Projektmanagement am Beispiel einer Tennisschule

Inhaltsverzeichnis:

I. Ausgangslage und Aufgabenstellung

1.0. Beschreibung des Unternehmens
1.1. Lage
1.2. Anschrift
1.3. Personalstruktur
1.4. Leistungsangebot
1.4.1 Tennisschule
1.4.2. Versand / Shop
1.5. Preisstruktur
1.6. Kundenstruktur

2.0. Projektziele
2.1. Zielfindungsprozesse im Projekt Allgemein
2.2. Vorstellung der Projektziele am konkreten Beispiel

3.0. Personale Besetzung des Projektteams
3.1. Theoretischer Hintergrund
3.2. Anwendung im Projekt der Tennisschule

4.0. Projektphasen

5.0. Identifikation der notwendigen Tätigkeiten und der Arbeitspakete
5.1. Notwendigen Tätigkeiten
5.2. Arbeitspakete

6.0. Projektstrukturplan
6.1. Allgemein
6.2. Projektstrukturplan Tennisschule

7.0. Definition des Projektstarts, des Projektendes

8.0. Meilensteine
8.1. Meilensteine allgemein
8.2. relevante Meilensteine beim Projekt der Tennisschule

9.0. Gantt-Diagramm und Projektnetzplan
9.1. Gantt-Diagramm allgemein
9.2. Projektnetzplan allgemein
9.3. Gantt-Diagramm Tennisschule
9.4. Projektnetzplan Tennisschule

10.0. Ressourcen und Budgetplanung
10.1. Budgetplanung des Tennisschulprojekts
10.2. Ressourcenplanung des Tennisschulprojekts

11.0. Mögliche Risiken und Risikovorsorgeplan
11.1. Mögliche Risiken
11.2. Risikovorsorgeplan

II. Fazit

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Organigramm breakpoint GmbH

Abbildung 2: Beispiele für Zielhierachien

Abbildung 3: Teamrollen nach Belbin

Abbildung 4: Arbeitspakete für Tennisschulprojekt

Abbildung 5: Projektstrukturplan Tennisschule

Abbildung 6: relevante Meilensteine Tennisschule

Abbildung 7: Gantt-Diagramm Tennisschulprojekt

Abbildung 8: Projektnetzplan Tennisschule

Abbildung 9: Budgetplanung Tennisschule

Abbildung 10: Personalplanungen Tennisschule

Abbildung 11: Top 10-Risikoelemente

Abbildung 12: Vorgehensweise zur Erstellung eines Risikovorsorgeplans

Abbildung 13: Risikovorsorgeplan Tennisschule

I. Ausgangslage und Aufgabenstellung

„Projektplanung gibt es, seit Menschen größere Vorhaben gemeinschaftlich durchführen. Weder ein militärischer Feldzug, noch die Errichtung großer Gebäude (Tempel, Festungen), noch beispielsweise eine lange Seereise zur Entdeckung der Westpassage nach Indien sind vorstellbar, ohne dass die Verantwortlichen diese Projekte detailliert geplant hätten. Doch geschah dies lange Zeit formlos, allein aufgrund der Erfahrungen und Kenntnisse der Verantwortlichen; erst im 20. Jahrhundert sollten diese informellen Verfahren zusammengetragen, systematisiert und in die wissenschaftlich aufbereitete Form gebracht werden, unter der heute Projektmanagement betrieben wird.“^[1]

Im Rahmen des Kurses Projektmanagement erhielten wir die Aufgabe eine Projektplanung für ein konkretes Projekt zu erstellen. Zunächst wollen wir aber kurz erwähnen, worum es beim Projektmanagement überhaupt geht.

Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für Abwicklung eines Projekts (DIN 6901).^[2] Merkmale des Projektmanagements sind die zeitliche Begrenzung, es sind Vorhaben mit einer gewissen Einmaligkeit, umfangreich, komplex, neuartig, wird in Teilschritten bearbeitet und weißt ein Vorhaben bezogenes Budget auf. Außerdem sind die Mitarbeiter eines Projekts meist vollständig oder teilweise von ihrer Linienfunktion freigestellt und es handelt sich um abteilungsübergreifende Aufgaben, wo verschiedenste Stellen beteiligt sind.

Bei unserer konkreten Projektplanung werden wir zuerst den Ist-Zustand des betroffenen Unternehmens darstellen, anschließend die Ziele formulieren, einen Leiter und ein geeignetes Projektteam zusammenstellen. Danach werden die notwendigen Tätigkeiten und Arbeitspakete herausstellen und daraus einen Projektstrukturplan entwickeln. Der Start und das Ende, sowie die relevanten Meilensteine, wie auch ein Gantt-Diagramm werden von uns festgelegt werden. Weiterhin werden wir eine Ressourcen- und Budgetplaung vornehmen. Zu guter letzt werden wir die Hauptrisikobereiche dieses Projekts herausarbeiten und einen Risikovorsorgeplan daraus Entwickeln.

1.0. Beschreibung des Unternehmens

Die Tennisschule Breakpoint ist ein Teil der breakpoint GmbH, der Hauptgeschäftsbereich der Tennisschule liegt in der Planung, Organisation und Durchführung von Tennisunterricht in Vereinen und kommerziellen Tennisanlagen. Die breakpoint GmbH umfasst darüber hinaus noch einen Sportartikelversand mit eigenen Geschäftsräumen, der nun seit 2 Jahren besteht, und sich noch in der Aufbauphase befindet.

1.1. Lage

Die breakpoint GmbH hat ihren Sitz in Kümmersbruck, das gleich bei Amberg liegt, außerdem verfügt die Firma noch über Geschäftsräume in Wernberg-Köblitz, in denen der Sportartikelverkauf und Versand abgewickelt wird.

1.2. Anschrift

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3. Personalstruktur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Organigramm:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organigramm breakpoint GmbH

1.4. Leistungsangebot

1.4.1 Tennisschule

Das Leistungsangebot der Tennisschule ist viel komplexer als es nach außen hin ausschaut, aber im Grunde handelt es sich um Dienstleistungen für die Kunden im Tennisbereich. Die Tennisschule plant, organisiert und führt die Tennisstunden in den betreuten Vereinen durch, bietet den Vorständen Mithilfe und Beratung, oder auch Übernahme des Vereinsmanagement an, organisiert Turniere, führt Tennisreisen durch und richtet Feriencamps für Kinder aus. Die Tennistrainingsangebote sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Einzel- und Gruppentraining
- Technik- und Taktiktraining
- Konditionstraining-/ Koordinationstraining
- Matchtraining
- Schultennis Die Arten des Trainings sind:
- Grundlagentraining
- Aufbautraining
- Leistungstraining
- Hochleistungstraining
- Spielerbetreuungen

Das Leistungsangebot deckt somit den ganzen Bereich des Trainings und der Trainingslehre rund um das Spiel mit dem gelben Ball ab.

1.4.2. Versand / Shop

Der Versand / Shop der breakpoint GmbH bietet schwerpunktmäßig Sporthartware aus den Bereichen Tennis und Ski an. Das absolute Kerngeschäft hier ist natürlich der Handel mit Tennisutensilien wie z.B. Schläger, Bälle, Saiten, Textilien, Zubehör, usw. Der Skisektor befindet sich noch in der Anfangsphase, ist aber im ersten Jahr sehr gut angenommen worden. Der Versand agiert deutschlandweit und nach Tschechien, was die Ansiedelung in Wernberg erklärt – Nähe zur Grenze. Da es in der Marketingkonzeption nur um den Geschäftsbereich der Tennisschule geht werden wir auf diesen Bereich nicht weiter eingehen. Er sie nur erwähnt weil er bei den Angeboten und Konzepten für die Vereine noch einen Rolle spielen könnte.

