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Simulationswerkzeuge im Supply Chain Management

Diplomarbeit 2006 92 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Supply Chain Managements
2.1 Die Begriffe Logistik und Supply Chain Management
2.1.1 Definitionsansätze für den Begriff Logistik
2.1.2 Merkmale von Supply Chain Management – Eine Arbeitsdefinition
2.1.3 Abgrenzung der Begriffe Logistik und Supply Chain Management
2.1.4 Der Bullwhip-Effekt als Treiber des Supply Chain Managements
2.2 Logistische Netzwerke
2.2.1 Supply Chains und Netzwerke
2.2.2 Gestaltungsaspekte von Netzwerken
2.2.3 Zuliefernetzwerke in der Automobilindustrie
2.3 Aufgabenspektrum des Supply Chain Managements
2.3.1 Kriterien zur Aufgabensystematisierung
2.3.2 Aufgabenbereiche im Supply Chain Management
2.4 Referenzmodelle im Supply Chain Management
2.4.1 Anwendung und Anforderungen von Referenzmodellen
2.4.2 Das Supply Chain Operations Reference Model
2.5 Ziele in Logistik und Supply Chain Management
2.5.1 Zielsystem
2.5.2 Zielkonflikte und Positionierung
2.6 Erfolgsmessung in Logistik und Supply Chain Management
2.6.1 Erfolgsmessung mit Hilfe von Kennzahlen
2.6.2 Kennzahlensystematik im Supply Chain Management
2.7 Informationsmanagement im Supply Chain Management
2.7.1 Umfang und Systematik des Informationsaustausches
2.7.2 Informationstechnische Unterstützung

3. Simulation im Supply Chain Management
3.1 Grundlagen der Simulation
3.1.1 Begriffsklärungen
3.1.2 Abgrenzung der Simulation
3.1.3 Vorgehen bei einer Simulationsstudie
3.1.4 Einsatzfelder von Simulation
3.1.5 Einordnung in das Aufgabenspektrum des Supply Chain Managements
3.1.6 Simulation im Kontext der Arbeit
3.2 Nutzen und Zielwirkungen von Simulation
3.2.1 Zielsetzungen von Simulation
3.2.2 Nutzen von Simulation für das Unternehmen
3.2.3 Mögliche Hürden für den Einsatz von Simulation
3.2.4 Vorund Nachteile von Simulation gegenüber anderen Verfahren
3.3 Methoden der computergestützten dynamischen Simulation
3.3.1 Abgrenzung der verschiedenen Methoden
3.3.2 Discrete Event Simulation
3.3.3 Equation-Based Simulation
3.3.4 Agent Based Simulation
3.4 Anforderungen an Simulation und die verwendeten Werkzeuge
3.4.1 Anforderungen an Modellbildung und Auswertung
3.4.2 Anforderungen an Simulationswerkzeuge
3.5 Simulationswerkzeuge im Supply Chain Management
3.5.1 Der Simulationssoftwaremarkt im Supply Chain Management
3.5.2 Bewertung ausgewählter Simulationswerkzeuge
3.6 Zwischenfazit

4. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain

Abbildung 2: Organisationsformen zwischen Markt und Hierarchie

Abbildung 3: Merkmale zur Netzwerktypologisierung

Abbildung 4: Zulieferstruktur in der Automobilindustrie

Abbildung 5: Typologisierung eines Zuliefernetzwerkes in der Automobilindustrie

Abbildung 6: Mögliche Aufgabensystematisierung im Supply Chain Management

Abbildung 7: Aufgabenbereiche des Supply Chain Managements

Abbildung 8: SCOR Basisprozesse

Abbildung 9: Die Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 10: Zielbereiche in Logistik und Supply Chain Management

Abbildung 11: Mögliche Positionierung im Zielsystem

Abbildung 12: Kennzahlensystematik für das Supply Chain Management

Abbildung 13: Ebenen des Informationsaustausches

Abbildung 14: Entwicklung von Planungsund Steuerungssystemen

Abbildung 15: Simulation

Abbildung 16: Vorgehen bei einer Simulationsstudie

Abbildung 17: Einsatzfelder der Simulation

Abbildung 18: Simulation im Supply Chain Management

Abbildung 19: Vorund Nachteile von Simulation gegenüber anderen Verfahren

Abbildung 20: Übersicht über die verschiedenen Simulationsverfahren

Abbildung 21: Ausschnitt aus der erstellten Marktübersicht

Abbildung 22: Ergebnis der durchgeführten Bewertung

Abbildung 23: Netzwerktypen nach Pfohl

Abbildung 24: Chancen und Risiken von Unternehmensnetzwerken

Abbildung 25: Systematisierung logistischer Kennzahlen

Abbildung 26: SCOR-Kennzahlen der ersten Ebene

Abbildung 27: Die wichtigsten EDI-Standards

Abbildung 28: Die größten Fehler bei der Simulation

Abbildung 29: Vorgehen bei der Marktbetrachtung

Abbildung 30: Kriterien der Marktübersicht

Abbildung 31: Marktübersicht Simulationswerkzeuge 1/2

Abbildung 32: Marktübersicht Simulationswerkzeuge 2/2

Abbildung 33: Kriterien zur Bewertung der Simulationswerkzeuge

Abbildung 34: Bewertungsbogen (Beispiel)

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Aufgrund der Globalisierung der Märkte und einer zunehmenden Individualisierung der Kundenwünsche in Verbindung mit einer schnelleren technologischen Entwicklung und daraus resultierenden verkürzten Produktlebenszyklen sehen sich Unternehmen permanent mit neuen Rahmenbedingungen konfrontiert[1]. Hinzu kommt eine steigende Komplexität, getrieben von wachsender Produkt-, Teile-, Kundenund Lieferantenvielfalt[2].

Unternehmen sind gezwungen, sich auf Ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und somit ihre Fertigungstiefe zu verringern, um dem gesteigerten Anpassungsdruck standzuhalten. Folge ist die Entstehung zunehmend komplexer Unternehmensnetzwerke, deren Wettbewerb untereinander sukzessive den Wettbewerb zwischen einzelnen Unternehmen verdrängt[3].

