Lade Inhalt...

Konzepte des Strategischen Managements

Der Strategieprozess und die Strategische Repositionierung von Geschäftsfeldern

Seminararbeit 2009 37 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Strategisches Management
2.2 Strategische Repositionierung
2.3 Process Research vs. Content Research
2.4 Der Strategie-Prozess
2.4.1 Normative Ebene
2.4.2 Gesamtunternehmensebene
2.4.3 Geschäftsfeldebene

3 Fallbeispiel Strategische Repositionierung
3.1 Ausgangssituation
3.2 SWOT- Analyse
3.3 Szenario 1: Keine Maßnahmen
3.4 Szenario 2: Wachstumsstrategie
3.5 Szenario 3: Desinvestitionsstrategie
3.6 Mögliche Entwicklung nach Maßnahmen

4 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Strategie- Prozess auf Unternehmensebene

Abbildung 2: Der Strategie- Prozess auf SBU- Ebene

Abbildung 3: Konzept der BCG-Matrix

Abbildung 4: BCG- Matrix – BAG Ausgangssituation

Abbildung 5: BCG- Matrix - Mögliche Entwicklung ohne Gegenmaßnahmen

Abbildung 6: BCG- Matrix mit Partner in TT ohne Desinvestition

Abbildung 7: BCG- Matrix – Portfolio der BAG nach Desinvestition

Abbildung 8: BCG- Matrix nach Desinvestition und Entwicklung der ST

Abbildung 9: Inhaltsorientierte Strategieschulen

Abbildung 10: Market- vs. Recource- Based View

Abbildung 11: Faktoren der Makroumwelt

Abbildung 12: Grundaufbau der Portfoliokonzepte

Abbildung 13: Porter‘s 5-Forces Analyse

Abbildung 14: Geschäftsstrategien

Abbildung 15: Strategic Glock

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Markt- und Wettbewerbsdaten der BAG

Tabelle 2: Ergebnisse der externen Analysen

Tabelle 3: Ergebnisse der internen Analysen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

Im dynamischen Marktumfeld der Gegenwart stellt die strategische Repositionierung ein immer bedeutenderes Thema dar. Besonders der Boom im Mergers- und Akquisitions- Geschäft macht deutlich, dass Unternehmen ständig ihre Grenzen verändern, um damit ihr Portfolio zu optimieren. Die Entscheidung, welche Geschäftsfelder ein Unternehmen umfasst und wie diese im Markt aufgestellt werden, ist grundlegend für den Erfolg. Dieser Anpassungsprozess kann sich in vielerlei Hinsicht auswirken. Ein Ziel steht jedoch immer im Vordergrund: die Steigerung des Unternehmenswertes. Ziel der Arbeit ist es, strategische Repositionierung im Rahmen des Managementprozesses darzustellen. Dazu werden einführend theoretische Grundlagen des strategischen Managements vorgestellt. Die sich anschließende Fallstudie soll diese am Praktischen Beispiel widerspiegeln.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Strategisches Management

Aus der Kenntnis der etymologischen Ableitung des strategischen Managements erschließen sich bereits wesentliche Inhalte: Management von ‚mansionem agere’- „das Haus für den Eigentümer bestellen“ (Ulrich 1995 S. 36 f) und Strategie von ‚stratos agein’- „der Führer eines Heeres“ (Brauchlin 1994 S. 3). Der Manager als Agent der Eigentümer hat die ihm Untergebenen klug und zielgerichtet zu führen, um - ähnlich wie in der Schlacht - Potenziale optimal zu assoziieren, eigene Vorteile zu erkennen, Schwächen des Wettbewerbs auszunutzen (Oettinger 1993, S. 15ff), dies in einen Plan umzusetzen und damit langfristig Nutzen für den Prinzipal zu maximieren (vgl. Schreyögg 2005, S. 7).

In der Rangordnung unternehmerischer Führungsentscheidungen nimmt das strategische Management eine „Mittelstellung“ ein. Es ist zum einen durch die orientierungsgebenden Vorgaben des normativen Managements beschränkt, zum anderen schafft es die Spielräume und Handlungsfelder für das operative Management (vgl. Hungenberg 2006, S.24).

