Total Loyality Marketing - Unternehmenspraxis im Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Anlagenverzeichnis

1 Einführung in die Themenstellung

2 Anliegen der Total-Loyalty-Marketing-Strategie
2.1 Motivation der Strategie
2.2 Begriffsbestimmungen
2.2.1 Bedürfnisse
2.2.2 Mitarbeiterzufriedenheit
2.2.3 Kundenzufriedenheit
2.2.4 Loyalität
2.3 Ziele

3 Die Loyalty-Pyramide
3.1 Kunde
3.1.1 Kundenloyalität
3.1.2 Kunden Loyalty Value
3.1.3 Kundenkommunikation
3.2 Mitarbeiter
3.2.1 Mitarbeiterloyalität
3.2.2 Mitarbeiter Loyalty Value
3.3 Unternehmen
3.3.1 Unternehmensanforderung
3.3.2 Unternehmensziele

4 Unternehmenspraxis im Mittelstand
4.1 Vorstellung der XXX GmbH
4.2 Analyse der Ausgangssituation
4.2.1 Markt
4.2.2 Kunden
4.2.3 Mitarbeiter
4.2.4 Management
4.3 Einbinden der Total-Loyalty-Marketing-Strategie

5 Zusammenfassung

6 Quellenangabe:

Abbildungs- und Anlagenverzeichnis

Abb. 1: Total-Loyalty-Marketing-Dreieck

Abb. 2: Maslowsche Bedürfnispyramide

Abb. 3: C/D-Paradigma der Kundenzufriedenheit

Abb. 4: Zielhierarchie

Abb. 5: Loyalitätseffekt

Abb. 6: Loyalty-Value-Beispiel

Abb. 7: Produktivitätsverlust durch Mitarbeiterwechsel

Abb. 8: Total-Loyalty-Marketing-Zielbeziehung

1 Einführung in die Themenstellung

Unternehmen organisieren sich in ihren Strukturen abnehmerorientiert und verstehen sich als Problemlöser ihrer Kunden.

„Der Kunde soll im Mittelpunkt allen unternehmerischen Handelns stehen. Denn Mehrwert für den Kunden zu schaffen ist die eigentliche Bestimmung von Unternehmen“ (Buser et al. 2003: 13).

Dabei unterliegen die meisten dennoch der Sicht ihrer eigenen Unternehmen und bieten in einer Regelmäßigkeit ihrer „Zielgruppe“ irgendwelche Super-Sonderangebote, die allein ihre Überkapazitäten abbauen sollen. Dies geschieht in höherem Maße, wenn Märkte gesättigt sind und damit ein immer stärker werdender Verdrängungswettbewerb stattfindet. Dadurch entsteht eine Spirale, die als wesentlichstes Element den Preiswettbewerb in den Vordergrund stellt. Die Budgets werden zusammengeschrumpft und bieten wenig Spielraum für ein gesundes Wachstum. Sowohl die Kundengewinnung als auch die Kundenbindung werden dadurch schwieriger. Dabei liegt hier für Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, der Schlüssel zu mehr Wachstum, Umsatz und schlussendlich auch mehr Profit.

„Total Loyalty Marketing bietet einen Managementansatz aus dem einzig legitimen Blickwinkel, und zwar aus der Sicht des Kunden“ (Schüller, Fuchs 2007: 13).

Die aktuelle Pressemeldung des Kundenmonitors 2007 titelt ganz deutlich, daß die Kundentreue auf breiter Front sinkt (vgl. Metje 2007). Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit nehmen aus Sicht des Total Loyalty Marketing eine zentrale Stellung ein. Der Ansatz dazu beginnt beim Mitarbeiter im eigenen Unternehmen. Der Mitarbeiter muss mit seinen Einstellungen und der Erfüllung seiner Leistung den Kunden an das Unternehmen binden. Gelingt es ihm dabei, die Kundenerwartungen zu übertreffen, schafft er die erste Stufe auf dem Weg zur Kundenbindung. Doch die Mitarbeiter in Vertrieb und Verkauf unterliegen oft einer „Nach mir die Sintflut-Mentalität“. Dies wird verstärkt durch kurzfristige Anreizsysteme der Hersteller zur Absatzförderung. Kundenloyalität und Vertrauen lassen sich damit kaum aufbauen.

Diese Einstellung verhindert eine ganzheitliche Sicht der Kundenbedürfnisse und führt letztendlich zum Verlust von Stammkäufern.

