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Analyse des Angebots interkultureller Trainings in Österreich

Magisterarbeit 2006 109 Seiten

BWL - Didaktik, Wirtschaftspädagogik

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Me thodik

2 Kultur
2.1 Definition Kultur
2.2 Kulturunterschiede im Geschäftsleben
2.3 Auswirkungen von Kulturunterschieden
2.3.1 Kulturschock
2.3.2 Synergiepotential durch Kulturunterschiede
2.4 Kulturvergleichende Studien
2.4.1 Die Anthropologie von Edward T. Hall
2.4.2 Die Dimensionen nach Geert Hofstede
2.4.3 Die Dimensionen von Fons Trompenaars

3 Interkulturelle Kompetenz
3.1 Definition Interkulturelle Kompetenz
3.2 Internationale Handlungskompetenz
3.3 Teilkompetenzen interkultureller Kompetenz
3.4 Abstufungen interkultureller Kompetenz
3.5 Entwicklung interkultureller Kompetenz
3.6 Grenzen interkultureller Kompetenz

4 Theoretische Grundlagen interkultureller Trainings
4.1 Definition Interkulturelles Training
4.2 Ziele interkultureller Trainings
4.3 Zielgruppen
4.4 Umsetzung interkultureller Trainings
4.4.1 Typen und Inhalte interkultureller Trainings
4.4.1.1 Kulturübergreifende informatorische Trainings
4.4.1.2 Kulturübergreifende interaktionsorientierte Trainings
4.4.1.3 Kulturspezifische informatorische Trainings
4.4.1.4 Kulturspezifische interaktionsorientierte Trainings
4.4.1.5 Problematik
4.4.2 Methoden interkultureller Trainings
4.4.2.1 Fallstudien
4.4.2.2 Simulationen
4.4.2.3 Erkundungen
4.4.2.4 Übungen
4.4.2.5 Lernprojekte
4.5 Weitere Faktoren
4.5.1 Auswahl der Trainingssprache
4.5.2 Auswahl des Trainers
4.5.3 Kosten und Dauer eines Trainings
4.6 Auswirkungen interkultureller Trainings
4.7 Evaluierung interkultureller Trainings
4.8 Kritik an interkulturellen Trainings

5 Angebot interkultureller Trainings in Österreich
5.1 Erläuterung zur Analyse und Datenerhebung
5.2 Analyse des Angebots interkultureller Trainings
5.2.1 Analyse I
5.2.2 Analyse II
5.2.2.1 LBCnet
5.2.3 Analyse III
5.2.3.1 Markteintritt
5.2.3.2 Entwicklung des Angebots
5.2.3.3 Bewertung des aktuellen Angebots seitens der Anbieter
5.2.3.4 Aktuelle Mitbewerber
5.2.3.5 Trainingsziel
5.2.3.6 Trainingstyp und -inhalt
5.2.3.7 Trainingsmethode
5.2.3.8 Trainingssprache
5.2.3.9 Dauer des Trainings
5.2.3.10 Zielkultur

6 Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Conclusio

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang
8.1 Fragebogen
8.2 Fragebogenauswertung
8.3 Beispiel: Businesstraining U.S.A.
8.4 Beispiel: Interkulturelles Training - Japan
8.5 Beispiel: Lebenslauf – Unternehmensberaterin für interkulturelle Kompetenz

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Kultur nach Hofstede

Abbildung 2: Zwiebelmodell nach Trompenaars

Abbildung 3: Eisbergmodell

Abbildung 4: Neue Kultur

Abbildung 5: Leistungskurve homogener und multikultureller Teams

Abbildung 6: Kognitive, affektive und verhaltensbezogene Dimensionen

Abbildung 7: Internationale Handlungskompetenz

Abbildung 8: Teilkompetenzen interkultureller Kompetenz

Abbildung 9: Die vier Stufen der Kompetenzentwicklung

Abbildung 10: Entwicklung interkultureller Kompetenz nach Kiel

Abbildung 11: Drei Dimensionen interkultureller Kompetenz

Abbildung 12: Lernphasen bei Fallstudien

Abbildung 13: Simulationen bei interkulturellen Trainings

Abbildung 14: Erkundungen bei interkulturellen Trainings

Abbildung 15: Phasen bei Lernprojekten

Abbildung 16: Trainingstypen

Abbildung 17: Steigung des Angebots zwischen 1998 und 2006

Abbildung 18: Steigung des Angebots interkultureller Trainings bis 2011

Abbildung 19: Meinung über das aktuelle Angebot interkultureller Trainings

Abbildung 20: Aktuelle Mitbewerber aus der Sicht der Anbieter

Abbildung 21: Trainingsziel

Abbildung 22: Trainingstyp und –inhalt

Abbildung 23: Trainingsmethode

Abbildung 24: Sprache, in der das Training durchgeführt wird

Abbildung 25: Dauer des Trainings in Tagen

Abbildung 26: Zielkultur, auf die das Training ausgerichtet ist

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: „High-Context“ - und „Low-Context“ – Kulturen

Tabelle 2: Hofstedes Dimensionen

Tabelle 3: Typen interkultureller Trainings

Tabelle 4: Methoden interkultureller Trainings

Tabelle 5: Legende: Trainingsziel

Tabelle 6: Legende: Zielgruppe

Tabelle 7: Legende: Trainingstyp

Tabelle 8: Legende: Trainingsmethodik

Tabelle 9: Legende: Dauer, Kosten und Sprache

Tabelle 10: Bestandsaufnahme

Tabelle 11: Analyse I

Tabelle 12: Analyse II

Tabelle 13: Angebot LBCnet

1 EINLEITUNG

“Let us not be blind to our differences - but let us also direct attention to our common interests and the means by which those differences can be resolved.”1

