Die Theorie des Change Managements sowie deren Bezüge zur betrieblichen Praxis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Abgrenzung der Themenstellung

2 Grundlagen
2.1 Der Begriff und das Ziel von Change Management
2.2 Veranderungsfahige Elemente einer Organisation

3 Veranderungsprozess
3.1 Phasen der Veranderungsprozesse beiden Betroffenen
3.2 Ansatze zur Veranderung
3.3 Die Acht Prinzipien des Vorgehens
3.4 Erfolgsfaktoren
3.5 Fehler und Risiken

4 Widerstand und Schwierigkeiten gegen Veranderung
4.1 Symptome und Widerstandsmuster
4.2 Arten von Wderstanden

5 Methoden und Instrumente
5.1 Das 3-Stufen-Modell nach Lewin
5.2 Der Sieben-Stufen-Veranderungspian nach Kotter

6 Transformation der Theorie in einen Praxisfall
6.1 Skizzierung der Ausgangssituation des Unternehmens
6.2 Praxisbeispiei: Optimierung des Kundensupports als CRM-Projekt
6.2.1 Situationsbeschreibung des Praxisbeispieis
6.2.2 Analyse und Bewertung des Praxisbeispieis
6.2.3 Ableitung von Strategien fur die Praxis
6.3 Praxisbeispiei: Entwicklung und Anforderungen an Fuhrungskrafte
6.3.1 Situationsbeschreibung des Praxisbeispieis
6.3.2 Analyse und Bewertung des Praxisbeispieis
6.3.3 Ableitung von Strategien fur die Praxis

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Es hat sich sehr wenig geandert bei den Anlassen im Change Management im Wirtschaftsleben (Capgemini 2005: 19)

Abb. 2: Veranderungsfaktoren (Kostka, Monch 2006: 20) (1)

Abb. 3: Phasen von Veranderungsprozessen (Kostka, Monch 2006: 11)

Abb. 4: Symptome fur Widerstand (Kostka, Monch 2006: 13)

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Redaktioneller Hinweis

Zur besseren Lesbarkeit wurde in dieser Arbeit auf eine geschiechtliche Differen- zierung verzichtet und nur die mannliche Geschlechterform verwendet. Die weib- liche Form ist dabei immer mit eingeschlossen. Bei erforderlichen signifikanten Differenzen wird die weibliche Form verwendet.

1 Abgrenzung der Themenstellung

Unternehmen sind heute starker derm je gezwungen, ihre Strukturen und Kompe- tenzen einem sich rasch verandernden Markt anzupassen. Arbeits- und Mana­ge me ntprozesse sind dem stand igen Wan del unterworfen. Den Organ isationen wird immer mehr in kurzerer Zeit abverlangt: neue Produkte, angepasste Metho- den u. v. a. m.. Wer hier ..up-to-date" bleiben will Oder muss braucht professionel- les Wissen und optimale Instrumente, um den strukturierten Ablaut von Prozess- veranderungen mit den richtigen Instrumentarien umzusetzen.

In dieser Hausarbeit so lien in moglichst konzentrierter Form die wichtigsten Grundlagen des Change Managements aufgezeigt werden. Dabei liegt der Schwerpunkt darin, darzulegen, welche Elemente bei einer angestrebten Unter- nehmensveranderung unter Einsatz des Change Managements wirksam sind und welche Instrumente und Erkenntnisse in den letzten Jahren entwickelt wur- den, um einhergehende Risiken zu reduzieren und die positiven Aspekte der Chance zu verstarken.

Die Schlussfolgerung des Eingangszitates konnte lauten: Wenn Faktoren der Vergangenheit in der Zukunft nicht mehr gelten, hei&t das, dass sich Gegeben- heiten andern, fruher Oder spater ihre Gultigkeit verlieren und durch etwas Neues ersetzt werden mussen. Bezeichnet man die sen Wandel a Is allgemeingultig und unaufhaltsam, so ergibt sich die Notwendigkeit von Veranderungen.