Der zunehmend komplexe Versorgungsprozess erfordert eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit der Netzwerkunternehmen sowie schlanke und leistungsfähige Prozesse, um Flexibilität und Reagibilität zu gewährleisten und somit wettbewerbsfähig zu bleiben[4].

Die Logistik als Querschnittsfunktion dient hierbei der flussorientierten Gestaltung der Prozesse sowie der Optimierung interner und externer Schnittstellen. Moderne Konzepte wie das Supply Chain Management, verbunden mit der informationstechnischen Integration beteiligter Unternehmen, gewinnen in diesem Zusammenhang stark an Bedeutung. Zunehmend werden moderne Softwarelösungen zur ganzheitlichen Gestaltung, Planung, Ausführung und Kontrolle eingesetzt.

Als Gegenstand der aktuellen Entwicklung kann unter anderem die rechnergestützte Simulation identifiziert werden, die der Gestaltung und Optimierung bestehender und geplanter Strukturen dient. Diese wandelt sich immer mehr ausgehend von einer lokal ausgerichteten Einzelfallanwendung hin zu einem Hilfsmittel der permanenten Gestaltung und Optimierung.

In dieser Arbeit soll die rechnergestützte Simulation im Bereich der Logistik genauer untersucht werden. Außerdem wird geprüft, in wie weit der aktuelle Entwicklungsstand von Simulationswerkzeugen dem Konzept des Supply Chain Managements Rechnung trägt.

Anwendungsmöglichkeiten und Nutzen der Simulationstechnik im Supply Chain Management werden mit Blick auf den aktuellen Softwaremarkt untersucht und bewertet.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Innerhalb des ersten Kapitels wird in die Thematik, Aufgabenstellung und Zielsetzung der Arbeit eingeführt sowie deren Aufbau erläutert.

Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen des Supply Chain Managements dargestellt. Nach der Klärung grundlegender Begriffe werden Logistiknetzwerke und deren Gestaltungsaspekte vorgestellt. Das Supply Chain Management wird nach möglichen Aufgabenfeldern gegliedert. Die Erfordernis von Referenzmodellen im Supply Chain Management wird verdeutlicht und das Supply Chain Operations Reference Model exemplarisch vorgestellt. Anschließend wird auf die Ziele in Logistik und Supply Chain Management sowie deren Messung eingegangen. Zum Abschluss des Kapitels wird das Informationsmanagement, dem eine wichtige „Enabler“-Funktion[5] im Supply Chain Management zukommt, vorgestellt.

Das dritte Kapitel befasst sich mit Simulation und Simulationssoftware im Supply Chain Management. Zuerst werden begriffliche Grundlagen geklärt, die Simulation von anderen Verfahren abgegrenzt und das allgemeine Vorgehen beschrieben. Nach einer Klärung der Einsatzfelder der Simulation erfolgt eine Einordnung in das Aufgabenspektrum des Supply Chain Managements sowie in den Kontext dieser Arbeit. In einem zweiten Abschnitt werden Nutzen, Hürden, Vorund Nachteile von Simulation im Hinblick auf deren allgemeine Zielsetzungen untersucht. Der dritte Abschnitt beschreibt die Verfahren der rechnergestützten Simulation. Anschließend werden im vierten Abschnitt die Anforderungen an Simulation und Simulationswerkzeuge geklärt. Im fünften Abschnitt wird abschließend ein Überblick über den Simulationssoftwaremarkt gegeben, ausgewählte Werkzeuge werden mit Hilfe allgemeiner Anforderungen bewertet.

Den Abschluss der Arbeit bildet das Fazit, das die Inhalte der Arbeit zusammenfasst und abschließend bewertet.

2. Grundlagen des Supply Chain Managements

2.1 Die Begriffe Logistik und Supply Chain Management

Die zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen und die damit verbundene Arbeitsteilung in Produktionsund Liefernetzwerken fördern den Anstieg von Komplexität und Intransparenz[6] in diesen Netzwerken. Die unternehmensübergreifende Koordination zur verbesserten Planung, Steuerung und Kontrolle der zunehmend aufgeteilten Leistungserstellung gewinnt damit immer mehr an Bedeutung. In diesem Zusammenhang wird das Konzept des Supply Chain Managements in Literatur und Praxis intensiv diskutiert.

In diesem Kapitel soll zuerst kurz auf die Begriffe Logistik und Supply Chain Management eingegangen und die unterschiedlichen Sichtweisen in der Literatur aufgezeigt werden. Anschließend sollen Definitionen herausgestellt werden, auf deren Verständnis die Arbeit weiter aufbaut. Anhand dieser Definitionen soll dann versucht werden die beiden Begriffe gegeneinander abzugrenzen. Als ein wesentlicher Haupttreiber des Supply Chain Managements wird schließlich der Bullwhip-Effekt vorgestellt.

2.1.1 Definitionsansätze für den Begriff Logistik

Aktuell erfährt die Logistik als junge Disziplin in Theorie und Praxis einen Bedeutungswandel. Sie entwickelt sich zunehmend von einer Funktionslehre zu einer Führungslehre[7]. Außerdem kommt ihr immer mehr die Rolle eines strategischen Wettbewerbsfaktors zu[8]. Es vollzieht sich ein Aufgabenwandel von räumlichen und zeitlichen Gütertransformationen hin zu Planungs-, Steuerungsund Kontrollaufgaben[9].

Trotz der zunehmenden Relevanz der Logistik gibt es jedoch kein einheitliches Verständnis bzw. keine einheitliche Definition des Begriffes. Die Literatur liefert eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen, die teilweise stark voneinander abweichen. Pfohl[10] fasst diese in drei Definitionsansätze zusammen.

