Faktoren, Auswirkungen und Vermeidung von Risiken bei Outsourcing-Entscheidungen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung
1.1. Wissenschaftliche Aufgabenstellung
1.2. Gewählte Untersuchungsmethode

2. Analyse von Risikofaktoren
2.1. Strategic Risk – Strategische Risiken
2.1.1. Loss of critical skills or developing the wrong skills – Das Risiko Fähigkeiten zu verlieren, bzw. die falschen Fähigkeiten und Kompetenzen weiterzuentwickeln
2.1.2. Loss of cross-functional skills – Der Verlust von funktionsübergreifenden Fähigkeiten
2.1.3. Loss of control over supplier – Kontrollverlust über den Anbieter / Lieferanten
2.2. Lack of regulation – Das Fehlen von Regelungen und Bestimmungen
2.3. The risk of loosing the competitive edge – Der Verlust des Wettbewerbsvorteils
2.4. The risk of losing technology-based core competencies – Das Risiko technologie-basierte Kernkompetenzen zu verlieren
2.5. Loosing key skills and capabilities – Der Verlust von Qualifikationen und Fähigkeiten
2.6. Levelling-Out
2.7. Strategisches Outsourcing und das Risiko der Verbreitung (best practice)
2.8. Diffusion and Degradation Risk – Das Risiko der Verbreitung und der Verminderung
2.9. Appropriation Risk – Das Risiko der Aneignung
2.10. Information leakage – Der Verlust von Informationen
2.11. Choosing to outsource at the wrong time in a market’s evolution – Die Wahl eines ungeeigneten Zeitpunktes für Outsourcing Maßnahmen bezogen auf die aktuelle Marktsituation
2.12. Lack of information – Das Fehlen von Informationen

3. Risikomanagement bei Outsourcing Entscheidungen
3.1. Risikoeinschätzung, -bewertung und Risikomanagment
3.2. Management Ansätze
3.3. Risikodefinitionen
3.3.1. Endogenous and Exogenous Risk - Endogene und exogene Risiken
3.4. Maßnahmen zur Reduzierung von Risiken am Beispiel Logistikoutsourcing
3.4.1. Spezifische Risiken im Bereich der Logistikauslagerung
3.4.1.1. The Possibility of Inefficient Management – Ineffizientes Management
3.4.1.2. Latent Information Asymmetry – Verborgene Informationsassymetrie
3.4.1.3. Loss of Logistics Innovative Capacity – Verlust der innovativen Kompetenz im Logistikbereich
3.4.1.4. Hidden Costs – Versteckte Kosten
3.4.1.5. Dependence on the Third Party Logistics Provider – Abhängigkeitsverhältnis zum 3PL Anbieter
3.4.1.6. Loss of Control over the Third Party Logistics Provider – Kontrollverlust über den 3PL Anbieter
3.4.2. Problems of Evaluating and Monitoring Third Party Logistics Provider Performance – Probleme mit der Evaluierung und Überwachung der Leistung von 3PLs
3.4.3. Conflicts of Firms Culture – Kulturelle Konflikte im Unternehmen
3.4.4. Risk Reduction Measures – Maßnahmen zur Reduzierung von Risiken
3.4.4.1. Performance Indices for Logistics Outsourcing – Leistungsindizes für Logistikoutsourcing
3.4.4.2. Information Sharing Encouragement Mechanisms – Mechanismen zur Anregung des Informationsaustauschs
3.4.4.3. Suitable Performance Tactic - taktisches Leistungsmanagement
3.4.4.4. Customer Relationship Management – CRM
3.4.5. Abschließende Informationen und Konklusion der Studie
3.4.6. Boundary Spanners and external consultants – Der Einsatz externer Fachberater

4. Netzwerk- und Beziehungsmanagement
4.1. Choosing the right partner – Die Wahl des adäquaten Partners
4.2. Die Notwendigkeit von Kommunikation und Kollaboration
4.3. Die Ebenen des Vertrauens
4.4. Maßnahmen für die Vertrauensbildung
4.4.1. Präqualifikation
4.4.2. Handlungsempfehlungen für das Management
4.4.2.1. Relationship Management
4.4.2.2. Change Management
4.4.2.3. Risk Management
4.5. Risk Management for potential collaborators – Risikomanagement für potentielle Partner
4.5.1. Risikoerkennung
4.5.2. Beispiel aus der Praxis
4.5.3. Entwicklung des Risikomanagement Prozesses
4.6. Methoden zur Risikoabschätzung, -bewertung und –beurteilung
4.6.1. Abwägung zwischen Vertrauen und Risiken
4.6.2. Konklusion und abschließende Bemerkungen
4.7. Developing Confidence – Der Vertrauensaufbau am Beispiel Strategischer Allianzen
4.7.1. Der Faktor ‚Vertrauen’ (engl.: „Confidence“) in Partnerschaften
4.7.2. Der Faktor ‚Kontrolle’ in Partnerschaften (engl.: „control“)
4.7.3. Der Faktor ‚Vertrauen’ (engl.: trust)
4.7.4. Der Zusammenhang zwischen „trust“ and „control“
4.8. How to build up trust – Vertrauensbildung in strategischen Allianzen
4.8.1. Vertrauensbildung durch die Übernahme von Risiken
4.8.2. Vertrauensbildung durch Fairness und Gleichgerechtigkeit
4.8.3. Vertrauensbildung durch Kommunikation und Interaktion
4.8.4. Vertrauensbildung durch Angleichung und Harmonisierung
4.9. Kontrollmechanismen
4.9.1. Kontrolle durch detaillierte Zielsetzung
4.9.2. Strukturelle Vorgaben und Spezifikationen
4.9.3. Die Verschmelzung von Kulturen

5. Diskussion und Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse
5.1. Risikoanalyse
5.2. Risikomanagement
5.3. Vertrauen
5.4. Forschungsfrage
5.5. Ausblick

6. Anhang
6.1. Deutsche Zusammenfassung
6.2. Englische Zusammenfassung

7. Abbildungsverzeichnis

8. Tabellenverzeichnis

9. Literaturverzeichnis und Referenzen

1. Einleitung und Problemstellung

Die zunehmende Globalisierung, bzw. Internationalisierung der Märkte hat zur Folge, dass Unternehmen und Firmen immer öfters zu Umstrukturierungen und Kosteneinsparungen gezwungen werden. Aufgrund des verschärften Wettbewerbs, welcher auf den Schultern der Unternehmer lastet, überzeugen sich immer mehr Firmen von den Vorteilen des Outsourcings.

Es gibt viele verschiedene Definitionen um den Prozess „Outsourcing“ zu beschreiben. In der Wirtschaft meint man mit dem Wort „Outsourcing“ so viel wie die Ausgliederung von Betriebsfunktionen, es kann aber auch die Fremdbeschaffung, bzw. Fremdvergabe von Einzelteilen, oder Dienstleistungen bedeuten. In vielen Fällen findet eine Produktionsverlagerung statt. Man kann aber auch einzelne Tätigkeiten auslagern.

Nachfolgend belegt eine Auswahl an Definitionen aus Literatur, die vielfältigen Eindrücke des Begriffs „Outsourcing“, welche sich aus den Wörtern „Outside Resource Using“ zusammensetzt:

Outsourcing can be defined as „reliance on external sources for manufacturing components and other value-adding activities“ (Lei and Hitt, 1995).

“Outsourcing is used to describe many different kinds of corporate action: all sub-contracting relationships between firms, all foreign production by US firms,

hiring of workers in non-traditional jobs such as contract workers, and temporary and part-time workers, etc.” (Deavers, 1997).