Trotz breit gefächerter Definitionen herrscht in der Literatur weitgehend Einigkeit über die konstitutiven Merkmale des strategischen Managements. Langfristorientierung, herausragende Erfolgsbedeutung sowie unstrukturiertes, weites Aufgabenspektrum -wahrgenommen durch die oberste Führung - beschreiben die wesentlichsten Merkmale (Themanagement.de 2007, S. 39). Auf diesen baut die hier zugrunde gelegte Definition für Strategie auf: Strategie ist ein Plan zur grundsätzlichen Unternehmensentwicklung. Sie definiert die interne und externe Ausrichtung der Unternehmung, legt langfristige Ziele fest und schafft erfolgspotentiale (vgl. Hungenberg 2006, S. 4 f).

2.2 Strategische Repositionierung

Die begriffliche Abgrenzung der strategischen Repositionierung gestaltet sich besonders in Hinblick auf die wenige vorhandene Literatur sowie das uneinheitliche Begriffsverständnis schwierig. Lediglich im Marketing findet der Begriff häufig Verwendung, was im hier vorliegenden Kontext bestenfalls einen Teilaspekt - mit Blick auf Produktpositionierung - aufzeigen kann. Strategische Repositionierung ist als Prozess zu verstehen (vgl. Universität St. Gallen 1999, S. 8).

Dieser umfasst grundsätzlich die Summe aller internen Maßnahmen und externen Einflussfaktoren, die von einer gegenwärtigen Zielausrichtung hin zu neuen Handlungsprämissen führen. Im Gegensatz zum eher negativ behafteten Turnaround, welcher als Weg aus Krisen verstanden wird, was initialisierend eine Krise voraussetzt, stellt die strategische Repositionierung einen fundamentalen Wandel, eine Bewegung auf neue, präferierte strategische Positionen dar.

Das Aufgeben von Altem und Erschließen von Neuem, das damit verbundene Verlassen der strategischen Gruppe und möglicherweise Besetzen einer Nische ist Schlüssel für nachhaltige Wertschaffung der Unternehmung (vgl. Ryan et al. 2007, S. 83f). Um diesen Prozess zum Erfolg zu führen, bilden die "5- Keys to Strategic Repositioning" (IMEC 27.10.2008) im Vorfeld einen Anforderungsrahmen.

- 1. Verinnerlichen, dass Erfolg Veränderung einschließt
- 2. Erkennen, wo die Stärken des Unternehmens liegen
- 3. Aufdecken von undeutlichen Kundenwünschen
- 4. Stärken nutzen, um Bedürfnisse besser zu erfüllen als alle anderen
- 5. Aufbau einer Unternehmenskultur, in deren Mittelpunkt die Kunden stehen

Während des Prozesses ist das Erkennen beständiger, fundamentaler Werte sowie der überzeugte Glaube des Top-Managements an das Unternehmen Kern des Erfolges. Das Fixieren auf eigene Stärken sowie die Öffnung gegenüber Neuem von außen sollten integraler Bestandteil des Vorgehens werden (vgl. Bers 1993, S. 71ff). Als Ergebnis des Repositionierungsprozesses sollte durch Erweiterung der Einsatzmöglichkeiten von Kernkompetenzen der Wettbewerb in bisherigen oder neuen Märkten zu eigenen Gunsten verschoben werden (vgl. WMEP 2008).

2.3 Process Research vs. Content Research

Prozessorientierter (POA) und inhaltsorientierter Ansatz (IOA) stellen die übergeordneten Erklärungsschemata der Strategieforschung dar. Ersterer beschäftigt sich vorrangig mit der Frage, wie Strategien entstehen. Die Erarbeitung und Umsetzung besonders unter Einfluss divergierender Interessen und Machtverhältnisse sowie die tatsächlich realisierte vs. ursprünglich angestrebte Ausgestaltung der Strategie (vgl. Becker/Fallgatter 2002, S. 60 f) sind Kern des Interesses (Process Research).