Der erste und in Wissenschaft und Praxis am weitesten verbreitete ist der flussorientierte Definitionsansatz. In einigen Definitionen steht der Güterfluss im Mittelpunkt[11], der möglichst effizient geplant und gesteuert werden muss. In vielen anderen flussorientierten Definitionen wird der Güterfluss noch um Informationsund Wertefluss ergänzt[12]. Als Reprä- sentant dieses Definitionsansatzes soll an dieser Stelle die Definition von Göpfert dienen. Sie bezeichnet Logistik als „ …eine moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter-, Informations-, Geld, und Finanzflüsse) in unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystemen[13].

Der zweite Ansatz wird als lebenszyklusorientierter Definitionsansatz bezeichnet. Hier steht der Lebenszyklus der Produkte im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Logistik unterstützt also die Transformationsaktivitäten, die ein Produkt in seinen verschiedenen Lebenszyklusphasen von seiner Entwicklung bis zu seiner Stilllegung erfährt[14]. Logistik wird bei diesem Ansatz also „lediglich“ als unterstützende Funktion verstanden. Der Ansatz beruht auf dem Logistikverständnis eines frühen Entwicklungsstadiums[15] und ist stark auf einzelnen Realisierungsaufgaben (z. B. „TUL“-Aktivitäten) ausgerichtet.

Als letzter Ansatz ist der dienstleistungsorientierte Definitionsansatz zu nennen. Hier wird der Logistik eine Koordinationsfunktion aller immateriellen Aktivitäten beigemessen, die nötig ist, um Dienstleistungen möglichst effektiv zu erbringen[16]. Dieser Definitionsansatz ist in der Literatur sehr selten zu finden und findet sinngemäß vorwiegend im Dienstleistungssektor (z. B. bei Banken) Anwendung.

Da der flussorientierte Definitionsansatz der Entwicklung der Logistik hin zur Führungslehre am besten Rechnung trägt und außerdem weite Verbreitung für alle Branchen aufweist, soll er dieser Arbeit als Grundlage dienen. Der lebenszyklusorientierte Ansatz erscheint dagegen als nicht mehr zeitgemäß, der dienstleistungsorientierte als zu branchenfokussiert und zu wenig anerkannt.

2.1.2 Merkmale von Supply Chain Management – Eine Arbeitsdefinition

Ähnlich wie für den Begriff der Logistik existiert auch für den Begriff Supply Chain Management keine einheitliche Definition[17]. Definitionsansätze reichen von einer Gleichsetzung[18] bis hin zur völligen Unabhängigkeit[19] der beiden Begriffe Logistik und Supply Chain Management. Manche Autoren sehen Supply Chain Management als eine Art Kooperations- oder Beziehungsmanagement ohne einen direkten Bezug zur Logistik herzustellen[20]. Grund für diese Begriffsvielfalt sind unterschiedliche Betrachtungsweisen der Autoren[21] und die Tatsache, dass es sich um ein sich stetig weiterentwickelndes Konzept handelt[22]. Um zu einer Arbeitsdefinition zu gelangen, sollen im Folgenden einschlägige Merkmale des Supply Chain Managements betrachtet werden.

Als erstes Merkmal ist die interorganisationale Perspektive des Supply Chain Managements zu nennen. D. h. es arbeiten mehrere, meist wirtschaftlich selbstständige Unternehmen, in einem Unternehmensnetzwerk zusammen[23]. Hierzu ist eine Basis des Vertrauens zwischen den einzelnen Akteuren unbedingt erforderlich[24]. Zielsetzungen und Erfolgspotentiale werden daher nicht für ein einzelnes Unternehmen, sondern für ein gesamtes Netzwerk[25] formuliert.

Zweites Merkmal ist die integrative Sichtweise. Es werden Güter-, Informationsund Werteflüsse über die gesamte Supply Chain, d. h. vom Rohstofflieferanten bis zum Kunden, hinweg geplant und gesteuert[26].

Die Orientierung am Nutzen des Endkunden stellt das dritte Merkmal dar. Die Steuerung der gesamten Supply Chain wird durch den Kunden ausgelöst und orientiert sich an dessen Bedarf[27].

Als weitere Merkmale werden noch Prozessansatz[28], der Einsatz moderner IuK- Technologien[29] sowie eine schnelle Anpassungsfähigkeit an Änderungen des Marktes[30] genannt.

Im Hinblick auf die oben genannten Merkmale soll Supply Chain Management im weiteren Fortgang dieser Arbeit als Konzept der effektiven und effizienten Planung, Steuerung und Kontrolle von unternehmensübergreifenden (vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden) Güter-, Informations- und Werteflüssen mit Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Endkunden verstanden werden.

2.1.3 Abgrenzung der Begriffe Logistik und Supply Chain Management

Anhand der in den letzten beiden Abschnitten getroffenen Definitionen stehen Logistik und Supply Chain Management in einem sehr engen Verhältnis zueinander und sind nicht eindeutig voneinander zu trennen.

Eine Abgrenzung kann bei drei der oben genannten Merkmale des Supply Chain Managements ansetzen. Supply Chain Management bezieht sich im Vergleich zur Logistik durch seine interorganisationale und integrative Ausrichtung auf eine gesamte Lieferkette bzw. ein gesamtes Liefernetzwerk. Es steht außerdem die Ausrichtung am Endkunden im Mittelpunkt, während in der Logistik lediglich die unmittelbar nachgelagerte Einheit betrachtet wird.

Die Aufgabenbereiche des Supply Chain Managements gehen außerdem funktional über die der Logistik hinaus[31]. Es können beispielsweise Beziehungsund Organisationsmanagement als Führungsaufgaben im Supply Chain Management identifiziert werden. Dieser Sachverhalt wird in Kapitel 2.3 durch die Darstellung der Aufgabenfelder im Supply Chain Management nochmals verdeutlicht.

2.1.4 Der Bullwhip-Effekt als Treiber des Supply Chain Managements

Für die zunehmende Dynamik in Supply Chains sind im Wesentlichen zwei Effekte verantwortlich. Zum einen die Beschleunigung von Innovationszyklen in Richtung des Endkunden, zum anderen die Verstärkung von Auftragsschwankungen in Richtung der Rohstofflieferanten. Der zuletzt genannte Effekt ist in allen Branchen zu beobachten und wird als Bullwhip-Effekt[32] bezeichnet. Er gilt als Haupttreiber für die Entstehung und Entwicklung des Supply Chain Managements[33] und soll daher an dieser Stelle kurz beschrieben werden.

