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Zur Aussagekraft von Kennzahlen im Bildungscontrolling. Die CENTRAL Krankenversicherung AG

Diplomarbeit 2002 71 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Kennzahlen
2.1.1 Ziele und Aufgaben von Kennzahlen
2.1.2 Arten von Kennzahlen
2.1.3 Bildung von Kennzahlen
2.1.4 Aussagekraft von Kennzahlen
2.2 Bildungscontrolling
2.2.1 Therminologische Grundlagen
2.2.2 Aufgaben und Ziele
2.2.3 Instrumente
2.3 Bildungscontrollingrelevante Kennzahlen (BcK)
2.3.1 Ziele und Aufgaben von BcK
2.3.2 Interpretation von BcK

3. Konzeptionsrahmen von Kennzahlen im Bildungscontrolling
3.1 Die Kosten als konzeptionelle Größe
3.2 Die Qualität als konzeptionelle Größe
3.3 Der Erfolg als konzeptionelle Größe

4. Entscheidungsrahmen von Kennzahlen im Bildungscontrolling
4.1 Prozesskomponente der Kennzahlen
4.2 Informationsquellenkomponente von Kennzahlen
4.3 Methodenkomponente der Kennzahlen

5. Darstellung eines Kennzahlensystems im Bildungscontrolling am Beispiel der CENTRAL
5.1 Relevante Kennzahlen zur Auswertung der Kosten
5.2 Relevante Kennzahlen zur Auswertung der Qualität
5.3 Relevante Kennzahlen zur Auswertung des Erfolges

6. Zusammenfassung

Verzeichnisse

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Arten von Kennzahlen

Abb. 2 Statistisch- Methodische Kennzahlen

Abb. 3 Bildungscontrolling

Abb. 4 Vergleich bisheriger Bildungsarbeit mit Bildungscontrolling

Abb. 5 Die Ziele des Bildungscontrollings

Abb. 6 Phasen des betrieblichen Bildungsprozesses

Abb. 7 Bildungscontrolling in der Praxis

Abb. 8 Festlegung der Erfolgskriterien

Abb. 9 Beispiel-Kennzahlenblatt

Abb.10 Abgrenzung der Kostenarten

Abb.11 Darstellung der Kostenarten von VAW

Abb.12 Qualitätssicherung im Bildungssystem der CENTRAL

Abb.13 Qualitätssicherung und –management von Bildungsmaßnahmen

Abb.14 Ablauf von betrieblichen Bildungsprozessen

Abb.15 Beispiel für Kennzahlenbildung der Seminarplanung

Abb.16 Kennzahlensystem zum Thema Weiterbildung

Abb.17 Kennzahl Nr. 1; Weiterbildungkosten pro Tag und Teilnehmer

Abb.18 Kennzahl Nr. 2; Kosten der Weiterbildung je Kopf nach Mitarbeitergruppen

Abb.19 Kennzahl Nr. 3; Weiterbildungskosten pro Teilnehmer

Abb.20 Kennzahl Nr. 4; Realisierungsgrad der geplanten Weiterbildungsaktivitäten

Abb.21 Kennzahl Nr. 5; Durchschnittkosten interner bzw. externer Maßnahmen

Abb.22 Kennzahl Nr. 6; Anteil Trainer mit X-Trainerjahren

Abb.23 Kennzahl Nr. 7; Zielerreichungsgrad

Abb.24 Kennzahl Nr. 8; Transferwert

Abb.25 Kennzahl Nr. 9; Teilnehmerzufriedenheit

Abb.26 Kennzahl Nr. 10; Seminarbeurteilungsquote

Abb.27 Kennzahl Nr. 11; Bestehensquote

Abb.28 Kennzahl Nr. 12; Struktur des Prüfungsergebnisses

Abb.29 Kennzahl Nr. 13; Trainerbeurteilungsquote

Abb.30 Kennzahl Nr. 14; Anteil Seminarabrecher

Abb.31 Kennzahlenblatt der CENTRAL

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CBW Online: http://www.cbw-online.de

1. Einleitung

„Ein wesentliches Problem der Informationsaufbereitung besteht in der sinnvollen und aussagefähigen Verdichtung und Gegenüberstellung des vorhandenen Zahlenmaterials.“[1]

Ein Unternehmen, wie groß oder klein es auch sei, liefert eine Unmenge an Informationen, die erfaßt oder nicht erfaßt, aufbereitet oder nicht aufbereitet, ausgewertet werden oder unberücksichtigt bleiben.