Aus Kapazitatsgrunden soil in dieser Arbeit auf eine detailliertere inhaltliche Dar- stellung der einzelnen Instrumente verzichtet werden. An Stelle dessen verweise ich weiterfuhrend auf die einschlagige Literatur.

2 Grundlagen

2.1 Der Begriff und das Ziel von Change Management

Change Management wird als Management des Wandels Oder der Veranderung bezeichnet. Das Wort bezeichnet nicht etwa eine definierte Methode mit einem „Werkzeugkasten“ von standard is ierten Ma&nahmen. Im Gegenteil, es ist ein Oberbegriff, unter dem die Methoden und Instrumente je nach in individueller Erforderlichkeit zum Einsatz kommen.

..Change-Management ist somit ein Meta-Begriff, der einzelne Konzepte sub- summiert, die sich durchaus erganzen Oder auch wiedersprechen konnen." (Kraus et al. 2004: 15) AuBerdem bezeichnet ..Veranderungsmanagement die [perfekte] Bewaltigung des Ubergangs von A nach B und die Losung der Proble- me, die damit verbunden sind. Veranderungen sind das Ergebnis der Interaktion zwischen Geschaft (Technologie), Prozessen (Arbeitsverfahren), Organ isations- strukturen und Beschaftigten. Eine Veranderung in einem dieser Elemente zieht unvermeidlich Veranderungen in den anderen nach sich, weil ein Unternehmen ein lebendiges und sich entwickelndes System ist.“ (Allgeier u.a. 2003: 693) Change Management umfasst die Initiierung, Oberwachung sowie Nachbereitung beschlossener Veranderungsma&nahmen in der Organisation und ist ein Sam- melbegriff fur Strategien, mit denen man einen radikalen Unternehmens-Umbau so begieitet, dass sich die Mitarbeiter mit diesem identifizieren Oder ihn zumin- dest akzeptieren. Der Wandel betrifft vor allem den Faktor Mensch. In diesem Zusammenhang eingesetzte Konzepte sind beispielsweise Lean Management, KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Leitbilder mit Visionen, Reengi­neering, Kaizen und Organisationsentwicklung.

Bestimmte Gemeinsamkeiten aller Veranderungsprozesse lassen sich laut Kraus et al. auf einer ubergeordneten Ebene uber die drei Aspekte Strategie, Struktur und Kultur feststellen. Diese drei Aspekte sind die Stellschrauben, mit denen eine Transformation wirklich erfolgreich gestaltet werden kann.

- Fur die Entwicklung der Strategien lauten die zentralen Fragen: Wo will ich hin? Was ist meine Vision? Was sind meine Ziele fur das Unternehmen?,
- fur die Struktur: Welche Prozesse und welche Strukturen benotige ich hier- fur?
- und fur die Kultur: Was fur Mitarbeiter mbchte ich ha ben? Welche Unter- nehmenskultur benotige ich hierfur? (vgl. Kraus et al. 2004: 16).

Grunde fur eine Veranderung sind vielfaltig. Laut den Studien von Capgemini aus den Jahren 2003 und 2005 sind die drei haufigsten Anlasse fur den Einsatz von Change Management: Restrukturierung/Reorganisation des Unternehmens, Kos- tensenkungsprogramme und eine veranderte Unternehmensstrategie. Weitere Anlasse zeigt die Abb. 1 mit dem Titel „Es hat sich sehr wenig geandert bei den Anlassen im Change Management im Wirtschaftsleben" im Anlagenverzeichnis (vgl. Capgemini 2005:19).

Die deutschen Bezeichnungen, die oft gleichbedeutend verwendet werden, lau­ten Veranderungsmanagement, Transformationsmanagement und Organisati­onsentwicklung. Es wird ebenfalls von Veranderung, Veranderungsprozess, Veranderungsvorhaben, VVandei, Projekt, Projektprozesse Oder Reorganisationspro- jekt gesprochen.