Kern das Bullwhip-Effektes ist das Phänomen, dass in einer Supply Chain, in der hauptsächlich eine unternehmensinterne Prozessbetrachtung vorliegt, kleine Bedarfsänderungen beim Endkunden zu immer größeren Schwankungen führen, je weiter man die Kette zurückgeht[34]. Die Klarheit über die tatsächlichen Bedarfe geht dabei in Richtung des Rohstofflieferanten immer mehr verloren. Dies liegt daran, dass jedes Unternehmen nur eigene Bedarfe plant und diese lediglich an die nächste Stufe weitergibt[35]. Für die Verstärkung und Schwankung der Nachfrage sind mehrere einzelne Effekte verantwortlich, die sich zum Teil überlagern. Speziell sind ein verzögerter Informationsfluss[36] (sog. Forrester- Effekt[37]), das Sicherheitsdenken einzelner Unternehmen[38], unterschiedliche Bestellperioden (sog. Burbidge-Effekt[39]) und Losgrößen in den Unternehmen[40], eine veränderte oder falsche Interpretation der Informationen[41] sowie Preisschwankungen aufgrund von Sonderangeboten[42] zu nennen.

In der Literatur besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass der Forrester-Effekt den größ- ten Einfluss auf den Bullwhip-Effekt hat und somit am meisten zu dessen Erklärung beiträgt. Seine Vermeidung bzw. Verminderung könnte weitgehend u. a. durch unternehmensübergreifende IuK-Systeme erreicht werden, welche die Bedarfe über die gesamte Kette für alle Akteure transparent machen und ohne zeitliche Verzögerung bereitstellen[43]. Allgemein wird als Lösung das Konzept des Supply Chain Managements angesehen. Eine abgestimmte Planung und Steuerung, die alle relevanten Aspekte wie Marktnachfrage sowie sämtliche Transport-, Lager und Herstellungszeiten einbezieht, ist jedoch in der heutigen Praxis kaum umgesetzt[44] und häufig nicht möglich.

2.2 Logistische Netzwerke

Im vorangegangenen Kapitel wurden mehrfach die Begriffe Supply Chain und Netzwerk verwendet, ohne genau zu klären, was darunter zu verstehen ist. Im folgenden Abschnitt wird daher auf das Verständnis dieser Begriffe eingegangen, das dieser Arbeit zugrunde liegt. Anschließend werden Gestaltungsaspekte von Netzwerken sowie deren Ausgestaltung in der Automobilindustrie dargestellt.

2.2.1 Supply Chains und Netzwerke

Ähnlich wie bei den Begriffen Logistik und Supply Chain Management existieren auch für den Begriff der Supply Chain in der Literatur verschiedene Definitionsansätze. Vereinfacht wird die Supply Chain teilweise als lineare Kette (Lieferkette, Versorgungskette oder unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette) dargestellt[45], was in den meisten Fällen nicht der Realität entspricht. Der Hintergrund dafür ist jedoch nicht der abgewendete Blick von der Realität, sondern vielmehr der Wunsch nach modellhafter Vereinfachung aufgrund hoher Komplexität[46]. Die Mehrzahl von Autoren ist sich einig, dass es sich bei einer realen Supply Chain um ein Geflecht von beteiligten Prozessen und Unternehmen handelt[47]. Der Begriff der Supply Chain unterscheidet sich von der klassischen Lieferkette außerdem durch eine unternehmensübergreifende Sichtweise und dem Ziel der Bedarfserfüllung beim Endkunden. Obwohl der Begriff der Lieferkette die Verkettung der Unternehmen betont, ist er für die Beschreibung des komplexen Gebildes Supply Chain ungeeignet[48].

In dieser Arbeit wird unter einer Supply Chain ein netzwerkartiges Gebilde verstanden, das die unternehmensübergreifenden Güter-, Geldund Informationsflüsse von der Rohstoffquelle bis zum Endkunden sowie alle materiellen Aktivitäten zu deren Erfüllung beinhaltet[49]. Umgekehrt besteht also ein Netzwerk aus einer oder mehreren Supply Chains. Die folgende Abbildung stellt beispielhaft die mögliche Struktur einer unternehmensübergreifenden Supply Chain nach obigem Verständnis dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain[50]

2.2.2 Gestaltungsaspekte von Netzwerken

Netzwerke formal unabhängiger Unternehmen gewinnen als Organisationsform immer mehr an Bedeutung[51]. Siebert führt zur Erklärung dieser Entwicklung einen vierfachen Wettbewerbsdruck an, in dem sich Unternehmen und Netzwerke befinden. Es handelt sich um Innovations-, Zeit-, Qualitätsund Kostenbzw. Preiswettbewerb[52]. Exemplarisch kann hier eine zunehmende Technologiedynamik in vielen Branchen sowie die fortschreitende Globalisierung genannt werden[53]. Einzelne Unternehmen haben nur beschränkte Möglichkeiten und müssen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben[54].

Unternehmensnetzwerke bestehen aus mehreren formal unabhängigen Unternehmen, die im Vergleich zu marktlichen Interaktionen wesentlich kooperativer zusammenarbeiten[55]. Da diese Organisationsform sowohl Chancen als auch Risiken birgt, ist im Einzelfall eine Vorteilhaftigkeit kritisch abzuwägen[56].