„Fundamentally, outsourcing is a contract in which a client relies on a supplier for a given service, instead of depending on internal provision. In this case, the client relies on the market rather than on employment contracts“ (Aubert et al., 2001).

Durch eine Auslagerung ist das Unternehmen beispielsweise im Stande, sich auf die eigenen Kernkompetenzen und -fähigkeiten zu konzentrieren, um diese zu perfektionieren. Für Nicht-Kern-Bereiche wird eine Fremdfirma engagiert, wodurch das Unternehmen Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen spart, welche die Fremdfirma übernimmt.

Doch der Outsourcing Prozess bringt nicht nur Vorteile mit sich, sondern auch viele Risiken und Gefahren, wie schon so manche Firma schmerzlich erfahren musste. Die Vielzahl an Risiken haben die unterschiedlichsten Auswirkungen und reichen vom Fehlen an Informationen, über den Verlust von Kernkompetenzen, oder das Einbüssen des Wettbewerbsvorteils, bis hin zu strategischen Risiken.

Der richtige Umgang mit Risiken - welcher eine angemessene Erkennung, Einschätzung, bzw. Bewertung und schließlich eine Reaktion auf die Gefahren mit einschließt - ist daher von größter Bedeutung. Ein adäquates Risikomanagement sollte in der Lage sein den Outsourcing Vorgang zu überwachen und auftretende Risiken zu identifizieren, um sie möglichst frühzeitig abwenden zu können.

Ziel einer effektiven Outsourcing-Strategie ist es, den eigenen Wettbewerbsvorteil auf- bzw. auszubauen, zu stärken und so lange wie möglich zu erhalten. Zu einer erfolgreichen Strategie gehört aber auch ein geeignetes Umfeld. Dazu bedarf es unter anderem einer reibungslosen Abwicklung mit den Lieferanten.

Ein nicht unwichtiger Part beim Outsourcing beschäftigt sich dabei mit der Wahl des optimalen Partners. Die Entscheidung für einen bestimmten Partner sollte angesichts der kostspieligen und zeitintensiven Suchphase möglichst zügig abgewickelt werden. Trotzdem sollte sich das Unternehmen Zeit nehmen, um eine Vertrauensbasis aufzubauen, da ein vertrauensunwürdiger Partner nicht nur die geplante Kostenersparnis durch den Outsourcing Prozess in Gefahr bringt, sondern im Unternehmen einen beträchtlichen Schaden anrichten kann.

1.1. Wissenschaftliche Aufgabenstellung

Die Aufgabenstellung der Diplomarbeit befasst sich mit folgender Frage: Kann man Risiken im funktionalen Bereich, bezogen auf Outsourcing Maßnahmen, durch einen gezielten Einsatz von Sicherheitssystemen, bzw. Vorwarnsystemen eindämmen, oder sogar eliminieren? Um diese Problemstellung näher zu beleuchten ist es notwendig sämtliche bekannte Risiken, welche bei Outsourcing Entscheidungen im funktionellen Bereich auftreten, in die Arbeit aufzunehmen und zu kategorisieren, bzw. zu katalogisieren. In einem nächsten Schritt wird dann darüber diskutiert, wie man am Effizientesten mit solchen Risiken verfährt und in wie weit es Sinn macht, Risiken mit den verschiedensten Methoden abzuschätzen und zu evaluieren, um negative Auswirkungen für das Unternehmen möglichst zu vermeiden.

Diesbezügliche Gefahren - ausgelöst durch Outsourcing Entscheidungen - beschränken sich jedoch nicht nur auf einzelne Bereiche, sondern erstrecken sich über nahezu alle funktionellen Bereiche.

Besonders möchte ich in diesem Zusammenhang auch die Arbeitsbeziehungen zwischen dem Unternehmer, welcher Outsourcing betreibt, und dem Lieferanten, welcher den Auftrag entgegennimmt und ausführt, widmen. Speziell geht es hier um die Frage des Vertrauens zwischen den beiden Parteien, da einerseits ein gewisses Maß notwendig ist um einen reibungslosen, kosteneffizienten Leistungsaustausch zu gewähren, andererseits kann ein gewisser Freiraum schnell ausgenützt werden. Dieses Phänomen wird im englischsprachigen Raum als „opportunistic behaviour“, also opportunistisches Verhalten bezeichnet.

Opportunism is defined as “self-interest seeking with guile” (Williamson, 1975, p.9)

In diesem Zusammenhang wäre auch der Terminus „mutual trust“ zu nennen, hier ist das Vertrauensverhältnis, oder auch die Vertrauensbasis angesprochen, welche zwischen dem Unternehmer und seinen Geschäftspartnern besteht.

1.2. Gewählte Untersuchungsmethode

Beginnend mit einer großen Literaturrecherche möchte ich zunächst sämtliche bekannte Risiken aus den führenden Werken zusammentragen. Ich habe vor, das relevante Material zu reorganisieren und neu einzuteilen. Die Risiken sollen nach verschiedenen Kriterien kategorisiert werden. Es soll letztendlich eine Art Nachschlagewerk für alle bekannten Risiken im Bereich des Outsourcings entstehen. Bei der Suche nach geeigneten Beispielen aus der Praxis möchte ich auch die wissenschaftlichen Datenbanken wie z.B. JSTOR, Emerald, etc., verwenden und nach möglichst aktuellen Papers suchen.

Für den zweiten Teil meiner Arbeit möchte ich mich vermehrt auf theoretische Fachartikel und Fachbücher konzentrieren und die darin enthaltenen Methoden und Versuche studieren, welche sich mit der Evaluation und Einschätzung von Risiken beschäftigt. Ich werde hier den Fokus für die Auswahl davon abhängig machen, wie effektiv und anwenderfreundlich die Methoden aufgebaut sind. Natürlich werde ich die schon etablierten Methoden erläutern, möchte aber auch versuchen noch nicht so publik gewordene Theorien zu präsentieren, wenn sie Erfolg versprechend aufgebaut sind.

Um hilfreiches Material für den letzten Teil meiner Diplomarbeit zu bekommen, möchte ich auch den Lehrstuhl für Soziologie, sowie diverse Fachbücher mit einbeziehen, welcher auch eingehend dem Thema Arbeitsbeziehungen nachgeht. Interessant wäre auch ein kurzer historischer Rückblick über die Entwicklung der Arbeitsbeziehungen, um vielleicht daraus einen künftigen Trend ableiten zu können.

Mein Interesse für das Thema Outsourcing wurde im Seminar Internationale Unternehmensführung geweckt. Ich bin der Meinung, dass Outsourcing einen sehr aktuellen und auch wichtigen Bereich für die heutige Wirtschaft darstellt. Für mich war es nahe liegend, sich mit der Erkennung von Problemen und deren Beseitigung näher zu beschäftigen. Moderne Unternehmer sollten genauestens über alle Risiken, welche im funktionalen Bereich auftreten können, informiert sein, um nicht ex post negative Auswirkungen, welche dem Unternehmen schaden könnten, zu erleben. Der richtige Umgang und vor allem das Berücksichtigen aller Szenarien entscheidet daher unwillkürlich über den Erfolg der Outsourcing Entscheidung.

Leider bietet die aktuelle Literatur nur spärliche Informationen über dieses entscheidende Thema. Speziell im deutschen, bzw. europäischen Raum gibt es nur wenige Artikel und noch weniger wissenschaftliche Arbeiten. Die meist zugängliche Literatur ist in englischer Sprache verfasst und bezieht sich größtenteils auf Amerikanische Firmen. Weiters ist mir aufgefallen, dass die meisten Autoren zwar vereinzelte Risiken erwähnen, jedoch wird in den seltensten Fällen eine brauchbare Lösung angeboten, vielmehr vertröstet man den Leser mit dem Satz, dass noch weitere Forschungsarbeit von Nöten wäre.