2.2 Veranderungsfahige Elemente einer Organisation

Die Umsetzung unternehmerischer Visionen, Ziele und Strategien setzt Verande- rungen in der Organisation, in der Kultur sowie im Verhalten von Fuhrungskraften und Mitarbeitern voraus. Den Wandel auslosende Faktoren konnen dabei sowohl innerhalb als auch autehalb der Organisation liegen. Grundlegende Verande- rungsprozesse der Organisation unterscheiden sich sowohl durch ihre Auslosung (z. B. Fusionen, Ubernahmen, Umstrukturierungen, Strategiearbeit) als auch durch die individuellen Ressourcen eines Unternehmens (Mitarbeiter, Arbeits- platz, Struktur, Technologie, Kultur, Kernkompetenzen). Beispielsweise wird die Organisationsstruktur durch die Art bestimmt, mit der Aufgaben gemanagt und Veranderungen modifiziert werden. Im Bereich der Technologie ergibt sich die Veranderung aufgrund von Innovationen, verscharften Wettbewerbs und schlieftt haufig Modifizierungen der Maschinen und/oder Werkzeuge ein (vgl. Strunz 2001: 32).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Veranderungsfaktoren (Kostka, Monch 2006: 20)¹Bei Veranderungen sind immer die gleichen Veranderungsfaktoren zu beruck- sichtigen, die Ziele konnen jedoch vielfaltig sein. In Zukunft werden sich die tradi- tionellen Aufbau- und Ablauforganisationen zu einem ganzheitlichen Konzept entwickeln, in dem der Mensch, Netzwerke von Teams, Prozesse und Informa- tionen noch enger miteinander verknupft sind (vgl. Kostka, Monch 2006: 19).

3 Veranderungsprozess

Fur den Beobachter ist VVandei nicht immer erkennbar. Beispielsweise konnen die biologische Veranderung eines Menschen nicht zu beobachten sein Oder die Erosion eines Berges ist so minimal, dass der Beobachter in seinem Zeitver- standnis keine Veranderung wahrnimmt. Das Nichterkennen von Veranderung ist sehr gefahrlich. Change Manager und Berater erlautern dies gem am Beispiel des ..Boiled-frog": Wird ein Frosch in sehr heiQ.es Wasser gesetzt, springt er di­re kt wieder heraus. Setzt man ihn jedoch in kaltes Wasser und erhitzt dieses, so nimmt der Frosch die Erwarmung des Wassers nicht war und verpasst den Zeit- punkt, in dem das Wasser zu hei0. wird, um herauszuspringen. Im zu hei0.en Wasser hat er keine Kontrolle mehr uber seine Muskeln. (vgl. Kraus et al. 2004: 12)

3.1 Phasen derVeranderungsprozesse bei den Betroffenen

Der angestrebte Wandel von Unternehmen bringt initiierte Lernprozesse mit dem Ziel einer Effizienzsteigerung mit sich und lost bei den Mitarbeitern tief greifende Verhaltensanderungen aus. Dieser Verhaltensprozess vollzieht sich in sieben typischen Phasen. (vgl. Kostka, Monch 2006: 1 1)²³⁴⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

de Wendung) bezeichnet und birgt Chancen und Risiken. Es gibt zwei Moglich- keiten zu einer weiteren Entwicklung: Entweder wird die Einsicht geweckt, dass Werte und Verhaitensweisen in Frage gestelit werden mussen, damit neue Wege und Potentiale erschlossen werden konnen. Oder gelingt dies nicht und kann es zu einer Abiehnung, Verlangsamung Oder Stoppen des Veranderungsprozesses kommen.

5. Phase - Ausprobieren, Lernen: Das Uberwinden der Krise setzt einen Lernpro- zess in Gang, in dem neue, veranderte Verhaitensweisen ausprobiert werden konnen. Gezeichnet von Erfoig und Misserfolg steigt die selbst wahrgenommene Kompetenz durch kontinuierliches Ausprobieren, Oben und die Einsicht, dass Fehler gemacht werden durfen.