Zwischenbetriebliche Beziehungen in Netzwerken

Die zwischenbetrieblichen Beziehungen in logistischen Netzwerken können sehr unterschiedlicher Natur sein. Für Netzwerke sind verschiedene Formen der Koordination möglich, wobei sich diese grundsätzlich im Spannungsfeld zwischen Markt und Hierarchie befinden[57].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organisationsformen zwischen Markt und Hierarchie[58]

Bei der marktlichen Koordination füllt jedes Unternehmen im Netzwerk die Funktion aus, in der seine Kernkompetenzen liegen. Die anderen Funktionen sind ausgelagert (Fremdbezug). Das Hauptauswahlkriterium der Interaktionspartner ist der Preis. Informationen werden so weit wie möglich zurückgehalten, um eigene Vorteile zu realisieren bzw. opportunistisches Verhalten der Interaktionspartner zu verhindern. Bei der hierarchischen Koordination dagegen wird eine Vielzahl von Funktionen vom selben Unternehmen ausgeführt (Eigenfertigung). Es herrscht ein Vertrauensverhältnis und Informationen werden über verschiedene Stufen offen weitergegeben. Weisungen sind hier das oberste Koordinationsinstrument. Durch die Verknüpfung der Merkmale der beiden Koordinationsformen existieren Kooperation und Wettbewerb nebeneinander, man spricht vom hybriden Phänomen der „ Koopkurrenz[59].

Merkmale zur Typologisierung von Netzwerken

In der folgenden Abbildung sind die wichtigsten Typologisierungskriterien für Unternehmensnetzwerke dargestellt[60]. In der Literatur finden sich verschiedene Einteilungen in Netzwerktypen, die im Wesentlichen auf einem oder mehreren der folgenden Kriterien aufbauen[61].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Merkmale zur Netzwerktypologisierung[62]

Netzwerke mit starrer Netzwerkzusammenstellung haben feste Stationen bzw. Standorte. Bei virtuellen Netzwerken wechseln diese in unterschiedlichen Zeitabständen. Häufig finden sich in der Praxis Hybridformen, in denen sowohl starre als auch wechselnde Stationen zu finden sind[63].

Das Kriterium Koordinationsausrichtung unterscheidet hierarchische und heterarchische Koordination[64]. Bei hierarchischer Koordination existiert im Netzwerk ein dominantes (fokales) Unternehmen, das dieses führt[65]. Das fokale Unternehmen hat die größte Macht im Netzwerk und gibt dessen Strategie vor. Die anderen Unternehmen im Netzwerk orientieren sich aufgrund der häufig starken Abhängigkeit an den Zielen des fokalen Unternehmens[66]. Bei einer heterarchischen Koordinationsausrichtung existiert kein fokales Unternehmen. Die Netzwerkunternehmen sind weitgehend gleichberechtigt. Die Ziele des Netzwerkes bilden sich als Konsens der beteiligten Unternehmen[67].

Die Kooperationsausrichtung im Netzwerk kann horizontal, vertikal oder diagonal (lateral) sein[68]. Horizontale Kooperation meint die Zusammenarbeit mit Unternehmen derselben Wertschöpfungsstufe und Branche, vertikale Kooperation die Zusammenarbeit mit Unternehmen aus voroder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Diagonal bzw. lateral meint die Kooperation zwischen Unternehmen verschiedener Brachen[69].

Für die Intensität der Zusammenarbeit wird strategisch und operativ unterschieden. Dieser Punkt wird zum einen als Typologisierungskriterium im Hinblick auf die Zielausrichtung des Netzwerkes verwendet, zum anderen beschreibt der Begriff einen ganzen Netzwerktyp[70]. Unter Zugriffsbeschränkung werden Einund Austrittsbarrieren verstanden. Offene Netzwerke besitzen keine Zutrittsbeschränkungen. Der Zutritt zu geschlossenen Netzwerken kann durch Erfüllung bestimmter Kriterien oder durch explizite Zulassung (bspw. durch ein Gremium) erfolgen[71].

Entsprechend der Zeitperspektive werden temporäre und permanente Netzwerke unterschieden. Temporäre Netzwerke werden zeitlich begrenzt, im Falle eines begrenzten Bedarfes betrieben. Permanente Netzwerke sind aufgrund eines anhaltenden Bedarfes auf längere Dauer angelegt[72].

Als letztes Typologisierungskriterium ist noch die räumliche Ausdehnung zu nennen. Sie gibt an, über welchen geografischen Bereich sich das Netzwerk erstreckt[73].

In Anhang Teil A – 1 ist exemplarisch eine mögliche Unterteilung in Netzwerktypen dargestellt.

2.2.3 Zuliefernetzwerke in der Automobilindustrie

Das Automobil ist ein Gebrauchsgut, das arbeitsteilig in großer Stückzahl produziert wird. Der Automobilhersteller nimmt als OEM (Original Equipment Manufacturer) die Rolle des fokalen Unternehmens ein, wobei er von Lieferanten unterschiedlicher Stufen mit Teilen, Baugruppen oder Modulen beliefert wird. Die Zulieferstruktur der Automobilindustrie stellt ein hierarchisch-pyramidenförmiges Netzwerk dar, in dem in der Regel ein Abnehmer mehrere Zulieferer besitzt und ein Lieferant mehrere Abnehmer beliefert[74].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zulieferstruktur in der Automobilindustrie[75]

Diese vereinfachte Darstellung zeigt, dass eine derartige Struktur die Lieferantenanzahl beim OEM stark reduzieren kann, indem ein großer Teil der Wertschöpfung auf die Systemlieferanten übertragen wird[76].

Die folgende Abbildung zeigt, wie sich ein Zuliefernetzwerk der Automobilindustrie anhand der in Kapitel 2.2.2 besprochenen Typologisierungskriterien klassifizieren lässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Typologisierung eines Zuliefernetzwerkes in der Automobilindustrie[77]

Die Netzwerkzusammenstellung kann als starr bezeichnet werden, da sich Stationen bzw. Standorte grundsätzlich nicht verändern. Die Koordinationsausrichtung ist hierarchisch, da der Automobilhersteller als fokales Unternehmen auftritt und das Netzwerk nach seinen Vorstellungen und Zielen führt. Da die Interaktionen der beteiligten Unternehmen einschließlich des OEM auf Partner anderer Wertschöpfungsstufen ausgerichtet sind, liegt eine vorwiegend vertikale Kooperationsausrichtung vor. Besonders im Hinblick auf Modulund Systemlieferanten besitzt das Netzwerk eine strategische Ausrichtung. Vielfach werden hier Einund Austrittsbarrieren generiert. Bei Rohstoffund Teilelieferanten, die unspezifische Waren liefern, wird seitens des OEM dagegen oft auf Marktmechanismen gesetzt, um den besten Preis zu erzielen. An diesen Stellen ist das Netzwerk daher „offen“ zu halten. Es liegt ein zeitlich permanentes und räumlich globales Netzwerk vor. Aufgrund der ausgeführten Kriterienausprägungen kann ein Zuliefernetzwerk der Automobilindustrie als strategisches Netzwerk bezeichnet werden[78].