Im Gegensatz dazu bietet der IOA (Content Research) Erklärungen, was die Gegenstände einer Strategie sind, heißt, was eine gute Strategie ausmacht. Diese Ansätze analysieren Unternehmen und Umwelt und zeichnen sich durch oft hohe Praxisrelevanz aus (vgl. Coenenberg/Salfeld 2007, S. 79 f). (vgl. Abb. 9)

Die im Folgenden weiter erläuterten und bedeutendsten Ansätze im Rahmen der IOA sind die Positionierung- und Ressourcen- Schule. Ersteres, der „market based view“, nimmt eine „Outside-In“- Betrachtung vor. Im sog. Structur-Conduct-Performance-Paradigma (SCP) wird die Branchenstruktur als zentraler Faktor unternehmerischen Erfolges gesehen (Structur). Mittels Porters 5-Forces Analyse (vgl. Porter 1999, S. 36 ff) wird die Branchenattraktivität in Abhängigkeit von fünf Wettbewerbskräften bestimmt.

In Anbetracht der Umwelt fällt den Unternehmen die Aufgabe zu, sich im Branchenumfeld zu positionieren, was bedeutet, eine Wettbewerbsstrategie zu wählen und zu implementieren (Conduct). Diese extern determinierte Positionierungsentscheidung soll die Grundlage des unternehmerischen Erfolges bilden (Performance). Kritikpunkt an dieser Betrachtung ist, dass die Strategieformulierung prinzipiell aufgrund externer Gegebenheiten - sozusagen reaktiv - erfolgt. Die Fähigkeit des Unternehmens muss lediglich in der Umsetzung dieser Vorgaben liegen, was den Eindruck erzeugt, dass günstige Umfeldbedingungen zwingend zu erfolgreicher Marktbearbeitung führen und dass die internen Prozesse und Leistungen nahezu selbstverständlich vorhanden und zu diesen Erfolgen befähigt sind.

Der vermittelte defensive, stationäre Charakter des „Market Based View“ (des Marktumfeldes) bleibt Erklärungen schuldig, wie Strategien neue Märkte zu schaffen (Technologie-Push) in der Lage sind. Diesen Mangel greift der „Recource Based View“ auf, die Betrachtung wandelt sich zu einer „Inside-Out“-Perspektive in Resource-Conduct-Performance- (RCP) Paradigma. Die Treiber des Erfolges werden unternehmensintern gesucht, wobei auch neue Märkte und Chancen als Prozess kreativer Zerstörung (vgl. Schumpeter 2005, S. 134-141) mittels eigener Kompetenzen geschaffen werden können. Ressourcen stellen dabei den Speicher spezifischer Stärken dar, welche den Unternehmen ein erfolgreiches Agieren in dynamischem Umfeld ermöglichen. Deren Aggregation zu unternehmensspezifischen Fähigkeiten wird als Kernkompetenz bezeichnet (Resource). (vgl. Abb. 10)

Identifizierbar sind diese mittels des VRIO-Schemas, wonach eine Kernkompetenz die Merkmale Value, Rareness, Imitability und Organization aufweisen muss (vgl. Zentes et al. 2008 S. 234). Die Ableitung von Wettbewerbsstrategien (Conduct) richtet sich im RCP- Paradigma besonders an Identifikation, Kultivierung und Nutzung der Kernkompetenzen, woraus resultierender Strategie-Umwelt-Fit größtmögliche Wertsteigerung (Performance) generieren soll.

2.4 Der Strategie-Prozess

2.4.1 Normative Ebene

Um den Weg zu neuen Strategien zu verstehen, ist es unerlässlich, deren Bezug zur normativen Ebene der Unternehmensführung zu beachten. Im Wissen um eine weitaus differenziertere Möglichkeit der Betrachtung soll sich an dieser Stelle auf Vision, Mission sowie Unternehmenspolitik beschränkt werden.

Die Vision stellt eine übergeordnete Leitlinie aller Unternehmensaktivitäten dar, somit die Spitze der Zielhierarchie, die von den Trägern des Unternehmens als Norm vorgegeben wird. Charakteristisch ist die bewusst vage und abstrakt gehaltene Formulierung, das Aufzeigen von Grundpositionen und das Schaffen eines Orientierungsrahmens für zukünftige Ziele und Entwicklungslinien der Unternehmung (vgl. Bea/Haas 2005, S. 68).