Als Beispiel sei hier die Telefonbranche genannt. Dort führte und führt die mangelnde Kundenorientierung der Deutschen Telekom zu massenhaften Abwanderungen zu anderen Anbietern. (vgl. Murphy, Lessmann 2008). Die Situation ist unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Branche.

Diese Arbeit soll Antwort auf die Frage geben: Wie gelingt es, Loyalität bei Kunden und Mitarbeitern aufzubauen und welche Auswirkungen hat dies auf den Erfolg der Unternehmung?

Um diese Untersuchung vornehmen zu können, werden im 2. Abschnitt die Grundmotivation der Akteure sowie die Begrifflichkeiten erläutert. Im 3. Abschnitt der Arbeit wird das Total-Loyalty-Management-Dreieck beschrieben. Für die einzelnen Eckpunkte findet hier eine Definition und Abgrenzung statt. Das 4. Kapitel stellt ein Unternehmen vor, analysiert die Situation und behandelt die Möglichkeiten der Umsetzung im untersuchten Unternehmen.

2 Anliegen der Total-Loyalty-Marketing-Strategie

2.1 Motivation der Strategie

Immer mehr Unternehmen kommen zu dem Ergebnis, dass der Gewinn von Neukunden weitaus kostenintensiver ist, als bestehende Kunden im Stamm zu erhalten (vgl. Kotler et al. 2007: 61). Damit ist die Kundenzufriedenheit eine der wichtigsten Determinanten für eine dauerhafte Geschäftsbeziehung. Sie nimmt in den Zielvorstellungen vieler Unternehmen eine führende Stellung ein. Beispielhaft genannt seien hier das Customer Programm bei ABB, das Care-Programm bei BMW of North America sowie das Aktions-Programm „The Toyota Touch“ (vgl. Homburg 2006: 7).

Ohne Kundenbindung verzichten die Unternehmen mit Stammkundenpotenzial auf hohe Wiederkaufsraten, Cross-Selling-Potenzial, geringere Preissensibilität, längere Verweildauer der Kunden, hochwertigere Empfehlungen, Mehrumsatz durch Anregung/Innovationsanstöße der Käufer (vgl. Winter 2005: 56).

Die Kosten für die Akquisition eines Neukunden steigen bis auf das 7-fache gegenüber den Betreuungskosten eines bestehenden Kunden (vgl. Schüller, Fuchs 2007: 42).

Kunden, Lieferanten und Absatzmittler stehen in Mikroverhältnissen zu Unternehmen. In weiteren Beziehungen stehen die Unternehmen zu Anspruchsgruppen aus dem Makroumfeld wie Wettbewerber, Kapitalgeber und interessierte Öffentlichkeit, die den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen (vgl. Benkenstein 2001: 2).

In Anbetracht dieser Tatsache sind einseitige Fokussierungen auf Kunden, Produkte oder Kosten nicht zielführend. Vielmehr müssen alle Aktivitäten der Unternehmung auf den Markt ausgerichtet sein. „Offensives Marketing verlangt ein zielgruppenorientiertes Denken und Handeln des gesamten Unternehmens und die konsequente Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten an den Wünschen und Erwartungen der unterschiedlichen Zielgruppen“ (Schüller, Fuchs 2007: 23).

In der Wissenschaft werden die Einflüsse auf die Kundenzufriedenheit aus zwei Perspektiven untersucht. Die eine bezieht sich auf die Qualität der angebotenen Ware oder Leistung. Die andere bezieht sich auf den Interaktionsprozess zwischen Kontaktmitarbeitern des Anbieters und denen des Kunden. Der positive Einfluss der letztgenannten steht in einem engen Zusammenhang zur Mitarbeiterzufriedenheit.

Im Beziehungsgefüge, dem Total-Loyalty-Management-Dreieck (s. Abb. 1), nehmen die Kundenzufriedenheit und die Mitarbeiterzufriedenheit die wichtigste Stellung ein. Das Management nimmt darin eine unterstützende Stellung ein. Alle Aktivitäten sind auf den Kunden ausgerichtet und bewegen sich innerhalb der strategischen Vorgaben des Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Total-Loyalty-Marketing-Dreieck - Quelle: Schüller, Fuchs 2007: 15.

2.2 Begriffsbestimmungen

2.2.1 Bedürfnisse

Bedürfnisse sind begrenzt. Sie werden in vier Kategorien unterschieden:

Individual oder Kollektiv: Bedürfnisse werden allein befriedigt, z. B. Kleidung, Nahrung, oder von einer Gruppe, z. B. Schutz, Anerkennung.