2.3 Aufgabenspektrum des Supply Chain Managements

In diesem Kapitel soll auf das Aufgabenspektrum des Supply Chain Managements eingegangen werden. Hierzu findet sich in der Literatur eine Vielzahl, teilweise sehr unterschiedlicher Ansätze, bei denen versucht wird, die einzelnen Aufgaben des Supply Chain Managements nach bestimmten Kriterien zu unterteilen und Aufgabenbereiche zu definieren. In Kapitel 2.3.1 sollen die wichtigsten Kriterien kurz dargestellt werden. Kapitel 2.3.2 stellt anschließend eine mögliche Unterteilung in Aufgabenbereiche dar.

2.3.1 Kriterien zur Aufgabensystematisierung

Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft die häufigsten Systematisierungskriterien und deren Ausprägungen[79].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Mögliche Aufgabensystematisierung im Supply Chain Management[80]

Auf strategischer Ebene stehen die Gestaltung des gesamten Netzwerkes sowie dessen kostenund leistungseffektive Auslegung im Vordergrund. Hierzu zählen unter anderem die Auswahl von Partnern, die Gestaltung von Lieferbeziehungen sowie die Entscheidungsunterstützung zu Standortfragen. Basis hierfür ist die SCM-Strategie des Netzwerkes[81]. Auf der taktischen bzw. operativen Ebene steht die Erfüllung von Kundenaufträgen interner sowie externer Kunden im Mittelpunkt. Ziel ist zum einen die mittelbis langfristige Programmplanung über die gesamte Supply Chain[82]. Entsprechend ihrer Reichweite werden funktionsbezogene und funktionsübergreifende Planungsund Ausführungsaufgaben unterschiedlicher Detaillierung unterschieden. Die exekutive Ebene hat die Prozessabwicklung und Kontrolle[83] zum Gegenstand.

2.3.2 Aufgabenbereiche im Supply Chain Management

Es soll vorab darauf hingewiesen werden, dass die folgende Einteilung in Aufgabenbereiche nur eine der denkbaren Möglichkeiten darstellt. Es findet sich in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgabenmodelle, wobei bestimmte Begriffe unterschiedlich interpretiert werden.

Grundsätzlich kann nach Führungs- und Abwicklungsaufgaben unterschieden werden, die sich alle direkt oder indirekt an den Supply Chain Zielen orientieren[84].

Führungsaufgaben sind gestaltende, meist strategisch ausgerichtete Tätigkeiten, die die Ausgestaltung einer Supply Chain bestimmen. Sie können in die vier Gestaltungsfelder SCM-Strukturierung, Organisationsgestaltung, Beziehungsmanagement und Informationsmanagement unterteilt werden[85]. Die SCM-Strukturierung bezieht sich sowohl auf die Gestaltung einzelner Elemente der Supply Chain als auch auf die Supply Chain selbst. Außerdem hat sie die Optimierung der Flussgrößen innerhalb der Supply Chain zum Gegenstand. Die Organisationsgestaltung bezieht sich auf bereichsund unternehmensübergreifende Prozesse, die aus rein unternehmensinternen und funktional ausgerichteten Strukturen gestaltet und in ihrem Ablauf gesteuert werden (Ablauforganisation). Außerdem umfasst sie die aufbauorganisatorische Gestaltung (hierarchische Einordnung) der Supply Chain. Das Beziehungsmanagement gestaltet die partnerschaftliche Zusammenarbeit in der Supply Chain, deren Ausprägungen sehr unterschiedlich sein können[86].

Sie hat sowohl die Beziehungen innerhalb eines Unternehmens, als auch die Beziehungen mit externen Supply Chain-Partnern zum Gegenstand. Als viertes Gestaltungsfeld ist das Informationsmanagement zu nennen, das die Aufgabe der softund hardwaretechnischen Unterstützung aller Aufgaben des Supply Chain Managements wahrnimmt.

Auf der anderen Seite stehen die Abwicklungsaufgaben, die den Ablauf innerhalb der Supply Chain bestimmen. Sie können die Bereiche Planung (Supply Chain Planning), Koordination (Supply Chain Coordination), Ausführung (Supply Chain Execution) und Controlling (Supply Chain Controlling) unterschieden werden[87]. Die Bereiche stehen interdependent nebeneinander und greifen teilweise ineinander. Die Aufgaben der Planung werden entsprechend dem Zeithorizont in strategische, taktische und operative Planung bzw. Grobund Feinplanung unterteilt[88]. Sie können sich auf einzelne Logistikfunktionen beziehen (Beschaffung, Produktion oder Absatz) oder funktionsübergreifend (z. B. in Form einer strukturübergreifenden Auftragsplanung) sein. Auf der funktionsbezogenen Planung setzt unmittelbar die Ausführung auf. Sie ist verantwortlich für die effiziente Umsetzung der Pläne. Eine Bereitstellung der Pläne auf der einen Seite und eine Darstellung der Ist- Situation auf der anderen Seite ist hierbei von größter Wichtigkeit[89]. Die Aufgabenbereiche der Ausführung sind entsprechend der Planung ebenfalls den jeweiligen Logistikfunktionen zugeordnet. Die Koordination umfasst die Abstimmung zwischen den beteiligten Akteuren mit dem Ziel, ein reibungsfreies Zusammenwirken im Netzwerk zu gewährleisten. Entsprechend der unterschiedlichen Netzwerktypen wird die Koordination von einer zentralen oder von mehreren dezentralen Stellen wahrgenommen. Das Supply Chain Controlling schließ- lich dient der Überwachung der Planerfüllung. Die durch die Ausführung geschaffene Ist- Situation wird dabei den entsprechenden Plänen vergleichend gegenüber gestellt[90]. Bei Bedarf werden korrektive Maßnahmen für die Pläne oder für die ausführenden Tätigkeiten vorgeschlagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Aufgabenbereiche des Supply Chain Managements[91]

