Erfolgreiche Nachfolgestrategien in der österreichischen Familienhotellerie

Inhaltsverzeichnis

DANKSAGUNG UND WIDMUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

VORWORT

KURZFASSUNG

ABSTRACT

1. EINLEITUNG
1.1 BESCHREIBUNG DES PROBLEMS
1.2 ZIELSETZUNG
1.3 GANG DER ARGUMENTATION

2. DAS FAMILIENUNTERNEHMEN
2.1 DAS WESEN DER FAMILIENUNTERNEHMEN
2.1.1 Definition von Familienunternehmen
2.1.2 Die F-PEC-Skala des Familieneinflusses
2.1.3 Unterschied zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen
2.1.4 Die Stärken von Familienunternehmen
2.1.5 Die Schwächen von Familienunternehmen
2.1.6 Die besondere Unternehmenskultur der Familienunternehmen
2.2 DIE ÖSTERREICHISCHE FAMILIENHOTELLERIE
2.2.1 Geschichte der österreichischen Familienhotellerie
2.2.2 Charakteristik der österreichischen Familienhotellerie

3. ERFOLGREICHE NACHFOLGESTRATEGIEN IN DER ÖSTERREICHISCHEN FAMILIENHOTELLERIE
3.1 ERGEBNISSE DER VORUNTERSUCHUNG
3.1.1 Übergabealter der Eigentümer
3.1.2 Gründe für die Unternehmensübergabe
3.1.3 Dauer des Übergabeprozesses
3.1.4 Probleme bei der Nachfolge
3.1.5 Bedeutung von professioneller Begleitung bei der Übergabe
3.1.6 Informationsquellen für die Übergabe
3.1.7 Bedeutung des Testaments im Vorfeld der Übergabe.
3.2 ARTEN DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE
3.2.1 Die Übergabe an ein Familienmitglied
3.2.2 Die Anstellung eines Fremdmanagers
3.2.3 Errichtung einer Familienstiftung
3.2.4 Der Verkauf des Unternehmens
3.2.5 Die Liquidation des Unternehmens
3.3 GRUNDVORAUSSETZUNGEN FÜR EINE ERFOLGREICHE UNTERNEHMENSNACHFOLGE
3.3.1 Der unternehmerische Lebenszyklus im Tourismus
3.3.2 Die Probleme bei einer Unternehmensnachfolge
3.3.3 Die Bedeutung der Rechtsformwahl für die Nachfolgeplanung
3.3.4 Das Testament als wichtige Grundvoraussetzung für die Nachfolge
3.4 DAS WESEN DES ÜBERGEBERS
3.4.1 Der Schumpeter-Unternehmer
3.4.2 Der Kirzner-Unternehmer
3.4.3 Die verschiedenen Typologien der Übergeber bei der Übergabe

4. DIE UNTERNEHMENSNACHFOLGE DURCH EINEN FREMDMANAGER
4.1 DAS FREMDMANAGEMENT
4.2 DEFINITION DES FREMDMANAGEMENTS
4.3 DAS WESEN DES FREMDMANAGERS
4.3.1 Vorteile und Gründe für den Einsatz von Fremdmanagement
4.3.2 Nachteile für ein Unternehmen
4.3.3 Die verschiedenen Grundtypen des Fremdmanagers
4.3.4 Vollzug des Führungswechsels

5. DIE BEDEUTUNG UND BEWERTUNG VON FREMDMANAGEMENT ALS ERFOLGREICHE NACHFOLGESTRATEGIE IN DER ÖSTERREICHISCHEN FAMILIENHOTELLERIE
5.1 HYPOTHESEN
5.2 METHODENWAHL
5.2.1 Expertenbefragung
5.2.2 Qualitative Inhaltsanalyse
5.3 ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG
5.3.1 Übergabegründe in der österreichischen Familienhotellerie
5.3.2 Maßnahmen zur familienexternen Nachfolge
5.3.3 Vorteile eines Fremdmanagers
5.3.4 Nachteile eines Fremdmanagers
5.3.5 Fremdmanagementfähige Betriebsgröße
5.3.6 Rekrutierung eines Fremdmanagers
5.3.7 Bewertung eines Fremdmanagers
5.3.8 Der Übergabeprozess
5.3.9 Herausforderungen bei der Übergabe
5.4 PRÜFUNG DER HYPOTHESEN
5.5 UMSETZUNG AM BEISPIEL EINES FAMILIENHOTELBETRIEBES
5.5.1 Auswahl und Durchführung der Fallstudie
5.5.2 Das Unternehmensporträt
5.5.3 Die Unternehmensübergabe

6. SCHLUSSBETRACHTUNG 111
6.1 KONFLIKTE ZWISCHEN HYPOTHESEN UND DEN UNTERSUCHUNGSERGEBNISSEN
6.2 METHODENKRITIK
6.3 VERBLEIBENDE OFFENE FRAGEN
6.4 UMSETZUNG DER HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
6.4.1 Fremdmanagement versus Fremdmanagement
6.4.2 Rekrutierungsablauf eines Fremdmanagers

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Danksagung und Widmung

Für die aktive und passive Unterstützung bei der Erstellung dieser vorliegenden Arbeit möchte ich an dieser Stelle meinen Dank aussprechen:

Meiner Lebensgefährtin Karin gebührt mein Herzensdank! Ohne sie wäre ich nicht der Mensch, der ich heute bin. Für ihre Geduld und Aufmunterung, vor allem während der „heißen Phase“, möchte ich mich bedanken. Durch ihre Unterstützung konnte ich meine beabsichtigte Berufslaufbahn auch neben dem Studium erfolgreich bestreiten.