6. Phase - Erkenntnis: Fehler der vorherigen Phase in Form von Feedback ge- aufcert, fuhren zum Lernen und zum Entfalten neuer Kompetenzen. Dies erwei- tert das Verhaltensspektrum und starkt das Selbstbewusstsein des Einzelnen. Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt uber das Niveau vor der Veran- derung und wird dort neu verankert.

7. Phase - Integration: Die Integration ist die Phase des Ubergangs vom Uben in nunmehr test etablierte Verhaltensmuster. Im Endergebnis herrscht eine vollige Integration der neuen Denk- und Verhaitensweisen und soli als ein uber allem stehendes, lockendes Ziel verstanden werden (vgl. Kostka, Monch 2006: 11; vgl. Buchner et al. 2001: 381).

3.2 Ansatze zur Veranderung

Vier Ansatze konnen je nach Art und Umfang des Veranderungsprozesses und der Organisationsstruktur eines Unternehmens zur Veranlassung und Durchfuh- rung eines Wandels eingesetzt werden.

Top-down: Der Wandel wird an der obersten Fuhrungsebene abgesetzt und dann nach unten delegiert.

Bottom-up: Der Wandel erfolgt von der untersten Ebene aus nach oben. Center-out: Hier bildet die mittlere Fuhrungsebene den Ausgangspunkt. Dieser Ansatz wird auch als „Keil-Strategie“ bezeichnet. Gewirkt wird nach oben und nach unten.

Multiple-Nucleus: Der Ansatz erfolgt an mehreren Stellen gleichzeitig. Dieser wird auch „Flecken-Strategie“ genannt (vgl. Bachert, Vahs 2007: 281).

3.3 Die Acht Prinzipien des Vorgehens

Die gesicherte Realisierung von Veranderungsprozessen kann mit acht unab- dingbaren Regeln zusammengefasst werden.

„1. Die Obernahme der Verantwortung durch einen Manager Oder ein Team ist auf den oberen wie den unteren Ebenen ein Schlusselelement des Erfolges.
2. Nichts darf heilig sein. Alles wird i[!]nfrage gestellt und, wenn notig, veran- dert.
3. Entsche id ungen werden zugig getroffen.
4. Fur notwendig befundene MaSnahmen werden ebenfails zugig umgesetzt: Je lange sie aufgeschoben werden, desto weniger erreicht man damit.
5. Was wie getan wird, wird innerhalb und auSerhalb des Unternehmens mit groSem Engagement kommuniziert.
6. Veranderungen manifestieren sich im Handeln - vor allem Handeln der Topmanager.
7. Die Grundlage des Gesprachs unterliegen dem Kaizen-Prinzip (kontinuierli- che Verbesserungen) und, wenn notig, dem Kaikaku-Prinzip (radikale Re­forme n).
8. Die Zukunft des Unternehmens wird samtlichen Mitarbeitern immer wieder konsequent vor Augen gefuhrt.“ (Allgeier et al. 2003, 455)

Das Unternehmen hat nur eine Chance erfolgreich mit den Widerstanden bei Veranderungen umzugehen, wenn alle diese acht Prinzipien gleichzeitig beachtet und angewendet werden.

3.4 Erfolgsfaktoren

Die Ursachenforschung gescheiterter Vorhaben fuhren zu einem Erkennen jener Faktoren, die als Randbedingungen einer erfolgreichen Projektumsetzung gege- ben sein sollten:

