Die Ursache-Wirkungsbeziehungen im Rahmen einer Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

IV Tabellenverzeichnis

V Formelverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung in die Entwicklung der Balanced Scorecard
2.1 Die Väter der Balanced Scorecard
2.2 Definition der Balanced Scorecard
2.3 Ursache-Wirkungsprinzip

3 Der wesentlicher Aufbau einer Balanced Scorecard
3.1 Das Modell einer Balanced Scorecard
3.2 Die Perspektiven einer Balanced Scorecard
3.2.1 finanzielle Perspektive
3.2.2 Kundenperspektive
3.2.3 interne Prozessperspektive
3.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Maßnahmen der BSC

4 Die Ursache-Wirkungsbeziehungen der Perspektiven
4.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen
4.2 Darstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen
4.3 Methoden zum Aufbau von Ursache-Wirkungsbeziehungen
4.4 Aufbau und Darstellung der Strategy Maps anhand eines Beispiels

5 Verbesserung der Balanced Scorecard und Überblick weiterer Managementsysteme

6 Fazit

VI Literaturverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard

Abbildung 2: Fragen der einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 3: Das Konzept der Balanced Scorecard

Abbildung 4: Zusammenhänge der Messgrößen in den Perspektiven

Abbildung 5: Ursache-Wirkungsbeziehungen anhand eines Beispiels

Abbildung 6: strategisches Haus der BSC

IV Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausformulierung der Ziele einer BSC

V Formelverzeichnis

Formel 1: Formel zur Berechnung der Korrelation

1 Einleitung

Durch die wachsende Globalisierung wird es immer wichtiger, zeitnah Informationen zu erhalten, um schnell im Wettbewerb zu agieren. Die derzeitige Wirtschafts- und Gesellschaftsform bezeichnet man daher auch als Informationszeitalter.¹ Das heißt, Informationen und vor allem Kommunikation sind wichtige Instrumente für die Wirtschaft und Gesellschaft im Ganzen. Besonders für Unternehmen sollten diese Instrumente zum Alltag gehören bzw. als Grundlage für ihr wirtschaftliches Handeln mit externen Partnern und für den Umgang mit internen Kunden bzw. eigenen Mitarbeitern dienen. Deshalb ist es wichtig, ein System zu finden, um ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich nach außen und nach innen zu führen.

Das folgende Beispiel soll dies ein wenig verdeutlichen:

„Stellen Sie sich vor, Sie kommen in das Cockpit eines Flugzeugs und sehen nur ein einziges Instrument. Wie würden Sie sich wohl nach dem folgenden Gespräch mit dem Kapitän fühlen?

Frage: Es überrascht mich zu sehen, dass Sie in Ihrem Flugzeug mit nur einem Instrument zurechtkommen. Wozu dient es?

Antwort: Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich nur auf die Fluggeschwindigkeit.

Frage: Das ist gut. Die Fluggeschwindigkeit ist immer wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich?

Antwort: Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert und bin schon ziemlich gut darin. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten.

Frage: Mir ist aufgefallen, dass Sie gar keine Kraftstoffanzeige habe. Stört Sie das nicht?

Antwort: Sie haben Recht. Nützlich wäre so ein Ding schon. Aber ich kann mich einfach nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich nächstes Mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren.“²

Dieses Beispiel veranschaulicht, dass ein Flugzeug, welches, wie ein Unternehmen, ein hochkomplexes System darstellt, nicht nur durch ein Instrument gesteuert werden kann, sondern dass es mehrere Instrumente und Informationen gleichzeitig bedarf, um die Maschine sicher zu manövrieren. Bei einem Unternehmen verhält sich dies ähnlich. Der Manager des Unternehmens braucht eine Vielzahl an Informationen, unter anderem über die Mitarbeiter, die Kunden, die Umwelt, den Grad der Erreichung der Unternehmensziele, die Lieferanten u .v. m.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Managementsystem „Balanced Scorecard“, welches die Vielzahl an Informationen bündelt, strategische Ziele eines Unternehmens definiert und daraus bestehende und neu formulierte Kennzahlen ableitet, auswertet und dadurch den langfristigen Erfolg eines Unternehmens garantiert. Dabei werden die einzelnen Perspektiven der Scorecard beleuchtet und deren Ursache-Wirkungszusammenhänge aufgezeigt.

2 Einführung in die Entwicklung der BSC

Um im Wettbewerb mithalten zu können und sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen, muss ein Unternehmen heutzutage eine umsetzbare Vision entwickeln und eine gute Strategie besitzen. Dabei stellt die Balanced Scorecard (BSC) als Managementsystem eine sehr gute Hilfestellung.