Infrastruktur bzw. betreute Vereine

Der Stammverein bzw. Hauptverein der von der Tennisschule Breakpoint betreut wird ist der TC Kümmersbruck. Weitere Vereine in denen die Tennisschule tätig ist sind:

Landkreis Amberg-Sulzbach

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- TC Kümmersbruck

Am Butzenweg 37

92245 Kümmersbruck

- TSC Kümmersbruck Am Butzenweg 33

92245 Kümmersbruck

- Tennisabteilung des TUS Schnaittenbach

Am Sportzentrum 92253 Schnaittenbach

- Tennisabteilung des SV Etzelwang

Am Sportzentrum 92268 Etzelwang

- TC Rieden / SV Vilshofen

Vilshofenerstr. 92286 Rieden

- TC Nabburg

Landkreis Schwandorf

- Tennisabteilung des TSV Schwandorf Wackersdorferstr. 88

92421 Schwandorf

- Tennisabteilung des TUS Dachelhofen An der Flur

92421 Schwandorf

- Tenniscenter Schwandorf Wackersdorferstr. 86 92421 Schwandorf

1.5. Preisstruktur

Auf die verschiedenen Preislisten wird an dieser Stelle verzichtet. Die relevanten Preise zum Tennisprogramm werden zu einem späteren Zeitpunkt beleuchtet.

1.6. Kundenstruktur

Die Kunden der Tennisschule sind die Tennis spielenden Einwohner in den Einzugsgebieten der aufgelisteten Vereine. Die breite Masse der Stunden spielt sich im Breitensportbereich ab.

2.0. Projektziele

2.1. Zielfindungsprozesse im Projekt Allgemein

Die Zielfindung befasst sich mit der Aufstellung einer oberzielkonformen Zielfunktion für die projektrelevanten Tätigkeiten. Man unterscheidet Ziele unterschiedlicher hierarchischer Einordnung, die in ihrer Gesamtheit eine Zielhierarchie bilden. Jede Zielebene kann dabei Gegenstand von Projekten werden. Hierbei muss jedes Teilziel oberzielkonform bleiben, aber trotzdem können zwischen den einzelnen Teilzielen Konflikte auftreten.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiele für Zielhierachien^[4]

Folgende Konflikte sind hierbei zu nennen:

- Zielidentität: Ein Ziel ist identisch mit einem anderen, trotz unterschiedlicher Bezeichnung.
- Zielharmonie: Die Erreichung eines Ziels fördert die Erreichung eines anderen Ziels.
- Zielneutralität: Ein Ziel hat keinen Einfluss auf die Erreichung eines anderen Ziels.
- Zielkonflikt: Ein Ziel behindert ein anderes.
- Zielausschluss: Ein Ziel verhindert ein anderes Ziel.

Die folgen einer mangelhaften Zieldefinition können sein:
- Projektleiter bzw. das Projekt verfügt nicht über die notwendigen Ressourcen
- das Gefühl von Überforderung im Projektteam
- Team harmoniert nicht
- Fehlende Unterstützung durch Unternehmensleitung
- Widerstände entstehen, bei den Betroffenen^[5]

Für den Zielfindungsprozess kann man zwischen traditionellen und zeitgemäßen Verfahren unterscheiden. Traditionelle programmierte Methoden sind Dinge wie die Gewohnheit, die Büroroutine oder auch standardisierte Arbeitmethoden. Zeitgemäßer wären hier auf Optimierungsrechnungen basierende Auswertungsverfahren. Nichtprogrammierte Situationen sind grundsätzlich neue Abläufe, für die es keine Standartmethoden gibt. Traditionelle Entscheidungs- und Zielfindungsprozesse sind hier der Instinkt, Intuition, Kreativitätstechniken oder „Daumenregeln“. Zeitgemäßer Zielfindungsprozesse beginnen sich derzeit zu entwickeln und beruhen häufig auf Varianten der Erwartungswertrechnung. Weitere Stichworte sind etwa die diversen Anwendungen für neuronale Netze oder Lösungsverfahren, die als „Fuzzy Sets“ bekannt geworden sind.