Dringlichkeit: Hier wird nach Existenzbedürfnissen, z. B. Nahrung, Trinken, Sicherheit, und Grundbedürfnissen, z. B. Kleidung, unterschieden.

Konkretheit: Unterscheidung in materielle und immaterielle Bedürfnisse, z. B. Religion, Kultur, persönliches Image.

Bewusstheit: Diese unterscheiden sich in offen vorhandene Bedürfnisse wie Nahrung oder Kleidung und in latente, verborgene Bedürfnisse, die erst durch ein Ereignis hervorgerufen werden, z. B. durch Werbung. Doch nicht jeder Wunsch entspricht auch einem echten Bedürfnis.

Ein konkreter Bedarf leitet sich aus einem Bedürfnis ab. Ein Bedarf entsteht, wenn finanzielle Mittel zur Befriedigung des Bedürfnisses zur Verfügung stehen.

In der Literatur werden verschiedene Modelle der Bedürfnistheorien behandelt. Diese Hausarbeit beschränkt sich auf die Maslowsche Bedürfnispyramide.

Abraham Maslow entwickelte 1943 ein Modell, um Motivationen von Menschen zu beschreiben. Dieses Modell wird allgemein als fünfstufige Pyramide dargestellt (s. Abb. 2). Die menschlichen Bedürfnisse bilden dabei die Stufen. Die unterste Stufe beinhalten die Grundbedürfnisse (Atmen, Trinken, Essen, Schlaf …). Die zweite Stufe betrifft die Sicherheitsstufe (Versicherung, Arbeitsplatz, Schutz …). Die anschließende Stufe ist die der sozialen Beziehungen (Freundeskreis, Partnerschaft, Liebe …). Die zweithöchste Stufe ist die der sozialen Anerkennung (Statussymbole, Macht, Auszeichnungen …) und die höchste Stufe ist die der Selbstverwirklichung (Individualität, Güte, Weisheit …). Im Allgemeinen wird angenommen, dass jedes menschliche Individuum, je nach Lebenssituation, sich auf einer der genannten Stufen befindet. Empfindet es einen Mangel an einem Bedürfnis, fällt es in seinem Verhalten auf diese Stufe zurück. Erst wenn dieses Bedürfnis wieder gestillt wurde, ist es bereit für die anschließende Stufe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Maslowsche Bedürfnispyramide - Quelle: Eigene Darstellung

2.2.2 Mitarbeiterzufriedenheit

„Die Arbeitszufriedenheit ist ein emotional erlebter Zustand des Bewusstseins, der mit der Erfüllung von Erwartungen bzw. der Hoffnung auf deren Erfüllung zusammenhängt“ (Rühl 1980: 162).

Im Zusammenhang mit der Zufriedenheit ist die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg zu nennen. Diese Theorie unterscheidet zwischen Hygiene- und Motivator-Faktoren. Demnach ergeben sich Zufriedenheit und Unzufriedenheit. Motivator-Faktoren regen die Mitarbeiter zu Eigeninitiative an und beziehen sich auf den Arbeitsinhalt. Wird der Motivator-Faktor erfüllt oder übererfüllt, entsteht Zufriedenheit. Erfolgt keine Befriedigung, entsteht keine Unzufriedenheit, sondern eine Nichtzufriedenheit.

Unzufriedenheit entsteht, wenn die Hygienefaktoren nicht erfüllt werden. Wird der Hygienefaktor dagegen erfüllt, entsteht keine Zufriedenheit, sondern eine Nicht-unzufriedenheit. Als Hygienefaktoren werden Arbeitsbedingungen, Kollegen-, Vorgesetztenverhältnis u. ä. bezeichnet. Die verschiedenen Niveaus der Arbeitszufriedenheit hängen sehr stark von den Mitarbeitern ab. Der Anspruch in Bezug auf die Arbeitseinstellung ist unterschiedlich ausgeprägt (vgl. Woehe, Lang 2003: 27 f.).

2.2.3 Kundenzufriedenheit

Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur weist viele Definitionen des Begriffes Kundenzufriedenheit aus.

„Unter Kundenzufriedenheit verstehen wir im Folgenden das Ergebnis eines – sehr komplexen – psychischen Vergleichsprozesses, bei dem der Kunde … die wahrgenommene Erfahrung (Ist-Leistung) mit den Erwartungen … (Soll-Leistung) vergleicht. Wird die Soll-Leistung erreicht oder übertroffen, so entsteht Kundenzufriedenheit“ (Homburg, Werner 1998: 57).