Fehlentscheidungen aufgrund mangelnd aufbereiteter, ausgewerteter und interpretierter Informationen sind besonders ärgerlich, denn sie kosten Geld und können das Unternehmen im schlimmsten Fall in den Konkurs führen. Um aber wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben, braucht der Entscheidungsträger Informationen: von der Konkurrenz, der direkten oder ferneren Umwelt und aus dem eigenen Unternehmen. Es ist wohl leicht vorstellbar, das diese Informationsflut kaum zu bewältigen wäre, wenn nicht zuvor selektiert würde, d.h. ausgewählt wird, welche Informationen wirklich gebraucht werden und was diese komprimierten Informationen in Form von Kennzahlen für das Unternehmen bedeuten. Mit Hilfe von Kennzahlen, die aus solchen Informationen gebildet werden, ist ein schnelles Reagieren, also Steuern im Sinne der unternehmenseigenen Zielerreichung möglich.

Im Bildungscontrolling sollen Kennzahlen zum Aufbau eines aussagefähigen Controlling-Instrumentariums genutzt werden.[2] Entwicklungen im Bildungsbereich werden so dokumentiert und durch eine systematische Erfassung und Analyse als Steuerungsinstrument eingesetzt.[3] Ein wichtiges Kriterium für den Einsatz von Kennzahlen im Bildungscontrolling ist, daß Bildungsmaßnahmen Kosten verursachen und man so versucht, das Restrisiko für diese Ausgaben möglichst gering zu halten.[4]

Die Herausforderung für Kennzahlen im Bildungsbereich bilden die zwar beobachtbaren aber nicht quantifizierbare Größen, d.h. Informationen, die nicht numerisch erfaßbar und aufbereitbar sind, jedoch nicht vernachlässigt werden dürfen.

Ziel dieser Arbeit ist es, am Beispiel der CENTRAL, ein Konzept über die Aussagekraft von bestehenden und noch neu zu bildenden Kennzahlen im Bildungscontrolling zu entwickeln.

Mittels dieses Konzeptes soll es möglich sein, die Kosten, Qualität und den Erfolg der Bildungsmaßnahmen und somit des Bildungssystems im Rahmen der Abteilung Vertriebliche Aus- und Weiterbildung (VAW) und dem neuentwickelten Bildungscontrolling aussagekräftiger abzubilden und anhand von wenigen ausgewählten Kennzahlen entsprechend der Zielvorgaben zu lenken und zu steuern.

Vor allem mit Hilfe einschlägiger Literatur soll dargestellt werden, in wieweit und in welcher Form bereits Kennzahlen für das Bildungscontrolling existieren und wie hoch die Aussagekraft selbiger ist. Die Auswahl und Adaption von Kennzahlen richtet sich nach der Relevanz und Übertragbarkeit in die betrieblichen Gegebenheiten eines Versicherungsunternehmens.

Es wird zunächst theoretisches Wissen als Grundlage dargestellt und anschließend dieses in Bezug zur Durchführbarkeit, Nutzung und Aussagekraft für ein Unternehmen überprüft und bewertet.

2. Theoretische Grundlagen

Ziel dieses Kapitel ist es, einen Überblick über die Begrifflichkeiten und grundlegenden Gedanken dieser Arbeit vorzustellen. Zum Abschluß wird versucht, ein Abgleich mit den Vorstellungen der CENTRAL herzustellen.

2.1 Kennzahlen

Der Begriff „ Kennzahlen “ wird in der einschlägigen Literatur zum Thema Controlling häufig beschrieben und soll auch für diese Arbeit maßgebend sein. Trotz unterschiedlicher Definitionen haben diese gemein, daß Kennzahlen eine konzentrierte Sammlung von Informationen sind, die betriebswirtschaftliche Sachverhalte über den jeweiligen Beobachtungsgegenstand darstellen und Maßstäbe für die Analyse, Bewertung und Steuerung setzen.[5],[6]

2.1.1 Ziele und Aufgaben von Kennzahlen

Nach Preißler haben Kennzahlen eine dreifache Zielsetzung. Mit ihrer Hilfe können Maßstäbe gesetzt, Erfolgskontrollen durchgeführt und Vergleiche erstellt werden.[7] Sie liefern also Informationen, die eine Analyse über Gesetzmäßigkeiten, Prozesse und Erscheinungen ermöglichen und als Steuerungsinstrument fungieren.

