Ableitung von Zukunftserfolgen: Einfluss von CSR- Aktivitäten auf die Kostenstruktur

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Allgemeine Ausführungen und Zielsetzungen im Rahmen der Arbeit
1.1 CSR und Gründe für CSR
1.2 Performance als Maß für gesellschaftliche Verantwortung
1.3 Stakeholdergedanke und Konsequenzen für die Bewertung
1.4 Der Shareholder Value als Steuerungs- und Bewertungskonzept

2. Ökologisch effizientes Umweltmanagement und die Auswirkungen auf den Unternehmenswert unter Kostengesichtspunkten
2.1 Wertsteigerungsanalyse nach Rappaport
2.2 Direkte kostensenkende Umweltmaßnahmen und deren Wirkung auf die Werttreiber
2.2.1 Operative Maßnahmen zur Beeinflussung der Gewinnmarge
2.2.2 Investitionsorientierte Maßnahmen
2.2.2.1 Investitionen ins Anlagevermögen
2.2.2.2 Investitionen ins Umlaufvermögen
2.3 Konzeptkritik

3. Wertorientierte empirische Studien
3.1 Ergebnisse von Metaanalysen zum Zusammenhang zwischen Ökologieorientierung und Shareholder Value
3.2 Ergebnisse zur Auswirkung von kostenbeeinflussenden Maßnahmen auf die Werttreiber

4. Fazit und Ausblick

Anhang mit Anhangsverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Literaturverzeichnis

schriftliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Werttreiber des SHV und Beeinflussungsmöglichkeiten des Managements

Abb. 2: Einfluss der direkten Kosten auf die Werttreiber

Abb. 3: Ergebnisse der Metaanalyse wertorientierter Studien von Günther

Abb. 4: Bedeutung von Einflussfaktoren des Umweltmanagements auf den SHV

1. Allgemeine Ausführungen und Zielsetzungen im Rahmen der Arbeit

Diese Seminararbeit soll einen Einblick geben, wie sich im Rahmen der wertorientierten Unternehmensbewertung CSR-Aktivitäten auf die Zukunftserfolge des Unternehmens auswirken. Dabei sollen ausschließlich ökologieorientierte CSR-Aktivitäten untersucht werden und auf die zukünftigen Kosten fokussiert werden. Als theoretische Grundlage sollen das Shareholder Value- Konzept und die Wertsteigerungsanalyse nach Rappaport dienen. Darauf aufbauend werden im empirischen Teil wertorientierte Studien präsentiert. Im ersten Teil der Arbeit erfolgen allgemeine Erläuterungen, die die Problemstellung und Zielsetzungen im Rahmen der Arbeit verdeutlichen.

1.1 CSR und Gründe für CSR

In der heutigen Zeit ist es wohl unumstritten, dass Wirtschaft und Gesellschaft in einem engen wechselseitigen Verhältnis stehen. Die meisten deutschen Unternehmen erachten die Übernahme gesellschaftlicher, sozialer und ökologischer Verantwortung als eine ihrer Grundtugenden.^[1] Zu dem hierfür geläufigem Begriff Corporate Social Responsability (CSR) existieren so viele Definitionen wie Facetten in der Gesellschaft.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit soll ausschließlich auf den umweltbezogenen Aspekten von CSR liegen. Wenn umweltbezogene Aspekte in die Definition einbezogen werden, kann man CSR als ein Konzept für eine nachhaltige Entwicklung bezeichnen.

Die Gründe für CSR- Aktivitäten in Unternehmen sind auf den Stakeholder- Ansatz zurückzuführen. Unternehmen tragen gegenüber den verschiedensten gesellschaftlichen Gruppen, den Stakeholdern, Verantwortung. Für Unternehmen bedeutet CSR den Ansatz und den Anspruch, den ökologischen und sozialen Ansprüchen dieser Gruppen nachhaltig gerecht zu werden.^[2] Die Definition der europäischen Kommission kommt diesem Gedanken sehr nahe: „CSR ist ein Konzept das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Tätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“^[3]

1.2 Performance als Maß für gesellschaftliche Verantwortung

Unter Performance im Allgemeinen versteht man den Zielerreichungsgrad einer Organisation. Dieser kann als Ausmaß der Interessenbefriedigung aller relevanten Stakeholder Gruppen verstanden werden.^[4] Der Begriff Corporate Social Performance (CSP) wird in einigen Veröffentlichungen häufig gleichbedeutend zum CSR- Begriff verwendet, besonders dann, wenn CSR-Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg (Corporate Performance) untersucht werden. CSR ist ein nicht direkt messbares Konstrukt, deshalb muss vorab eine geeignete Variable definiert werden, mit deren Hilfe sich der interessierende Zusammenhang untersuchen lässt. CSP wird dort als diejenige Variable bezeichnet, an der gemessen wird, wie gesellschaftlich verantwortlich ein Unternehmen agiert und ist häufig Gegenstand in empirischen Untersuchungen.^[5] Im empirischen Teil der Arbeit werden vor allem Zusammenhänge zwischen der wirtschaftlichen (ökonomische Performance) und der ökologischen Leistung (Umweltperformance) betrachtet. Letztere kann als absolute Leistung eines Unternehmens bezüglich seiner Umwelt gesehen werden.^[6]