Der nicht fachgerechte Umgang mit, oder die gänzliche Ignoranz von Risiken, kann fatale Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Dies könnte den Erfolg eines Produktes oder einer Produktpalette kosten, das Unternehmen aber auch die Wettbewerbsfähigkeit verlieren, oder im schlimmsten Fall sogar die Existenzgrundlage.

Da Outsourcing im heutigen Geschäftsleben kaum wegzudenken wäre und auch oft zur Anwendung kommt, halte ich es für essentiell, weitere Forschungsarbeit auf diesem Sektor zu betreiben, um die existierende Wissenslücke zu schließen.

2. Analyse von Risikofaktoren

2.1. Strategic Risk – Strategische Risiken

Strategisches Outsourcing kann dazu beitragen, im Unternehmen die Kosten für langfristige Kapitalanlagen zu senken und den Kernkompetenzen in der Firma neuen Schwung zu verleihen. Natürlich sind mit dem Outsourcing-Prozess an sich - unerheblich ob es sich um partielles, oder gänzliches Outsourcing handelt - auch Risiken verbunden, welche es zu beachten gilt.

2.1.1. Loss of critical skills or developing the wrong skills – Das
Risiko Fähigkeiten zu verlieren, bzw. die falschen Fähigkeiten und Kompetenzen weiterzuentwickeln

Bei dieser Art von Risiko werden vom Unternehmen Erzeugnisse ausgelagert, welchen man wenig Bedeutung zumaßt, d.h. es handelt sich um weniger wichtige, um nicht zu sagen minderwertig eingestufte Komponenten. Es wird den Anbieterfirmen gezeigt, wie man diese Teile in akzeptabler und gewünschter Qualität herstellt und übermittelt ihnen das notwendige Know how, um anschließend die benötigte Menge von diesem Anbieter einkaufen zu können. Nach einiger Zeit kann es passieren, dass es dem Anbieter nicht mehr möglich ist, oder dass er nicht mehr Willens ist, das gewünschte Produkt für das Käuferunternehmen herzustellen. Das Käuferunternehmen hat aber aufgrund des Outsourcing Prozesses keine Möglichkeit mehr, die Produkte selbst herzustellen, da es die Fähigkeiten dafür abgelegt, bzw. verlernt hat. Die Gefahr für das Käuferunternehmen besteht jetzt darin, dass die Anbieterfirma ihr erlerntes Wissen dafür einsetzen könnte, Konkurrenten zu unterstützen, oder selbst das Produkt am Absatzmarkt anzubieten (Quinn and Hilmer, 1994).

In besonders heiklen Fällen - wenn eine Kernkompetenz ausgelagert wurde - kann es sogar passieren, dass das Unternehmen die Fähigkeit verliert, strategisch und flexibel genug zu agieren, um neue Konzepte zu entwickeln, ohne dabei auf die Innovationen und Konzepte eines Marktführers warten zu müssen. Quinn und Hilmer verweisen zur Veranschaulichung an die Firma Canon und argumentieren, dass nicht viele Unternehmen in der Lage sind, beispielsweise einen neuen Laserdruckerantrieb zu entwickeln, welcher besondere Ansprüchen erfüllt. Ein solches Unternehmen mit bemerkenswertem Marktanteil - aufgrund des überwältigenden Wettbewerbsvorteils - verfügt aber auch über eine große Kontrollmacht in der Industrie, welche automatisch die strategischen Möglichkeiten und Optionen ihrer Konkurrenten eingrenzt (Quinn and Hilmer, 1994).

Als ein weiteres Beispiel aus der Praxis führen die Autoren Quinn und Hilmer amerikanische Unternehmen an, welche Halbleiterchips, oder Fahrradrahmen ausgelagert haben (Quinn and Hilmer, 1994).

2.1.2. Loss of cross-functional skills – Der Verlust von funktionsübergreifenden Fähigkeiten

Das Risiko besteht darin, funktionsübergreifende Fähigkeiten, Kompetenzen und Qualifikationen zu verlieren, da durch die in Wechselbeziehungen stehenden Akteure – z.B. Käuferunternehmen und Anbieterunternehmen – neues Wissen, neue Einsichten und Erkenntnisse entstehen könnten. Dadurch würden für das Käuferunternehmen firmeneigene Kompetenzen zu unbrauchbaren, bzw. unnötigen Fähigkeiten „degradiert“ werden. Eine bewusste Absicherung des Käuferunternehmens gegen dieses Risiko - durch die Gewährleistung einer geschlossenen Kommunikation des Unternehmens mit den Experten des Anbieters - garantiert hingegen Mehrwert an Wissen, Kreativität und Expertisen gegenüber einer firmeneigenen Produktion. Als Beispiel führen Quinn und Hilmer die Unternehmen Texas Instruments, oder Intel an. Hier profitieren Anbieterfirmen durch die bewusste Verwendung der Fähigkeiten im Design, im Aufbau und in der Entwicklung der beiden Profiunternehmen. In Zusammenarbeit mit dem eigenen Entwicklerteam haben sie so Zugang zu den relevanten Informationen und können von den technischen Qualifikationen einen Nutzen ziehen. Die Anbieterfirmen haben dadurch auch die Möglichkeit sehr gut ausgebildete Fachkräfte von Expertenfirmen zu Rate zu ziehen (Quinn and Hilmer, 1994).

Hat das Unternehmen firmeneigene Expertisen bereits an mehrere verschiedene Stellen ausgelagert, könnten sich Schwierigkeiten ergeben. Der Aufbau einer engen Beziehung zwischen dem Käuferunternehmen und dem Outsourcing Anbieter wäre zu gehemmt, um die eben besprochenen Vorteile als Team nutzen zu können. Um hier entsprechende Maßnahmen entgegenzusetzen, schlagen Quinn und Hilmer vor, eine langfristige Outsourcing-Beziehung - welche auf zukünftigen Innovationen aufbaut - so zu gestalten, dass das Outsourcing Personal für die Dauer des Entwicklungsprojekts zum Personal des Käuferunternehmens entsendet wird. Dadurch entsteht eine enge Verbindung zwischen den Mitarbeitern beider Unternehmen auf Freundschafts- und auf Firmenebene. Besonders was die Verfügbarkeit der Experten aus den Reihen des Outsourcing Anbieters angeht, sollte eine schriftliche Vereinbarung ausgearbeitet werden, sodass diese für das Käuferunternehmen jederzeit einsetzbar ist. Dafür ist es notwendig, dass eine gewisse geographische Nähe zwischen den beiden Unternehmen besteht, um das Personal kennen zu lernen und zu evaluieren. Andernfalls wäre die eben genannte Vereinbarung, bzw. Maßnahme ineffektiv (Quinn and Hilmer, 1994).