Werden Ziele oder Mittel zum Handeln vorgegeben, dienen Kennzahlen als Entscheidungshilfe und ermöglichen sowohl eine Kontrollfunktion in Form eines Soll-Ist-Vergleiches als auch als Benchmark zum sachlichem und zeitlichem Vergleich.[8]

Dem Entscheidungsträger wird durch die Informationsbereitstellung ein besserer Überblick des jeweiligen Sachverhaltes gewährt und dient somit als Grundlage für sein folgendes Handeln.[9]

Mit Kennzahlen ist es also möglich, einerseits Informationen zu erhalten und andererseits Maßstäbe entsprechend der Zielvorgaben des Unternehmens zu setzen. Sie stellen ein Instrument zur Kontrolle, aber auch zur Analyse und Korrekturmaßnahme dar.[10]

2.1.2 Arten von Kennzahlen

Viele Autoren unterscheiden Kennzahlen nur nach Statistisch-Methodischen Gesichtspunkten. So grenzt Bürgi Kennzahlen nur nach ihrer Häufigkeit als Verhältniszahlen, also nach Gliederungszahlen, Messzahlen und Beziehungszahlen ab.[11] Reichmann dagegen versucht die Kennzahlen nach Informationsbasis, statistischer Form, Zielorientierung, Objektbereich und Handlungsbezug zu klassifizieren.[12]

Mayer und Baumbusch unterscheiden Kennzahlen dagegen nach einer Vielzahl von Systematisierungsmerkmalen und –ausprägungen, die in folgender Abbildung dargestellt sind.

Abbildung 1[13]: Arten von Kennzahlen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Arbeit legt ihren Schwerpunkt auf Kennzahlen aus dem Bildungscontrolling als Teil der Personalwirtschaft, die als Absolute- sowie Verhältniszahlen vorkommen. Im weiteren Verlauf wird, wie auch noch zu zeigen ist, nur auf die grau unterlegten Bereiche eingegangen. Auch hier werden Teilgrößen und Gesamtgrößen betrachtet und nach Wertgrößen und Mengengrößen unterschieden.

Die hier zugrunde gelegten Daten für die Bildung dieser Kennzahlen werden vor allem aus den zur Verfügung gestellten Daten der Kostenrechnung und der abteilungseigenen Statistik der CENTRAL gebildet.

Nach Planungsgesichtspunkten unterscheidet man die Sachverhalte der Vergangenheit oder der Zukunft. Vergangenheitsbezogene Kennzahlen werden vor allem benötigt, um eine Ursachenanalyse bestehender Probleme zu betreiben und die Entstehung des Ist-Zustand beschreiben. Ein Vergleich mit der Vergangenheitskennzahl ermöglicht dann eine Beschreibung des Entwicklungsstatusses. Mit Hilfe von Zukunftskennzahlen läßt sich eine Planung realisieren und eine Tendenz abstecken. Diese Kennzahlen werden als Soll-Kennzahlen und somit als Steuerungs- und Orientierungsfunktion benötigt.

Nur kurz soll noch gesondert auf ein weiteres Systematisierungsmerkmal eingegangen werden, weil es für diese Arbeit besonders relevant ist. Dies ist der Statistisch-Methodische Gesichtspunkt. Man unterscheidet nach Absoluten- und Verhältniskennzahlen.

Abbildung 2: Statistisch- Methodische Kennzahlen[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kennzahlen können sowohl als Analyse-Instrument z.B. für Zeitvergleiche, Soll-Ist-Vergleiche, Unternehmens- bzw. Wettbewerbsvergleiche etc. als auch als Steuerungs- und Führungsinstrument z.B. für Zielvorgaben und somit als Orientierungshilfe, zur Eigen- und Fremdkontrolle als auch zur Entscheidungsfindung in personalpolitischen Angelegenheiten genutzt werden.[17]

Die restlichen Systematisierungsmerkmale bleiben unberücksichtigt, da sie meist selbsterklärend sind.

2.1.3 Bildung von Kennzahlen

Was liegt hinter der Idee zur Bildung von Kennzahlen: Wenn man weiß, was man will, kann man die benötigten Daten zusammentragen und im Anschluß daran die Analyse anhand unterschiedlicher Kennzahlen und Steuerung entsprechend der Ergebnisse aus dem Soll-Ist-Vergleich etc. durchführen.