In Zeiten der Globalisierung, in denen es Menschen ermöglicht und angeboten wird ihren Blick weit über die Grenzen hinaus schweifen zu lassen bleibt es nicht aus, bei einem Urlaub, einem Kurztrip oder einem längeren Auslandsaufenthalt, die Gegebenheiten des fremden Landes genauer zu betrachten. Vor allem internationale Unternehmen mussten in den letzten Jahren, oft auch durch das Begehen schwerer Fehler, lernen, dass auf die Kultur eines Landes, beim Verkaufen und Vermarkten, Rücksicht genommen werden muss um erfolgreich zu sein. McDonald`s verkauft beispielsweise in allen Ländern der Erde das gleiche Kernprogramm, doch die Speisekarte variiert je nach Vorlieben des jeweiligen Landes. Auch für Unilever bedeutet Globalisierung Vielfalt. So schmeckt das Eis von Langnese in Italien süßer als in Österreich.

Internationale Konzerne begehen trotz Globalisierung und internationaler Ausrichtung der Unternehmensziele und –philosophie immer noch Fehler im interkulturellen Kontext. Interkulturelle Kompetenz ist vor allem dann gefragt, wenn große Mutterkonzerne Werbung für ihre ausländischen Tochtergesellschaften vorgeben. Es ist erstaunlich und verwunderlich, wie viele große internationale Firmen auch heutzutage noch falsche Entscheidungen treffen, vor allem wenn bedacht wird, dass mit der entsprechenden Vorbereitung auf einen Auslandseinsatz oder Marketingkampagne Verluste in großen Summen verhindert werden können. Hier einige Beispiele für Fehler internationaler Unternehmen die in den letzten Jahren im interkulturellen Kontext begangen wurden:

- Grund für den Misserfolg einer Werbekampagne von McDonald`s, die in Japan durchgeführt wurde, war der Clown. In Japan gelten weiß geschminkte Gesichter als ein Synonym für den Tod. Deshalb konnten sich die Japaner zu Beginn der neuen Kampagne mit dem Unternehmen nicht anfreunden.
- Colgate führte in Frankreich eine Zahnpasta Namens „Cue“ ein. Dem Unternehmen war zu diesem Zeitpunkt jedoch nicht bekannt, dass “Cue“ der Name eines in Frankreich sehr bekannten Pornomagazins war.
- Ein amerikanischer Waschmittelhersteller schaltete Mitte der 80er Jahre eine Anzeige, die links einen Berg schmutziger Wäsche, das Produkt in der Mitte und rechts als Ergebnis einen Berg sauberer Wäsche zeigte. Bei dieser Kampagne wurde nicht beachtet, dass Araber von rechts nach links lesen und nicht umgekehrt. Somit vermittelte die Werbung, dass saubere Wäsche aufgrund des Waschmittels schmutzig wurde.
- Coca-Cola konnte bei der Markteinführung der 2-Liter-Flasche in Spanien keine Erfolge erzielen, da niemand bedacht hatte, dass die meisten Spanier kleine Kühlschränke besaßen, in denen die Flasche nicht hineinpasste.
- Als Pepsi den chinesischen Markt erobern wollte, wurde der Slogan "Pepsi Brings You Back to Life" (Pepsi holt dich ins Leben zurück) allzu wörtlich übersetzt. Auf Chinesisch lautete er: "Pepsi holt Deine Vorfahren aus dem Grab."

Es gibt noch unzählige Beispiele wie diese, dennoch ist es unerklärlich, dass diese Art von Fehlern großen internationalen Konzernen passieren. Interkulturalität ist heutzutage überall, sie ist spürbar und sollte über kurz oder lang auf alle Fälle greifbar und sichtbar gemacht werden. In der Gesellschaft ist jedoch ein Umdenken bemerkbar, die Welt scheint erkannt zu haben, dass Vielfalt im Allgemeinen, aber vor allem die kulturelle Vielfalt viele Potenziale sowohl im privaten, als auch im beruflichen Umfeld mit sich bringt. Fanden sich im Jahr 1999 in einer Internet-Suchmaschine nur 58 Einträge zum Thema interkulturelle Kompetenz, so hatte sich diese Zahl zu Beginn des Jahres 2001 auf 1740 verdreißigfacht.2 Heute, im Jahre 2006, beträgt die Anzahl der Einträge bereits 1.030.000. Eine Zahl, die für sich spricht und die Aktualität und Wichtigkeit dieses Themas aufzeigt.

Interkulturelle Kompetenz zählt heute zu den Schlüsselqualifikationen, die sich jeder Manager aneignen sollte um im internationalen Geschäftsleben bestehen zu können. In den Medien ist interkulturelle Kompetenz täglich ein Thema. Meist wird von cross-culture- management, zu deutsch interkulturellem Management, cross-culture-communication oder dem Erlangen interkulturelle Kompetenz gesprochen. Im Grunde handelt es sich bei allen Formulierungen um das Gleiche: das Managen und das Einbauen kultureller Unterschiede in den Alltag und in das Geschäftsleben.