2.1.3. Loss of control over supplier – Kontrollverlust über den Anbieter / Lieferanten

Einen sehr wichtigen Punkt bei der Wahl eines Anbieters stellt die Abstimmung der gemeinsamen Zielvorstellung, Zielsetzung, sowie deren Prioritäten dar. Wird diesem Punkt nicht genügend Folge geleistet, könnten Differenzen zwischen dem Käuferunternehmen und dem Anbieterunternehmen entstehen. Um diese Probleme zu vermeiden ist es sinnvoll, einerseits an einem engen persönlichen Kontakt zu arbeiten, eine gute Verbindung auch auf den unteren Managementebenen herzustellen und andererseits politisches Durchsetzungsvermögen aber auch Verständnis in die Beziehung mit dem Top Management des Anbieterunternehmens mitzubringen. Als funktionierendes Beispiel führen Quinn und Hilmer das Unternehmen Nike an. Hier werden vom Käuferunternehmen Nike sog. „production expatriates“ auf dem Betriebs- und Firmengelände des Anbieters eingesetzt, auf der anderen Seite werden auch die Top Manager des Anbieterunternehmens regelmäßig in die Zentrale nach Beaverton, Oregon gebracht, um über zukünftige Einsatzmöglichkeiten, sowie Aussichten und Prognosen zu diskutieren. Bei auftretenden Konflikten ist sowohl das zuständige Personal des Käuferunternehmens, als auch der CEO (Chief Executive Officer d.h. der leitende Geschäftsführer) des Anbieterunternehmens zur Stelle, um schnellstmöglich die entstandene Blockade zu brechen, bzw. das vorliegende Problem zu lösen (Quinn and Hilmer, 1994).

Problematisch könnte sich da ein ungleiches Machtverhältnis zwischen Anbieter- und Käuferunternehmen entwickeln, wenn z.B. das Käuferunternehmen im Vergleich zum Anbieterunternehmen über ein nicht genügendes Maß an Marktmacht verfügt. In Extremfällen könnte es dazu kommen, dass das Käuferunternehmen notwendige und relevante Teile für die Produktion des Anbieterunternehmens auch selbst hält, welche es dann im Gegenzug vom Anbieter schlussendlich als fertig gestellte Teile wieder zurückkauft. Bei ernsten Problemen ist das Käuferunternehmen dann in der Lage, dem Anbieter die benötigten Teile vorzuenthalten und damit die Produktion zu beenden. Somit sichert sich das Käuferunternehmen die notwendige Aufmerksamkeit des Anbieters (Quinn and Hilmer, 1994).

Aber auch wenn die Kernkompetenz des Käuferunternehmens für den Markt äußerst wichtig erscheint, gibt es doch Anbieterunternehmen, welche, nachdem sie von der Expertise und dem Wissen des Käuferunternehmens durch den Outsourcing-Prozess profitiert haben, versuchen werden, den Käufer zu umgehen, um selbst in den Markt einsteigen zu können (Quinn and Hilmer, 1994).

Als Beispiel führen Quinn und Hilmer die Firma Giant Manufacturing of Taiwan (einem Anbieter von Fahrrädern) an, welche sich erst die Technologie und die Vertriebs- und Absatzfähigkeiten der Firma Schwinn angeeignet haben, um danach selbst wichtige Exporteur in dieser Branche werden zu können.

Die Strategie des Anbieterunternehmens besteht in solchen Fällen darin, so viel wie möglich vom Käuferunternehmen und deren Konstruktionsgruppe zu lernen, um dann selbst dieses Wissen in verschiedenen Produktzusammenstellungen einsetzen zu können und Produkte dann in weiterer Folge an die Konkurrenz des Käufers zu bringen. Ein praktisches Beispiel wäre Toshiba mit ihrer U-Boot Propeller Technologie (Quinn and Hilmer, 1994).

Aufgrund der Vielzahl verschiedener Risiken im Bereich mit Anbietern, erfordert der Outsourcing-Prozess eine detaillierte Planung und Definition des Vorganges, sowie den Einsatz geeigneter Behelfsmittel und Abhilfemaßnahmen, um das Auftreten solcher Gefahren zu limitieren. Unternehmen, welche Outsourcing in großem Rahmen betreiben, schützen sich auf gesetzlichen und operativen Wegen vor den auftretenden Gefahren. Es ist nicht unüblich, dass nützliche Techniken auch mit anderen Outsourcing Unternehmen außerhalb der Branche geteilt werden (Quinn and Hilmer, 1994).

2.2. Lack of regulation – Das Fehlen von Regelungen und Bestimmungen

Dieses Risiko beschreibt das Nichtvorhandensein von Vorschriften, Anordnungen oder Steuerungsmaßnahmen.

Nicht alle Unternehmen profitieren von Outsourcing Maßnahmen. Einige, von den Autoren Lonsdale (Lonsdale, 1999) und Cox (Cox, 1996) angeführten Gründe für den Misserfolg liegen z.B. in einer zu kurzfristig ausgerichteten Strategie zur Erzielung von Gewinnen, oder im Verzicht auf mittel- bis langfristige Kosten-Nutzenanalysen. Andere Ursachen sind fehlerhafte, bzw. fehlende Entscheidungsprozesse bezüglich des Auslagervorgangs, oder eine zunehmende, nicht einkalkulierte Komplexität im Lieferantennetzwerk. Die Autoren Beaumont und Sohal (Beaumont and Sohal, 2004) stießen aufgrund einer durchgeführten Studie über Outsourcing in Australien auf ein weiteres Hindernis, nämlich, dass es zu Schwierigkeiten beim Einschätzen und Bestimmen der Anforderungen, bzw. Bedürfnisse kommen kann (Harland and Knight, 2005).

2.3. The risk of loosing the competitive edge – Der Verlust des Wettbewerbsvorteils

Bei dieser Form des Risikos ist es entscheidend die Transaktionskosten nicht außer Acht zu lassen.

Sowohl interne, als auch externe Transaktionskosten sind mit einzubeziehen. Bei firmeneigener Produktion eines Gutes, oder beim Anbieten einer Serviceleistung muss auf lange Sicht sichergestellt sein, dass kontinuierlicher Forschungs- und Entwicklungsaufwand betrieben wird. Hierzu ist es notwendig, dass das Personal weitergeschult und ausgebildet wird. Um auf dem Markt mit anderen Mitwerbern konkurrieren zu können, ist es von Bedeutung, die Infrastruktur zumindest auf den gleichen Stand der Technik zu bringen. Trifft eine dieser Anforderungen nicht zu, läuft die Firma Gefahr, ihren Wettbewerbsvorteil zu verlieren. (Quinn and Hilmer, 1994).

2.4. The risk of losing technology-based core competencies – Das Risiko technologie-basierte Kernkompetenzen zu verlieren

Unter Kernkompetenzen versteht man “… skills that enable a firm to deliver fundamental customer benefits” (Hamel and Heene, 1994), oder in der direkten Übersetzung die Fähigkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen, wesentlichen Kundennutzen zu erzeugen, bzw. anzubieten (Hamel and Heene, 1994).

Diese dynamische Theorie geht auf den Ökonomen Schumpeter zurück, welcher modernen Firmen - ausgestattet mit Forschungs- und Entwicklungsabteilungen - als die innovativen Akteure des 20 Jahrhunderts bezeichnete (Schumpeter, 1934). Diese Theorie findet auch heute noch seine Gültigkeit, denn erfolgreiche Firmen benötigen die Fähigkeit Wissen zu akquirieren und zu nutzen, bzw. es anzuwenden, um neue Produktentwicklungen auf den Markt zu bringen. Es gehört zu den Aufgaben des Managements, Wege und Mittel zu finden, um dies zu bewerkstelligen (Hoecht and Trott, 2006).

Einen ähnlichen Standpunkt vertreten die Autoren Nelson und Winter und verweisen auf die Wichtigkeit von innovativen Routinen, welche als Ansatz, bzw. Basis für Kernkompetenzen gesehen werden (Nelson and Winter, 1982). Teece geht noch einen Schritt weiter und erkennt auf der einen Seite statische Routinen, in welchen sich auszuführende Tätigkeiten wiederholen, und auf der anderen Seite dynamische Routinen. Bei letzteren wird die Fähigkeit beschrieben, neue Kompetenzen zu entwickeln. Dynamische Routinen sind nach Teece sehr schwer identifizierbar und beinhalten auch oft implizites Wissen. Außerdem eignet sich ein Unternehmen im Laufe der Jahre ein gewisses Potential an Erfahrung und Wissen an (Teece, 1986).