1.3 Stakeholdergedanke und Konsequenzen für die Bewertung

Der Gedanke, in der Unternehmensführung und -bewertung Stakeholderinteressen zu berücksichtigen bedarf einiger Erläuterungen. Für eine wertorientierte Unternehmens-führung, deren methodische Grundlage die Unternehmensbewertung darstellt, müssen unter marktwirtschaftlichen Bedingungen zunächst einmal ungeachtet der ökologischen Interessen die Ansprüche der Unternehmenseigentümer primär im Vordergrund stehen. Die Shareholder sind im Gegensatz zu anderen Anspruchsgruppen insgesamt hoch organisiert und haben eine hohe Durchsetzungsfähigkeit, da das bereitgestellte Eigenkapital eine wesentliche Basis für internes und externes Wachstum darstellt. Dieses kann zumeist nicht vollständig durch Fremdfinanzierung ersetzt werden.^[7] Nur wenn Shareholder Value geschaffen wird, lassen sich die Ansprüche der Anteilseigner sowie der restlichen Stakeholder gleichzeitig berücksichtigen.^[8] Kritiker bemängeln jedoch aus ökologischer Sicht, dass die alleinige Orientierung an den finanziellen Zielsetzungen der Eigentümer implizit bestehende Ansprüche wie zum Beispiel den Umweltschutz gänzlich vernachlässigt. Sie führen weiter aus, dass Akzeptanz und Kooperationsbereitschaft der ökologierelevanten Anspruchsgruppen einen nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor für eine langfristige Stabilität von Unternehmen und schließlich auch für das wertorientierte Management darstellen. Falls eine Unternehmung den ökologiebezogene Forderungen nicht gerecht werden kann, weil die Eigentümer ihr zuviel Finanzkraft entziehen, kann dies zur Verweigerung von Akzeptanz führen und sich letztendlich negativ auf den Unternehmenswert auswirken. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die Shareholder nur kurzfristige Gewinnerzielungsabsichten haben, was einem Aufbau von zukünftigen Erfolgspotentialen wie Umweltschutzmaßnahmen widersprechen würde. Zumeist jedoch findet die gesellschaftliche Wertschätzung solcher Investitionen gar keinen Eingang in die zugrunde liegenden Bewertungskalküle. Die Internalisierung der betrieblichen Umwelteinwirkungen und der damit verbundenen Kosten unterbleibt somit.

Die kritischen Einwände machen deutlich, dass die Zielsetzung einer wertorientierten Unternehmensführung um die umweltschutzbezogenen Ansprüche als wichtige Nebenbedingung ergänzt werden muss. Denn letztlich liegt es auch im Interesse des Eigentümers, dass die ökologieorientierten Stakeholder am Gewinn beteiligt werden, damit die Akzeptanz des Unternehmens in der Öffentlichkeit gewährleistet ist.^[9] Für die Unternehmensbewertung bedeutet dies, dass Umweltaspekte nicht nur einen direkten Einfluss auf den Unternehmenswert haben wie zum Beispiel Kostenreduktion, sondern auch einen indirekten, der aus der Reaktion von verschiedenen Stakeholdern auf die Umwelteinflüsse eines Unternehmens resultiert.^[10]

In der Seminararbeit soll das Hauptaugenmerk jedoch auf den direkten Einflüssen liegen, die sich durch das wertorientierte Umweltmanagement erreichen lassen. Dabei werden neben anderen Faktoren die Kosten als harte Wirkungsfaktoren mit einem direkten Einfluss auf den Unternehmenswert im Vordergrund. Weiche Faktoren und die risikoinduzierten Kapitalkosten sollen außen vor bleiben.^[11]