Christine Postl, Zuständige für Berlitz Cross Culturalâ Services, bei Berlitz Deutschland, einer der größten Anbieter interkultureller Trainings, formuliert es folgendermaßen:

„Um heute erfolgreich auf dem Weltmarkt agieren zu können, müssen Geschäftsleute und Firmenmitarbeiter fremde Kulturen, ihre unterschiedlichen Werte und Geschäftsabläufe kennen und richtig analysieren.“3

Es ist kein Geheimnis, dass interkulturelle Kompetenz einen unverzichtbaren Erfolgsfaktor bei internationaler Geschäftstätigkeit darstellt. Der erste Schritt zur interkulturellen Kompetenz ist die Erkennung der Differenzen, die sich oft vor dem Auge des Betrachters befindet, aber nicht gesehen werden.

1.1 Problemstellung

“Culture is more often a source of conflict than of synergy, cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.”4

Geert Hofstede, einer der ersten Professoren, der sich mit den Differenzen verschiedener Kulturen auseinandersetzte, zählt weltweit zu den Vorreitern auf diesem Gebiet. Dieses Zitat zeigt jedoch nicht die komplette Bandbreite an Auswirkungen kultureller Unterschiede auf. Laut Hofstede führen interkulturelle Unterschiede im schlechtesten Fall zu einem Desaster, im besten Fall aber sind sie Belästigung. Bis heute haben viele Wissenschaftler und Autoren diese Aussage widerrufen, widerlegt und aufgezeigt, dass interkulturelle Vielfalt einen Erfolgsfaktor darstellt.

Im Rahmen dieser Arbeit soll unter anderem das Potenzial aufgezeigt werden, das kulturelle Vielfalt mit sich bringt. Es soll genau definiert werden, wie interkulturelle Kompetenz vermittelt werden kann. Diese Arbeit wird nicht die allgemeine Notwendigkeit interkultureller Kompetenz, die die Fähigkeit interkulturellen Handelns beschreibt, aufzeigen. Viel mehr wird sie sich mit dem Weg interkulturelle Kompetenz zu erlangen behandelt. Nach der Definition des theoretischen Hintergrunds interkultureller Trainings, soll das Angebot in Österreich durchleuchtet, mit den theoretischen Grundlagen verglichen und schlussendlich analysiert werden. Die Hypothese, die es im Laufe der Arbeit zu widerlegen oder beweisen gilt lautet:

Das aktuelle Angebot interkultureller Trainings in Österreich berücksichtigt bei der Durchführung alle theoretischen Grundlagen, nutzt, basierend auf diesen, die daraus resultierende Möglichkeiten bei der Gestaltung des Trainings aus und zeigt keine Marktlücken auf.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, eine genaue Aufstellung des Angebots interkultureller Trainings in Österreich vorzuweisen und dieses Angebot in Anlehnung an die im Vorfeld aufgezeigten theoretischen Grundlagen interkulturellen Trainings zu analysieren. Außerdem sollen zu Beginn die Begriffe Kultur und interkulturelle Kompetenz in Zusammenhang mit interkulturellem Training definiert und festgelegt werden. Das endgültige Ziel ist es, festzustellen ob das aktuelle Angebot in Österreich, den theoretischen Anforderungen entspricht und die aufgestellte Hypothese angenommen werden kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Das zweite und dritte Kapitel dieser Arbeit befassen sich hauptsächlich mit der Definition von Kultur und interkultureller Kompetenz. Da Kultur auf vielen unterschiedlichen Arten definiert werden kann, ist es wichtig genau einzugrenzen welche Art von Kultur im Rahmen dieser Arbeit angesprochen wird.

Das vierte Kapitel beschreibt die theoretischen Grundlangen auf denen interkulturelle Trainings aufbauen. Dazu zählen unter anderem die genaue Beschreibung der verschiedenen Trainingstypen und Trainingsinhalte sowie der Methodik. Es dient dazu eine Richtlinie zu schaffen aufgrund derer im Weiteren das Angebot interkultureller Trainings in Österreich analysiert werden kann.

Das fünfte Kapitel befasst sich mit dem Angebot interkultureller Trainings das derzeit in Österreich besteht. Außerdem werden diese Angebote mit den, im vorangegangenen Kapitel beschriebenen, theoretischen Grundlangen verglichen und analysiert.

Das sechste und letzte Kapitel dieser Arbeit dient der Zusammenfassung und Schlussfolgerung der erzielten Resultate. Es soll ein kurzer Ausblick über die mögliche zukünftige Entwicklung interkultureller Trainings in Österreich gegeben werden.

1.4 Methodik

Kapitel zwei bis vier wurden mit Hilfe von deutscher und englischer Fachliteratur im Bereich interkulturelles Management, interkulturelle Kompetenz, interkulturelle Kommunikation und interkulturelles Training ausgearbeitet Die im fünften Kapitel dieser Arbeit angegebenen Daten wurden mit Hilfe eines eigens für diese Diplomarbeit zusammengestellten Fragebogens eruiert. Ein Exemplar dieses Fragebogens befindet sich im Anhang dieser Diplomarbeit. Es wurden insgesamt 20 Fragebogen an Anbieter interkultureller Trainings in Österreich per E-Mail versendet. Die Anbieter wurden vorab durch Internetrecherche eruiert und kontaktiert. Die allgemeinen Regeln der Datenerhebung (Validität, Reliabilität und Objektivität) wurden während der gesamten Befragung berücksichtigt.

Im sechsten Kapitel dienen die, in Kapitel zwei bis vier definierten, theoretischen Grundlagen und Anforderungen an interkulturellen Trainings als Basis, um einen Vergleich zu erstellen. Folgend wird aus dem Ergebnis der Analyse eine Schlussfolgerung und aufgrund der Umfrageergebnisse ein möglicher zukünftiger Ausblick über das Angebot interkultureller Trainings in Österreich erstellt.

