Herausforderung Mitarbeiterbindung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung in die Arbeit
1.1 Problemstellung und -abgrenzung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Theoretische Basis der Arbeit
1.4 Gang der Untersuchung

2 Begriff der Mitarbeiterbindung

3 Bedeutung der Mitarbeiterbindung
3.1 Folgen innerer Kündigung
3.2 Kosten unerwünschter Mitarbeiterfluktuation
3.3 Der Wert von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

4 Theoretische Determinanten der Mitarbeiterbindung 20
4.1 Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung
4.2 Zusammenhang zwischen Commitment und Mitarbeiterbindung
4.3 Integratives Modell der Mitarbeiterbindung

5 Management der Mitarbeiterbindung
5.1 Identifikation aktueller und potenzieller Leistungsträger
5.2 Erkennen von Personalrisiken
5.3 Unternehmenskultur als Grundlage eines Mitarbeiterbindungsprogramms
5.4 Erfolgskontrolle der Mitarbeiterbindung

6 Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung zentraler Ergebnisse
6.2 Weiterführende Aspekte

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mitarbeiterbindung als Funktion des Personalmanagements

Abbildung 2: Zentrale Ergebnisse der Kienbaum -Studie 2001

Abbildung 3: Aufbau der Studienarbeit

Abbildung 4: Fluktuationsprozess und dessen mögliche Unterbrechung

Abbildung 5: Aspekte der Mitarbeiterbindung im weiteren Sinne

Abbildung 6: Zentrale Ergebnisse der Gallup -Studie 2005

Abbildung 7: Leistungsentwicklung ausscheidender und neuer Mitarbeiter

Abbildung 8: Bedeutung der Mitarbeiterbindung

Abbildung 9: Beispielhafte Wertentwicklung eines langjährigen Mitarbeiters

Abbildung 10: Konstrukt der Arbeitszufriedenheit

Abbildung 11: Determinanten des affektiven Commitments

Abbildung 12: Commitment-Komponenten und deren Einfluss

Abbildung 13: Mitarbeiter-Wert-Portfolio

Abbildung 14: Exemplarischer Aufbau und Inhalt einer Stellenbeschreibung

Abbildung 15: Zentrale Kennzahlen zur Messung der Mitarbeiterbindung

Abbildung 16: Portfolio der Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

Abbildung 17: Determinanten der Vertrauensbildung

Abbildung 18: Zentrale Anreizformen

Abbildung 19: Zentrale Bindungsfaktoren gemäß einer Studie der PbS AG

Abbildung 20: Prozess des Mitarbeiterbindungsmanagements

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick über klassische Transaktionskosten der Mitarbeiterfluktuation

Tabelle 2: Beispielrechnung zu dem Nutzen von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen

Tabelle 3: Exemplarische Kosten eines Arbeitsplatzwechsels aus Mitarbeitersicht

Tabelle 4: Beispielhafte Ansatzpunkte für Maßnahmen der Mitarbeiterbindung

Tabelle 5: Umfang und Nutzen elektronischer Personalinformationssysteme

Tabelle 6: Beispielhafte Inhalte einer Mitarbeiterbefragung zur Mitarbeiterbindung

Tabelle 7: Arbeitsbedürfnisse gemäß der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

1 Einführung in die Arbeit

1.1 Problemstellung und -abgrenzung

In nahezu allen Branchen sehen sich die Unternehmen einem erhöhten Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die Markt-, Wissensund Technologiedynamik hat zur Folge, dass ein errungener Wettbewerbsvorteil nur von kurzer Dauer ist, wenn sich diese nicht dem stetigen Wandel der Zeit stellen. Vor dem Hintergrund homogener Produktmerkmale und hoher Markttransparenz kommt dem Mitarbeiter mit seinen Ideen, seinem Knowhow und seiner Persönlichkeit ein hohes Wettbewerbsabgrenzungspotenzial zu.¹