Um Kennzahlen bilden zu können, müssen zuvor Normen entwickelt werden, die als Qualitätsmerkmal und Orientierungsgrundlage dienen. Diese sollten sowohl von Fachleuten als auch von Nichtfachleuten akzeptiert werden. Erst dann können Kennzahlen laut der Kommunalen Geschäftsstelle für Verwaltungsvereinfachung nach folgendem Prozeß, entwickelt werden:

1. Entwicklung der Ziele
2. Entwicklung, Auswahl und Festlegung von Kennzahlen
3. Auswahl der Kennzahlenempfänger
4. Bestimmung der Vergleichsgrundlagen und –arten
5. Festlegung der Erhebungszeitpunkte und –räume
6. Schaffung der organisatorischen, unternehmensbereichswirtschaftlichen und informationstechnischen Voraussetzungen
7. Graphische Darstellung der Kennzahlenergebnisse[18]

Zunächst muß also geklärt werden, was mit den Kennzahlen erreicht werden soll, was sie abbilden und was sie aussagen sollen. Im zweiten Schritt kann man dann aus bestehenden Kennzahlen die relevanten auswählen oder neue entwickeln. Wichtig ist hier die Festlegung auf bestimmte Kennzahlen, welche die Basis für die Auswertung bilden und solche welche vielleicht ergänzend benötigt werden. Im Anschluß daran wird festgelegt, wer welche Kennzahlen erhält. Diese Auswahl von Kennzahlen geschieht nicht um Informationen zu verheimlichen, sondern um eine Informationsflut zu vermeiden. Nicht alle Kennzahlen sind zudem für jeden Leser entscheidungsbildend und –findend.

Ein weiterer Schritt ist dann, zu bestimmen, was verglichen wird und wann die Daten erhoben werden. Des weiteren muß geklärt sein, daß der Informationsfluß stimmt und man ungehindert an die tatsächlichen Daten aus der eigenen Abteilung kommt oder von anderen aufarbeitenden Stellen zur Verfügung gestellt werden. Zum Schluß muß dann die graphische Darstellung, also Aufbereitung der Kennzahlen erfolgen und festgelegt werden, wer was wann und in welcher Form macht.

Ergänzend sei noch erwähnt, daß die erforderlichen Ressourcen von allen Beteiligten bereitzustellen sind.

2.1.4 Aussagekraft von Kennzahlen

Die Aussagekraft von Kennzahlen ist abhängig von dem über sie ermöglichten Erkennen und Beurteilen von Zusammenhängen im betrieblichem Geschehen.[19]

Eine ermittelte Kennzahl sagt zunächst nichts außer ihrem Zahlenwert aus. Erst wenn sie zu anderen erhobenen Zahlen in Relation gesetzt wird oder mit einem zuvor bestimmten Optimalwert verglichen wird, erhält sie einen aussagefähigen Wert für die Praxis. Wobei zu berücksichtigen ist, daß eine Kennzahl für einen Unternehmensbereich relevant, für den anderen Bereich allerdings unwichtig sein kann.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Aktualität der Kennzahl. Nur mit aktuellen Daten/ Kennzahlen ist man in der Lage, kurzfristig agieren und reagieren zu können. Mit diesen ist es möglich, Vergleiche mit bereits ermittelten Kennzahlen anzustellen und daraus resultierende Aussage zu treffen.

Die Aussagekraft wird noch erhöht, wenn für die Kennzahlenbildung Größen verwendet werden, die nur einen begrenzten Ursache-Wirkungs-Zusammenhang aufweisen, also einfach aufgebaut und nachvollziehbar sind.[20]

Es ist ebenfalls zwingend notwendig, das jeder Leser, also Interpret einer Kennzahl, den Anwendungsbezug selbiger kennt und das Ergebnis auf die einzig richtige Aussage beschränkt.[21]

Absolute Zahlen wie auch Verhältniszahlen sind nur bedingt aussagefähig, da sie nur einen Wert darstellen. Ohne einen sachlogischen Zusammenhang und ständigen Vergleich mit den Vorgaben der idealtypischen Kennzahlengröße und den Zielen des Unternehmens sollten diese nicht verwendet werden. Aus diesem Grund werden Verhältniskennzahlen den Absoluten Kennzahlen vorgezogen, da sie bereits ein Ergebnis eines Zusammenhanges darstellen.

