Lean Production - Grundlagen, Elemente und Ausblick

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Lean Production
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Die Entwicklung der industriellen Produktion
2.3 Lean Production - Ein Überblick

3. Elemente der Lean Production
3.1 Das schlanke Management
3.2 Der Mensch in der Lean Production
3.3 Zulieferer in schlanken Systemen
3.4 Die schlanke Fertigung
3.5 Integrierte Produktentwicklung in der Lean Production
3.6 Der Kunde und die Lean Production

4. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

A.1 Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine Studienarbeit, die von mir

Olaf Breuer

an der Fachhochschule Aachen erstellt wurde.

Zielsetzung dieser Niederschrift ist, einen Überblick über Methoden und Elemente der Lean Production zu geben. Dabei besteht kein Anspruch auf Vollständigkeit, was den üblichen Rahmen einer Studienarbeit sicherlich gesprengt hätte. Die Komplexität des Themas ist beispielhaft am umfangreichen Literaturverzeichnis abzulesen.

Trotzdem habe ich versucht, wesentliche Punkte herauszuarbeiten und diese in kurzer Form schriftlich festzuhalten.

Zons, den 01.12.1993

Olaf Breuer

2. Grundlagen der Lean Production

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Lean Production dargelegt.

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff "lean production" kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt "magere Herstellung" bzw. "schlanke Produktion".

Er steht, wie wir im späteren noch sehen werden, eigentlich nur als Synonym für das von Eiji Toyoda und Taiichi Ohno nach dem 2. Weltkrieg bei der "Toyota Motor Company" eingeführte Produktionssystem.

Durch die im Deutschen oft fälschliche Auslegung des Begriffs "production" als "Fertigung", wird das Konzept der Lean Production häufig zu sehr auf den reinen Herstellprozeß bezogen.

In der Literatur über diese japanischen Unternehmenskultur findet man häufig andere Begriffe, die jedoch im Grunde alle die gleichen thematischen Ansätze beinhalten.

Beispiele hierfür sind:

- World Class Manufacturing
- Schlanke Produktion
- Schlanke Fertigung
- Lean Management
- Einfache Produktion
- Das ganzheitliche Unternehmen

Mittlerweile kann man von einer richtigen "Lean-Welle" sprechen, da der Begriff Lean mit vielen anderen Bereichen einer Unternehmung verknüpft wird, wie z. B. "Lean Controlling", "Lean Organization", "Lean Personal Management", "Lean Office" oder "Lean Management".

Vom Ursprung her sind all diese Teilgebiete jedoch schon in der Lean Production inbegriffen, so daß ich mich in den folgenden Kapiteln an den Oberbegriff "Lean Production^[1] " halten werde.

2.2 Die Entwicklung der industriellen Produktion

Aus heutiger Sicht kann man drei Phasen der industriellen Produktion herausstellen, die jedoch nicht klar abzugrenzen sind, sondern teilweise zeitparallel verliefen.

Die älteste Art der Produktion ist die der rein handwerklichen Fertigung. Sie wurde bis zum Ende des ersten Weltkriegs ausschließlich praktiziert, danach fand man sie nur noch in einigen kleineren Spezialbetrieben.

Ihre Kennzeichen waren die große Flexibilität auf spezifische Kundenwünsche direkt eingehen zu können, das geringe Produktionsvolumen, die notwendigerweise hochqualifizierten, weil vielseitig beanspruchten, Handarbeiter und der Einsatz von Allzweck-Werkzeugmaschinen.

Als größter Mangel dieser Produktionsmethode erwies sich jedoch im Laufe der weiteren industriellen Entwicklung die fehlenden Möglichkeiten zu grundlegender technischer Innovation, sowie die hohen Kosten, die nicht mit steigender Stückzahl sanken, und damit industriell gefertigte Produkte nur einer begrenzten Oberschicht zugänglich machten. Außerdem war der Qualitätsbegriff aufgrund des fehlenden einheitlichen Maß- und Passungssystem nur in begrenztem Umfang anwendbar, negativ machte sich vor allem die mangelnde Reproduzierbarkeit der gelieferten Ergebnisse bemerkbar.

