negatives Image. Nichtsdestotrotz hat Aggression auch positive Seiten. Lorenz spricht von der „arterhaltenden Wirkung“ von aggressivem Verhalten, durch das einerseits die eigene Gruppe beschützt wird (aggressives Verhalten nach Außen), und durch das eine Rangordnung innerhalb der Gruppe aufrecht erhalten wird. Erst durch diese Rangordnung ist eine Gruppe auch handlungsfähig.^[55]

Aggression ist also eine Reaktion auf eine reale oder vermeintliche Bedrohung der eigenen Macht, mag sie von außerhalb oder innerhalb der Gruppe kommen. Speziell das affektbedingte Angriffsverhalten zielt auf einen Machtzuwachs des Aggressors und einen Machtverlust des Angegriffenen ab.^[56]

Aggressives Verhalten gegenüber anderen Individuen hat allerdings eine Schattenseite, da Aggression zu einem negativen Selbstbild und zur Unzufriedenheit mit sich und dem eigenen Leben führt, wie Veroff^[57] herausfand.

[...]

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^[1] Felder et al. (2005), S110

^[2] http://de.fifa.com/worldfootball/ranking/compare/compareteams.htm (18/04/2008)

^[3] http://www.eurotopfoot.com/clubde2.php3 (18/04/2008)

^[4] Felder et al. (2005), S78

^[5] Felder et al. (2005), S79

^[6] NÖ Nachrichten: Fenz, Bernhard “Zeitaufschub nutzen”, Printausgabe (02/11/2007)

^[7] http://oesterreich.orf.at/salzburg/stories/99374/ (04/04/2008)

^[8] Sprenger/Plassman (2005), S21ff

^[9] Ebenda: S21ff

^[10] Lomberg (2007), S18

^[11] Raab/Unger (2005), S201ff

^[12] Bateson in Ricken (2006), S100

^[13] DeCharms in Ursin (2006), S142; Deci (1970), 105ff

^[14] Withauer (1989), S43

^[15] Staehle (1999), S221

^[16] Rosenstiel (2002), S48f

^[17] Hungenberg/Wulf (2005), S279

^[18] Staehle (1999), S222

^[19] http://www.business-wissen.de/organisation/organisationsentwicklung (25/02/2008)

^[20] Spelsiek (2005), S60

^[21] Herzberg (1971), S71ff

^[22] http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/hst_kap4/motfuehr/Image391.jpg, (25/01/2008)

^[23] Franken (2004), S100

^[24] Spelsiek (2005), S66

^[25] Ebenda: S66

^[26] Latham/Locke (2004), S388ff

^[27] Locke/Latham (1990), S3ff

^[28] Locke/Latham (1990), S4

^[29] Bohnen (1975), S139

^[30] Heckhausen (1965), S604

^[31] Weiner (1988), S150f

^[32] Schlag (1995), S76

^[33] Atkinson (1966), S262ff

^[34] Kühn et al. (2006), S158

^[35] Ebenda: S159

^[36] Atkinson (1966), S261ff

^[37] Ebenda: S261ff

^[38] Draksal (2005a), S22

^[39] Bakker et al. (1992), S79f

^[40] Jannsen (1995), S107ff

^[41] Schewe et al. (2001), S32ff

^[42] McClelland (1966), S257ff

^[43] McClelland et al. (1966), S26ff

^[44] Heckhausen (2006), S159

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