2.4 Referenzmodelle im Supply Chain Management

Referenzmodelle im Supply Chain Management erfüllen verschiedene Aufgaben. Sie bilden den konzeptionellen Rahmen für den Entwurf spezifischer Modelle und sind als übergeordnete und allgemeingültige Ansätze zu verstehen[92]. Grundgedanke ist eine einheitliche Beschreibung von Vorgehensweisen und Prozessen[93] mit dem Ziel, Fehlinterpretationen zu vermeiden.

2.4.1 Anwendung und Anforderungen von Referenzmodellen

Referenzmodelle können entsprechend ihrer Anwendung klassifiziert werden. Gegenstand der Betrachtung können Material-, Informationsund/oder Werteflüsse sein, die in unterschiedlichem Umfang in die Betrachtung eingehen.

In Abhängigkeit der betrachteten Planungsund Detaillierungsebene sind hierbei unterschiedliche Referenzmodelle zu bevorzugen. Für eine übergeordnete Betrachtungsebene wie im praktischen Teil dieser Arbeit werden zeitorientierte, abstrakte Prozessdarstellungen eingesetzt[94]. Exemplarisch sind die Modelle von Bowersox, Metz, Cooper/Lambert/Pagh sowie das Supply Chain Operations Reference Model des Supply Chain Councils zu nennen[95]. Betrachtet man untergeordnete, operative Ausführungsebenen, so sind formalisierte oder standardisierte Modellsprachen wie beispielsweise das ARIS- Modell zu bevorzugen[96].

Corsten et al. stellen folgende vier Anforderungen an Referenzmodelle im Supply Chain Management[97]:

Adäquate Abstraktion: Referenzmodelle dürfen weder zu konkret noch zu allgemein sein. Zum einen sollen sie möglichst viele unterschiedliche Fälle abdecken, zum anderen müssen sie aber konkret genug sein, damit sich spezielle, problembezogene Modelle davon ableiten lassen.

Stabilität: Sie müssen ohne Anpassungen auf Änderungen der realen Welt übernommen werden können.

Flexibilität gegenüber spezifischen Anforderungen und Problemstellungen. Hierzu zählen auch mögliche Erweiterungen zur Anpassung an mögliche Entwicklungen.

Konsistenz: Widerspruchsfreie Abbildung von Strukturen und Abläufen.

2.4.2 Das Supply Chain Operations Reference Model

An dieser Stelle soll exemplarisch das am weitesten verbreitete Referenzmodell im Bereich des Supply Chain Managements, das SCOR-Modell (Supply Chain Operations Reference Model) genauer beschrieben werden.

Das SCOR-Modell wurde vom Supply Chain Council 1996 geschaffen und stetig weiterentwickelt[98]. Es handelt sich um ein Modell zur einheitlichen Beschreibung, Untersuchung, Bewertung und Konfiguration von Wertschöpfungsketten[99]. Es werden Güter-, Informations- und Werteflüsse sowie kundenbezogene, physische und absatzmarktbezogene Prozesse[100] sowohl innerbetrieblich als auch firmenund branchenübergreifend von Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden betrachtet[101]. Ziel ist ein gemeinsames Prozessverständnis aller im Netzwerk beteiligten Unternehmen[102].

Es werden die fünf Basisprozesse Beschaffen (Source), Herstellen (Make), Liefern (Deliver), Rücksenden (Return) und Planen (Plan) unterschieden[103]. Kunden-Lieferanten- Beziehungen werden durch die Verbindung dieser Prozesse definiert[104].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: SCOR Basisprozesse[105]

Walther[106] beschreibt die Basisprozesse wie folgt. Der Prozess Beschaffen beinhaltet Erwerb, Erhalt, Prüfung, Lagerung und Ausgabe von Material sowie die Steuerung der Beschaffungsinfrastruktur.

[...]


[1] vgl. Bogaschewsky (1998), S. 2f. und Scholz-Reiter u. a. (2001), S. 139ff.

[2] vgl. Wildemann (2003), S. 7

[3] vgl. Corsten u. a. (2004), S. 4

[4] vgl. Busch u. a. (2004), S. 3

[5] Enabler = Voraussetzung schaffender

[6] vgl. Walther u. a. (2001), S. 7

[7] vgl. Göpfert (2005), S. 25

[8] vgl. Schuh u. a. (2003), S. 31ff.

[9] vgl. Froschmayer u. a. (2004), S. 48

[10] vgl. Pfohl (2000), S. 12ff.

[11] vgl. European Logistics Association (1993), S.1, zitiert nach Pfohl (2000), S.13

[12] vgl. Göpfert (2005), S. 23

[13] Göpfert (2005), S.23

[14] vgl. Pfohl (2000), S.13

[15] Logistik als Funktionslehre

[16] vgl. Arthur D. Little (1991), S. 22, zitiert nach Pfohl (2000), S.13

[17] vgl. Erdmann (2003), S. 11f. und Sucky (2004), S. 19f.

[18] vgl. Corsten u. a. (2001), S. 94

[19] vgl. Cooper/Lambert/Pagh, zitiert nach Göpfert (2005), S. 27

[20] vgl. Zimmer (2001), S. 10ff.

[21] ein Beispiel hierfür sind die verschiedenen Supply Chain Schools nach Bechtel/Jayaram, in Corsten u. a. (2001) und S. 97; Busch u. a. (2003), S. 7

[22] vgl. Sucky (2004), S.18

[23] vgl. Göpfert (2005), S. 29

[24] vgl. Walther (2001), S. 12

[25] vgl. Corsten u. a. (2001), S. 81ff.