2.1 Die Väter der Balanced Scorecard

Bevor auf die BSC im Einzelnen und auf die Wichtigkeit der Ursache-Wirkungsbeziehungen eingegangen wird, gibt dieser kurze Abschnitt Einblicke über die Schöpfer des Konzepts. Robert S. Kaplan lehrt seit über 20 Jahren an der Harvard Business School als Professor für Accounting. Er absolvierte den Bachelor und Master in Elektrotechnik an einer Universität in Cambridge (Technische Hochschule Massachusetts), promovierte an der Cornell Universität in Operations Research und erhielt seinen Doktor in Philosophie. Er veröffentlichte 17 Artikel in der Harvard Business Review, schrieb als Co-Autor 14 Bücher.³ Anfang der neunziger Jahre entwickelte er zusammen mit David P. Norton ein Managementkonzept für Unternehmen, die Balanced Scorecard und verfasste mit ihm das gleichnamige Werk „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“.

Norton promovierte an der Harvard Universität in der Betriebswirtschaft. Seine Abschlüsse, MBA, Master in Operations Research und den Bachelor in Elektrotechnik lassen auf ein weites Spektrum an Interessen schließen und weisen Verbindungen zum Lebenslauf von Kaplan auf.⁴ Weiterhin begründete Norton die „Balanced Scorecard Collaborative“ GmbH mit und ist derzeit Vorsitzender und Geschäftsführer dieses Strategieberatungsunternehmens, welches Kunden bei der Umsetzung der BSC Methode unterstützt. Bereits davor war er Mitgründer und Vorsitzender der Renaissance Solutions GmbH und der „Nolan, Norton & Company“, welche ebenfalls Beratungsunternehmen darstellen. Zusammen verfassten sie weitere Werke wie z. B. „The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment“ sowie Aufsätze über Balanced Scorecard im Management-Magazin “Harvard Business Review”.⁵

2.2 Definition der Balanced Scorecard

Die Kernidee der Balanced Scorecard liegt in der Umsetzung der Vision und der Strategie eines Unternehmens in qualitative Zielsetzungen und Kennzahlen. Anders formuliert kann sie auch als Mess- und Steuerungsinstrument bezeichnet werden, welches wesentliche, allgegenwärtige Daten, Kennzahlen und Informationen liefert, die zur Steuerung des Unternehmens notwendig sind.⁶ „Die Leistung einer Organisation im Ganzen wird als Gleichgewicht („Balance“) zwischen den vier Perspektiven auf einer Anzeigetafel („Scorecard“) abgebildet.“⁷ In der Literatur wird die Balanced Scorecard oftmals auch als „ausgewogener Berichtsbogen bzw. Auswertungsbogen“⁸ bezeichnet, jedoch hat sich der englischsprachige Begriff durchgesetzt. In der Literatur wird ebenfalls die Aussage getroffen, dass die BSC als Verbindungsglied zwischen der Strategieentwicklung und deren Umsetzung fungiert. ⁹

2.3 Definition des Ursache-Wirkungsprinzip

Der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung wird als Kausalität definiert. Die Ursache ist der Grund bzw. der Ursprung für ein Geschehen bzw. der Wirkung.¹⁰ Ein Geschehen, welches durch ein anderes bzw. nicht ohne ein anderes eintritt, wird als Wirkung bezeichnet.¹¹ Folglich kann es keine Wirkung ohne Ursache geben.¹² Die Kausalität beschreibt demnach das Vorliegen eines gesetzmäßigen naturwissenschaftlichen, geschichtlichen oder rechtlichen Wirkungszusammenhangs zwischen Ereignissen bzw. Erscheinungen in der Weise, dass ein Ereignis A unter bestimmten Bedingungen ein Ereignis B verursacht, wobei die Ursache A der Wirkung B zeitlich vorausgeht und B niemals eintritt, ohne dass vorher A eingetreten ist.¹³

3 Der wesentliche Aufbau einer Balanced Scorecard

Um sich das Konzept BSC besser vorstellen zu können, werden in diesem Abschnitt erst die Bestandteile auflistet, die Wichtigsten werden zunächst näher beschrieben und danach werden speziell die Perspektiven mit ihren Ziele und Kennzahlen intensiv besprochen. Danach bilden die Maßnahmen und die aus den Strategien abgeleiteten Aktionen zusammen den abschließenden Block.

3.1 Das Modell einer Balanced Scorecard

„Die Balanced Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln.“¹⁴ Sie stellt dem Unternehmen eine umfangreiche Sammlung an Werkzeugen zur Verfügung, damit es seine Vision, Mission und Strategie in ein geschlossenes Bündel von Kennzahlen und Messungsfaktoren übertragen kann.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Die Balanced Scorecard¹⁶

In dem modernen Managementsystem wird, wie in Abbildung 1 veranschaulicht,

- die Vision,
- die Mission und Ð die Strategie in Ð Ziele und
- Kennzahlen übersetzt und es erfolgt dabei eine Aufteilung in
- vier verschiedene Perspektiven, welche im Abschnitt 3.2 näher erläutert werden.
Daraus lassen sich dann
- Maßnahmen und
- Zielvereinbarungen ableiten, die zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess des Unternehmens beitragen.¹⁷