Im Gegensatz zu diesen internen Beziehungen führt Kay auch externe Verbindungen als wichtigen Punkt an, um erfolgreich zu sein, wie z.B. externe Geschäftsbeziehungen mit anderen Firmen. (Kay, 1993).

Der Erfolg, oder Misserfolg einer Firma, durch Ausspielen des Wettbewerbsvorteils, liegt nicht nur im angebotenen Produkt selbst, sondern ist vielmehr von der vorhandenen Kompetenz und Fähigkeit der Firma abhängig. Dieses Talent spiegelt sich nicht nur in der geschickten Abwicklung und Umsetzung des daily business während des Geschäftsbetriebs wieder, sondern steckt auch in den einzelnen Prozessen, sowie in den eingespielten Routinen. Das Auftreten von Änderungen in und Differenzierungen zwischen Unternehmen hat daher nach Ansicht vieler Autoren mit den Fähigkeiten und Kompetenzen der einzelnen Firmen zu tun. (Hoecht and Trott, 2006).

Die Schwierigkeit für Firmen besteht nun darin, Kompetenz zu beweisen und das Wissen, die vorhandene Technologie, sowie den Intellekt des Unternehmens mit den Kundenbedürfnissen abzustimmen. Um eine Wertschöpfung zu erlangen, verlangt es eines vollen Einsatzes sämtlicher Abteilungen. Essentiell ist die hundertprozentige Beteiligung der Bereiche Produkttechnik, Marketing, und Vertrieb (Hoecht and Trott, 2006). Als besonders wichtig erachtet der Autor Oyeiwu die Investition in immaterielle Güter, welche er als Schlüsselfaktoren für Kernkompetenzen sieht (Onyeiwu, 2003).

Wie sehr ein Unternehmen ihr technologisches Wissen nutzt, um profitabel zu sein, hängt von den Sicherheitsvorkehrungen rund um die Produkte ab. Außerdem kommt es auf die Bereitschaft der Konkurrenz an, sich Kompetenzen des Unternehmens zu nutze zu machen, um Produktideen, oder Produkte nachzuahmen, bzw. zu imitieren (Hamel and Prahalad, 1990). Natürlich hängt die Bereitschaft von Konkurrenten zur Nachahmung auch von der jeweiligen Entwicklungsstufe des Produktes ab. Fällt es Konkurrenten beispielsweise sehr schwer, fremde Produkte zu kopieren, ist der Profit und Erfolg des herstellenden Unternehmens gesichert, oder zumindest sicherer.

Ein Beispiel aus der Praxis wäre das Unternehmen Honda mit der weltweit unnachahmlichen, wie auch erfolgreichen Motorenpalette (Hoecht and Trott, 2006).

Geht es um den Erfolg eines Unternehmens, stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil finden, bzw. identifizieren kann und diesen auch über einen längeren Zeitraum beibehalten kann und das in einem sehr schnelllebigen und unvorhersehbaren Markt. Bei den Versuchen diese Frage zu beantworten, gehen die Meinungen in der Fachliteratur auseinander (Hoecht and Trott, 2006).

Nennenswert ist der Ansatz von Hamel und Prahalad, welcher versucht - mithilfe von Miteinbeziehung des Kundennutzens, der Kundendifferenzierung und der Ausdehnungsfähigkeit - Kernkompetenzen im Unternehmen aufzuzeigen (Hamel and Prahalad, 1994). Quinn äußert sich positiv, dass diese Kernkompetenz auch gefunden werden kann, warnt aber gleichzeitig davor, diese Kompetenz auszulagern (Quinn, 1999). McIvor zeigt sich dagegen skeptischer und vertritt die Ansicht, dass Kernkompetenzen, im Falle einer Änderung in den Kundenbedürfnissen, oder einer schlagartigen Verbesserung eines Konkurrenten, ihren Vorteil verlieren könnten. Ein Mitbewerber könnte z.B., dank einer innovativeren Technologie, verbesserte Produkte auf den Markt bringen und damit das Kundeninteresse auf sich ziehen.

Es lässt sich ein positiver Trend erkennen, dass abgestimmte, oder komplementäre Fähigkeiten, bzw. organisatorische Kompetenzen - welche von Allianzen entwickelt wurden - zur Erreichung einer besseren Zusammenarbeit zugänglich gemacht werden. Am freien Markt werden Güter und Dienstleistungen mit niedrigem strategischem Wert eingekauft (Brandes, et al., 1997).

Eine strengere Meinung vertreten die Autoren Reve und Quinn, indem sie ausdrücklich betonen, dass Kernkompetenzen, sowie Fähigkeiten, welche Kernkompetenzen betreffen, eindeutig im Unternehmen bleiben müssen (Reve, 1990; Quinn, 1999).

Kernkompetenzen können nur insoweit von einer anderen Firma gelernt und aufgegriffen werden, wie sie von einem Outsourcing Anbieter verinnerlicht werden. Die Gefahr besteht darin den Wettbewerbsvorteil an andere Firmen zu verlieren (Hamel, 1991).

Ein Beispiel dafür liefern Bower und Keogh, die das Verhalten von Technologieführern auf dem Erdölsektor analysierten. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass Firmen, die an Netzwerken teilnahmen und ihre Technologie preisgaben, sich dem Risiko aussetzen, ihren Wettbewerbsvorteil an die Mitwerber zu verlieren (Bower and Koegh, 1997). Aber auch Jordan und Lowe sprechen von einer misslichen Lage, einerseits Informationen mit Partnerfirmen austauschen zu müssen, aber andererseits die eigene Technologie und das eigene Wissen vor der Inbesitznahme und Aneignung anderer zu schützen (Jordan and Lowe, 2004).

Hoecht und Trott führen diese Gefahren, die Kernkompetenz zu verlieren, noch weiter aus, und einige Folgerisiken an. Nicht nur die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steht auf dem Spiel, sollte die Kernkompetenz nicht im Unternehmen gehalten werden können, sondern es kann sich auch ein Abhängigkeitsverhältnis zu einem Lieferanten, oder Dienstleister ergeben (Hoecht and Trott, 2006).

Es bleibt jedoch letztlich die Frage, ob allein der Zugang zu den bestmöglichsten Fähigkeiten ausreicht, um die Kernkompetenzen und den Wettbewerbsvorteil zu erhalten, bieten doch Außenstehende Dienstleistungsunternehmen viele Experten an. Darüber hinaus können, wie bereits erwähnt, Kernkompetenzen blitzartig ihren Wettbewerbsvorteil verlieren und zu einem Standard degradiert werden (Hoecht and Trott, 2006), wenn z.B. die Technologie nachgeahmt wird und das Produkt als Massenware auf den Markt kommt.

2.5. Loosing key skills and capabilities – Der Verlust von Qualifikationen und Fähigkeiten

Für Unternehmen stehen oftmals die positiven Aspekte von Outsourcing Maßnahmen, wie z.B. ein Abschwächen des Wettbewerbdrucks im Vordergrund. Jedoch ist es absolut notwendig, sich auch über die Konsequenzen eines möglichen Fehlschlages bewusst zu werden. Durch eine - aufgrund eines oft nur kurzfristigen Vorteils - durchgeführte Auslagerung, besteht die Gefahr, dass bei einem Fehlschlag langfristige Folgen auf das Unternehmen zukommen könnten (Leavy, 2004).