Ein besonderer Dank gilt meinen Eltern, die mich zu einem ehrgeizigen Menschen erzogen haben und denen ich diese Arbeit widme. Ihre Unterstützung während des Studiums war mir stets eine große Hilfe. Speziell die ermutigenden Worte meiner Mutter gaben mir Mut und Kraft.

Ein großes Dankeschön möchte ich meinem ehemaligen Deutschlehrer Herrn Helmut Stanek sowie meiner guten Freundin Alexandra Koch aussprechen, die sehr viel Zeit und Mühe aufgewendet haben, um meine Diplomarbeit Korrektur zu lesen.

Danken möchte ich auch meinem Betreuer, Herrn Dipl. Betriebswirt (FH) Dirk Auer, der sich sehr oft Zeit für Gespräche genommen hat. Durch seine Geduld und sein Verständnis hat er mich sehr bei der Entstehung dieser Arbeit unterstützt. Durch ihn war es möglich, den Fokus der vorliegenden Arbeit zu finden, sowie die Tiefphasen zu bewältigen.

„Keine Schuld ist dringender als die, Danke zu sagen.“

Marcus Tullius Cicero (106-43)

Abbildungsverzeichnis

ABB. 1 – F-PEC-SKALA DES FAMILIENEINFLUSSES AUF UNTERNEHMEN

ABB. 2 – ZWEI-KREISE-MODELL DES FAMILIENUNTERNEHMENS

ABB. 3 – VERGLEICH DER SYSTEME FAMILIE UND UNTERNEHMEN

ABB. 4 – DREI-KREISE-MODELL DES FAMILIENUNTERNEHMENS

ABB. 5 – ANZAHL AN HOTELS UND ÄHNLICHEN BETRIEBEN ÖSTERREICHS IM KALENDERJAHR

ABB. 6 – PROZENTANTEIL DER ARBEITGEBERBETRIEBE NACH BESCHÄFTIGUNGSGRÖßEN IM TOURISMUS

ABB. 7 – AUSWERTUNG: ÜBERGABEALTER DER EIGENTÜMER

ABB. 8 – AUSWERTUNG: ÜBERGABEGRÜNDE

ABB. 9 – AUSWERTUNG: DAUER DES ÜBERGABEPROZESSES

ABB. 10 – AUSWERTUNG: PROBLEME BEI DER NACHFOLGE

ABB. 11 – AUSWERTUNG: PROFESSIONELLE BETREUUNG DER ÜBERGABE

ABB. 12 – AUSWERTUNG: INFORMATIONSQUELLEN FÜR EINE ÜBERGABE

ABB. 13 – AUSWERTUNG: BEDEUTUNG DES TESTAMENTS IM VORFELD DER ÜBERGABE

ABB. 14 – NACHFOLGEVARIANTEN

ABB. 15 – ANTEILE DER UNTERNEHMENSNACHFOLGEN INNERHALB UND AUßERHALB DER FAMILIE IN PROZENT, 1996 UND 2001

ABB. 16 – EINSATZARTEN VON FREMDMANAGERN

ABB. 17 – ERTRAGSFLUSS BEI EINER FAMILIENSTIFTUNG

ABB. 18 – IDEALTYPISCHE PHASEN EINES PRODUKTLEBENSZYKLUS

ABB. 19 – UNTERNEHMERISCHER LEBENSZYKLUS

ABB. 20 – SPARTENMITGLIEDER NACH DER RECHTSFORM 2005

ABB. 21 – GRUNDTYPEN VON FREMDMANAGERN

ABB. 22 – AUSWERTUNG: REKRUTIERUNG EINES FREMDMANAGERS

ABB. 23 – ANTEIL DER ALTERSBEDINGTEN UND VORZEITIGEN ÜBERGABEN IN PROZENT, 1996 UND 2001

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Im Laufe des Studiums hat sich bei mir das generelle Interesse an betriebswirtschaftlichen Themen herauskristallisiert.

Der Großteil der österreichischen Betriebe sind familiengeführte Unternehmen und zählen daher zu den wesentlichen Säulen der österreichischen Wirtschaft. Verschiedene Veranstaltungen der Wirtschaftskammern und zahlreiche Berichte in Fachzeitschriften haben mich auf das Thema Unternehmensnachfolge aufmerksam gemacht. Im Zuge meiner Recherchen fielen mir verschiedene Studien und Statistiken auf, die besagen, dass eine Vielzahl an Familienunternehmen in den nächsten Jahren zur Übergabe bereit steht, aber immer weniger Betriebe familienintern übergeben werden.

Mein besonderes Interesse galt den Fragen, welche alternativen Nachfolgeoptionen bestehen und warum die Nachfolge nicht durch einen externen Direktor vollzogen wird. So bin ich auf das Thema des Fremdmanagements gestoßen, da diese Form in Österreich bisher noch wenig verbreitet ist.

Die Tatsache, dass es in Österreich schon eine Überzahl an Diplomarbeiten zum Thema der Unternehmensübergabe im allgemeinen gibt, sich bisher aber noch niemand mit dem Thema des Fremdmanagements im Tourismus beschäftigt hat, überzeugte mich endgültig von der Aktualität dieses Themas.

Die Auseinandersetzung mit diesem Thema war mir nicht nur für mein Studium wichtig, sondern basiert auch auf einem persönlichen Motiv. Es war schon immer mein Ziel, selbst ein Hotel zu übernehmen.