Es wird also deutlich, daß es eine Menge Einflußfaktoren gibt, welche die Aussagekraft von Kennzahlen begrenzen und diese somit stets vor dem Hintergrund der Restriktion zu betrachten ist.[22]

So darf nicht verdrängt werden, daß neben der Möglichkeit, mit Kennzahlen große, schwer überblickbare Datenmengen zu verdichten, auch die Gefahr besteht, den Überblick für das Wesentliche zu verlieren und dann:

- eine Kennzahlenflut erzeugt wird, wobei zu viele Kennzahlen mit geringer Aussagekraft gebildet werden und der Aufwand in keinem Verhältnis zu den Ergebnissen steht;
- Fehler bei der Kennzahlenaufstellung begangen werden, indem die Basisdaten zuvor nicht genau spezifiziert und abgegrenzt wurden, sowie keine Standardisierung der Aufstellung erfolgte und so falsche Basisdaten zu falschen Ergebnissen und Fehlentscheidungen führten;
- mangelnde Geschlossenheit der Kennzahlen die Folge sind, indem ein Widerspruch bei der gleichzeitigen Verwendung mehrerer Kennzahlen entsteht oder wenn Kennzahlen in Beziehung gesetzt oder verglichen werden, zwischen denen kein Zusammenhang besteht;
- Probleme mit der Kennzahlenkontrolle entstehen, weil direkte Kennzahlen mit ihrem Sollwert beeinflußt werden können und somit das Ergebnis verfälschen.[23]

2.2 Bildungscontrolling

Bildungscontrolling findet sowohl in den Schulen als auch in Unternehmen statt. Allerdings liegt das Augenmerk dieser Arbeit auf den Unternehmen, die im Zuge des Lean-Managements und der steten Suche nach Wettbewerbsvorteilen gerade im unternehmenseigenen Aus- und Weiterbildungsbereich einem besonderen Erfolgs- und Kostendruck unterliegen.[24]

Ziel ist neben der Optimierung der Bildungsmaßnahmen die gesteigerte Mitarbeitermotivation sowie eine Steuerung des Mitarbeiterknow-hows im Sinne der Unternehmensziele.[25] Es geht also nicht um den rein betriebswirtschaftlichen Ansatz, sondern um eine Verknüpfung mit der pädagogischen Komponente, d.h. es wird auf Erfolge eingegangen, die nicht unbedingt zahlenmäßig zu erfassen sind.[26]

In diesem Abschnitt soll geklärt werden, was Bildungscontrolling in seiner Summe bedeutet, also was sich begrifflich und methodisch dahinter verbirgt.

2.2.1 Terminologische Grundlagen

Mit dem Begriff „ Bildung“ sind wir spätestens seit wir zur Schule gehen vertraut. Es bedeutet soviel wie durch Lernen, also Aneignung von Wissen, seinen Horizont zu erweitern. Bildung wird im Regelfall als die Vermittlung von Wissen, Kenntnissen und Fertigkeiten und die bestmögliche Förderung der Persönlichkeit bezeichnet. Sie ermöglicht geistige Autonomität mit dem Ziel zu kritischem Denken und der Fähigkeit Handlungsfolgen abzuschätzen, Zwecke zu hinterfragen und die Verantwortlichkeit zu erkennen.

Der Begriff „ Controlling “ entstammt dem angloamerikanischen Schrifttum und leitet sich aus dem Verb „to control“ ab. Oft wird es mit dem deutschen Wort "Kontrolle" übersetzt, was aber immer wieder zu Mißverständnissen bzw. negativen Interpretationen führt. Controlling bedeutet eine Vielzahl von Aufgaben wie „die Koordination und Sicherstellung von Steuerung, Planung, Kontrolle und Informationsversorgung, Analyse und Kontrolle mit dem Ziel der Fehlervermeidung“[27]. Mit Hilfe von Controlling soll also die Leitung „durch Informationen und Vorschläge bei der Planung, Steuerung, Kontrolle und Systemgestaltung(..)“[28] unterstützt werden. Laut dem Controlling-Online-Ver-waltungslexikon betreffen diese Informationen hauptsächlich die Kosten der Produkte, deren Leistungen und Erlöse. Wobei nicht nur die klassische Erfassung der Kosten nach Ihrer Herkunft, Art, Ort und Träger zu betrachten sind, sondern auch die Effektivität, also die Qualität und die Leistung sowie die Wirkung der Produkte im Vordergrund stehen. Somit ist Controlling ein wichtiger Faktor für die Erfolgsmessung und die Erfolgssicherung. Anhand vergleichender Analysen zwischen geplanten und tatsächlich entstandenen Kosten soll die Lenkung bzw. Zukunftsplanung des Unternehmens "objektiviert" werden.