2 KULTUR

Es gibt unzählige Definitionen von Kultur jedoch kann keine von ihnen als richtig oder falsch bezeichnet werden. Meist unterscheiden sie zwischen einer totalistischen Betrachtungsweise, die Kultur als den vom Menschen gemachten Teil der Lebensumwelt ansieht, und einer mentalistischen Betrachtungsweise, die Kultur als ideenbildendes System oder als „ collective programming of the mind5 beschreibt.

2.1 Definition Kultur

Das bekannteste Kulturmodell erarbeitete Professor Geert Hofstede. Drei Ebenen beschreiben die sichtbaren Manifestationen von Kultur, die den inneren Kern der Werte6 umschließen.7 Hofstede hat der Kultur, wie in Abbildung 1 ersichtlich, einen Platz zwischen Persönlichkeit und der menschlichen Natur gegeben.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kultur nach Hofstede, Quelle: Hofstede, 1997, S. 5.

Mit dem universellen Phänomen beschreibt Hofstede das, was allen Menschen gleich ist, wie beispielsweise die Fähigkeit Liebe und Freude zu empfinden. Die Persönlichkeit dagegen ist individuell.

Laut Hofstede wird Persönlichkeit gleichermaßen durch Vererbung und eigene Erfahrungen zusammengesetzt.9 Hofstedes Definition verdeutlicht, dass verschiedenartige Kulturen nicht einfach kategorisiert oder erlernt werden können. Da sie einem ständigen Wandel unterliegen und sich kontinuierlich verändern, müssen sie erlebt werden.10

Fons Trompenaars beschreibt Kultur anhand des Zwiebel-Modells. Um sie zu verstehen, muss in sie eingedrungen werden. Er identifiziert dabei drei Schichten, welche in Abbildung 2 dargestellt sind:11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zwiebelmodell nach Trompenaars, Eigene Darstellung.

1. Die äußerste Schicht: Die explizite Kultur, die als sichtbare Realität in Verhalten, Kleidung, Nahrung und Sprache erkennbar ist.
2. Die mittlere Schicht: Die Werte und Normen einer Kultur.
3. Die innere Schicht: Die implizite Kultur, die die Art und Weise betrifft, wie mit grundlegenden menschlichen Problemen umgegangen wird. Für Fons Trompenaars stellt sie die eigentliche Kultur dar, denn mit den ersten beiden Schichten ist unterschiedslos jede Kultur konfrontiert.

Alexander Thomas, Professor für soziale Psychologie und Organisationspsychologie an der Universität Regensburg definiert Kultur folgendermaßen:

„Kultur strukturiert ein für die Bevölkerung spezifisches Handlungsfeld, das von geschaffenen und genutzten Objekten bis hin zu Institutionen, Ideen und Werten reicht. Kultur manifestiert sich immer in einem für eine Nation, Gesellschaft, Organisation oder Gruppe typischen Orientierungssystem.“12

Häufig wird Kultur anhand des Bildes eines Eisbergs beschrieben. Sichtbar ist nur die Spitze des Eisbergs. Sie steht symbolisch für offensichtliche, kulturbedingte Eigenschaften oder Erscheinungen, beispielsweise Kleidung oder Ernährung. Der größte Teil des Eisbergs befindet sich jedoch unsichtbar unter der Wasseroberfläche. Dieser steht für die Werte und Normen, geistige Konzepte, Annahmen, Einstellungen und Handlungsmuster, die dem wahrnehmbaren Ausdruck von Kultur zugrunde liegt. Die unsichtbaren Elemente bergen häufig die Gefahr von Missverständnissen, weil ihnen aufgrund ihrer Unsichtbarkeit weniger Bedeutung zugetragen wird.13 Das Eisbergmodell soll in der folgenden Abbildung 3 verdeutlicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eisbergmodell,

Quelle: Zeisig, 2006, S. 4.

Heute kann unter Kultur kein geschlossenes Konstrukt mehr verstanden werden. Im Laufe der Jahre wurde Kultur immer wieder neu definiert. Im Rahmen dieser Arbeit wird mit Kultur nicht ein Volk, sondern eine Nation bezeichnet. Da eine Nation eventuell aus verschiedenen Völkern und somit Subkulturen bestehen kann, soll der nationale Begriff verwendet werden ohne auf die Subkulturen einzugehen um die Übersicht zu bewahren.14

2.2 Kulturunterschiede im Geschäftsleben

Kulturunterschiede machen sich sowohl in privaten als auch in geschäftlichen Bereichen bemerkbar. Im Folgenden soll verstärkt auf die Auswirkungen von Kulturunterschieden im Geschäftsleben eingegangen werden.