Kurzfassung

Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist ein wichtiges Thema, das für alle eigentümergeführten mittelständischen Unternehmen früher oder später relevant wird. Da der Großteil der österreichischen Tourismusbetriebe Familienunternehmen sind und in den nächsten Jahren viele dieser Betriebe zur Übergabe bereit stehen, hat dieses Thema einen aktuellen Hintergrund. Viele Unternehmer wünschen sich ein Familienmitglied als Nachfolger, doch kommt es letztlich oftmals anders.

Daher beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit erfolgreichen Nachfolgestrategien der österreichischen Familienhotellerie. Der Fokus der Arbeit liegt aber in der Unternehmensnachfolge durch einen Fremdmanager.

Anfänglich wird das Wesen von Familienunternehmen sowie die Charakteristik der österreichischen Familienhotellerie behandelt. Im Mittelteil werden die unterschiedlichen Arten der Unternehmensnachfolge, das Wesen der Übergeber und die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Übergabe beschrieben. Daraufhin folgt die Spezialisierung auf die Unternehmensnachfolge durch einen Fremdmanager. Aus den Ergebnissen der empirischen Untersuchung werden schließlich Handlungsempfehlungen abgeleitet, unter welchen Bedingungen Fremdmanagement eingesetzt werden kann und welche Veränderungen in einem Familienunternehmen durch einen Fremdmanager bewirkt werden können.

An dieser Stelle ist festzuhalten, dass das aufgearbeitete Material lediglich eine Momentaufnahme darstellt und die Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Sie soll jedoch einen Beitrag leisten und vor allem das Interesse wecken, sich näher mit dem Thema der Unternehmensnachfolge durch einen Fremdmanager auseinander zu setzen.

abstract

Arranging who succeeds the present owner of a company is an important topic that sooner or later becomes relevant for all businesses. The majority of Austrian tourism establishments are family-owned enterprises and many entrepreneurs therefore would like to be succeeded by a family member. But things often turn out differently. This thesis is concerned with effective succession strategies for Austrian family-run hotels, with special emphasis on external successors.

The first part of the thesis discusses the general nature of family enterprises and the general character of Austrian family-run hotels. The second part describes different types of business succession, the nature of the person who is being succeeded and the basic requirements for a successful transfer. Succession by an external manager is then examined more closely. Action recommendations are derived from the results of the empirical investigation. In addition I discuss the circumstances under which external management can be applied and which changes can be achieved in a family-run business through an external manager.

It should be mentioned that the information used in this thesis only represents a snapshot of the presently available material and the study does therefore not claim to be exhaustive. It is supposed to be a contribution to an ongoing discussion, possibly arousing further interest in the topic of business succession through an external manager.

1. Einleitung

1.1 Beschreibung des Problems

Die KMU Forschung Austria rechnet in der Dekade 2003 bis 2013 in der gewerblichen Wirtschaft österreichweit mit ca. 52.000 wahrscheinlichen Unternehmensübergaben. Insgesamt sind damit 440.000 Arbeitsplätze betroffen. Das heißt, dass ein Viertel der österreichischen Betriebe und 17 % aller unselbstständig Beschäftigten einen neuen Nachfolger bzw. einen neuen Chef suchen.¹

In der österreichischen Tourismus- und Freizeitwirtschaft sollen in den nächsten 10 Jahren rund 16.000 Betriebe an einen Nachfolger übergeben werden. Mehr als zwei Drittel davon sind Familienunternehmen und man rechnet damit, dass rund 4.700 Betriebe mit einer wenig zufriedenstellenden betriebswirtschaftlichen Situation keinen Nachfolger finden werden.²

Die Unternehmensnachfolge in der österreichischen Familienhotellerie hat sich in den letzten Jahren grundlegend geändert. Viele Betriebe werden innerhalb der Familie weitergegeben, allerdings wird die Übertragung an Personen außerhalb der Familie bzw. die Trennung von Besitz- und Betriebsführung häufiger, da vielen Kindern das nötige Interesse am eigenen Familienunternehmen fehlt.³

Die Betriebsübergabe ist eine große Chance für Tourismusunternehmen mit weitreichenden persönlichen, wirtschaftlichen und steuerlichen Folgen. Wird diese genutzt, so ist der Grundstein für den Erfolg für viele Jahre gelegt.⁴

Besonderes Augenmerk ist in diesem Zusammenhang auf die Person des Übergebers, auf die spezielle Situation in Familienbetrieben, auf zukünftige Entwicklungen in der Tourismusbranche, auf Möglichkeiten und Perspektiven der potenziellen Nachfolger und auf die optimale Übergabevariante zu richten.⁵

Eine Betriebsübergabe ist ein prozessorientierter Teil der strategischen Unternehmensführung.⁶ Daher gehört eine geordnete Nachfolgeregelung auch zur „Managementfitness“ in Familienbetrieben.⁷

1.2 Zielsetzung

Ist die Nachfolgevariante des Fremdmanagements eine erfolgreiche Nachfolgestrategie, der bis heute zuwenig Aufmerksamkeit geschenkt wird?

Zielsetzung dieser Arbeit ist die Schaffung eines ausführlichen Leitfadens über die erfolgreichen Nachfolgestrategien in der österreichischen Familienhotellerie. Im Weiteren wird das Potenzial des Fremdmanagements zur nachhaltigen Sicherung des Fortbestandes österreichischer Familienunternehmen untersucht. Dabei sollen Vor- und Nachteile sowie mögliche Hindernisse identifiziert und abschließend interpretiert werden. Um dies zu erarbeiten, wird als empirische Methode die qualitative Untersuchung der Expertenbefragung angewendet.