Diese letztgenannten Probleme erkannte Henry Ford und er entwickelte ein Produktionssystem für Automobile, welches sich bis in die heutige Zeit bei einigen Industriebetrieben durchgesetzt hat und in allen Bereichen der Industrie eine Revolution auslöste: die Massenproduktion .

Er versuchte die oben erwähnten Nachteile der handwerklichen Fertigung zu umgehen, indem er ein einheitliches Maßsystem in seinen Fertigungsstätten einführte, welches die vollständige und passgenaue Austauschbarkeit der Bauteile und ihre Einfachheit im Zusammenbau ermöglichte. Diese Errungenschaft gestattete es ihm, die Montagearbeiten von ungelernten Arbeitskräften durchführen zu lassen. Sein Automobil, daß berühmte Ford T-Modell von 1908, paßte genau in seine Philosophie von fertigungsgerechter und benutzerfreundlicher industrieller Produktion.

Das Kernparadigma der Massenproduktion^[2] inspirierte Ford im weiteren zu einigen wesentlichen Entscheidungen, die die weitere Entwicklung der industriellen Produktion prägen sollten. So führte er ein, daß jeder Arbeiter nur noch einen Arbeitsschritt der Montagearbeiten ausführen sollte und schließlich entwickelte er das Fließband, welches Taktzeit und Montagekosten auf ein Minimum senkte.

Im Laufe der weiteren Entwicklung zeigten sich aber Schwierigkeiten, mit denen Ford nicht gerechnet hatte.

Die extreme Arbeitsteilung führte bei komplexen Produkten zu Problemen an den Schnittstellen der Arbeitsübergabe. Desweiteren machte sich die monotone Tätigkeit der Arbeiter negativ bei deren Motivation bemerkbar, sie konnten in dem System keine eigenen Vorstellungen oder Verbesserungen einbringen. Die totale vertikale Produktion^[3], die Ford aufgrund mangelnden Vertrauens in den freien Markt und dessen Fähigkeiten eingeführt hatte, führte zu einer Aufblähung des Verwaltungsapparats und zu einer umfassenden Bürokratisierung, die gekennzeichnet war durch viele indirekte Arbeiter ohne eigentliche Wertschöpfung (z. B. Entlastungskollegen, Reinigungspersonal, Nachschubpersonal, etc.). Es bestand die Notwendigkeit große Pufferspeicher einzurichten, da ein Stillstand des Bands enorme Ausfälle bedeutete. Aus diesem Grund entstanden Teilespeicher, die oft Teile für mehrere Wochen enthielten.

Durch die vom Band gegebene Taktzeit bestand nicht die Möglichkeit, Montageprobleme direkt zu lösen. Fehlerhafte Teile wurden eingebaut und mußten nach Verlassen des Bandes aufwendig in Nacharbeitszonen korrigiert werden.

Ferner war das Standardprodukt, Ford´s T-Modell, aufgrund unterschiedlicher wirtschaftlicher und politischer Gegebenheiten nicht uneingeschränkt für den Weltmarkt einsetzbar. Problematisch gestaltete sich auch der Transport und die Handelsschranken, die viele Länder zum Schutz der eigenen Wirtschaft eingerichtet hatten.

Trotz all dieser negativen Aspekte, hat sich die industrielle Massenproduktion bis in die heutige Zeit gerettet und wird noch von vielen Industriebetrieben, wenn auch in modifizierter Form, betrieben.

Nach dem Ende des zweiten Weltkrieges wurde in Japan ein Produktionssystem entwickelt, dessen Leistungsfähigkeit viel später erkannt wurde und dessen Auswirkungen auf die industrielle Produktion erst in der heutigen Zeit von den meisten Unternehmen wahrgenommen werden.