1.4 Der Shareholder Value als Steuerungs- und Bewertungskonzept

Eine wertorientierte Unternehmensführung wird durch den Shareholder Value Ansatz als Steuerungskonzept konkretisiert, dessen theoretische Grundlagen auf Rappaport zurückgehen.^[12] In den letzen Jahren hat sich der Shareholder Value auch für die Bewertung von Unternehmen vermehrt durchgesetzt. Bewertungstechnisch betrachtet stellt der SHV den Gegenwartswert der zukünftigen Free Cashflows eines Unternehmens dar.^[13] Ihm liegt also grundsätzlich die Discounted Cashflow (DCF)- Methodik zugrunde.^[14] Der SHV ist ein Zukunftserfolgswert.^[15] Durch ihre Zukunftsorientierung sind Zukunftserfolge auf eine nachhaltige Wertsteigerung ausgerichtet, was dem Verständnis von CSR als Nachhaltigkeitskonzept entgegen kommt. So können zum Beispiel im Gegensatz zu vergangenheitsorientierten Verfahren die langfristigen Auswirkungen von Umweltinvestitionen in der Bewertung berücksichtigt werden.^[16] Darüber hinaus ist es möglich, die Reduktion von Umweltrisiken in die Bewertung mit einzubeziehen und somit die sich daraus ergebenden möglichen Auswirkungen auf den Gewinn und die Kapitalkosten zu erfassen.^[17] Der SHV- Ansatz in Ausgestaltung eines Brutto- DCF Verfahrens ist in den folgenden Ausführungen methodische Grundlage.^[18]

2. Ökologisch effizientes Umweltmanagement und die Auswirkungen auf den Unternehmenswert unter Kostengesichtspunkten.

Wird das Shareholder Value Konzept -wie in dieser Seminararbeit-^[19] als Ansatz zu einer nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung interpretiert, so ist es kompatibel mit einem ökonomisch effizienten Umweltmanagement als Ausprägung einer wertorientierten Unternehmensführung.^[20] Aus ökologischer Sicht sind Maßnahmen des Managements zur Verringerung betrieblicher Umweltbelastungen auch dann sinnvoll und notwendig, wenn Sie nicht zur Erhöhung des Unternehmenswerts beitragen. Dies entspricht jedoch nicht den Zielsetzungen der Eigentümer des Unternehmens. Auf der anderen Seite führen wertsteigernde Investitionen, die mit starken Umweltbelastungen verbunden sind, zu unerwünschten Reaktionen ökologierelevanter Stakeholder,^[21] was sich wiederum negativ auf den Unternehmenswert auswirkt.^[22] Ein wertorientiertes Umweltmanagement versucht, diesen Konflikt zu entschärfen, indem es Maßnahmen anstrebt, die nicht nur Shareholder Value generieren, sondern zugleich eine Verminderung der betrieblichen Umweltbelastung zur Folge haben. Im Idealfall ist eine Maximierung der Wertsteigerung bei gleichzeitiger Minimierung der Umweltbelastung anzustreben. Die damit verbundenen Maßnahmen sind dabei strikt auf so genannte Werttreiber im Rahmen einer Wertsteigerungsanalyse auszurichten.^[23] Im Folgenden soll diese Analyse unter einem kritischen Blickwinkel vorgestellt und die theoretische Wirkung eines wertorientierten Umweltmanagements auf die Wertreiber und damit dem potentiellen Einfluss auf den Unternehmenswert beschrieben werden.

2.1 Wertsteigerungsanalyse nach Rappaport

Die Wertsteigerungsanalyse (Shareholder Value Analysis) ermöglicht eine mittelfristige Abschätzung der Wirkungen von Strategien auf den Unternehmenswert.^[24] Wegen seiner Orientierung an Zahlungsgrößen ist der Shareholder Value keine Kennzahl, die unmittelbar aus dem betrieblichen Rechnungswesen entnommen werden kann. Rappaport schlägt daher vor, dessen Bewertungskomponenten, die Free Cashflows und den Diskontierungssatz, auf steuerbare Werttreiber herunterzubrechen.^[25] Diese stellen das Bindeglied zwischen der Geschäftspolitik der Unternehmensführung und der relevanten Zielgröße Shareholder Value dar und quantifizieren die strategischen Entscheidungen.^[26] Erst ihre Kenntnis ermöglicht es dem Management, den Unternehmenswert entsprechend zu steuern.^[27] Die Wertreiber werden wiederum von unterschiedlichen Ergebnissen beeinflusst, die aufgrund von den strategischen Entscheidungen der Unternehmensführung hervorgegangen sind.^[28] Eine wertorientierte Unternehmensführung sollte versuchen, die Werttreiber durch operative, investitions- und finanzorientierte Entscheidungen aktiv zu gestalten.^[29] Abbildung eins im Anhang gibt den Wirkungszusammenhang zwischen strategischer Entscheidung, Werttreibern, Cashflow und Shareholder Value wieder.