Im Mittelpunkt steht die Forschungsfrage, welche lautet:

Unter welchen Bedingungen kann Fremdmanagement in der österreichischen Familienhotellerie eine erfolgreiche Nachfolgestrategie sein?

Die Ergebnisse und Erkenntnisse dieser Diplomarbeit und der empirischen Untersuchung sollen den aktuellen und zukünftigen Übergebern als qualitativ hochwertige Informationsgrundlage über die vernachlässigte Möglichkeit der nachhaltigen Sicherung des Familienunternehmens durch einen Fremdmanager zur Verfügung stehen.

1.3 Gang der Argumentation

Diese Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert, die wiederum in mehrere Unterkapitel eingeteilt sind. Oberstes Ziel dieser Gliederung ist es, dem Leser das Thema dieser Arbeit auf verständliche Art und Weise näher zu bringen und eine wissenschaftlich fundierte Argumentation zu gewährleisten.

Die Einleitung bildet das Kapitel eins und stellt eine Einführung in die Struktur, die Zielsetzung und die Problemstellung dieser Arbeit dar.

In Kapitel zwei folgt eine Übersicht über Familienunternehmen mit anschließender Betrachtung der österreichischen Familienunternehmen im Beherbergungsbereich.

Kapitel drei widmet sich der umfangreichen theoretischen Auseinandersetzung mit den erfolgreichen Nachfolgestrategien in der österreichischen Familienhotellerie. Es werden die wichtigsten Grundvoraussetzungen für eine positive Unternehmensnachfolge aufgearbeitet. Neben der psychologischen Darstellung der diversen Übergeber werden in diesem Teil der Diplomarbeit auch die Ergebnisse der Voruntersuchung vorgestellt.

In Kapitel vier wird ganz speziell auf die Unternehmensnachfolge durch einen Fremdmanager eingegangen. Neben der Definition des Fremdmanagements, der Beschreibung der unterschiedlichen Charakteristika von Fremdmanagern und der Voraussetzungen für einen Fremdmanager werden auch die Vor- und Nachteile für ein Unternehmen erörtert. Mit diesem Kapitel endet der theoretische Teil der Diplomarbeit.

In Kapitel fünf werden die empirischen Ergebnisse präsentiert. Neben der Auswertung der Experteninterviews wird zur Untermalung der Strategie des Fremdmanagements eine Fallstudie anhand eines österreichischen Familienhotelbetriebes dargestellt.

Im Schlusskapitel sechs wird die Verbindung des zu Beginn beschriebenen, theoretischen Teils mit dem praktischen Inhalt dieser Arbeit geschaffen. Neben der Methodenkritik werden verbleibende offene Fragen für zukünftige wissenschaftliche Arbeiten aufgezeigt.

Die nachfolgende Darstellung dient dem Leser als zusätzliche Orientierungshilfe, um die Ablaufstruktur und somit den Argumentationsgang der Arbeit besser zu verstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Das Familienunternehmen

Familienunternehmen sind in vielerlei Hinsicht bemerkenswert. Zunächst der Begriff selbst: Familienunternehmen - fast jeder kann sich darunter etwas vorstellen, doch wenn mehrere Personen darüber nachdenken, kommen unterschiedlichste Definitionen zum Vorschein.

Das nachstehende Kapitel widmet sich daher der umfangreichen Materie des Familienunternehmens. Der erste Teil versucht eine Definition für Familienunternehmen zu finden, weiters werden das Wesen, die Stärken und Schwächen, die Unterschiede zu Nicht- Familienunternehmen und die besondere Unternehmenskultur dargestellt. Der zweite Teil beschäftigt sich mit den österreichischen Familienunternehmen im Tourismus. Neben der Geschichte der österreichischen Familienhotellerie werden auch typische Charakteristika ausführlich dargestellt.

2.1 Das Wesen der Familienunternehmen

„Familienbetriebe werden als Rückgrat der österreichischen Wirtschaft und des österreichischen Wohlstandes angesehen.“⁸

Unternehmen werden generell als wirtschaftliche Gebilde verstanden, deren Ziel darin besteht, nachhaltige und ertragbringende Leistungen zu erwirtschaften.⁹ Die Abgrenzung mittelständischer Unternehmen erfolgt erfahrungsgemäß anhand quantitativer Merkmale, zu denen z. B. die Bilanzsumme, der Jahresumsatz oder die Anzahl der Beschäftigten zählen.¹⁰ Dabei wird zwischen Klein-, Mittel- und Großbetrieben unterschieden. Von Kleinbetrieben wird bei bis zu neun unselbstständig Beschäftigten und bei mittelständischen Betrieben von zehn bis 249 gesprochen. Großbetriebe beschäftigen mehr als 250 MitarbeiterInnen.¹¹

Das Spektrum reicht also vom gewerblichen Kleinbetrieb, in dem im Wesentlichen nur Familienmitglieder mitarbeiten, über das mittelständische Unternehmen, das im Topmanagement von dem oder den Eigentümern geführt wird, bis hin zu einer Unternehmenskonstellation, in der sich die Familie auf die „bloße“ Rolle eines Mehrheitseigentümers zurückgezogen und die Unternehmensführung im engeren Sinne zur Gänze einem professionellen Fremdmanagement übertragen hat.¹²