Nach einem Besuch eines japanischen Ingenieurs in Ford´s Rouge-Komplex^[4], berichtete dieser seiner Heimatzentrale, daß er Möglichkeiten zur Verbesserung der praktizierten Massenproduktion sah. Dieser Ingenieur war Eiji Toyoda. Nach seiner Rückkehr ins heimatliche Japan versuchte er und sein enger Mitarbeiter Taiichi Ohno die gewonnenen Erkenntnisse zu verarbeiten und auf die Situation in Japan anzuwenden. Diese beiden waren es wohl, die die Lean Production in ihren Anfängen entwickelten und später so weit verbesserten, daß sie letztendlich als "Die zweite Revolution in der Automobilindustrie^[5] " bzw. als "Drittes Produktionssystem nach handwerklicher Fertigung und Massenproduktion" gelten muß.

Zu bemerken ist noch, daß die Maßnahmen sicherlich nicht alle gleichzeitig eingeführt wurden, im Gegensatz dazu wurden sie schrittweise von Toyoda und Ohno erprobt, um dann im Laufe der Zeit einer ständigen Verbesserung unterzogen zu werden.

In den folgenden Kapiteln werden die Merkmale des Produktionsystems "Lean Production" näher beschrieben.

2.3 Lean Production - Ein Überblick

Wie schon in der kurzen Darstellung der industriellen Entwicklung zu sehen ist, bedeutet Lean Production kein neues Managementwunder, sondern vielmehr beschreibt sie die Elemente des "Toyota Production Systems", welches nach dem 2. Weltkrieg in der Automobilproduktion von der Toyota Motor Company eingeführt wurde und in der Folgezeit von vielen, insbesondere japanischen Unternehmen, übernommen wurde.

Lean Production umfaßt weit mehr als die reine Fertigung, wie aus der Übersetzung "schlanke Produktion" oftmals falsch abgeleitet wird. Vielmehr zielt sie auf das ganze Unternehmen und dessen Handeln und Wirken wieder.

Lean Production ist eine ganzheitliche Unternehmensstrategie, die in alle Bereiche der Wertschöpfung hineinreicht. Sie verbindet die Vorteile der handwerklichen- mit der der Massenproduktion, ohne deren negative Eigenschaften zu übernehmen.

Einerseits bietet sie die Möglichkeit der flexiblen Produktion unter Einbeziehung von Kundenwünschen und deren schwankenden Anforderungen, zeigt also Marktnähe, andererseits ist sie gekennzeichnet durch kostendegressive Einflüsse bei höheren Stückzahlen.

Sie umfaßt die Bereiche Produktentwicklung, Konstruktion, Kundenintegration, Zulieferer, Fertigung und Management. Die umfassende Integration all dieser Teilgebiete im inner- und zwischenbetrieblichen Bereich macht erst das wirklich schlanke Unternehmen aus.

Eines ihrer Grundprinzipien ist das japanische Kaizen-Prinzip^[6] . Dieses besagt, daß das oberste Ziel der industriellen Produktion eine ständige Verbesserung der Prozeß- und Produktqualität sein muß. Das Streben nach Vollkommenheit steht immer im Vordergrund. Im Gegensatz zur Massenproduktion, bei der Ausdrücke wie "gut genug" und "akzeptable Lager" benutzt werden, sind diese Maximen in der Lean Production undenkbar.

Als grundlegende Zielsetzung für ein Unternehmen, welches nach dem Lean Production System handelt^[7], kann man folgenden Leitgedanken formulieren:

Ziel ist es möglichst große Produktmengen mit Perfektion zu ständig

sinkenden Preisen ohne Fehler in enormer Vielfalt ohne

Lagerbestände zu produzieren und zu verkaufen.

3. Elemente der Lean Production

In den folgenden Kapiteln werden die Elemente der Lean Production ausführlich erläutert. Dabei soll versucht werden die wichtigsten Kennzeichen mit Beispielen und allgemeingültigen Aussagen darzustellen.