Ein Beispiel für eine Fehlentscheidung, welche zukünftige Auswirkungen für ein Unternehmen hatte, ist das Unternehmen Eastman Kodak, welches sich vor einigen Jahren wegen steil prognostizierter Investitionen dafür entschied, sich aus dem Camcorder Geschäft zurückzuziehen. Einige Jahre später erkannte das Unternehmen, dass sie das Wissen und die Fähigkeiten - welche sie entwickelt hätten, wenn sie im Camcordermarkt geblieben wären - für eine Vielzahl von Anwendungen im Kernkompetenzbereich und sogar in anderen Bereichen einsetzen hätten können (Leavy, 2004).

Die Firma Canon entschied sich als Gegenbeispiel für den längeren Verbleib in der Halbleiterfertigung, trotz des Misserfolges im Rechnersegment. Dieser Entschluss verschaffte dem Unternehmen eine optimale Position am Markt für Bürohandel, aufgrund der zunehmenden Bedeutung der elektronischen Bilderzeugung (Leavy, 2004).

Zusammenfassend kann man sagen, dass zu kurzfristig geplante, wie auch überhastete Outsourcing-Entscheidungen - ähnlich einem frühzeitigen oder voreiligen Marktaustritt - den Verlust, oder auch unbeabsichtigte Übermittlungen von kritischen Informationen und Fähigkeiten mit sich ziehen könnten (Leavy, 2004).

Dies zeigte sich bei dem Unternehmen General Electric, welches in den Achtziger Jahren noch in die eigene Produktion investierte, sich danach aber zu einem Outsourcing Abkommen über die Produktion einiger Modelle von Mikrowellen mit der Firma Samsung entschieden hat. Innerhalb von zwei Jahren befand sich General Electric in einem starken Abhängigkeitsverhältnis zur Outsourcing Firma, in welchem nicht nur Entwicklungsfähigkeiten sondern auch große Investitionen übertragen wurden. Samsung profitierte von diesem Abkommen und war dadurch in der Lage die eigene Produktion und den Maschinenbau zu vergrößern. Durch das Outsourcing Abkommen mit General Electronic konnte sich Samsung den Kundenstock von General Electronic zu Nutze ziehen, welcher letztendlich zum Aufstieg des Unternehmens Samsung auf globale Ebene beitrug (Leavy, 2004).

Aus diesen Unternehmensstudien kann man folgendes Fazit ziehen: Unternehmen sollten in Outsourcing Abkommen ihre strategischen Fähigkeiten stets mit Diskretion behandeln, da diese tief im kollektiven Wissen des Unternehmens verankert und integriert sind. Das mit Outsourcing Entscheidungen vertraute Unternehmen Nike setzt dies in der Praxis so um, dass es einige Produktions- und Fertigungsaktivitäten selbst ausführt und dabei eine enge Bindung zur Konstruktionsabteilung, wie auch zur Marketingabteilung pflegt. Somit wird einer möglichen Gefahr, multifunktionelle Fähigkeiten zu verlieren - besonders wenn sie als Schlüsselkompetenzen eingestuft werden - Einhalt geboten (Leavy, 2004).

2.6. Levelling-Out

Das große Problem für Marktanführende Unternehmen besteht darin, dass ihr Expertenwissen, für verschiedenste Partnerfirmen, auf Grundlage des Outsourcing Prozesses, frei zugänglich gemacht wird. Damit läuft das Unternehmen Gefahr, ihren Wettbewerbsvorteil zu verlieren, in der Fachsprache bezeichnet man dies als „levelling-out“ (Hoecht and Trott, 2006).

Von den Outsourcing Maßnahmen - welche oft durch die ständige Notwendigkeit zur Innovation noch angetrieben werden - sind jedoch nicht nur Kernkompetenzen betroffen. Die Auswirkungen vom eben vorgestellten „levelling-out“ Phänomen ziehen sehr weit reichende Folgen mit sich (Hoecht and Trott, 2006).

Es wird angenommen, dass Anbieter von Outsourcing Dienstleistungen, in der Lage sind, dem Unternehmen die sog. „best practice“, oder das optimale Verfahren liefern zu können. Bei einem langfristigen Service Vertrag ist der Anbieter an das Unternehmen gebunden und für gewöhnlich geht dieser damit auch gleichzeitig die Verpflichtung ein, die Firma über den Service Zeitraum best möglichst zu betreuen und zu beraten. Daraus resultiert auch eine meist vertraglich ausgehandelte Klausel, welche besagt, dass dieselbe Leistung nicht auch bei einem anderen Klienten des Servicedienstleisters angeboten werden darf. Die Firmen sichern sich somit vor dem Risiko ab, dass das verwendete Wissen und der investierte Aufwand im eigenen Outsourcing-Prozess nicht auch von anderen Unternehmen genutzt werden kann. Die Unternehmensberater, bzw. Consulter stehen somit vor dem Dilemma, erarbeitete – womöglich durchbrechende Erkenntnisse und Vorgänge - nicht in anderen Unternehmen einsetzen zu können. In diesem Sinne bleibt es Sache des Service-Providers mit diesem Problem zu verfahren (Hoecht and Trott, 2006).

Dieses eben angesprochene Problem spitzt sich zu, wenn es sich nicht mehr um langfristige Verträge mit einem Service Provider, sondern um kurzfristige Verträge mit mehreren Anbietern, wie sie im strategischen Outsourcing vorkommen, handelt. Hoecht und Trott haben sich mit diesem Problem auseinandergesetzt und präsentieren ihre Erkenntnisse mit Hilfe eines Diagramms, welches Abbildung 1 nachfolgend darstellt. Auf der x-Achse ist der Grad der Einzigartigkeit der Kernkompetenzkompetenz aufgetragen, während auf der y-Achse das Risiko des Kompetenzverlustes verzeichnet wird. Im 45° Winkel steigt die Kontrollstufe über die jeweilige Technologie von niedriger Kontrolle bei Formen wie dem Outsourcing, oder der Bildung von Strategischen Allianzen, über Joint Ventures, bis hin zur höchsten überwachbaren Form, nämlich beim Einsatz einer internen Forschungs- und Entwicklungsabteilung, an (Hoecht and Trott, 2006).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Level of control desired over technology, entnommen aus Hoecht and Trott, 2004, p. 405

Nachfolgend werden in einer kurzen Aufzählung die wichtigsten Erkenntnisse präsentiert (Hoecht and Trott, 2006, p. 404 ff):

- Je einzigartiger eine Kompetenz in einer Firma ist, desto notwendiger wird ein adäquater Schutz gegen Imitierung und Nachahmung von Konkurrenten. Nur so kann die Kompetenz als Wettbewerbsvorteil bestehen.
- Je mehr eine Firma eine nach außen gerichtete Strategie (z.B. Outsourcing) nutzt, desto größer wird das Risiko, ihre Kompetenzen durch Verlust von Informationen zu verlieren - (das Risiko ist unter dem englischen Begriff „information leakage“ zu finden).
- Outsourcing wird als nach außen gerichtete Strategie gesehen, welche auch auf lange Sicht das Wissen einer Firma gefährden kann.
- In Outsourcing Beziehungen ist es äußerst schwierig, einen möglichen Verlust von Informationen Einhalt zu gebieten, bzw. zu kontrollieren, da vertraglich vereinbarte Maßnahmen nur begrenzt Wirkung zeigen.
- Ein Verlust von Informationen muss nicht ausschließlich aus betrügerischen Absichten, oder durch absichtliches Preisgeben von Daten geschehen. Es kann auch zu einem unabsichtlichen Offenlegung, oder Enthüllung kommen.
- Folglich bietet das Outsourcing wenig Schutz gegen den Verlust von wettbewerbssensiblen Wissensvorteilen gegenüber der Industrie und der Konkurrenz.