Obwohl die Bedeutung des Mitarbeiters als Produktionsfaktor und die drohenden Folgen der Mitarbeiterfluktuation bekannt sein sollten, wurde Mitarbeiterbindung als „[…] ein zentrales Thema der Personalwirtschaft […] bislang kaum bearbeitet […]“² (Abbildung 1). Dessen Relevanz steigt jedoch aufgrund zwei zentraler Trends zusehends an:

- Demographische Entwicklung: Der Fachund Führungskräftemangel und der prognostizierte Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials in Deutschland erschweren eine adäquate Personalbeschaffung.³
- Gesellschaftlicher Wertewandel: Die allgemeine Fluktuationsneigung der Mitarbeiter nimmt zu. Dieser Trend ist auch in Zeiten mit hohen Arbeitslosenzahlen zu beobachten.⁴

Abbildung 1: Mitarbeiterbindung als Funktion des Personalmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Ettinger, E., 2003, S. 7.

In einer von Kienbaum im Jahr 2001 durchgeführten Studie mit den 67 umsatzstärksten deutschen Unternehmen zeigte sich, dass zum Untersuchungszeitpunkt zwar 91 % der Befragten der Mitarbeiterbindung grundsätzlich eine hohe Bedeutung zusprachen, jedoch 79 % über kein separates Budget und 34 % über kein spezielles Programm zur Bindung von Mitarbeitern verfügten (Abbildung 2).⁵ Dieser Zwiespalt lässt darauf schließen, dass die befragten Unternehmen zum Zeitpunkt der Untersuchung nur einen geringen Handlungsbedarf sahen und anderen Problemfeldern eine höhere aktuelle Relevanz zuordneten.

Abbildung 2: Zentrale Ergebnisse der Kienbaum -Studie 2001

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung, Quelle: o.V., 2002, S. 11.

Eine Studie der PbS AG belegt, dass die vom Unternehmen wahrgenommene Mitarbeiterbindung durchaus von der tatsächlich vorherrschenden abweichen kann. Von 120 befragten Unternehmen der Informationsund Telekommunikationsbranche gaben 60 % an, auf dem Gebiet der Mitarbeiterbindung sehr erfolgreich zu sein. Ein Abgleich mit der Realität brachte dagegen zum Vorschein, dass 46 % der befragten Unternehmen tatsächlich eine höchstens geringe Mitarbeiterbindung aufwiesen.⁶

„Viele Arbeitgeber nehmen […] das nahende Problem der Notwendigkeit, verdiente Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden, noch nicht ernst genug.“⁷

1.2 Zielsetzung der Arbeit

„Nicht der möglichst elegante Abbau von „Human-Kapazitäten“, sondern deren Bindung an das Unternehmen wird zunehmend zur Herausforderung.“⁸

Wissenschaftliche Studien erwiesen, dass Unternehmen vor allem von ihren leistungsstarken Mitarbeitern mit einer hohen Arbeitsmarktmobilität freiwillig verlassen werden. Mitarbeiter, die geringere Arbeitsmarktchancen haben, bleiben dagegen oft aufgrund mangelnder Alternativen im Unternehmen, obwohl sie wechselwillig sind.⁹ Fraglich ist, ob bei diesen Arbeitnehmern von Mitarbeiterbindung die Rede sein kann und welche Folgen innere Kündigungen mit sich bringen. Zudem sollte ergründet werden, wie der Verlust von Leistungsträgern vermieden werden kann, um deren Know-how im Unternehmen zu erhalten.

Im Rahmen dieser Studienarbeit soll aufgezeigt werden:

- was unter einem praxisorientierten Verständnis der Mitarbeiterbindung zu verstehen ist und welche Ziele diesem zugrunde liegen,
- welche Relevanz der Mitarbeiterbindung zukommt und
- worauf ein Konzept für eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung aufbauen sollte.

Das zuletzt genannte Ziel wird nicht mit einer ausführlichen Beschreibung von Einzelmaßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern verfolgt. Die Betrachtung beschränkt sich auf die grundlegenden theoretischen Zusammenhänge, um aus diesen konzeptionelle Grundstrukturen eines Managementprozesses zur Erreichung einer zielgerichteten und erfolgreichen Mitarbeiterbindung abzuleiten. Das hierbei entwickelte Grundkonzept soll als Orientierungsrahmen für die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle individueller Mitarbeiterbindungsmaßnahmen dienen.