Bildungscontrolling “ stellt für das betriebliche Bildungssystem Informationen für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben von Prozessen der Qualifizierung bereit[29]. Mit seiner Hilfe soll die betriebliche Bildungsarbeit optimiert werden, d.h. Kosten gesenkt und die Wirksamkeit sowie der Nutzen nachgewiesen werden.[30] Bildungscontrolling ist somit eine große Unterstützung für die Personalentwickler und das Personalmanagement, aber auch eine Kontrolle der Personalentwicklung. Georg von Landsberg definiert Bildungscontrolling wie folgt: „B.[ildungscontrolling] beinhaltet ein umfassendes Planungs-, Bewertungs- und Informationssystem zur Koordination und Steuerung der betrieblichen Bildungsprozesse in enger Abstimmung mit den Unternehmenszielsetzungen zur Erfassung und Darstellung der Effizienz und der Effektivität sowie der Kosten von Bildungsprozessen.“[31]

Allerdings werden in der Praxis häufig nur einzelne Elemente eines umfangreichen Bildungscontrollingsprozesses eingesetzt, z.B. nur die Evaluation des einzelnen Angebotes oder die reine Aufstellung der tatsächlich entstandenen Kosten.

Abbildung 3 verdeutlicht das Ausmaß des Bildungscontrollings als eine begleitende und unterstützende Funktion beginnend bei der Bedarfsanalyse, d.h. der Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs des Mitarbeiters anhand der konkreten Anforderung seiner Arbeitsaufgabe, ausgerichtet am Bildungskonzept des Unternehmens, der Durchführung der Maßnahme sowie dem Transfer des erworbenen Wissens in die tägliche Arbeit und die Evaluierung desselben.

[...]


[1] Horvárth, Controlling, 1994, S. 554

[2] Vgl. Schulte, Personal-Controlling mit Kennzahlen, 1989, S.6

[3] Vgl. Hummel, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 1999, S. 85

[4] Vgl. Gmelin, Effizientes Personalmanagement durch Personalcontrolling, 1995, S. 18f und

Vgl. Hummel, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 1999, S.80f

[5] Vgl. Baumbusch, Normativ-descriptive Kennzahlensysteme im Management, 1988, S. 12;
Vgl. Poeschel, Handbuch Controlling, 1990, hrsg. Mayer u. Weber, S. 428

[6] Vgl. Poeschel, Controlling, 1990, hrsg. Mayer u. Weber, S. 428, : Sie legen den Schwerpunkt der Kennzahlen auf die Möglichkeit der Früherkennung und das Nutzen von Kennzahlensystemen für eine Steuerung;
Vgl. Baumbusch, Normativ-descriptive Kennzahlensysteme im Management, 1988, S. 12 : Er hebt die fundierte Entscheidungsbildung und abgewogene Planung sowie Unternehmensteuerung hervor.;
Vgl. Peemöller, Controlling, 1992, S. 264 : Er beschäftigt sich mit der Aufgabe von Kennzahlen, die seiner Meinung nach Informationen für die Analyse, Steuerung und Kontrolle liefern müssen;
Vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen , 1985, S.15f: Er beschreibt ebenfalls den Informationscharakter von Kennzahlen für die Analyse und der damit verbundenen Entscheidungsfindung sowie die Kontrolle als bedeutsam.