Diese Schlussfolgerungen sprechen ein klares Bild bezüglich der Verwendung von Outsourcing Maßnahmen in der Praxis. Die Einplanung von Outsourcing Maßnahmen sollte nach Meinung von Hoecht und Trott auf Situationen eingeschränkt werden, in denen es keine Verbindung zu einzigartigen Kompetenzen kommen kann. Begründet wird diese Eingrenzung mit der Aussage, dass das Risiko der Nachahmung sehr hoch ist und Kontrollmaßnahmen zum Schutz der firmeneigenen Kompetenz aufgrund der charakteristischen Eigenschaften des Outsourcings limitiert sind. Sind einzigartige Kernkompetenzen im Spiel, sollte sich die Firma eher für nach innen-gerichtete Strategien entscheiden (Hoecht and Trott, 2006).

Als einzige Ausnahme für Outsourcing Maßnahmen führen die Autoren jene Situation an, in der starke soziale Bände zwischen dem Unternehmen und dem Anbieter bestehen und man sich auf die Beraterfirma absolut verlassen kann (Hoecht and Trott, 2006).

2.7. Strategisches Outsourcing und das Risiko der Verbreitung (best practice)

Strategisches Outsourcing unterscheidet sich im Gegensatz zum traditionellen Outsourcing darin, dass man bei der strategischen Variante Vorteile erzielen möchte, indem man gesamte Geschäftbereiche auslagert und damit in gewisser Weise offenlegt. Selbst die Freigabe von Kernkompetenzen wird bei dieser Form miteinbezogen, um neue Vorsprünge im Unternehmen zu kreieren und damit intern, oder auch extern die bestmöglichste Lösung zu erreichen (Quelin and Duhamel, 2003).

Die Kernkompetenzen werden beim strategischen Outsourcing nicht geschützt. Es wird ein ungehinderter Zugriff durch alle vernetzten und an den Kollaborationen teilnehmenden Unternehmen ermöglicht. Somit wird sichergestellt, dass etwaige Hindernisse für die fortschreitende Innovation beseitigt werden (Hoecht and Trott, 2006).

Weiters charakterisiert sich strategisches Outsourcing dadurch, dass über einen kurzen Zeithorizont die Zusammenarbeit mit vielen verschiedenen Partnern gesucht und bevorzugt wird (Da Rold, 2001). Im Unternehmen werden wenige Schutzmaßnahmen bezüglich der internen Kernkompetenzen und Funktionen gegenüber Außenstehenden getroffen (Hoecht and Trott, 2006). Im Gegensatz dazu findet man bei traditionellem Outsourcing eher wenige Dienstleister, mit denen exklusive Verträge, über meist lange Zeitperioden abgeschlossen werden, bei deren Ablauf eine maßgeschneiderte Lösung erwartet, bzw. vorausgesetzt wird (Da Rold, 2001).

Hoecht und Trott zeigen ein paradoxes Verhaltensmuster beim strategischen Outsourcing auf: Auf der einen Seite würde man für strategisches Outsourcing ein hohes Maß an Vertrauen benötigen, da mitunter heikle Informationen preisgegeben werden, auf der anderen Seite finden Unternehmen in den kurzzeitigen Verträgen keine Möglichkeit vor, ein adäquates Vertrauensverhältnis mit dem Servicedienstleister aufzubauen. Außerdem ist in diesen Verträgen ein weit kleineres Maß an Beteiligung, bei gleichzeitigem Eingehen höherer Risiken vorgesehen, wie es beispielsweise im traditionellen Outsourcing der Fall ist. Die zu beachtenden Risiken und Gefahren bestehen zum einen in der Diffusion sensibler Informationen, aufgrund des Zugangs mehrerer Partner, und zum anderen in einem Abhängigkeitsverhältnis des Unternehmens mit dem Servicedienstleister, wobei es hier auch möglich ist, das Fachwissen und die Fähigkeiten rund um die Kernkompetenzen gänzlich an den Dienstleister zu verlieren. Weiters sprechen Hoecht und Trott von der Gefahr, dass das Unternehmen ihre Fähigkeit verliert, neue Chancen und Gelegenheiten zu erkennen, um diese dann in weiterer Folge ausbauen zu können (Hoecht and Trott, 2006).

Die Rolle des Serviceanbieters ist bei Outsourcing Verträgen von entscheidender Wichtigkeit, wobei aber zu beachten ist, dass nicht nur der Wissensumfang und die Expertise bei der Wahl eines Anbieters ausschlaggebend ist, sondern auch das Maß an Vertrauen, das entgegen gebracht werden kann.

Einige Gefahren aufgrund einer schlechten Wahl beschreibt Earl. Er spricht davon, dass essentielles Wissen durch den Outsourcing Prozess verloren gehen kann und dem Serviceanbieter zu Gute kommen könnte. Es kann aber auch vorkommen, dass der Outsourcing Anbieter nicht in der Lage ist, die gewünschte führende Technologie bereitzustellen (Earl, 1996).

Aber auch wenn der Anbieter über die versprochene Technologie verfügt, könnte es passieren, dass er dieses Wissen und die Fähigkeiten anderen Kunden weiterverkauft, bzw. diesen zur Verfügung stellt. Die Gefahr besteht darin, dass eine führende und innovative Technologie in diesem Fall sehr schnell zu einem Standard degradiert werden könnte. Dieses Problem verweist aber auf das eigentliche Dilemma zwischen einem Unternehmen und dem Outsourcing Anbieter. Das Unternehmen verlangt exklusive und einzigartige Technologien vom Anbieter, um sich möglichst von den Konkurrenten abheben zu können. Der Anbieter, bzw. die Beraterfirma handelt aber auch als gewinnorientiertes Unternehmen per se, hat auch ein Interesse daran immer auf dem topaktuellsten und innovativsten Wissensstand zu bleiben und ist natürlich auch bestrebt, möglichst viele Kunden mit diesem Wissen zu versorgen. Damit erweist es sich für die Berater als sehr schwierig bis schier unmöglich, die erarbeiteten Geschäftslösungen und das dadurch gewonnene Wissen nicht auch für und bei anderen Firmen einzusetzen. Firmen können zwar dem Servicedienstleister vertraglich verbieten, die angebotene Lösung bei spezifischen Projekten weiter zu vermarkten, jedoch kann dies nur als kurzfristige Überbrückungsmaßnahme angesehen werden, die noch dazu nur bei greifbaren, bzw. materiellen Ausgangsleistungen angewendet werden kann. Für immaterielle Güter, wie z.B. Wissen an sich, ist diese Maßnahme völlig ungeeignet (Hoecht and Trott, 2006).

In Unternehmensnetzwerken, in denen mehrere Firmen zusammenarbeiten ist es ratsam, auch mehrere Dienstleisterfirmen hinzuzuziehen (Hoecht and Trott, 2006), um nicht in eine Abhängigkeit von nur einem Anbieter zu geraten.