„Zufriedenheit entsteht als Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich von wahrgenommenem Wertgewinn (als Resultat des Kaufs) und erwartetem Wertgewinn (vor dem Kauf)“ (Kotler et al. 2007: 46).

Der allgemein akzeptierten Theorie entspricht das C/D-Paradigma (s. Abb. 3). Die Essenz des C/D-Paradigmas besagt, dass durch einen Vergleich der tatsächlichen Erfahrung einer Leistung mit einem bestimmten Vergleichsstandard des Kunden ein Ausmaß der Zufriedenheit entsteht. Übertrifft die Ist-Leistung die Soll-Leistung, entsteht ein positives Konfirmationsniveau. Wird die Soll-Leistung nicht durch die Ist-Leistung erfüllt, entsteht ein negatives Konfirmationsniveau.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: C/D-Paradigma der Kundenzufriedenheit

Quelle: Homburg, Stock-Homburg 2006: 21.

Das Erwartungsniveau des Kunden wird als Vergleichsstandard definiert (Soll-Leistung).

Als Vergleichsstandard werden folgende Größen definiert:

- Erwartungen
- Erfahrungsnormen
- Ideale (vgl. Homburg, Stock-Homburg 2006: 20).

„Sowohl Mitarbeiter- als auch Kundenzufriedenheit entstehen durch einen Abgleich zwischen Soll- und Istwert, der zur einer Konformität oder Diskonformität von Erwartungen und damit zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit führt“ (Winter 2005: 43).

Kundenzufriedenheitsmessverfahren unterscheiden grundsätzlich in objektive und subjektive Verfahren. Objektive sind beobachtbare Verfahren gegenüber den subjektiven, die an bestimmten Größen wie Umsatz, Marktanteil, Garantieanzahl gemessen werden. Für die Messung der Kundenzufriedenheit eignen sich auch implizite Verfahren wie systematische Erfassung von Beschwerden, Einrichtung eines Kundenzufriedenheitspanel und explizite Verfahren wie Befragung der Absatzhelfer und -mittler. Wegen des extrem hohen Aufwands sind die ex ante/ex post- oder ex-post-Messungen nur noch selten zu beobachten (vgl. Beutin 2007: 124 f.).

2.2.4 Loyalität

Der Begriff Loyalität kommt aus dem Französischen und bedeutet Treue. Diese Treue entsteht aus einer inneren Verbundenheit und aus eigener Überzeugung, wobei nicht immer die gleiche Einstellung vorhanden sein muss. Ist die Loyalität angeordnet, z. B. beim Militär, muss sie nicht zu einer inneren Loyalität führen. Damit schließt sich auch die Gleichung aus, die lautet:

Kundenzufriedenheit = Kundenloyalität.

Die Determinanten der Loyalität ergeben sich nicht automatisch, sondern bedürfen besonderer zu erbringender Leistungen, die über denen der Erwartungen liegen müssen.

2.3 Ziele

Mitarbeiterloyalität und Kundenloyalität führen letztendlich zum Erreichen der Unternehmensziele (s. Abb. 4), die sich monetär in Umsatz, Gewinn oder ROI äußern oder, nicht monetär, in Image und Macht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zielhierarchie - Quelle: Schüller, Fuchs 2007: 55.

3 Die Loyalty-Pyramide

3.1 Kunde

Der Kunde ist der wichtigste Akteur. Mit seinem Bedarf entsteht die Nachfrage am Markt und letztendlich liegt es an der Souveränität des Konsumenten, bei wem er seinen Bedarf stillt.

„Derzeit ist Konsumverzicht die schärfste Waffe des Verbrauchers. Seine Treue und Loyalität zu erringen ist das höchste anzustrebende Ziel. Denn irgendwann wird jeder wieder konsumieren (müssen) – fragt sich nur bei wem!“ (Schüller, Fuchs 2007: 7).

Der erste Schritt, einen Kunden zu loyalisieren, ist, ihn an das Unternehmen zu binden.

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“ (Bruhn, Homburg 2005: 8).

3.1.1 Kundenloyalität

Kundenloyalität lässt sich äußerlich durch einen Wiederkauf und innerlich durch eine positive Einstellung beobachten. Bei Erfüllung beider Kriterien kann von Kundenloyalität ausgegangen werden. Die Gründe für diese Loyalität können auch Zufall oder Mangel an Alternativen sein (vgl. König 2000: 165).