1.3 Theoretische Basis der Arbeit

Zur Bearbeitung der beschriebenen Problemstellung ist eine interdisziplinäre Sichtweise notwendig. Diese äußert sich darin, dass im Folgenden sowohl Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre als auch der Verhaltenswissenschaften Berücksichtigung finden.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird das Phänomen der Mitarbeiterfluktuation aus gesamtunternehmerischer Sicht vor allem vor dem Hintergrund seiner ökonomischen Folgen betrachtet. Aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive stehen dagegen die Faktoren im Mittelpunkt, die den Verbleib eines Individuums in einer Organisation beeinflussen.¹⁰

Im Rahmen dieser Studienarbeit wird die Bedeutung der Mitarbeiterbindung vorwiegend aus betriebswirtschaftlicher Sicht argumentiert. Um aufzeigen zu können, wie diese letztendlich erreicht werden kann, bedarf es jedoch vor allem der verhaltenswissenschaftlich orientierten Erklärungsmuster aus der Arbeitszufriedenheitsund der Commitmentforschung. Da die Bindung von Individuen an ein Unternehmen auch im Fokus der Kundenbindungsforschung steht, werden deren Erkenntnisse ebenso herangezogen. Wenngleich sich ein Arbeitsverhältnis und eine Geschäftsbeziehung vor allem aufgrund deren Komplexität und der Bedeutung für den Menschen voneinander unterscheiden, wurde die Anwendbarkeit ausgewählter Modelle der Kundenbindungsforschung zur Erklärung der Mitarbeiterbindung in mehreren wissenschaftlichen Untersuchungen grundsätzlich bestätigt.¹¹

Obwohl sich auch die Volkswirtschaftslehre mit der Mitarbeiterfluktuation beschäftigt, bleiben deren Handlungsempfehlungen unberücksichtigt, da sich diese speziell auf arbeitsmarktpolitische Maßnahmen beziehen und für die vorliegende Fragestellung nicht relevant sind¹².

1.4 Gang der Untersuchung

Die Struktur der vorliegenden Studienarbeit orientiert sich an der im Kapitel 1.2 aufgezeigten Zielsetzung (Abbildung 3).

Nachdem in diesem ersten Kapitel die Grundlagen der Untersuchung dargestellt wurden, wird im zweiten Kapitel der Begriff der Mitarbeiterbindung grundlegend erläutert. Hierzu werden die in der Literatur existierenden Definitionen betrachtet und gegeneinander abgegrenzt, um darauf aufbauend ein fundamentales Begriffsverständnis abzuleiten. Dieses soll zunächst als Grundlage der anschließenden Darstellung dienen und deren Reichweite bestimmen, im Rahmen der nachstehenden Kapitel jedoch stetig zu einer praxisorientierten Definition weiterentwickelt werden.

Die Notwendigkeit der Mitarbeiterbindung wird unter Einbeziehung aktueller Studien im dritten Kapitel beschrieben. Im Rahmen einer Negativabgrenzung werden die Folgen mangelnder Mitarbeiterbindung untersucht, um aus diesen schlussfolgernd deren Bedeutung abzuleiten.

Bevor im fünften Kapitel ein praxisorientierter Handlungsrahmen für eine erfolgreiche Bindung von Mitarbeitern erarbeitet wird, stehen im vierten Kapitel die grundsätzlichen Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung im Fokus der Untersuchung. Um diese abzuleiten, werden das Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit und das Commitment-Modell zunächst getrennt voneinander vorgestellt. Im Anschluss wird der Versuch unternommen, beide Modelle zu einem Erklärungsmuster der Mitarbeiterbindung zu vereinen.

Die erarbeiteten Ergebnisse werden im sechsten Kapitel zusammengefasst und hinterfragt, um darauf aufbauend mögliche Alternativen und weiteren Forschungsbedarf aufzuzeigen.