Durch die gleichzeitige Entwicklung von Betrieb und Familie bilden sich in Familienbetrieben Eigenschaften, die zugleich ein Chancen- und ein Risikopotenzial in sich bergen. Familienunternehmen sind niemals durchschnittlich, sondern entweder gut oder besonders schlecht, wobei das „Pendel“ extrem stark in eine der beiden Richtungen ausschlagen kann. Von besonderer Bedeutung ist hierbei auch die jeweilige Phase im Lebenszyklus eines Familienunternehmens, in der jeweils recht unterschiedliche Problemkonstellationen zu bewältigen sind, die spezielle Strukturentwicklungen erfordern. Über einen längeren Zeitraum hinweg betrachtet, verlieren sich die familienspezifischen Merkmale zusehends dann, wenn sich über mehrere Generationen hinweg die Eigentumsanteile auf eine größere Anzahl von Familienstämmen verzweigen und die Steuerung des Unternehmens zur Gänze an einen Fremdmanager übergeht.¹³

2.1.1 Definition von Familienunternehmen

„Eine Familie besteht im weiteren Sinne aus Personen, die miteinander verwandt sind. Was ist dann ein Familienunternehmen?“ ¹⁴

„Familienunternehmen sind die Grundorganisation der Wirtschaft und Gesellschaft. Sie verbinden Familie und Privateigentum und damit zwei der wichtigsten Elemente unserer westlichen Gesellschaftsordnung.“¹⁵

In der Literatur findet sich keine verbindliche Definition darüber, wann ein Unternehmen ein Familienunternehmen ist.¹⁶ Der Begriff „Familienunternehmen“ ist zwar für eine repräsentative Untersuchung nicht hinreichend klar definiert, gleichwohl gibt es eine Reihe von Arbeiten zu diesem Thema, denen zumeist eine mehr oder weniger präzise Definition vorangestellt ist (siehe dazu Kapitel 2.1.2).¹⁷

Laut Wimmer wird immer dann von Familienunternehmen gesprochen, wenn sich eine Wirtschaftsorganisation im Eigentum einer Familie oder eines Familienverbandes befindet und diese deshalb einen bestimmten Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens nehmen kann.¹⁸

Für Erdmann zählen Unternehmen zu Familienunternehmen, in denen Personen am Unternehmen teilhaben oder mitwirken, die als Ehegatten, Verwandte oder Verschwägerte in einer familiären Bindung zueinander stehen.¹⁹

Hennerkes gliedert den Begriff des Familienunternehmens in seiner Begriffsbestimmung in eine objektive und eine subjektive Komponente. Die objektive besteht darin, dass am Unternehmen mehrheitlich eine oder mehrere Familien beteiligt sind oder dass die Unternehmensanteile Stiftungen gehören, die von einer oder mehreren Familien beherrscht werden. Die subjektive Komponente besagt, dass die Familienmitglieder die von ihnen und ihren Vorfahren geprägte Familientradition als Leitlinie ihrer unternehmerischen Betätigung betrachten.²⁰

Die geeignetste Beschreibung publizierte Neubauer. Seiner Definition zufolge haben Familienunternehmen folgende Charakteristika:²¹

- Eine Familie kontrolliert einen ausreichend großen Anteil des Unternehmens, um in der Lage zu sein, beherrschenden Einfluss auf die Entwicklung und die übergreifenden strategischen Zielsetzungen des Unternehmens nehmen zu können.
- Die Verteilung der Stimmrechte innerhalb der Firma erlauben es einer Familie, eine substanzielle Kontrollfunktion über das Unternehmen einzunehmen.²²
- Zumindest ein Mitglied der Familie ist aktiv in die Geschäftsführung des Unternehmens eingebunden.

Alle oben angeführten Definitionen des „Familienunternehmens“ haben gemeinsam, dass die Betriebseigner maßgeblich bei der Unternehmensgestaltung mitwirken müssen, sei es operativ oder strategisch. Es genügt nicht, wenn die Eigentümer als reine Kapitalgeber agieren.

Sehr oft wird fälschlich angenommen, dass die Familie operativ im Unternehmen tätig sein muss, um den Status des Familienunternehmens zu behalten. Ein Familienunternehmen bleibt ein Familienunternehmen, auch wenn die Familienmitglieder nur strategische Aufgaben in der Unternehmensleitung übernehmen und sich aus dem operativen Bereich zurückziehen. Dieser Aspekt ist entscheidend für die Nachfolgevariante des Fremdmanagements, auf die in dieser Arbeit eingegangen wird.

2.1.2 Die F-PEC-Skala des Familieneinflusses

Die noch relativ kurze Entwicklung des Fachbereiches „Familienunternehmen“ hat erst in letzter Zeit zu einer intensiven Auseinandersetzung mit der Definitionsproblematik geführt.²³ Definitionen von Familienunternehmen beziehen sich meist auf Eigentum, Führung, Generationswechsel, Unternehmenskultur und Selbstwahrnehmung.²⁴

Astrachan, Klein und Smyrnios haben Definitionen von Familienunternehmen gesammelt und nach Inhalt, Zweck und Form kategorisiert, ausgehend von der Skizzierung des Einflusses von Familien auf Unternehmen im Gegensatz zu den bisher gängigen Darstellungen von Familien- und Nicht-Familienunternehmen. Auf Basis dieser Information haben sie eine Skala entwickelt, mit deren Hilfe sich der Einfluss einer Familie auf ein beliebiges Unternehmen messen lässt: den F-PEC.²⁵

Die F-PEC-Skala wurde als Konzept erstmals auf dem FBN Research Forum vorgestellt und baut auf drei Säulen des möglichen Einflusses auf: Macht (Power), Erfahrung (Experience) und Kultur (Culture). Demnach steht F-PEC für F amily influence durch P ower, E xperience und C ulture.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 – F-PEC-Skala des Familieneinflusses auf Unternehmen

Quelle: Astrachan/Klein/Smyrnios, 2002, S. 52.