Der betriebliche Cashflow setzt sich zusammen aus dem erwirtschafteten Bruttocashflow abzüglich der Nettoinvestitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen.^[30] Operative Werttreiber, die den Bruttocashflow beeinflussen, sind demnach die Umsatzwachstumsrate, die Gewinnmarge und der Gewinnsteuersatz. Zu den Werttreibern, die durch Investitionsentscheidungen beeinflusst werden, zählen alle Nettoinvestitionen ins Anlage- und Umlaufvermögen.^[31] Die Dauer der Wertsteigerung stellt den zu fixierenden Planungshorizont des Managements dar und ist ein weniger über das betriebliche Geschehen zu beeinflussender Werttreiber, sondern eine rein formale Komponente des anzuwendenden Bewertungsmodells. Außerdem ist der Planungshorizont auch für die Höhe des Fremdkapitals und für die Kapitalkosten von Bedeutung.^[32] Zentrale Ansatzpunkte für die Steigerung der Free Cashflows sind demnach die Erhöhung des Betriebsergebnisses, das hauptsächlich vom erzielbaren Umsatzwachstum und von der betrieblichen Gewinnmarge abhängt, sowie die Verringerung der Kapitalbindung im Anlage- und Umlaufvermögen, die ebenfalls einen nennenswerten Stellhebel für die Steigerung des Shareholder Value darstellt.^[33]

Schließlich wird der Unternehmenswert auch durch den Diskontierungsfaktor beeinflusst, der im SHV-Ansatz das gewichtete Mittel aus den Kosten des eingesetzten Eigen- und Fremdkapital (WAAC) darstellt.^[34] Die Höhe der Kapitalkosten wird aus Opportunitätskosten- Überlegungen heraus durch die Höhe einer Alternativanlage bei vergleichbarem Risiko bestimmt. Strategische Investitionsentscheidungen müssen immer berücksichtigen, dass die Rückflüsse der Investition die Kapitalkosten übersteigen, anderenfalls können die Renditeforderungen der Kapitalgeber nicht mehr erfüllt und folglich kein Shareholder Value generiert werden.^[35]

[...]

^[1] Vgl. Münstermann, M. (2007), S.1 f.

^[2] Vgl. Dubilzieg, F./Schaltegger, S. (2005), S.240.

^[3] Europäische Kommission (2001), S.8.

^[4] Vgl. Schülter, S. (2007), S.1.

^[5] Vgl. Koscher, E. (2008), S.11.

^[6] Vgl. Günther, E. et al. (2006), S. 348.

^[7] Vgl. Albrecht, T. (2007), S.43.; vgl. Dinstuhl, V. (2003), S.140.

^[8] Vgl. Albrecht, T. (2007), S.56.

^[9] Vgl. Albrecht, T. (2007), S.55 ff.

^[10] Vgl. Vgl. Günther, E./Günther, T./Hoppe, H. (2005), S.7.

^[11] Anm. d. Verf.: Vgl. Abb. 2 im Anhang.

^[12] Vgl. Schultze, W. (2003), S.115.

^[13] Vgl. Schaltegger, S./Figge, F. (1998), S.5 f.

^[14] Vgl. Schultze, W. (2003), S.116.

^[15] Vgl. Dömötör, R. (2007), S.41.

^[16] Vgl. Schaltegger, S./Figge, F. (1998), S.7.

^[17] Vgl. Günther, E./Günther, T./Hoppe, H. (2005). S. 6.

^[18] Zur Ermittlung des Unternehmenswertes mit Brutto DCF Verfahren vgl. ausführlich Schultze, W. (2003), S.89 ff.

^[19] Anm. d. Verf.

^[20] Vgl. Schaltegger, S./Figge, F. (1998), S.17.

^[21] Vgl. Albrecht, T. (2007), S.77.

^[22] Anm. d. Verf.: Vgl. Ausführungen in 1.3.

^[23] Vgl. Albecht, T. (2007), S.76 ; Vgl. Günther, E. et al. (2006), S.342.

^[24] Vgl. Schaltegger, S./Sturm, A./Buser, H. (1995), S.42.

^[25] Vgl. Albecht, T. (2007), S. 51.

^[26] Vgl. Nowak, K. (2003) S. 49.

^[27] Vgl. Schierenbeck, H./Lister, M. (2002), S.84.

^[28] Vgl. Schaltegger, S./Sturm, A./Buser, H. (1995), S.42.

^[29] Vgl. Albrecht, T. (2007), S.54.

^[30] Vgl. Schierenbeck, H./Lister, M. (2002), S.83.

^[31] Vgl. Nowak, K. (2003) S. 49 f.

^[32] Vgl. Schierenbeck, H./ Lister, M. (2002), S.92.

^[33] Vgl. Albrecht (2007), S.51 ff.

^[34] Vgl. dazu: Schultze, W. (2003), S.92 f.

^[35] Lattwein, J. (2002), S.132 f.