[26] vgl. Walther (2001), S. 12

[27] vgl. Stadtler (2005), S. 10

[28] vgl. Göpfert (2005), S. 29

[29] vgl. Walther (2001), S. 12

[30] vgl. Vahrenkamp (1999), S. 308ff.

[31] vgl. Pfohl (2002), S. 204

[32] taucht in der Literatur auch unter den Namen „Peitschenschlageffekt“, „ whiplash effect“ und „whipsaw effect“ auf.

[33] vgl. Corsten u. a. (2004), S. 9ff. und Sydow u. a. (2004), S. 147f.

[34] vgl. Kuhn u. a. (2002a), S. 17ff.

[35] vgl. ebenda, S. 17ff.

[36] vgl. ebenda, S. 18f.

[37] Forrester 1958 erforschte als erster den Bullwhip-Effekt mittels einer einfachen Kette aus Hersteller, Groß- und Einzelhändler.

[38] vgl. Kuhn u. a. (2002a), S. 18f.

[39] nach Burbidge 1996

[40] vgl. Kuhn u. a. (2002a), S. 18f.

[41] vgl. Corsten u. a. (2004), S. 10

[42] vgl. Corsten u. a. (2001), S. 86

[43] vgl. ebenda, S. 90

[44] vgl. Froschmayer u. a. (2004), S. 131

[45] vgl. Thaler (2001), S. 43ff.

[46] vgl. Busch u. a. (2003), S. 6

[47] vgl. Corsten u. a. (2001), S. 92 und Busch u. a. (2003), S. 5f.; In diesem Zusammenhang werden häufig die Begriffe „Supply Net“ und „Supply Network“ als Synonyme für Supply Chain verwendet

[48] vgl. Sucky (2004), S. 8

[49] vgl. Thaler (2001), S. 44

[50] aus Busch u. a. (2004), S. 5

[51] vgl. von Stengel (1999), S. 911

[52] vgl. Siebert (2003), S. 15ff.

[53] vgl. von Stengel (1999), S. 911

[54] vgl. Schönsleben (2002), S. 61

[55] vgl. Siebert (2003), S. 8

[56] Chancen und Risiken von Unternehmensnetzwerken, siehe Anhang Teil A – 2

[57] vgl. Siebert (2003), S. 9

[58] aus Sydow (1992), S. 104

[59] vgl. Corsten u. a. (2001), S. 5

[60] teilweise werden Typologisierungskriterien und Eigenschaften von Netzwerken bzw. Supply Chains in einer einzigen Merkmalsliste genannt und nicht voneinander abgegrenzt. Dies erscheint jedoch nicht sinnvoll, da Typologisierungskriterien die genaue Art des Netzwerkes beschreiben, aus der die Eigenschaften dann resultieren; vgl. hierzu Busch u. a. (2004), S. 10

[61] vgl. Pfohl (2000), S. 329f.

[62] eigene Darstellung in Anlehnung an Corsten u. a. (2001), S. 28

[63] vgl. Gudehus (2005), S, 37f.

[64] vgl. Corsten u. a. (2001), S. 25; weiterführend hierzu z. B.: Gomez u. a. (1999), S. 81ff.

[65] vgl. Busch u. a. (2004), S. 10f.

[66] vgl. Busch u. a. (2004), S. 10

[67] vgl. ebenda, S. 11

[68] vgl. Froschmayer u. a. (2004), S. 132ff.

[69] vgl. Corsten u. a. (2001), S. 28

[70] vgl. Schönsleben (2002), S. 70

[71] vgl. Gudehus (2005), S. 38

[72] vgl. ebenda, S. 38

[73] vgl. Busch u. a. (2004), S. 1

[74] vgl. Corsten u. a. (2001), S. 21f.

[75] eigene Darstellung in Anlehnung an Corsten u. a. (2001), S. 22 und Sydow u. a. (2004), S. 163

[76] vgl. Eisenbarth (2003), S. 51ff.

[77] eigene Darstellung

[78] siehe Anhang Teil A – 1

[79] vgl. Bramel u. a. (1997), S. 3

[80] eigene Darstellung

[81] vgl. Laakmann u. a. (2003), S. 66

[83] vgl. SCM-CTC (2005)

[84] siehe Kapitel 2.5

[85] vgl. Arnold u. a. (2001), S. 13ff.

[86] siehe Kapitel 2.2

[87] vgl. Nissen (2003), S. 10f.

[88] vgl. ebenda, S. 12

[89] vgl. ebenda, S. 13

[90] vgl. Busch u. a. (2003), S. 8

[91] eigene Darstellung

[92] vgl. Corsten u. a. (2001), S. 124

[93] vgl. Kuhn u. a. (2002a), S. 105

[94] vgl. ebenda, S. 102

[95] vgl. Corsten u. a. (2001), S. 124ff.

[96] vgl. Kuhn u. a. (2002a), S. 102

[97] vgl. Corsten u. a. (2001), S. 125

[98] aktuelle Version des SCOR Modells: 7.0 (Stand: Juli 2005)

[99] vgl. Sürie u. a. (2005), S. 41

[100] vgl. Walther (2001), S. 19

[101] vgl. Kuhn u. a. (2002a), S. 106

[102] vgl. Schönsleben (2002), S. 168

[103] vgl. Sürie u. a. (2005), S. 42

[104] vgl. Kuhn u. a. (2002a), S. 106

[105] aus SCC (2005), S. 3

[106] vgl. Walther (2001), S. 19

Details

Seiten
92
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783640237807
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v120273
Institution / Hochschule
Universität Stuttgart – Betriebswirtschaftliches Institut, Abteilung VI – Investitionsgütermarketing und Beschaf-fungsmanagement
Note
2,3
Schlagworte
Simulationswerkzeuge Supply Chain Management

Autor

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Titel: Simulationswerkzeuge im Supply Chain Management