Durch den eher trivialen Einfluss der F-PEC-Skala zur Unternehmensnachfolge in der österreichischen Familienhotellerie wird dieses Thema nicht näher behandelt. Die Anführung der F-PEC-Skala erscheint dem Autor für wichtig, weil durch die Messung des Einflusses der Familie auf das Unternehmen ein Vorteil in der Vergleichbarkeit von wissenschaftlichen Arbeiten entsteht. Der Gesichtspunkt der fehlenden Vergleichbarkeit wurde von Klein in Kapitel 2.1.1 kritisiert.

2.1.3 Unterschied zwischen Familienunternehmen und Nicht- Familienunternehmen

Ein wesentlicher Unterschied zwischen Familienunternehmen und Nicht- Familienunternehmen ist die Einheit von Eigentum und Führung im Familienunternehmen, während in Nicht-Familienunternehmen Eigentümer- und Führungspositionen meist von unterschiedlichen Personen besetzt werden.²⁷

Während es den Vorständen von Publikumsgesellschaften hauptsächlich um Image, Shareholder Value²⁸, Karriere, Pensionen oder eine Absicherung gegenüber den Aufsichtsräten geht, ist dem Familienunternehmer häufig nur die Mehrung und insbesondere die Sicherung des Familienvermögens wichtig.²⁹ Die Sicherung der Unternehmenszukunft ist ein gemeinsames Ziel, das nicht außer Acht gelassen werden darf.

Auch die unterschiedliche Dauer in der Geschäftsführung ist bemerkenswert. Nach einer Studie von Albach/Freund ist der Anteil der Geschäftsführer, die mehr als zwanzig Jahre lang tätig sind, in Familienunternehmen doppelt so hoch wie in Nicht-Familienunternehmen.³⁰

Der Generationswechsel stellt in Familienunternehmen eine weitaus größere Herausforderung dar als in Nicht-Familienunternehmen. Da sich eine Familie im Familienunternehmen selbst als die Firma bezeichnet, beschränkt sich die Nachfolge nicht nur auf die unternehmerischen Grundfragen, sondern ebenso auf die persönliche Existenz.³¹

Da der Großteil der Unternehmensgründer an der fixen Idee festhält, dass ein Familienmitglied an die Unternehmensspitze nachfolgen soll, ist das Gelingen der Generationsablösung um vieles komplizierter als in Nicht-Familienunternehmen.³²

2.1.4 Die Stärken von Familienunternehmen

Die im Folgenden angeführten Stärken und Schwächen beziehen sich auf einen Vergleich zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen.

Die Einheit von Entscheidungskompetenz bietet die Chance, klare Unternehmens- und Geschäftskonzepte durchzuführen. Die Führung des Unternehmens strahlt somit eine Verlässlichkeit gegenüber den Geschäftspartnern und MitarbeiterInnen aus. In Bezug auf die Kunden ist es von großem Vorteil, wenn ein direkter Kontakt zum Namensträger besteht.³³

Ein besonderer Vorteil von Familienunternehmen ist deren Verhältnis zu Kunden. Durch diese Nähe wird es den Familienunternehmen ermöglicht, neue Impulse und Innovationskraft zu bekommen. In dieser Anforderung versuchen Familienunternehmen den Kundenwünschen genau zu entsprechen, aber auch Leistungen zu bieten, die von Kunden überhaupt nicht für möglich gehalten wurden.³⁴ Dies gelingt der Eigentümerfamilie größtenteils nur, weil sie viel flexibler in der Arbeitsaufteilung ist und weil die unternehmerischen Erfordernisse meist den Lebensstil steuern.³⁵

Da sehr viele Unternehmerfamilien ihren Lebensmittelpunkt direkt im Familienunternehmen haben, kann ein außergewöhnlich familiäres Ambiente geschaffen werden. Dieses typische Flair in Familienunternehmen kann von den Gästen als einzigartig und besonders angesehen werden. Hin und wieder wirkt sich dieser Aspekt positiv auf die Kaufentscheidung der Gäste aus.

In der Personalpolitik kann die Eigentümerfamilie die Menschlichkeit im Umgang miteinander im eigenen Unternehmen besonders pflegen. Dieser Aspekt spielt für viele MitarbeiterInnen eine größere Rolle als Karrieregerangel und der Gebrauch von Ellbogen.³⁶

Eine weitere Stärke von Familienunternehmen liegt in der langfristigen Sichtweise, ein Unternehmen oder einen Geschäftszweig für zukünftige Generationen aufzubauen und entwickeln zu wollen. Die Kontinuität, durch die ein Familienunternehmen bei einem erfolgreichen Generationswechsel weitergeführt wird, lässt ein Sicherheitsgefühl bei Geschäftspartnern, Lieferanten und MitarbeiterInnen zu, wenn der Nachfolger vertrauenswürdig ist.³⁷

Durch die Liberalisierung und die technologischen Entwicklungen wie das Internet werden Familienunternehmen einzigartige Gelegenheiten eröffnet, um global präsent zu sein. Verstärkende Chancen für Familienunternehmen sehen Peters/Buhalis in Nischenmärkten, die erfahrungsgemäß von internationalen Hotelkonzernen ignoriert werden.³⁸

2.1.5 Die Schwächen von Familienunternehmen

Den beschriebenen Vorteilen von Familienunternehmen stehen einige besondere Gefahrenpotenziale gegenüber, die in einer anonymen Kapitalgesellschaft entweder besser handhabbar sind oder gar nicht erst auftauchen.