Die gewählte Einteilung und die Zuordnung der einzelnen Maßnahmen in die entsprechenden Kapitel geschah zwar wohlüberlegt, trotzdem ließ die Komplexität des Ganzen gewisse Überschneidungen der Kapitelinhalte zu. So kann es sein, daß dem aufmerksamen Leser ein bestimmter Punkt besser in einem anderen Kapitel gefallen hätte. Dies` beweist jedoch nur, daß bestimmte Elemente unternehmensweite Auswirkungen haben. Ich habe versucht, solche Aussagen zu kennzeichnen (durch Verweise auf andere Kapitel) und auf ihre spezielle Bedeutung im Gesamtzusammenhang hinzuweisen.

3.1 Das schlanke Management

"Umdenken" heißt die Parole, wenn es darum geht, erfolgreich Lean Production zu praktizieren. Nicht die traditionellen Aufgaben, sondern neue, vollkommen andersartige Problemstellungen warten auf die Manager von morgen.

Ich möchte in diesem Kapitel versuchen, Ihnen neue Aufgabenbereiche des Managements vorzustellen und diese an kurzen Beispielen zu erläutern. Dabei soll einerseits auf Geschäftsleitung und Vorstand eingegangen werden, deren Entscheidungen weitreichende Konsequenzen für das gesamte Unternehmen in seiner globalen Ausdehnung haben, andererseits wird das mittlere Management behandelt, welches sich an die neuen Betätigungsfelder anzupassen hat.

Wo liegen nun die neuen Zielsetzungen, die es zu verwirklichen gilt.

Um in den globalen Märkten bestehen zu können, muß sich das Unternehmen auf das eigentliche Unternehmensfeld konzentrieren. Eine spitze Produktpalette und eine zielgenaue Kundengruppe sind beste Voraussetzungen für einen wichtigen Abbau der Komplexität. Daraus ergibt sich ein Aufgeben von unrentablen Betätigungsfeldern in der Unternehmensstruktur.

Oberstes Ziel ist die Anpassung an marktfähige Leistungsstufen. Somit muß sich jedes Glied der Wertschöpfungskette an adäquaten Marktpreisen messen lassen. Darum muß man den einzelnen Organisationsbereichen Kontaktfreiheit zum Markt zugestehen, interne Verrechnungspreise werden so auch nach dem Prinzip "Angebot und Nachfrage" festgelegt. Bei einer derartigen Organisation wird auch die Leistung des Managements bewertbar, da sie sich am produktiven Ergebnis des Ganzen objektiv messen lassen kann.

Diese Zielsetzungen können nur durch einen modularen Aufbau des Unternehmens überschaubar realisiert werden. Jede Organisationseinheit (Modul) arbeitet relativ unabhängig und integriert einen Großteil der ehemaligen Zentralbereiche, wie z. B. Einkauf und Personalwesen. Dadurch kommt es zu einer drastischen Abflachung der Hierarchiestruktur, die sich in den einzelnen Unternehmenssegmenten fortsetzt.

Handelt es sich bei dem Unternehmen um ein multiregionales System^[8], so wird es zwangsläufig zu Schwerpunktbildung kommen müssen, um Verbundvorteile sinnvoll nutzen zu können. Jedem einzelnen Unternehmensteil muß als eigenständige Organisation individueller Spielraum gelassen werden. Nur so wird eine Anpassung an sachliche, personelle, kulturelle und regionale Gegebenheiten möglich.

Ein grundsätzliches Überdenken des vorherrschenden Management-Taylorismus, bei dem obere Ebenen vorausdenken und untere Ebenen aufs reine Vollstrecken ausgerichtet sind, wird stattfinden müssen. Denn auf diese Weise bleibt das enorme geistige Kapital der unteren Ebenen brachliegen. Zwangsläufig muß es so zu einem Abbau von Distanz und Autorität kommen, da diese wirklichen Informationsaustausch nur behindern.

Diese teilweise allgemeingültigen Aussagen für leane Managementaufgaben werden durch konkrete Anforderungsänderungen des mittleren Managements noch verstärkt.