- Veranderungsprozesse sollten besser in ruhigen Zeiten eingeleitet werden,
- durch Messungen relevanter Finanzkennziffern (Gewinnwachstum), Share­holder-Value, Service, Qualitat, globale Marktanteile sollte ein dauerhaftes Wohlergehen des Unternehmens gewahrleistet sein,
- Projekte sollten als mikropolitische Strategien angelegt werden und die po- tenzielle Neuausrichtung mit alien positiven und negativen Sofortwirkungen und Spatfolgen einkalkuliert werden,
- es sollten fruhzeitig offene Informationspolitik geben, Problembewusstsein geschaffen, Glaubwurdigkeit gesichert und Vertrauen aufgebaut werden,
- es sollten Klarheit und Transparenz derZiele und Teilziele herrschen,
- es sollte Raum fur das Entwickeln von Personen und Systemen eingeplant werden,
- Kundenanforderungen sollten oberste Prioritat besitzen,
- es sollte ein konsequentes Handeln geben, in dem die Vorgaben eindeutig und nicht ohne Begrundung wiederrufen werden,
- die Orientierung sollte bewegliche Ziele besitzen, die Anderungen im Veran- derungsprozess berucksichtigen und flexibel gestaitet sein,
- es sollten die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden,
- die Widerstande sollten rechtzeitig erkannt und ihnen sollte richtig begegnen werden, durch Berucksichtigung grundlegender Beweggrunde von Men- schen (vgl. Doppler 2003: 20-28; Allgeier et al. 2003: 452 - 496).

Allerdings liegt vieles miteinander im Widerstreit. Die Werte, Richtungen, Metho- den und Rollen der Betroffenen sind nicht immer miteinander in Einklang zu brin- gen. Vielleicht ist das Kontrare eines der wesentlichen Merkmale, mit denen zu- kunftig professionell umgegangen werden muss.

3.5 Fehler und Risiken

So wie die Erfullung von Erfolgsfaktoren die Wahrscheinlichkeit fur ein Gelingen der Veranderung steigen lasst, so kann ein Nichterfullen zum Risiko werden. Nach Kraus et al. gibt es hierf ur folgende Beispiele:

- „Mangelnde Analyse der Ausgangslage,...
- iibler Stil der Vorgehenseise bei Veranderungen,...
- zu hoher Umfang und zu hohe Geschwindigkeit der Change-Prozesse,
- unprofessioneller Methodeneinsatz im Change-Prozess, ...
- Zulassen politischer Spiele anstatt die zu unterbinden." (Kraus et al. 2004: 140)
Kotter erlangte folgende weiteren und erganzenden Erkenntnisse:
- Duldung von zu viel Selbstherrlichkeit und Verharmlosung der Krise durch das Management sowie keiner starken Fuhrungskoalition,
- die Vision hat eine gro&e Schlusselrolle,
- visionsblockierende Hindernisse, wie organisatorische Blockaden und Do- kumentationsanforderungen, verhindern die flexible Anpassung,
- verfruhte Erklarung des Sieges und das Veranderungen nicht in der Unter- nehmenskultur verankert werden. (vgl. Kostka, Monch 2006: 16 -19)

4 Widerstand und Schwierigkeiten gegen Veranderung

Es kann viele Anlasse zu Widerstand geben. Anzeichen fur einen Widerstand konnen sich auf der einen Seite als Symptome und Wderstandsmuster und auf der anderen Seite als Arten von Wderstanden zeigen. (vgl. Kostka, Monch 2006: 13)

[...]

¹zitiert nach Mayrshofer 1999

² Phase - Schock, Uberraschunq: Konfrontation mit unterwarteten Ereignissen, z. B. schlechte Geschaftsergebnisse. In der Selbstwahmehmung sinktdie eigene Kompetenz.

³ Phase - Verneinunq. Ablehnunci: Die Einsicht, dass Veranderungen erforder- lich sind, entsteht nicht, da es nicht plausibel erscheint, dass etwas scheinbar Funktionierendes verandert werden soli . Warnm soil etwas geandert werden, was funktioniert. Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt.

⁴ Phase - Rationale Einsicht: Die Notwendigkeit einer Veranderung wird erkannt. Die Wahmehmung der eigenen Kompetenz geht leicht zuruck. Mit kurzfristigen Losungen werden Erfolge produziert, die jedoch die Verhaltensweisen des Ein- zelnen nicht berucksichtigen.

⁵ Phase - Emotionale Akzeptanz: Sie wird auch als Krise (griech.: entscheiden-