Jedes Unternehmen ist langfristig auf Wachstum ausgerichtet. Da aber die eigene Ertragskraft durch die einbehaltenen Gewinne häufig nicht ausreicht, ist der Verschuldungsgrad meist beträchtlich. Aufgrund von Erbschaftssteuern, Entnahmen in gewinnlosen Jahren, notwendiger Ausbezahlung weichender Kinder, Rentenzahlungen und Zahlungsverpflichtungen an geschiedene Ehepartner kann die Liquidität eines Familienunternehmens hohen Belastungen ausgesetzt sein.³⁹ Gerade im Tourismus haben Eigentümer oft keine ausreichende betriebswirtschaftliche Ausbildung, weshalb unternehmerisches Denken oft in den Hintergrund gerückt wird.

Meinungsverschiedenheiten innerhalb der Familie, zwischen den Mitgliedern, die in das aktive Geschehen des Unternehmens eingebunden sind, oder den reinen Teilhabern können ein Familienunternehmen in seiner Existenz gefährden. Vor allem Uneinigkeiten über die Verwendung von Gewinnen - ob Gewinne ausgeschüttet oder für Investitionen thesauriert werden - können dazu führen, dass nötige Investitionen hinausgeschoben werden.⁴⁰

„Im Familienunternehmen entstehen sehr oft Wachstumsschmerzen ⁴¹ . Mehrere Generationen einer sich immer mehr verzweigenden Familie mit einer steigenden Zahl von nicht zur Familie gehörenden Managern erhöhen die Komplexität des Unternehmens “.⁴² Dies kann dazu führen, dass sich die angeführte Stärke der kurzen Entscheidungswege in eine Schwäche abwandelt, weil es dem Unternehmer nicht mehr möglich ist, alle Entscheidungen selbst zu treffen.

Durch das geringe Ausmaß an Delegation und Stellvertretung und somit eine hohe Arbeitsbelastung ist der Unternehmer als Alleinkämpfer oft nicht in der Lage, Privatleben von Unternehmensführung zu separieren. Speziell im Tourismus ist es üblich, direkt im Betrieb zu wohnen, damit im Notfall die Eigentümerfamilie zur Stelle ist.

„Familienunternehmen fällt es in der Regel immer noch schwerer, qualifiziertes Personal zu gewinnen.“⁴³ Großunternehmen locken mit attraktiveren Bedingungen, besseren Aufstiegschancen und anderem Führungsstil. Häufig wird befürchtet, dass in Familienunternehmen eine Vetternwirtschaft herrschen könnte, Entscheidungen oftmals nach nicht objektiven Kriterien gefällt werden könnten und das Familieninteresse letztlich doch immer vorrangig sei.⁴⁴

2.1.6 Die besondere Unternehmenskultur der Familienunternehmen

Zwischen 1960 und 1970 erschienen in den USA erste vereinzelte Artikel, die sich mit der „Organisation Familienunternehmen“ auseinandersetzten. Sie schilderten typische Probleme wie Nepotismus⁴⁵, familiäre Konflikte und mangelnde Professionalität im Management.⁴⁶ Den Beschreibungen lag die Vorstellung zugrunde, dass es sich beim Familienunternehmen um ein Gebilde aus zwei sich überschneidenden Subsystemen handelt: Familie einerseits und Unternehmen andererseits.⁴⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 – Zwei-Kreise-Modell des Familienunternehmens Quelle: Habig/Berninghaus, 2004, S. 21.

In diesen Systemen gelten unterschiedliche Ziele, Werte, Normen, Prinzipien und Verhaltensweisen, die nicht selten miteinander in Konflikt treten.⁴⁸ Die Familie funktioniert in der Regel auf einer emotionalen Basis. Die Familienmitglieder werden unabhängig von ihrer Leistung akzeptiert und geliebt. Im Unternehmen dagegen steht das rationale Entscheidungskalkül im Vordergrund. Was zählt, ist die Leistung.⁴⁹ Abb. 3 zeigt beispielhaft einige dieser Unterschiedlichkeiten zwischen Familie und Unternehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 – Vergleich der Systeme Familie und Unternehmen Quelle: Rosenbauer, 1994, S. 45.

1980 wurde die Vorstellung vom Familienunternehmen als duales System um eine Perspektive der Eigentümer erweitert.⁵⁰ Mit der gesonderten Sichtweise des Eigentümers war das Drei-Kreise-Modell geboren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 – Drei-Kreise-Modell des Familienunternehmens Quelle: Mühlebach, 2004, S. 19.