Im Mittelpunkt der neuen Managementaufgaben steht nun die Mitarbeiterführung als zentrale Handlungsmaxime (siehe Bild 1). Wie im Bild veranschaulicht, haben sich die anderen Aufgabenbereiche im Einklang mit dem übergeordneten Ziel unterzuordnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1: Mitarbeiterführung im Mittelpunkt

Was aber sind nun konkret die anderen in Bild 1 dargestellten Managementfelder und wie werden sie in leanen Strukturen verwirklicht?

Unter Kooperationsmanagement versteht man alle Maßnahmen, die der partnerschaftlichen Zusammenarbeit im Unternehmen förderlich sind; dazu zählen z. B. Einführung von Gruppenarbeit oder Einbeziehung des Betriebsrates. So kann der gezielte Abbau von Abteilungsgrenzen durch Workshops oder Problemlösungsgruppen eine Maßnahme des Koordinationsmanagements sein. Desweiteren zählen all jene Maßnahmen zu diesem Teilgebiet, die sich mit Überlegungen zur Harmonisierung der Interessengebiete im Unternehmen beschäftigen.

Partizipationsmanagement ist gekennzeichnet durch die Teilnahme von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen. So zeigt sich in leanen Systemen eine äußerst konsequente Art der Delegation von Verantwortung nach unten. Beispielsweise zeigt die Integration von Kontrollaufgaben der Qualitätssicherung in den Fertigungsprozeß durch den ausführenden Mitarbeiter selber einen wichtigen Aspekt der Weitergabe von Verantwortung innerhalb des Partizipationsmanagements.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt der neuen Aufgaben liegt im Qualifizierungsmanagement. So muß eine unternehmensweite Einführung von gezielten Weiterbildungsmaßnahmen initiiert werden, die bis zur Basis hinunter permanente Verbesserung in allen Bereichen der menschlichen Leistungsfähigkeit bewirkt. Dem Management kommt einerseits die Aufgabe zu solche Prozesse aktiv einzuleiten, andererseits steht die Organisation der neuen Qualifizierungsstrukturen als gleichrangiges Ziel obenan.

Das letzte Teilgebiet der neuen Betätigungsfelder eines Managers ist das Verbesserungsmanagement. Es umfaßt alle Maßnahmen, die einem ständigen Verbesserungsprozeß im Unternehmen nützen. So ist der Kerngedanke, dem Mitarbeiter dieses ständige Bemühen um Perfektionierung näherzubringen und aus dem "Sonderfall" Verbesserungsvorschlag den Normalfall zu machen.

Wie man nun abschließend feststellen kann, ist der Manager in leanen Systemen als treibende Kraft zu verstehen, der sich - wenn nötig - auch selber in Frage stellt.

[...]

^[1] In Anbetracht der Eindeutschung dieses Begriffes werde ich mich auch an die im Deutschen übliche Großschreibung halten.

^[2] Das Kernparadigma der Massenproduktion ist auch als das tayloristische Prinzip der Arbeitsteilung bekannt. Dabei geht man davon aus, daß komplexe Aufgaben derart aufgeteilt werden, das spezifische Arbeitsaufgaben entstehen, die leicht erlernbar oder mit speziellem Fachwissen zu erledigen sind.

^[3] vollständige Produktion aller benötigten Teile, vom Rohmaterial bis zum Endprodukt, in eigenen Werken

^[4] Ford´s Rouge-Komplex, gegründet 1927 in Detroit, war der erste Betrieb in dem Ford versuchte die totale vertikale Integration einzuführen.

^[5] siehe gleichnahmiges Buch, Literaturliste Nr.:6

^[6] japanisch: Kai=Wandel, Änderung; Zen=das Gute

^[7] Ich verwende hier bewußt den Begriff "handeln", weil "arbeiten" zu sehr die reine Tätigkeit im Vordergrund sieht. Vielmehr geht es um die Auffassung und das Verständnis des eigenen Handelns für das Unternehmen.

^[8] Hierbei ist zu beachten, daß jeder regionale Unternehmensteil eigenständige Produktions- und Vertriebseinrichtungen besitzen muß.