Abbildung 3: Aufbau der Studienarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung.

2 Begriff der Mitarbeiterbindung

In der wissenschaftlichen Literatur hat sich keine einheitliche Definition der Mitarbeiterbindung herausgebildet. Dennoch lassen sich zwei übergeordnete Herangehensweisen unterscheiden. Zum einen wird Mitarbeiterbindung aus der Sicht des Arbeitgebers und zum anderen aus der Perspektive des Arbeitnehmers erklärt.¹³

Gemäß dem zuerst genannten „[…] Verständnis ist Mitarbeiterbindung das Resultat von Fluktuationsbeeinflussung […]“¹⁴ durch gezielte Maßnahmen des Arbeitgebers. Deren Ziele gehen jedoch „[…] über die Verhinderung unerwünschter Fluktuation weit hinaus. Nicht die Bindung der Mitarbeiter als Person ist das eigentliche Ziel, sondern die Erhaltung ihrer Kompetenzen und Motivationen.“¹⁵ Schlussfolgernd umfasst Mitarbeiterbindung aus der Sicht des Arbeitgebers sowohl den Erhalt der Mitarbeiter an sich, als auch deren Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zum Nutzen des Unternehmens.¹⁶

Die Notwendigkeit dieses weiten Begriffsverständnisses wird bei der Betrachtung eines idealtypisch verlaufenden Fluktuationsprozesses deutlich. Dieser beschreibt die freiwillige Abwanderung eines Mitarbeiters und lässt sich in zwei Teilprozesse gliedern:

1. Innere Kündigung: Der Mitarbeiter widerruft seine in der Vergangenheit getroffene Entscheidung über den Beitritt in das Unternehmen.
2. Tatsächliche Fluktuation: Aufgrund der Entscheidung gegen das Unternehmen kündigt der Mitarbeiter das Arbeitsverhältnis und verlässt das Unternehmen.¹⁷

Folgt auf einer inneren Kündigung stets eine zeitnahe tatsächliche Fluktuation, ist die Gleichsetzung von Mitarbeiterbindung mit dem Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen vertretbar. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass der Fluktuationsprozess nicht immer in der beschriebenen Form abläuft. Mitarbeiter müssen aufgrund von Wechselbar-

rieren, die im Kapitel 4 beschrieben werden, oftmals im Unternehmen verbleiben, obwohl sie dieses verlassen möchten.¹⁸ In diesem Fall wird der Fluktuationsprozess unterbrochen (Abbildung 4). Obwohl ein Mitarbeiter im Unternehmen verbleibt, kann aufgrund der inneren Kündigung, deren Folgen im Kapitel 3.1 beschrieben werden, nicht von positiver Mitarbeiterbindung im dargestellten Verständnis die Rede sein.

Abbildung 4: Fluktuationsprozess und dessen mögliche Unterbrechung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung.

Der bloße Verbleib eines Mitarbeiters im Unternehmen lässt keine finale Aussage über dessen zukünftige Absichten und das tatsächliche Ausmaß der Mitarbeiterbindung zu.

An dieser Stelle setzt die Definition aus der Perspektive des Arbeitnehmers an. Es wird hinterfragt, warum ein Mitarbeiter im Unternehmen verbleibt. Generell ist „[…] zwischen der juristischen Bindung mittels des Arbeitsvertrages und einer vom Mitarbeiter empfundenen Bindung zu unterscheiden.“¹⁹ Während die erste Form aufgrund des individuellen und kollektiven Arbeitsrechts genaue Bestimmungen erfährt, handelt es sich bei der empfundenen Bindung um einen komplexen psychologischen Zustand. Dieser wird in die Formen Verbundenheit und Gebundenheit unterteilt.²⁰ Die psychologische Verbundenheit basiert auf rein intrinsischer Motivation. Es handelt sich um eine emotionale Bindung. Die psychologische Gebundenheit wird dagegen zum einen durch die wahrgenommenen Nachteile eines Arbeitsplatzwechsels (kalkulative Bindung) und zum anderen durch eine empfundene Verpflichtung dem Arbeitgeber gegenüber erklärt (Loyalität).²¹