Globalisierung, die Ausweitung der Märkte, Mergers und Takeovers, die über Landesgrenzen hinaus getätigt werden, führen dazu, dass sich immer mehr Mitarbeiter, unabhängig von der Managementebene, mit Kulturunterschieden in der Arbeitswelt generell, sei es bei Verhandlungen oder Firmenveranstaltungen, konfrontiert sehen. Um mit der internationalen Konkurrenz mithalten zu können, reicht es heutzutage nicht mehr, die Benimmregeln des Ziellandes zu kennen. Sprachunterschiede sind die offensichtlichste Kommunikationsbarriere. Laut Pausenberger sollten die Kommunikationspartner nicht nur die gleiche Sprache sprechen. Vielmehr ist es wichtig, im Vorfeld sicher zu stellen, dass beide Partner den verschiedenen Wörtern die gleiche Bedeutung zuordnen.15

Praktische Beispiele zeigen auf, wie wichtig es ist im Geschäftsleben mit Kulturunterschieden richtig umzugehen. Es ist bekannt, dass unbewusste Fehler, die dazu geführt haben, dass gewisse Verträge nicht unterschrieben wurden, heute vermieden werden und Geschäfte ohne großen Aufwand problemlos verlaufen können. Oft wird übersehen, dass Kulturunterschiede vor allem in geschäftlichen Angelegenheiten, nachdem sie in einem interkulturellen Training vermittelt wurden, für Führungskräfte von Vorteil sind. Dies trifft vor allem in Themenbereichen wie Motivation und Teamarbeit in Führungspositionen zu. Wird ein Mitarbeiter im vorhinein darüber informiert auf welche Art und Weise Menschen im Zielland am besten motiviert werden, kann dieses Wissen in der entsprechenden Situation bewusst eingesetzt werden.

2.3 Auswirkungen von Kulturunterschieden

In der Geschäftswelt ist das Risiko eines Fehlverhaltens im interkulturellen Kontext größer als im privaten Bereich. Neben allgemeinen Richtlinien, an die es sich zu halten gilt, kommen noch diverse Regeln für bestimmte Situationen dazu. Manager sehen sich mit einer hohen Anzahl von Einflussgrößen und vergrößertem Risikopotential konfrontiert.16 Stellen gewohnte Alltagssituationen ein schwerwiegendes Problem dar und scheinen diese Situationen unüberwindbar ist von einem Kulturschock die Rede.17 Als positive Auswirkungen von Kulturunterschieden wird das Synergiepotential bezeichnet, dass die Zusammenarbeit in multikulturellen Teams mit sich bringt. Kulturunterschiede können sich demnach, abhängig von der Situation, entweder positiv oder negativ auswirken.

2.3.1 Kulturschock

Kalvero Oberg bezeichnet mit Kulturschock einerseits den schockartigen Sturz aus der Euphorie in das Gefühl völlig fehl am Platz zu sein. Andererseits nutzt er den Begriff für den gesamten Prozess der Kulturkrise, den eigentlichen Schock und dessen Überwindung.18 Ein Kulturschock ist ein, eine längere Zeit anhaltender, Prozess bei dem die betroffene Person sowohl die eigene Kultur als auch die des Gastlandes hinterfragt. Personen reagieren oft frustriert und demotiviert, wenn sie erkennen, dass gewohnte Verhaltensmuster und Reaktionen im neuen Kulturkreis nicht greifen oder Fuß fassen.19

In dieser Situation muss ein Umdenken stattfinden und die betroffene Person muss sich, angepasst an die neue Kultur, ein neues Verhaltensmuster aneignen. Das Phänomen des Kulturschocks verringert sich kontinuierlich in dem Maße, in dem das Verstehen der neuen Kultur wächst. Ziel sollte es sein, durch eine angemessene Vorbereitung vor Antritt des Auslandseinsatzes einen Kulturschock zu vermeiden. Die Sensibilisierung für die kulturellen Unterschiede soll eine Basis schaffen auf der interkulturelle Zusammenarbeit gelingen kann.20

Jedoch darf bei diesem Prozess nicht verlangt werden sich der jeweils anderen oder neuen Kultur komplett anzupassen und unterzuordnen. Ziel ist es eine gemeinsame Basis zu finden auf der sich beide Parteien wohl fühlen. Diese Verständnisbasis wird auch als Interaktionskultur bezeichnet, sie beschreibt eine Art kulturelle Synergie.21 In Abbildung 4 wird dieser Prozess, bei dem sich zwei Kulturen treffen und dadurch eine dritte entsteht, veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Neue Kultur, Eigene Darstellung.

Laut Casimir und Áscunción-Lande entsteht in dieser Situation eine komplett neue, eine dritte, Kultur („third culture“). Sie bezeichnen diese Interaktionskultur als eine Subkultur in der beide Parteien versuchen sich temporär der jeweils anderen anzupassen, ohne sich unterzuordnen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.22

2.3.2 Synergiepotential durch Kulturunterschiede

Nachdem eine Sensibilisierung für die jeweils andere Kultur stattgefunden hat und beide Parteien bereit und gewillt sind, alte Verhaltensmuster zu brechen, entsteht durch dieses Umdenken die Möglichkeit Kulturunterschiede in einer positiven Art und Weise zu nutzen und zu fördern. Somit können sich Kulturunterschiede positiv auf eine Zusammenarbeit auswirken.

Eine Möglichkeit in einem alt eingesessenen Team bessere Ergebnisse zu erzielen besteht darin, das zusätzliche Potential kultureller Unterschiede zu nutzen. Laut Nancy Adler können multikulturelle Teams, wie in Abbildung 5 dargestellt, entweder äußerst effizient oder ineffizient arbeiten.23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Leistungskurve homogener und multikultureller Teams, Modifiziert nach Adler, 1991, S. 135.

Damit multikulturelle Teams effizient arbeiten können ist es wichtig mögliche Konflikte, durch eine entsprechende Vorbereitung, zu vermeiden. Dies gelingt, wenn im Vorfeld interkulturelle Kompetenz erlangt wird, um ein Bewusstsein für die neue Kultur zu entwickeln. Ist es im Weiteren möglich die verschiedenen Potentiale multikultureller Teams zu nutzen, kann eine überdurchschnittliche Performance erzielt werden.