Das Drei-Kreise-Modell veranschaulicht die Komplexität des Systems Familienunternehmen. Es hilft zu verstehen, wie die Stellung einer Person innerhalb des Systems ihren Standpunkt beeinflusst. Ein Familienmitglied in Sektor zwei vertritt womöglich die Meinung, dass man allen Mitgliedern der Familie eine Chance geben sollte und darum alle ein Anrecht auf einen Arbeitsplatz im Unternehmen haben. Diese Ansicht wird bei Fremdmanagern (Sektor eins und/oder vier) und vielleicht auch bei bereits im Unternehmen tätigen Familienmitgliedern (Sektoren fünf und/oder sieben) auf wenig Verständnis stoßen. Sie sind wahrscheinlich nur bereit, weitere Familienmitglieder einzustellen, wenn diese mindestens über die Qualifikation verfügen, die auch von externen Bewerbern erwartet wird.⁵¹

Mitglieder in einem Familienunternehmen können bis zu drei verschiedene Rollen parallel einnehmen: Sie sind Verwandte, Eigner und Manager in einem und verfolgen als Träger dieser Rollen jeweils unterschiedliche Ziele. Als Familienmitglieder liegen ihnen in erster Linie das Wohlergehen und die Einheit der Familie am Herzen, während sie als Eigner primär an einem hohen ROI⁵² und als Manager an Unternehmenswachstum und Karrieremöglichkeiten interessiert sind.⁵³

[...]

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¹ Vgl. Miklautsch, 2005, S. 80.

² Vgl. o. V.: Wer führt das Hotel weiter? in: Salzburg Nachrichten vom 24.09.2005, S. 20.

³ Vgl. Bartenstein, 2005, S. 1.

⁴ Vgl. ebenda, S. 1.

⁵ Vgl. Fritz, 1999, S. 200f

⁶ Vgl. Fritz, 2000, S. 9

⁷ Vgl. Bartenstein, 2005, S. 2.

⁸ Czernich/Guggenberger/Schwarz, 2005, S.1.

⁹ Vgl. Fritz, 1999, S. 22.

¹⁰ Vgl. Mertens, 2004, S. 7.

¹¹ Vgl. Schauer/Kailer/Feldbauer-Durstmüller, 2005, S. 120.

¹² Vgl. Wimmer et al., 1996, S. 18.

¹³ Vgl. Fritz, 1999, S. 25f.

¹⁴ Voigt, 1990, S. 22.

¹⁵ Klein, 2000a, zit. nach Mühlebach, 2004, S. 1.

¹⁶ Vgl. Habig/Berninghaus, 2004, S. 8.

¹⁷ Vgl. Klein, 2003, S. 12.

¹⁸ Vgl. Wimmer et al., 1996, S. 18.

¹⁹ Vgl. Erdmann, 1999, S. 36.

²⁰ Vgl. Hennerkes, 2005, S. 16f.

²¹ Vgl. Neubauer, 2003, S. 12.

²² Es kann angenommen werden, dass beherrschender Einfluss und die Ausübung der Kontrollfunktion des Unternehmens nur dann möglich ist, wenn die Familie über eine deutliche absolute Mehrheit der Stimmrechte verfügt.

²³ Vgl. Gersick, 1994, S.103.

²⁴ Vgl. Klein, 2003, S. 25.

²⁵ Vgl. Astrachan/Klein/Smyrnios, 2002, S. 45ff.

²⁶ Vgl. Klein, 2003, S.14.

²⁷ Vgl. Hennerkes/Pleister 1999, S. 30.

²⁸ Der Shareholder Value ist der Marktwert des Unternehmens.

²⁹ Vgl. Hennerkes/Pleister, 1999, S. 24.

³⁰ Vgl. Le Mar, 2001, S. 9.

³¹ Vgl. Mueller-Harju, 2002, S. 9ff.

³² Vgl. Wimmer et. al., 1996, S. 270.

³³ Vgl. Habig/Berninghaus, 2004, S. 9f.

³⁴ Vgl. Wimmer et al., 1996, S. 128.

³⁵ Vgl. Peters/Buhalis, 2004, S. 407.

³⁶ Vgl. Habig/Berninghaus, 2004, S. 10.

³⁷ Vgl. Kappel, 2003, S. 48.

³⁸ Vgl. Peters/Buhalis, 2004, S. 407.

³⁹ Vgl. Habig/Berninghaus, 2004, S. 11.

⁴⁰ Vgl. Kappel, 2003, S. 48.

⁴¹ Wachstumsschmerzen bei Familienunternehmen liegen vor, wenn zu viele Personen in der Geschäftsleitung die strategische Ausrichtung des Familienunternehmens mitbestimmen und durch eine fehlende Einigkeit die Expansion verlangsamt wird.

⁴² Kappel, 2003, S. 48.

⁴³ Habig/Berninghaus, 2004, S. 11.

⁴⁴ Vgl. Habig/Berninghaus, 2004, S. 12.

⁴⁵ Nepotismus liegt vor, wenn Familienangehörige wichtige Positionen aufgrund ihrer Familienzugehörigkeit bekleiden, ohne über den notwendigen Leistungs- und Fähigkeitsausweis zu verfügen.

⁴⁶ Vgl. Donnelley, 1964, S. 93ff; Levinson, 1971, S. 90ff.

⁴⁷ Vgl. Landsberg, 1983, S. 40.

⁴⁸ Vgl. Landsberg, 1983, S. 40; Rosenbauer, 1994, S. 44.

⁴⁹ Vgl. Rosenbauer, 1994, S. 44f.

⁵⁰ Vgl. Tagiuri/Davis, 1996, S. 199-208.

⁵¹ Vgl. Mühlebach, 2004, S. 19.

⁵² Der ROI (Return on Investment) gibt an, welche Rendite das gesamte im Unternehmen eingesetzte Kapital innerhalb einer Periode erwirtschaftet hat bzw. wie hoch der prozentuelle Anteil des Gewinns am Gesamtkapital ausfällt.

⁵³ Vgl. Tagiuri/Davis, 1996, S. 199-208.