Kundenzufriedenheit entsteht, wenn die Erwartungen erfüllt oder übertroffen werden. Sie unterliegt einer dynamischen Entwicklung und unterscheidet sich von Kundenerwartung zu Kundenerwartung.

Unabhängig von der Gesamtleistung wirkt die Erfüllung bestimmter Leistungen unmittelbar positiv auf die Erwartungen eines Kunden.

Andere Leistungserfüllungen werden dagegen negativ beurteilt. Dies ist auf die zwei Faktoren, Motivatorfaktor und Hygienefaktor, des Herzberg-Modells zurückzuführen (vgl. Homburg, Stock-Homburg 2006: 33). Um Zufriedenheit zu erreichen, müssen die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden erforscht werden. Dazu erfolgt eine Einteilung in Zielgruppen. Die Clusterung erfolgt über diverse Merkmale:

- geografische Merkmale,
- Persönlichkeitsmerkmale,
- demografische Merkmale und
- psychografische Merkmale.

Ebenfalls von Relevanz ist der Standpunkt im Familienlebenszyklus des Konsumenten. Die daran anschließende Synthese der Zielgruppe bildet die Grundlage für das Verhalten der Unternehmung. Das Verhalten richtet sich auf die optimale Erfüllung der Zielgruppenerwartung (vgl. Schüller, Fuchs 2007: 70). Diese Sichtweise eröffnet die Möglichkeit, vom Markt her zu reagieren und zum Markt hin zu agieren. Der Konsument erfährt eine vollkommene Befriedigung seiner Erwartungen, den Nutzen seiner Bemühungen. Der Nutzen, den der Kunde erhält, ist in zweifacher Hinsicht das zentrale Element der Total-Loyalty-Marketing-Strategie. Zum einen erhält er den reinen Produktnutzen, zum anderen den Nutzen der Erlebniswelt, die mit einem Produktimage verbunden ist. Weitere Faktoren, einen Kunden zu loyalisieren, sind die Qualität der Produkte, Vertrauen durch Garantien, Beratungsqualität, Referenzen. Damit wird der Kunde loyal mit dem Unternehmen und seinen Produkten verbunden.

3.1.2 Kunden Loyalty Value

Der Kunden-Loyalitäts-Wert richtet sich im Total-Loyalty-Marketing-Ansatz nach der jeweiligen Einordnung eines Konsumenten auf der Loyalitätstreppe.

Aus Interessenten werden Erstkäufer; wenn diese den Kauf positiv bewerten, entwickeln sie sich zu Wiederkäufern und Stammkäufern. Werden die Erwartungen übertroffen, bildet sich Kundenloyalität (vgl. Bruhn, Homburg 2005: 9). Die letzte und anstrebenswerteste Stufe ist die des Empfehlers. „Denn nicht auf der Stammkundenstufe, sondern auf der Empfehlerstufe sind Ihre Kunden am profitabelsten“ (Schüller, Fuchs 2007: 187). Damit entsteht ein Empfehlungsmarketing, das zu einer Steigerung der Umsätze und somit zu einem absoluten Wachstum im Markt führt.

Der Kundenwert steigt mit der Dauer der Geschäftsbeziehung. Dies wird auch als Loyalitätseffekt bezeichnet (s. Abb. 5). Es wird unterschieden in den monetären Wert, z. B. Umsatz, Deckungsbeitrag, und den nicht monetären Wert, z. B. sein Referenzwert. Darunter wird das Maß verstanden, wie er positive oder negative Empfehlungen ausspricht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Loyalitätseffekt - Quelle: Buser et al. 2003: 53.

„Die auf Basis loyaler Kundenstämme dargestellten Kosteneinsparungspotentiale und Erfolgswirkungen münden schließlich in einen dauernd steigenden Gewinnfluß [!]“ (Bergmann 1998: 47).

Doch nicht nur der Zuwachs an Umsatz und Absatz führt zu einem Loyalty Value, sondern auch die der Kosteneinsparung, z.B. Werbekosten, Vertriebskosten etc. Die Unterscheidung erfolgt in „Lifetime Value“, d. h. sein jetziger und zukünftiger Umsatz, und seinem „Recommendation Value“, den Wert seiner Empfehlungen. Empfehlungen der Empfehlungen führen zu einem „Recommendation Value 2“ usw. (s. Abb. 6).

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