[7] Vgl. Preißler, Controlling: Lehrbuch und Intensivkurs, 1995, S. 104

[8] Vgl. Peemöller, Controlling: Grundlagen und Einsatzgebiete, 1992, S. 264f sowie
Vgl. Bühner, Mitarbeiter mit Kennzahlen führen: der Quantensprung zu mehr Leistung, 1996, S. 35

[9] zur weiterführenden Erklärung vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen, 1985, S. 17 sowie
Vgl. Hentze, Personalcontrolling: eine Einführung in Grundlagen, 1993, S. 86f

[10] Vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5.Auflage, 1997, S. 20f

[11] Vgl. Bürgi, Führen mit Kennzahlen, 5. Auflage, 1987, S. 13ff;
Vgl. Schulte, Personalcontrolling mit Kennzahlen, 1989, S. 3 : Er geht zusätzlich auf die absoluten Zahlen ein

[12] Vgl. zur weiteren Erklärung Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 5. Aufl., 1997, S. 21f

[13] Baumbusch, Normativ-deskritive Kennzahlen-Systeme im Management, 1988, S. 58

[14] Vgl. Berschin, Kennzahlen für die betriebliche Praxis, 1980, S. 25 : Berschin erarbeitet die Kennzahlen nach ihren fünf Aufgabengebieten : Ertragsquellen, Technologien, Kapital, Mitarbeiter, Unternehmensimage mit dem Hintergrund der Rechenschaftslegung in diesen Bereichen und besseren Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen.

[15] zur weiterführenden Literatur, Erklärung vgl. Berschin, Kennzahlen für die betriebliche Praxis, 1980, S. 26ff

[16] Vgl. Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) Bericht Nr.13/1990 Kennzahlen in der Personalarbeit S. 8, siehe auch:
Vgl. Schulte, Personalcontrolling mit Kennzahlen , 1989, S. 3

[17] Vgl. Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt), Bericht Nr.13/1990 Kennzahlen in der Personalarbeit S. 8

[18] Vgl. KGSt, Bericht Nr. 13, Kennzahlen in der Personalarbeit, 1990, S. 11 und zur weiteren Erklärung S. 11fff

[19] Vgl. Bürgi, Führen mit Kennzahlen, 5. Aufl., 1987, S. 24f

[20] Vgl. Baumbusch, Normativ-deskritive Kennzahlensysteme im Management, 1988, S. 63f

[21] Vgl. Geiß, Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, 1986, S. 75; Geiß weist darauf hin, dass mit einiger Erfahrung das Problem der Mehrdeutigkeit gelöst werden kann.

[22] Vgl. dazu Reichmann, Controlling mit Kennzahlen, 1985, S. 18

[23] Landsberg und Weiss, Bildungs-Controlling, 1992, S. 1991f

[24] Vgl. Weiß, Elemente des Bildungscontrollings, in: Qualität und Effizienz betrieblicher Bildungsarbeit, 1994, S.29

[25] Vgl. Hummel, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 1999, S. 5

[26] Vgl. Lehnert, Bildungscontrolling im DV-Bereich, 1999, S. 12

[27] Vgl. Hummel, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 1999, S. 13;
Vgl. Ziegenbein, Controlling, 1998, S. 23; Ziegenbein definiert neben der Bereitstellung von Informationen und Methoden auch die funktionsübergreifende Unterstützung und Kontrolle von Prozessen.

[28] Vgl. Controlling-Online-Verwaltungslexikon S.1 sowie
Vgl. Reichmann, Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1997, S.1f und
Vgl. Mayer u. Weber, Handbuch Controlling, 1990, S. 346 : Sie beschreiben hier die vielfältigen Controllingdefinitionen die es im Deutschsprachigem und angelsächsischem Raum gibt als Folge von den unterschiedlichen Arbeitsauffassungen, die ein Controller zu leisten hat. Aus S. 581f beschreibt er seine Definition von Controlling: “ Zusammenfassend kann Controlling als eine von den originären Führungsfunktionen abgespaltene Steuerungshilfe definiert werden, deren primäre Aufgabe in der Beschaffung, Aufbereitung, Weiterleitung und Koordination von Informationen besteht.“

[29] Vgl. Hummel, Erfolgreiches Bildungscontrolling, 1999, S. 14

[30] Vgl. Arbeitsfeld Bildungscontrolling aus dem Bundesinstitut für Berufsbildung, siehe auch:
Vgl. Gnahs u. Krekel, Controllingansätze in der betrieblichen Weiterbildungspraxis, in Teil II Bildungscontrolling in der Praxis, hrsg. Seeber, 2000, S. 215

[31] Vgl. Landsberg und Weiss, Bildungs-Controlling, 1992, S. 267

Details

Seiten
71
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638180887
Dateigröße
602 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v12116
Institution / Hochschule
Fachhochschule Stralsund – FB Wirtschaftswissenschaften
Note
sehr gut
Schlagworte
Aussagekraft Kennzahlen Bildungscontrolling

Autor

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