Interkulturell kompetentes Verhalten führt in jenen Situationen zum Erfolg in denen kulturell heterogene Teams (Personen aus verschiedenen Kulturen) miteinander arbeiten.24

Aufgrund der unterschiedlichen Wertvorstellungen und kulturellen Wurzeln werden Probleme von Menschen, die aus unterschiedlichen Kulturkreisen stammen, von einer anderen Sichtweise betrachtet und zeigen dadurch neue Lösungswege auf, die in homogenen Gruppen nicht angesprochen werden.

2.4 Kulturvergleichende Studien

Seit mehreren Jahrzehnten versuchen Wissenschaftler verschiedene Kulturen zu identifizieren, zu beschreiben und eine Basis zu definieren auf der sie miteinander verglichen werden können. Manch einer wagt sich sogar soweit, Kulturen zu kategorisieren. Kultur erstreckt sich auf alle Bereiche des Lebens und wird rein subjektiv aufgefasst. Mit Hilfe der Definition von Kulturdimensionen wird versucht ein bestimmtes Verhalten auf ein kulturelles Muster zurückzuführen. Zu den bekanntesten Studien über den interkulturellen Vergleich von Kulturen zählen die der Wissenschaftler Edward T. Hall, Geert Hofstede und Fons Trompenaars.

2.4.1 Die Anthropologie von Edward T. Hall

Edward T. Hall definierte Kulturdimensionen auf der Basis eines anthropologischen Ansatzes. Er bezeichnet die Dimensionen25

- Raum (persönliche Distanz zu anderen Menschen)
- Zeit (monochrone und polychrone Kulturen)
- Kommunikation („High-Context“-Kulturen und „Low-Context“-Kulturen)

als Grundkonstanten, mit denen sich Menschen in allen Kulturen gleichermaßen befassen. Hall ging es darum, grundlegende Dimensionen menschlichen Zusammenlebens zu bestimmen, die für alle Kulturkreise angewendet werden können. In Bezug auf die erste Dimension, Raum, führt Hall als Beispiel die körperliche Distanz an, die freiwillig fremden Personen gegenüber eingenommen wird.

In monochronen Kulturen werden alle Handlungen zeitlich aneinander gereiht. Eine neue Tat wird erst begonnen, wenn die vorherige abgeschlossen ist. Im Vergleich dazu können in polychronen Kulturen Handlungen parallel begonnen und verfolgt werden. Hinsichtlich der Kommunikation unterscheidet Hall zwischen „High-“ und „Low-Context“-Kulturen. Der Unterschied beider Kulturen hängt für Hall davon ab, wie sehr eine Kultur mit ihrem externen Umfeld verbunden ist. In der folgenden Tabelle werden Beispiele angeführt um die Differenzen der beiden Kulturen zu verdeutlichen.26

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: „High-“ und „Low-Context“ – Kulturen, Modifiziert nach Hall, 1990, S. 6.

In „High-Contex“-Kulturen sind Atmosphäre und nonverbale Signale wesentliche Bestandteile eines Gesprächs. Im Gegensatz dazu wird bei „Low-Context“-Kulturen versucht alle relevanten Informationen deutlich zur Sprache zu bringen, so dass Zuhörern wenig Raum für Interpretationen bleibt.

2.4.2 Die Dimensionen nach Geert Hofstede

Geert Hofstede unterscheidet zur Charakterisierung von Kulturen zwischen vier verschiedenen Dimensionen27:

- Machttoleranz („Power Distance“): Beschreibt den Grad, in dem ungleiche Machtverhältnisse von einer Gruppe akzeptiert werden
- Individualismus vs. Kollektivismus („Individualsim vs. Collectivism“): Bezeichnet den Grad, in dem sich Mitglieder einer Kultur als Teil eines sozialen Beziehungsgefüges betrachten und sich diesem gegenüber verpflichtet fühlen
- Geschlechter-Rollenorientierung („Femininity vs. Masculinity“): Bezeichnet den Grad, in dem die Geschlechterrollen voneinander getrennt und festgelegt sind
- Risikoneigung („Uncertainty Avoidance“): Beschreibt den Grad in dem unbekannte, unklare oder mehrdeutige Situationen Verunsicherung oder Angst hervorrufen

In Tabelle 2 werden die Dimensionen Geert Hofstedes verdeutlicht indem für die Dimensionen Machttoleranz, Individualismus/Kollektivismus, Geschlechter- Rollenorientierung und Risikoneigung Beispiele angeführt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Hofstedes Dimensionen, Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Hofstede, 2003, S. 107 f.