Die Mission stellt im Weiteren eine schriftliche Niederlegung der Vision dar. Ziel ist es, der Unternehmung Identität zu geben, den stakeholdern eine Identifikation mit ihr zu ermöglichen sowie Ressourcen und Kräfte besonders der Mitarbeiter zu mobilisieren. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, über die bloße Formulierung hinaus Visionen in den Köpfen zu verankern und selbst im alltäglichen Geschäft zu leben (vgl. Hungenberg 2006, S. 443 f).

Die Ebene der Unternehmenspolitik sollte sich unmittelbar aus der Mission ableiten, mit dieser in Einklang stehen. Ihr kommt die Funktion einer weiteren Konkretisierung zu, insbesondere in Hinblick auf den Umgang mit internen und externen Anspruchsgruppen. Entscheidend für die Definition unternehmenspolitischer Ziele, welche auf hochaggregierter Ebene Wert-, Sach- und Sozialziele sind, ist die vorrangige Ausrichtung an stakeholder- oder shareholder-Interessen (vgl. Quality.de 2008). Die Machtbasen selbiger Anspruchsgruppen beeinflussen diese Ziele, was im Weiteren auf die strategische Ausrichtung wirken muss. Sowohl zwischen den verschiedenen Stufen normativer Führung als auch im Verhältnis von normativer zu strategischer Führung sind aufeinander abgestimmte Maßnahmen Voraussetzung für Erfolg (vgl. Steingräber 2000, S. 6-8).

2.4.2 Gesamtunternehmensebene

Der Strategieprozess auf Unternehmens- und Strategic Business Unit (SBU)- Ebene stellt sich in wesentlichen Elementen ähnlich dar.

Abbildung 1: Der Strategie- Prozess auf Unternehmensebene

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hungenberg (2008), S. 408

Eine 1. Phase bilden die externen und internen Analysen. In der Umwelt wird nach attraktiven Geschäftsfeldern gesucht und im Unternehmen werden Werttreiber und Wertkomponeneten analysiert (vgl. Kapitel 3.3.). (vgl. Abb. 11)

Die darauf folgende 2. Phase der Strategieformulierung legt einen übergeordneten Plan für die Entwicklung des gesamten Unternehmens fest. Grundsätzliche Richtungen sind die Wachstums-, Stabilisierungs- oder Desinvestitionsstrategie (vgl. Bea/Haas 2005, S. 170 ff). Mit der Entscheidung einer strategischen Stoßrichtung geht die Portfolio-Planung des Unternehmens eng einher, die als zentrales Entscheidungsfeld anzusehen ist. Ausgangspunkt der Betrachtung stellt das realisierte Ist-Portfolio als Abbildung der internen und externen Situation dar. Je nach Art der Steuerung und Komplexität des Portfolios kann zwischen 4 Gruppen von Unternehmen differenziert werden: Mischkonzerne, fragmentierte Unternehmen, Finanzholding, fokussierte Unternehmen[1].

Die Darstellung und Analyse deren inhärenter Summe von SBU’s kann zum einen aus absatzmarktorientierter oder aus ressourcenorientierter Sicht geführt werden. Die hier bekanntesten Konzepte stellen die BCG- Matrix, McKinsey- Matrix bzw. das Technologie- Portfolio dar (vgl. Bea/Haas 2005, S 148 ff). In retrograder Betrachtung führt der Vergleich von Ziel- und Ist- Portfolio zu einer „strategischen Lücke“, welche durch Implementierung geeigneter Strategien geschlossen werden soll. Die Verfahrensweiße mit einzelnen SBU’s, Entwickeln, Halten oder Aufgeben, leitet sich mit Blick auf das Ziel der Unternehmenswertsteigerung unmittelbar aus den Ergebnissen der Portfolioanalyse ab (vgl. Hahn 2005, S. 407 ff) (Marked Value vs. Book Value). Aufgabe der Unternehmens-zentrale ist dabei, mittels einer optimalen Diversifikation des SBU - Portfolios über alle Geschäftsfelder hinweg Synergie und Skalenvorteile zu erreichen. Der Wertbeitrag der Unternehmenszentrale, „Parenting Advantage“, ergibt sich in der Form, dass die Summe aller Teilbereiche im Unternehmensverbund die Summe der Einzelwerte jedes Teilbereiches übersteigt. Im Rahmen des internationalen Managements erweitert sich die Betrachtung der Strategien um die Ebene der regionalen Aufstellung. So können mittels Verteilung von Standorten, Einbeziehung von Lieferanten und Absatz auf globalen Märkten über Grenzen hinweg Kostenvorteile genutzt werden. Auch die Breite der Aufstellung über Branchen oder Länder hinaus kann zur Wertsteigerung in der Form beitragen, dass Risiko "wegdiversifiziert" wird. (vgl. Abb. 12)