Hat jede einzelne Firma einen Servicedienstleister, der wiederum kurzzeitige Beziehungen mit mehreren - auch in Konkurrenz zueinander stehenden Firmen - eingeht, so werden jegliche Informationsgrenzen gesprengt und das Auftreten von langzeitigen Bindungen und Verträgen mit den Serviceanbietern wird dadurch sehr eingeschränkt. Hoecht und Trott beschreiben in diesem Zusammenhang einen feststellbaren Wandel des Beziehungstypus mit Beraterfirmen vom „organisational insider“ zum „outside agent“. Durch die veränderten Bedingungen – die Firmen beschäftigen mehr Serviceanbieter, anstatt eines fixen Vertrages mit einer Beraterfirma - hat ein Unternehmen nun weniger Vertrauen in die einzelnen Beraterfirmen, erkennt aber gleichzeitig die Vorteile durch die erweiterte Vielfalt und das erweiterte Wissenspotential, welches unter allen Anbietern, sowie deren Konkurrenten ständig ausgetauscht wird. Wieder kommt hier der Effekt des „levelling out“ zum Tragen, indem viele Kernkompetenzen und Unternehmensvorteile, durch den verbreiterten Informationszugang, einerseits ihre Einzigartigkeit verlieren, andererseits aber für die Gesamtindustrie Vorteile und Wissensvorsprünge bringen kann (Hoecht and Trott, 2006).

Ein Unternehmen ist bestrebt den eigenen Wettbewerbsvorteil zu schützen, was sich – besonders durch den Einsatz von mehreren Serviceanbietern –, als sehr schwierig erweist, da die gesamte Industrie von den Vorteilen der gemeinsamen Wissensakkumulierung und Wissensbeteiligung profitiert.

2.8. Diffusion and Degradation Risk – Das Risiko der Verbreitung und der Verminderung

Das „Diffusion risk“ oder auch Diffusionsrisiko umschreibt die Verbreitung, bzw. Weitergabe von Informationen an Dritte. Damit wird meistens die Verbreitung des Wissens eines Unternehmens an einen, oder mehrere Lieferanten gemeint.

Das „Degradation risk“ steht für die Herabsetzung, bzw. zunehmende Schädigung der wirtschaftlichen Stellung, bzw. Wertigkeit eines Gutes, hervorgerufen durch höher spezialisierte Güter des Lieferanten.

Walker beschreibt die zwei Risiken anhand zweier Dimensionen. In der ersten Dimension hat der Lieferant näheren Kontakt zum Endverbraucher als zu dem Unternehmen. Eine Verminderung im Wert des Produktes kann also nur in den Arbeitsgängen zwischen der Firma und den Endverbrauchern stattfinden. Bei der zweiten Dimension handelt es sich um spezialisierte Güter des Lieferanten, welche in direktem Einfluss zu strategisch wertvollen Gütern der Firma stehen. Der Lieferant hat nahen Kontakt zum Unternehmen und verfügt auch über den Einblick in die Technologien des Unternehmens. Die Gefahr hierbei besteht darin, dass Wissen aus dem Technologie Bereich des Unternehmens zu Konkurrenzunternehmen transferiert wird. Das Risiko der Verbreitung steigt mit zunehmendem Grad der Spezialisierung (Walker 1988).

Die Spezialisierung betrifft sowohl die Güter des Lieferanten, als auch die Güter der Firma selbst (Vgl. Teece 1986). Natürlich erhöhen sich dadurch auch die Transaktionskosten, wenn man versucht, dieses Risiko beispielsweise durch Sicherheitsklauseln zu vermeiden, bzw. einzugrenzen.

Im Falle einer Spezialisierung der Güter des Lieferanten ist sowohl die Gefahr der Aneignung, als auch die der Verbreitung gegeben. Wobei nochmals gesagt sein soll, dass das Risiko einer Aneignung auch problemlos ohne Spezialisierung auftreten kann (Walker, 1988).

Als Vorkehrungen gegen das Verbreitungsrisiko schlagen die Autoren Rumelt und Teece Vorsichtsmaßnahmen, wie z.B. Stillschweigungsvereinbarungen vor, welche ohne Zweifel mit zusätzlichen Kosten verbunden sind (Rumelt 1987; Teece 1987).

2.9. Appropriation Risk – Das Risiko der Aneignung

“Appropriation Risk” steht für die Aneignung von Wissen durch Dritte. In den meisten Fällen eignet sich der Lieferant dank des engen Kontakts zum Unternehmen fremdes Wissen an.

„The potential for decline in equitable exchange relationships is called appropriation risk“ (Walker, 1988, p 64).

Ein Unternehmen besitzt strategische Güter („strategic assets“), welche sich als zugehörige Güter des Kerngeschäftsbereichs auf den Wettbewerbsvorteil auswirken können, aber auch Güter oder Tätigkeiten welche nicht direkt das Kerngeschäft betreffen. Letztere Güter bezeichnet Walker als „operations“. Es gibt mehrere Möglichkeiten mit dem strategischen Wert der Güter umzugehen. Manager können die Wichtigkeit der jeweiligen Güter anhand des strategischen Wertes für das Unternehmen festlegen. Die Mehrheit der Theorien über den strategischen Wert ist der Auffassung, dass Firmen vorrangig strategische Güter besitzen. Entweder erkennen die Manager den strategischen Wert der Güter, oder aber sie ignorieren diesen, unabhängig ob bewusst, oder unbewusst. Der Wert des Gutes wird durch Einschätzen der voraussichtlichen Wertschöpfung festgelegt. Dieser ist also von der subjektiven Einstellung des Managers abhängig, wodurch die Bewertung unterschiedlich ausfallen kann. Güter mit einem hohen strategischen Wert werden durch den Einsatz von Gütern mit einem niedrigeren Wert unterstützt (Walker, 1988).

Wenn Güter einen niedrigeren strategischen Wert aufweisen, sind sie aber auch leichter zu kopieren, bzw. zu imitieren und sie können auch leichter ersetzt werden, während sich Güter mit hohem strategischem Wert konträr verhalten (Vgl. Dierickx and Cool 1987).

Der Unternehmer kann Güter mit niedrigem strategischem Wert kaufen, oder auch selbst weiter entwickeln, um aufgrund der Skalenerträge einen Größenvorteil zu erlangen. Diese Güter können dann unter dem Marktpreis angepriesen werden. Falls aber die strategisch niedrigen Güter für die Erzeugung der strategisch wertvollen Güter notwendig sind, bleibt der externe Markt für minderwertige, strategische Güter verschlossen (Walker, 1988).

Die Spezialisierung von Gütern des Lieferanten kann sich auch auf den Abnehmer, bzw. Käufer auswirken. Durch hohe Umrüstkosten beim Abnehmer kann hier eine Abhängigkeit entstehen, welche ein opportunistisches Verhalten des Lieferanten mit sich ziehen könnte (Vgl. Klein, Crawford and Alchian1978; Monteverde and Teece 1982). Das Risiko der Aneignung hängt also mit der Stellung, bzw. Wertigkeit und der Bereitstellung der Güter des Lieferanten, in Verbindung mit dem Abnehmer zusammen. Das Risiko entsteht durch das Abhängigkeitsverhältnis des Unternehmens zu seinen Lieferanten (Walker, 1988).

Beispiel: In einem neuen Markt versucht ein Unternehmen einen möglichst großen Marktanteil zu bekommen. Hierbei kommt es vor allem auf die richtigen Lieferanten an. Für das Unternehmen ist dann eine kurze Lieferzeit bedeutend und die Geschwindigkeit wird so zu einem strategischen Merkmal. Aufgrund dieser gezielten Anforderung ist es möglich, dass der Lieferant die Preise anhebt, wodurch das Konfliktpotential zwischen Unternehmer und Anbieter ansteigen könnte. Weiters kann sich ein bestimmter Lieferant aufgrund eines vorteilhaften Standortes, oder seiner bekannten Handelsbezeichnung besonders für ein Unternehmen eignen. Das Unternehmen befindet sich dann gewissermaßen in einer Zwangslage, wenn es sich für den optimalen Lieferanten entscheiden muss (Walker, 1988).

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