Die Schnittstelle der Definitionsansätze aus Arbeitgeberund Arbeitnehmersicht liegt darin, dass der Arbeitgeber die Verbundenheit und Gebundenheit der Mitarbeiter zum Teil aktiv beeinflussen kann. Wird dies berücksichtigt, lässt sich eine sehr globale Definition der Mitarbeiterbindung in Anlehnung an vom Hofe (2005) wie folgt formulieren: Mitarbeiterbindung umfasst die Verbundenheit und Gebundenheit eines Mitarbeiters, die durch Maßnahmen des Arbeitgebers bewusst angestrebt werden, um unerwünschte Mitarbeiterfluktuation zu vermeiden und die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zum Nutzen des Unternehmens zu erhalten (Abbildung 5).²²

Abbildung 5: Aspekte der Mitarbeiterbindung im weiteren Sinne

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung.

Im Rahmen der folgenden Ausführungen wird das vorgestellte Begriffsverständnis stetig weiterentwickelt und konkretisiert. Da die juristische Bindung ihre konkrete Erklärung im Arbeitsrecht findet, wird auf diese im Speziellen nicht weiter eingegangen. Die Vorund Nachteile der psychologischen Bindungsformen sowie deren Bestimmungsfaktoren werden im vierten Kapitel dargestellt.

3 Bedeutung der Mitarbeiterbindung

3.1 Folgen innerer Kündigung

Im zweiten Kapitel wurde aufgezeigt, dass nur von Mitarbeiterbindung die Rede sein kann, wenn neben dem Mitarbeiter und seinem Wissen auch dessen Leistungsbereitschaft für das Unternehmen erhalten werden kann. Dies ist von großer Bedeutung, „[…] da die Leistung von Mitarbeitern eine Funktion ihrer Fähigkeit und ihrer Motivation ist.“²³

Die Gallup GmbH ermittelt jährlich anhand einer Befragung zufällig ausgewählter Arbeitnehmer einen Engagement-Index für Deutschland, der das Ausmaß der vom Mitarbeiter empfundenen Verbundenheit gegenüber dem Arbeitgeber widerspiegeln soll. Da sich diese gemäß den wiederkehrenden Studien auf konstant niedrigem Niveau befindet, entsteht laut der Gallup GmbH jährlich ein gesamtwirtschaftlicher Schaden von bis zu 254,2 Milliarden Euro. Als Ursachen werden vor allem eine geringe Leistung, die hohe Anzahl der Fehltage, die geringe Bereitschaft zur positiven Mund-zu-Mund-Werbung und die niedrige Menge eingebrachter Ideen genannt (Abbildung 6). Speziell bei den Mitarbeitern, die gemäß der im Jahr 2005 durchgeführten Studie keine emotionale Bindung verspüren, spricht die Gallup GmbH von innerer Kündigung und belegt dies damit, dass laut der Umfrage 67 % dieser Mitarbeiter ihren Arbeitgeber noch innerhalb der nächsten drei Jahre verlassen möchten.²⁴ Unter Berücksichtigung der Ausführungen im zweiten Kapitel hat der Fluktuationsprozess bei jenen Arbeitnehmern bereits begonnen.

Die Begleiterscheinungen einer inneren Kündigung werden jedoch nicht nur vom entsprechenden Arbeitgeber in der beschriebenen Form, sondern auch von Kunden und Außenstehenden wahrgenommen. Eine geringere Qualität der erbrachten Leistungen und hergestellten Güter führt zu Kundenunzufriedenheit und einem zunehmenden Aufkommen von Beschwerden bis hin zum Abbruch von Geschäftsbeziehungen und einer Schwächung der Wettbewerbsstellung. Dies geht mit einer Schädigung des Unternehmensimages einher, die sowohl von bestehenden Lieferanten und Kunden als auch von potenziellen Geschäftspartnern und möglichen Arbeitsplatzbewerbern registriert wird.²⁵

Abbildung 6: Zentrale Ergebnisse der Gallup -Studie 2005

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung, Quelle: o.V., 2005, S. 3-7.