Als abschließender dritter Schritt folgt die Strategieimplementierung. Bedeutendste Festlegung ist dabei, welche Führungsrolle die Unternehmenszentrale einnehmen will. Grundsätzlich kann zwischen Konzern- und Holding- Unternehmen (vgl. Kohlöfffel 2000, S. 35 ff) unterschieden werden. Beide Formen können weiter nach Intensität des Einflusses auf die SBU und damit verbundenem Koordinationsaufwand untergliedert werden. Die beiden genannten Einflussparameter sind auch im Kontext des Outsourcings vs. vertikaler Integration zu diskutieren. Begrenzt von den beiden Extrempunkten Markt und Hierarchie steht ein breites Kontinuum an Bindungsmöglichkeiten zur Verfügung. (vgl. Haupt 2000, S. 85ff). Im Anschluss an die Festlegung der Organisations- und Rechtsstruktur, welche möglichst deckungsgleich gestaltet sein sollte, sind Systeme auf Unternehmensebene zu definieren. Diese Infrastruktur des Managements sollte insbesondere Informations- und Anreizmechanismen umfassen (vgl. Hungenberg 2006, S. 548 ff).

2.4.3 Geschäftsfeldebene

Geschäftsfelder stellen den Markt oder Teile des Marktes dar, in dem das Unternehmen tätig sein will oder tätig ist. Unternehmensintern werden diese durch entsprechende Organisationseinheiten abgebildet (~ Strategic Business Unit = SBU), die weitgehend autonom agieren. Lediglich die normativen Vorgaben sowie die grundlegende strategische Ausrichtung limitieren die Handlungsräume (vgl. Hungenberg 2006, S. 75 f). Der Strategieprozess stellt sich dabei wie folgt dar:

Abbildung 2: Der Strategie- Prozess auf SBU- Ebene

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Busch 2008)

zu 1. Die externen Analysen sind auf unterschiedlicher Abstraktionsebene durchführbar. Die Makroanalyse trifft Aussagen über die generelle Umwelt in den Volkswirtschaften und über sie hinweg (politische, gesellschaftliche, ökonomische Umwelt) (vgl. Hungenberg 2006, S. 89 ff). Die Branchenanalyse befasst sich mit der näheren Aufgabenumwelt des Unternehmens. (vgl. Abb. 13) Abgeleitet aus den strategischen Gesetzmäßigkeiten der Branche (z.B. „5- Forces“) können Aussagen über mögliche Wettbewerbsvorteile, Globalisierungspotenziale und Phasen im Lebenszyklus getroffen werden (vgl. Bausch 2006, S. 203 ff). Ergebnisse dieser Analysen ist ein Profil der Chancen und Risiken im Umfeld des Unternehmens.

zu 2. Die internen Analysen. Zur Identifikation der Erfolgstreiber innerhalb einer SBU finden sich 2 ähnliche Ansätze, die das Unternehmen als System interdependenter Teilprozesse verstehen: die Wertkettenanalyse nach Porter und der sog. „Ansatz des strategischen Managements“. Sind unternehmensinterne Potenziale analysiert, können sie in Kombination mit einer Konkurrenzanalyse ins Verhältnis zu Referenzbetrachtungen gesetzt werden. Folglich ergibt sich die Einstufung einer Ressource als Stärke oder Schwäche (vgl. Bea/Haas 2005, S. 111 ff).

[...]


[1] Vgl. Coenenberg 2007, S. 196: ein ausführlicher Ansatz zur Beschreibung von Unternehmens Strukturen auf Gesamtunternehmensebene über zwei Dimensionen dargestellt in Matrix- Form

Details

Seiten
37
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783640251087
ISBN (Buch)
9783640251247
Dateigröße
1.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v120870
Institution / Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena
Note
1,3
Schlagworte
Konzepte Strategischen Managements

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Konzepte des Strategischen Managements