2.4.3 Die Dimensionen von Fons Trompenaars

Laut Trompenaars unterscheiden sich Kulturen in sieben Dimensionen:28

- Universalismus vs. Partikularismus: Beschäftigt sich mit der Frage, ob richtige Verhaltensweisen als universelle Regeln für jedermann festgehalten werden können
- Neutral vs. emotional: Beschäftigt sich damit, welcher Grad an öffentlich ausgedrückter Emotionalität in der Gesellschaft toleriert wird
- Individualismus vs. Kollektivismus: Beschäftigt sich mit dem Stellenwert des Individuums in seiner Kultur
- Spezifisch vs. diffus: Beschäftigt sich mit der Frage, wie stark getrennt oder verwoben persönliche oder berufliche Beziehungen zwischen Menschen sind
- Leistung vs. Herkunft: Beschäftigt sich mit der Frage, ob in einer Kultur der Status durch individuelle Leistung oder durch Herkunft erworben wird

- Stellenwert der äußeren Umwelt: Beschäftigt sich mit der Frage, wie unterschiedliche Kulturen ihre Chancen einschätzen, selbst ihr Schicksal bestimmen zu können
- Stellenwert der Zeit: Beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit der Faktor Zeit die Kultur beeinflusst

Viele dieser Theorien, von denen es heute weitaus mehr gibt, als die von Hall, Hofstede oder Trompenaars, werden als Grundlage für den Aufbau interkultureller Trainings herangezogen. Durch die Eingliederung von Kulturen in Dimensionen ist es einfacher die Unterschiede zweier Kulturen im Vergleich zu erkennen. Dadurch kann besser und bewusster auf Differenzen und daraus resultierende Konflikte eingegangen und im Gegensatz dazu versucht werden Synergien zu erzielen.

3 INTERKULTURELLE KOMPETENZ

Wissenschaftler sind sich einig, dass es unmöglich ist, Menschen einer fremden Kultur vollständig verstehen zu lernen.29 Viele internationale Unternehmen scheinen sich dieser Meinung untergeordnet zu haben, da nur 30 % bis maximal 45 % der Expatriates30 an einem interkulturellen Training zur Vorbereitung für ihren Auslandsaufenthalt teilnehmen können.31 In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob interkulturelle Kompetenz erlernt oder trainiert werden kann. Um diese Frage beantworten zu können ist es in erster Linie wichtig den Begriff interkulturelle Kompetenz zu definieren beziehungsweise zu beschreiben, was darunter zu verstehen ist. Fest steht: Interkulturelle Kompetenz zählt heutzutage zu einer Schlüsselqualifikation – nicht nur für diejenigen die ins Ausland gehen.32

3.1 Definition Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz bezeichnet die Fähigkeit, sich in fremden Kulturen angemessen verhalten zu können. Nach Thomas ist interkulturelle Kompetenz:

„ [...] die Fähigkeit kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren im Wahrnehmen, Denken, Urteilen, Empfinden und Handeln bei sich selbst und bei kulturell fremden Personen zu erfassen, zu würdigen, zu respektieren und produktiv zu nutzen.“33

Graf gliedert interkulturelle Kompetenz in drei Bereiche:34

- Wissen: über die fremde Kultur, dies beinhaltet Wissen über Traditionen, Gewohnheiten, Verhaltensweisen und die Sprache
- Motivation: mit Personen aus einer anderen Kultur zusammenzuarbeiten, Bereitschaft Vorurteile abzubauen, Respekt vor und Interesse an einer fremden Kultur
- Fähigkeit: zu kommunizieren und sich anzupassen

Alle drei Komponenten müssen gleichermaßen ausgebildet sein, damit angemessen gehandelt werden kann. Keinem dieser Bereiche kann mehr oder weniger Bedeutung zugewiesen werden. Fest steht jedoch, dass der erste Bereich, das Wissen über die fremde Kultur, am einfachsten zu erlernen ist. Die beiden anderen Komponenten sind weitaus schwieriger zu erlangen, da der Lernprozess sehr von der Persönlichkeit der betreffenden Person abhängig sind.35

Es gibt noch unzählige, meist komplexere Definitionen interkultureller Kompetenz. Jedoch differenzieren alle zwischen drei verschiedenen Dimensionen die notwendig sind um interkulturell kompetent zu sein.36 In Abbildung 6 werden diese Dimensionen veranschaulicht und graphisch dargestellt in welchem Zusammenhang sie zueinander stehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kognitive, affektive und verhaltensbezogene Dimensionen, Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Götz, 2001, S. 68 f.

- Kognitive Dimension: beinhaltet das Verständnis von eigen-, fremd- und interkulturellen Prozessen und kulturelles Wissen über die fremde Kultur
- Affektive Dimension: beinhaltet Eigenschaften und Einstellungen
- Verhaltensbezogene Dimension: beinhaltet die Umsetzung der beiden ersten Dimensionen in Verhalten und Handlungen

Laut Götz soll versucht werden affektive, kognitive und verhaltensbezogene Aspekte zu verknüpfen. Interkulturelle Kompetenz wird fälschlicher Weise häufig als interkulturelle Handlungskompetenz bezeichnet. Das folgende Kapitel soll dazu dienen die Unterschiede zwischen internationaler Handlungskompetenz und interkulturelle Kompetenz zu verdeutlichen.

3.2 Internationale Handlungskompetenz

Thomas definierte im Jahre 1996 internationale Handlungskompetenz folgendermaßen:

„Die internationale Handlungskompetenz ist zu verstehen als die Fähigkeit des Individuums, in der sozialen Interaktion so zu handeln, dass unter Beachtung der geltenden sozialen Normen und Verhaltensregeln eigene Ziele verwirklicht, sowie für alle Interaktionsbeteiligten positive Konsequenzen maximiert und negative minimiert werden.“37

Internationale Handlungskompetenz basiert auf drei verschiedenen Kompetenzbereichen, diese werden nun definiert und anschließend in Abbildung 7 graphisch dargestellt. Es wird dadurch deutlich, dass internationale Handlungskompetenz fälschlicher Weise mit interkultureller Kompetenz verwechselt wird, da interkulturelle Kompetenz ein Bereich internationaler Handlungskompetenz ist.