Schüller (2006) führt auf, dass die direkten Produktivitätseinbußen aufgrund innerer Kündigung in der wissenschaftlichen Literatur auf circa 20 % geschätzt werden. Da unzufriedene Mitarbeiter durch ihren sozialen Einfluss jedoch auch in negativer Weise auf das allgemeine Betriebsklima einwirken, muss von einer weiteren Produktivitätsverschlechterung von circa 10 % bei den unmittelbaren Kollegen ausgegangen werden.²⁶

Bisher wurden die Folgen innerer Kündigung aus Unternehmensperspektive betrachtet. Diese können jedoch im Einzelfall auch für den betreffenden Mitarbeiter eine psychische Belastung darstellen und zu einer ernstzunehmenden Gesundheitsgefährdung führen. Haben stark unzufriedene Mitarbeiter aufgrund fehlender Alternativen nicht die Möglichkeit zu einem Arbeitsplatzwechsel, müssen diese nach Gertz (2004) oft unter zunehmender Angst um die eigene materielle Existenz und sinkendem Selbstwertgefühl bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber verbleiben. Obwohl die hieraus resultierenden Belastungen für den jeweiligen Menschen bereits sehr hoch sein können, soll erwähnt werden, dass den Unternehmen aus der Sorge der Mitarbeiter und den daraus resultierenden Verhaltensweisen jährlich geschätzte Folgekosten in Höhe von 75 Milliarden Euro entstehen.²⁷

Während ein geringes Mitarbeiterengagement von Arbeitgeberseite häufig mit einer negativen Grundeinstellung der Mitarbeiter zur Arbeit begründet wird, führen die Autoren der relevanten Literatur verstärkt das abnehmende Vertrauen der Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber als Ursache auf. Es ist nachvollziehbar, dass durch stetige Neuausrichtungen der Unternehmen auf der einen Seite und durch registrierten Stellenabbau trotz ausgewiesener Rekordgewinne auf der anderen Seite vermehrt identitätsstiftende Merkmale und damit die Verbundenheit der Mitarbeiter zu deren Arbeitgeber verloren gehen kann.²⁸ Von den Befragten der Gallup -Studie werden zudem mangelnde Anerkennung, geringe Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, fehlende Mitarbeitergespräche und ein nicht den Fähigkeiten entsprechender Arbeitsplatz als Hauptursachen für innere Kündigung und einer damit einhergehenden Demotivation genannt.²⁹ Welche weiteren Faktoren die psychologische Mitarbeiterbindung beeinflussen und wie das Unternehmen trotz der notwendigen Orientierung an Wettbewerb und Kapitalgeber eine positive Mitarbeiterbindung erreichen kann, wird im vierten und im fünften Kapitel untersucht.

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass eine innere Kündigung und der damit einhergehende Motivationsverlust der Mitarbeiter folgende Konsequenzen mit sich bringen können, die sich zusätzlich negativ auf das Betriebsklima und das Unternehmensimage niederschlagen:

- schwerwiegende Produktivitätsund Umsatzeinbußen für den Arbeitgeber und
- beträchtliche psychische Belastungen für den jeweiligen Arbeitnehmer.

3.2 Kosten unerwünschter Mitarbeiterfluktuation

Nachdem im vorangegangenen Kapitel zunächst nur die möglichen Folgen einer inneren Kündigung beschrieben wurden, werden nun die Konsequenzen betrachtet, die einem Unternehmen durch eine tatsächliche und unerwünschte Mitarbeiterfluktuation drohen. Hierbei wird grundsätzlich in Transaktionsund Opportunitätskosten unterschieden.³⁰

Die Transaktionskosten umfassen zum einen administrative Vorgänge für das Auflösen des Arbeitsverhältnisses und zum anderen Maßnahmen zur Ersetzung des abgewanderten Mitarbeiters (Tabelle 1).³¹ Da diese Handlungen je nach Branche, Unternehmen und zu besetzenden Arbeitsplatz sehr stark variieren können und müssen, sind in der folgenden Übersicht bewusst nur die grundlegenden und typischen Aufwendungsgruppen aufgeführt.