Zunächst bildet die Identifikation der Vision den Ausgangspunkt zur Erstellung des BSC- Konzeptes. Die Kommunikation der Vision im ganzen Unternehmen ist von großer Bedeutung. Sie sollte möglichst knapp formuliert sein, so dass sie von jedem Mitarbeiter verstanden wird und sich im Nachhinein auch Strategien ableiten und formulieren lassen. Im Gegensatz zur Vision wird die Mission nach außen, für alle Kunden, kommuniziert. Die Mission soll den Zweck, die Grundsätze, sowie auch die Werte des Unternehmens positiv widerspiegeln.¹⁸ Danach werden aus der Vision und der Mission die Strategien für das Unternehmen definiert. Welche Strategien verfolgt werden sollen und auf welche Bereiche die Strategie sich konzentriert, ist unternehmens- und branchenabhängig. Nicht für jedes Unternehmen lassen sich deshalb die gleichen Strategien ableiten. Sie sind von vielen Faktoren abhängig. Aufgrund dessen ist es sinnvoll zu analysieren, welche Produkte ein Unternehmen vertreibt und in welchem Stadium sich diese befinden. Daraus lassen sich Schemata aus der betriebswirtschaftlichen Vorlesung wieder erkennen. Zum einen die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group, welche eine Einteilung der Produkte nach dem Marktwachstum und dem relativen Marktanteil vornimmt und die SWOT-Analyse als weitere Methode, um herauszustellen, in welchen Unternehmensbereichen Verbesserungspotenzial besteht und daraus dann die Strategien abzuleiten. Darauf aufbauend werden in den vorher festgelegten Perspektiven die aus den Strategien abgeleiteten Ziele durch bestimmte Messgrößen und Kennzahlen konkretisiert.¹⁹ In Abbildung 2 werden die vier klassischen Perspektiven mit den zugehörigen Fragestellungen dargestellt.

[...]

¹ Vgl. Kaplan, R. S. & Norton, D. P., 1997, Balanced Scorecard (aus dem Amerikanischen von Péter Horváth). Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart, S.2

² Ebenda, S. 1

³ Vgl. President and Fellows of Harvard College, 2007, Robert S. Kaplan, Verfügbar unter http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=rkaplan%40hbs.edu [Zugriff 26.03.2008] Vgl. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft·Steuern·Recht GmbH, 2008, o. T. Verfügbar unter http://pdfengine.bisping.de/schaefferpoeschel/mod_makepdf.php?product_id=IS-9783791022390-1 [Zugriff 25.03.2008]

⁴ Vgl. Cognos Inc., 2008, David P. Norton im Beirat des Cognos Innovation Centers, Verfügbar unter http://www.cognos.com/de/news/2005/1110.html [Zugriff 26.03.2008]

⁵ Vgl. Ebenda

⁶ Vgl. Kumpf, A., 2001, Balanced Scorecard in der Praxis, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/ Lech, S.15f

⁷ Horváth, P. & Kaufmann, L., 1998, Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, Harvard Business Manager, 5/98, S. 39ff

⁸ Göbel, S., 1999, Balanced Scorecard, Verfügbar unter http://www.wiwi.uni- regensburg.de/scherrer/edu/opi/balanced-scorecard.html [Zugriff 05.03.2008]

⁹ Vgl. Kumpf, A., 2001, Balanced Scorecard in der Praxis, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/ Lech, S. 28

¹⁰ Vgl. RM Buch und Medien Vertrieb GmbH, 2004, Universallexikon, Mohndruck GmbH, Gütersloh, S. 948

¹¹ Vgl. Meyers Lexikonverlag, 2007, Kausalität, Bibliographisches Institut & F. A. Brockhaus AG, Verfügbar unter http://lexikon.meyers.de/index.php?title=Kausalit%C3%A4t&oldid=178105 [Zugriff 04.04.2008]

¹² Vgl. RM Buch und Medien Vertrieb GmbH, 2004, Universallexikon, Mohndruck GmbH, Gütersloh, S. 459

¹³ Vgl. Meyers Lexikonverlag, 2007, Kausalität, Bibliographisches Institut & F. A. Brockhaus AG, Verfügbar unter http://lexikon.meyers.de/index.php?title=Kausalit%C3%A4t&oldid=178105 [Zugriff 04.04.2008]

¹⁴ Kumpf, A., 2001, Balanced Scorecard in der Praxis, Verlag Moderne Industrie. Landsberg/ Lech. S. 23/24

¹⁵ Vgl. Kaplan, R. S. & Norton, D. P., 1997, Balanced Scorecard (aus dem Amerikanischen von Péter Horváth). Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart, S. 23

¹⁶ CP CORPORATE PLANNING AG, 2007, Balanced Scorecard, Verfügbar unter: http://www.corporate- planning.com/d/pages/soft/cpmisbsc.php [Zugriff 15.02.08]

¹⁷ Vgl. Kumpf, A., 2001, Balanced Scorecard in der Praxis, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/ Lech, S. 23/ 4

¹⁸ Vgl. Ehrmann, H., 2003, Kompakt-Training Balanced Scorecard, Hrsg. Prof. Dipl.-Kfm. Olfert, K. Leipzig, S.21f

¹⁹ Vgl. Kaplan, R. S. & Norton, D. P., 1997, Balanced Scorecard (aus dem Amerikanischen von Péter Horváth). Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart, S. 18