- Fachliche Kompetenz: beschreibt einerseits die fachlich korrekte Erfüllung einer Aufgabenstellung (aufgabenspezifische Kompetenz) und andererseits die Fähigkeit das Unternehmen als Ganzes zu verstehen und konzeptionell beurteilen zu können (konzeptionelle Kompetenz)
- Methodische Kompetenz: beschreibt die Fähigkeit das vorhandene Wissen anforderungsgemäß umzusetzen und anzuwenden, problemadäquat zu reagieren und prozessorientiert zu handeln
- Interkulturelle Kompetenz: beschreibt die soziale Komponente im Bezug auf die Interaktion zwischen Menschen. Ziel ist die bewusste Verhaltenssensibilisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Internationale Handlungskompetenz,

Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Geistmann, 2003, S. 7 f.

Es ist davon auszugehen, dass die ersten beiden Kompetenzen, unabhängig von ihrem Tätigkeitsbereich, bei Mitarbeitern von Haus aus vorhanden sind, dass sie über ein Fachwissen in ihrem Tätigkeitsbereich verfügen und auch fähig sind, dieses methodisch umzusetzen. Der dritte Kompetenzbereich, interkulturelle Kompetenz, ist jedoch notwendig um vor allem von internationaler Handlungskompetenz sprechen zu können. Wie aus Abbildung 7 ersichtlich, ist es notwendig die Bedeutung auf alle drei Kompetenzbereiche gleichermaßen zu verteilen, nur dadurch entsteht internationale Handlungskompetenz.38

3.3 Teilkompetenzen interkultureller Kompetenz

Laut Flechsig und Kiel gilt es sich vier verschiedene (Teil-) Kompetenzen anzueignen um interkulturelle Kompetenz zu erlangen. Diese sind Sach-, Sozial-, Selbst- und Handlungskompetenz und werden in Abbildung 8 veranschaulicht.39

- Sachkompetenz: beschäftigt sich mit dem Wissen über die eigene und fremde Kultur, wie beispielsweise Werte, Einstellungen oder Verhaltensmuster
- Sozialkompetenz: kann auch kommunikative Kompetenz genannt werden, sie beschäftigt sich mit der Fähigkeit mit kulturbedingten Konflikten umgehen und kulturadäquat vermitteln, beziehungsweise kommunizieren zu können
- Handlungskompetenz: beschreibt die Fähigkeit des Einzelnen dessen Kultur und eine fremde Kultur zu analysieren und das Aufeinandertreffen derer zu durchdenken
- Selbstkompetenz: betrifft die Selbstreflexion und beschäftigt sich mit der Fähigkeit zu erkennen in welchem Ausmaß eine fremde Kultur die eigene beeinflussen kann

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Teilkompetenzen interkultureller Kompetenz, Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Flechsig, 1998, S. 24.

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1 John Fitzgerald Kennedy, 35. Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika

2 vgl. Bolton, 2001, S. 5.

3 Berlitz Cross Cultural Consulting TM, [25.04.2006]

4 Professor Geert Hofstede, Emeritus Professor, Maastricht University

5 vgl. Hofstede, 2001, S. 19.

6 Mit Werten meint Hofstede die Tendenz, bestimmte Zustände anderen vorzuziehen. vgl. Hofstede, 2001, S.21.

7 vgl. Hofstede, 2001, S. 10 f.

8 vgl. Hofstede, 2001, S. 3 ff.

9 vgl. Apfelthaler, 1999, S. 31.

10 vgl. Kainzbauer, 2002, S. 105 ff.

11 vgl. Trompenaars, Woolliams, 2004, S. 29 ff.

12 Thomas, 2003, S. 22.

13 vgl. Brenk, 2003, S. 11.

14 vgl. Zeisig, 2006, S. 4 ff.

15 vgl. Pausenberger, 1994, S. 102.

16 vgl. Geistmann, 2003, S. 5.

17 vgl. Thomas, 1996, S. 288.

18 vgl. Oberg, 1960, S. 177 ff.

19 vgl. Maletzke, 1996, S. 65 ff.

20 vgl. Götz, 2003, S. 13 f.

21 vgl. Bergmann, 1992, S. 208.

22 vgl. Stich, 2003, S. 16.

23 vgl. Adler, 1997, S. 135.

24 vgl. Moosmüller, 2002, S. 27.

25 vgl. Hall; Hall, 2003, S. 5 ff.

26 vgl. Hall; Hall, 2003, S. 6 ff.

27 vgl. Hofstede, 1997, S. 13 ff.

28 vgl. Tropmenaars, 1993, S. 23.

29 vgl. Apfelthaler, 1999, S. 184.

30 Bezeichnet Personen, die über einen kürzeren oder längeren Zeitraum in einem anderen Land oder Kulturkreis, als dem indem sie geboren und aufgewachsen sind, residieren.

31 vgl. Apfelthaler, 1999, S. 184.

32 vgl. Flechsig, 1997, S. 120.

33 Thomas, 1998, S. 286.

34 vgl. Graf, 2004, S. 127.

35 vgl. Graf, 2004, S. 20 ff.

36 vgl. Götz, 1999, S. 68 f.

37 Thomas, 1996, S. 411.

38 vgl. Geistmann, 2003, S. 7 f.

39 vgl. Flechsig, 1997, S. 24.

Details

Seiten
109
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640249763
ISBN (Buch)
9783640249800
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v120966
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kufstein Tirol
Note
2
Schlagworte
Analyse Angebots Trainings

Autor

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Titel: Analyse des Angebots interkultureller Trainings in Österreich