Tabelle 1: Überblick über klassische Transaktionskosten der Mitarbeiterfluktuation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung, Quelle: Meifert, T. M., 2005, S. 74-75.

In der wissenschaftlichen Literatur wird davon ausgegangen, dass sich die Rekrutierungskosten für einen aus dem externen Arbeitsmarkt stammenden Mitarbeiter mindestens auf ein Drittel des für die Position zu zahlenden Jahresgehalts belaufen.³² Da es sich hierbei nur um einen Richtwert handelt, können die Aufwendungen für individuelle Maßnahmen der Personalbeschaffung im Einzelfall jedoch erheblich von diesem abweichen. Einer Studie der Westerwelle Consulting & Media AG zufolge können einem Unternehmen bis zur Einstellung eines High Potential durchaus Ausgaben zwischen 170.000 und 500.000 Euro entstehen.³³

Der Aussage von Meifert (2005), die Höhe der Transaktionskosten sei durch eine interne Besetzung des Arbeitsplatzes geringer³⁴, kann nur bei einer sehr engen Betrachtung zugestimmt werden. Aus gesamtunternehmerischer Sicht ist davon auszugehen, dass eine interne Mitarbeiterversetzung erneut einen freien Arbeitsplatz mit sich bringt. Wird der quantitative Personalbedarf nicht durch selbst ausgebildetes und nachrückendes Personal gedeckt, darf nicht von geringeren Kosten, sondern lediglich von Kostenverschiebung gesprochen werden.

Während sich die Transaktionskosten aus den skizzierten Maßnahmen ergeben, werden den Opportunitätskosten die Leistungsminderungen und -ausfälle zugeschrieben, die mit einer unerwünschten Abwanderung eines Mitarbeiters einhergehen. Meifert (2005) führt auf, dass dem Unternehmen sowohl durch eine abnehmende Arbeitsleistung des ausscheidenden Mitarbeiters als auch durch eine anfänglich geringere Leistung seines Nachfolgers erhebliche Produktivitätseinbußen entstehen (Abbildung 7).³⁵ Auch Stührenberg (2004) argumentiert mit diesem Sachverhalt und beruft sich auf eine Schätzung des Saratoga Instituts, nach der ein neu eingestellter Mitarbeiter in den ersten drei Monaten im Unternehmen in der Regel nur 60 % der Leistung seiner eingearbeiteten Kollegen erbringt.³⁶

Abbildung 7: Leistungsentwicklung ausscheidender und neuer Mitarbeiter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Meifert, M. T., 2005, S. 78.

Der Leistungsabfall eines ausscheidenden Mitarbeiters kann vor allem mit der Inanspruchnahme noch zustehenden Urlaubs und den im Kapitel 3.1 beschriebenen Begleiterscheinungen einer inneren Kündigung erklärt werden. Die Leistungsentwicklung eines neuen Mitarbeiters ist dagegen stark von dessen Lernverhalten und Vorkenntnissen abhängig.³⁷ Während explizites Wissen durch Einarbeitungsmaßnahmen des Unternehmens aktiv vermittelt werden kann, erweist sich die Übertragung des im abgewanderten Mitarbeiter verankerten impliziten Wissens als wesentlich schwieriger.

Dieses entsteht durch individuelle Erfahrungen, äußert sich häufig in unbewussten Handlungen und ist nicht kodierbar.³⁸ „Der Verlust dieser Wissensbestandteile führt unweigerlich zu einer eingeschränkten Leistungsfähigkeit […].“³⁹ Verfügt der neue Mitarbeiter nicht bereits über ein hohes Ausmaß an eigenem implizitem Wissen, welches für seinen neuen Arbeitsplatz relevant ist, muss er sich dieses durch tägliche Erfahrungen zeitintensiv erarbeiten. Zudem wird in der Literatur häufig von verlorenen Investitionen gesprochen, wenn der abgewanderte Mitarbeiter aktiv durch eine Vielzahl gezielter Weiterbildungsmaßnahmen gefördert wurde. Wird das hierbei erworbene Wissen für den Erfolg eines Wettbewerbers eingesetzt, wirkt dieser Sachverhalt aus der Perspektive des bisherigen Arbeitgebers in doppelter Weise negativ.⁴⁰

Weitere Folgen unerwünschter Mitarbeiterfluktuation können eine Schwächung von Geschäftsbeziehungen bis hin zu deren Beendigung sowie eine Verschlechterung des Betriebsklimas und des Unternehmensimages sein. Das erstgenannte Phänomen tritt vor allem bei einer Abwanderung von Kundenkontaktpersonal auf und kann zum einen mit der zunächst geringeren Leistung des neuen Mitarbeiters und zum anderen mit dem Abbruch der zum bisherigen Ansprechpartner bestehenden Vertrauensbeziehung begründet werden.⁴¹ Daneben kann eine häufig wechselnde Teamzusammensetzung eine Trübung der Arbeitsatmosphäre und -motivation sowie eine Verringerung der gesamten Gruppenleistung nach sich ziehen. Während die hiermit einhergehenden Begleiterscheinungen in der Regel bereits zu einer Schädigung des Unternehmensimages führen, bewirkt häufig auch allein eine hohe Fluktuationsrate eine Verschlechterung der Außenwahrnehmung des Unternehmens.⁴²

[...]

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¹ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 1.

² Bröckermann, R./ Pepels, W., 2004, S. 5.

³ Vgl. Fuchs, J./Söhnlein, D., 2007, S. 6.

⁴ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 86.

⁵ Vgl. o.V., 2002, S. 11.

⁶ Vgl. Schiedt, A., 2000, S. 54.

⁷ Jaeger, S., 2006, S. 16.

⁸ China, R., 2006, S. 30.

⁹ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 86.

¹⁰ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 3-4.

¹¹ Vgl. Bauer, H. H./Jensen, S., 2001, S. 23.

¹² Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 3.

¹³ Vgl. Bauer, H. H./Jensen, S., 2001, S. 8.

¹⁴ Meifert, T. M., 2005, S. 35.

¹⁵ Gmür, M./Thommen, J.-P., 2006, S. 207.

¹⁶ Vgl. Bertrand, W. H. 2004, S. 266.

¹⁷ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 35-36.

¹⁸ Vgl. Bröckermann, R., 2004, S. 19.

¹⁹ Meifert, T. M., 2005, S. 35.

²⁰ Vgl. Bauer, H. H./Jensen, S., 2001, S. 8.

²¹ Vgl. Habermann, W./Lohaus, D., 2006, S. 48.

²² Vgl. Hofe, A. v., 2005, S. 8.

²³ Habermann, W./Lohaus, D., 2006, S. 48.

²⁴ Vgl. o.V., 2005, S. 3-7.

²⁵ Vgl. Gertz, W., 2004, S. 19-20.

²⁶ Vgl. Schüller, A. M., 2006, S. 26.

²⁷ Vgl. Gertz, W., 2004, S. 21-22.

²⁸ Vgl. China, R., 2006, S. 30.

²⁹ Vgl. o.V., 2005, S. 7.

³⁰ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 2.

³¹ Vgl. Szebel-Habig, A., 2004, S. 31.

³² Vgl. Stührenberg, L., 2004, S. 38.

³³ Vgl. Bröckermann, R., 2004, S. 17.

³⁴ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 74.

³⁵ Vgl. ebd., 2005, S. 77.

³⁶ Vgl. Stührenberg, L., 2004, S. 39.

³⁷ Vgl. Meifert, M. T., 2005, S. 78.

³⁸ Vgl. Frey, B. S./Osterloh, M., 2002, S. 36-37.

³⁹ Meifert, M. T., 2005, S. 79.

⁴⁰ Vgl. Stührenberg, L., 2004, S. 39.

⁴¹ Vgl. Schüller, A. M., 2006, S. 25.

⁴² Vgl. Stührenberg, L., 2004, S. 39.