2.2. Vorstellung der Projektziele am konkreten Beispiel

Die breakpoint GmbH will für den Geschäftsbereich der Tennisschule neue Kursangebote entwickeln, um frei Kapazitäten besser auszulasten und um den Geschäftsbereich noch profitabler zu machen. Um die Nischen in diesem Markt zu finden und um ein passendes Angebot zu gestalten, soll ein Projektteam gegründet werden, die diese Angebote für die jeweilige Zielgruppe entwickelt und die Testläufe durchführt. Das strategische Oberziel des Geschäftsbereichs ist dabei die Gewinnmaximierung und die Expansion des Geschäftsbereichs in den nächsten Jahren. Teilziele des Projekts sind Dinge, wie die Steigerung des Bekanntheitsgrades, die Erschließung neuer Zielgruppen und die bessere Auslastung der freien Kapazitäten. Angedacht ist, dass jeweils immer das Angebot für eine bestimmte Zielgruppe vollständig entwickelt und getestet wird und danach mit der nächste weitergemacht wird. Ein paralleles Vorgehen bei der Angebotsentwicklung ist nicht vorgesehen.

3.0. Personale Besetzung des Projektteams

3.1. Theoretischer Hintergrund

Gute Teamarbeit lässt sich nicht befehlen. Es reicht also nicht aus, die richtigen Mitglieder auszuwählen und ihnen dann mitzuteilen: „Ihr seit ab sofort ein Team, für diese Projekt.“ Denn der Erfolg der Teamarbeit hängt nicht nur von den persönlichen Eigenschaften der Mitarbeiter ab, sondern auch von 2 weiteren wesentlichen Faktoren: den „harten“ und den „weichen“.

Bei den harten Faktoren sollte man sich folgende Fragen stellen:

- Eignet sich die Aufgabe überhaupt für ein Team, für ein Projekt?

Für Aufgaben, die nur durch einen Spezialisten gelöst werden können, braucht man kein Team. Auch stark hierarchisch strukturierte Arbeitsabläufe lassen sich nicht immer gut von einem Team bewältigen.

- Hat die Gruppe die richtige Größe?

Ideal für ein Team sind 5 bis 7 Mitglieder. Bei weniger Teilnehmern entstehen oft nicht die typischen Synergieeffekte, die ein schlagkräftiges Projektteam auszeichnen. Bei mehr als 7 Mitgliedern frisst häufig der große Abstimmungsaufwand sehr viel Zeit auf.

- Bleibt die Gruppe über einen längeren Zeitraum gleich?

Ein schlagkräftiges Team wächst nur dann zusammen, wenn die Gruppe längere Zeit in derselben Zusammensetzung intensiv zusammenarbeiten kann. In Organisationen mit einer hohen Mitarbeiter-Fluktuation kann die Teambildung daher mitunter sehr schwierig werden. Ob ein Team erfolgreich ist oder nicht, hängt nicht nur von den fachlichen Kompetenzen und den Erfahrungen der einzelnen Mitglieder ab.

Wichtig sind auch besondere persönliche Eigenschaften, zum Beispiel: hohe Kreativität, ausgeprägtes Kostenbewusstsein, soziale und kommunikative Kompetenzen, konsequente Zielorientierung, analytisches Denken und die Fähigkeit zur Selbstkritik

- Kann sich die Gruppe oft genug treffen?

Eine Gruppe, die nur alle 6 Monate für 1 Tag zusammenkommt, wird nie zu einem Team werden. Denn eine wichtige Voraussetzung für effiziente Teamarbeit sind regelmäßige Kontakte in kurzen Abständen.

- Hat die Gruppe genügend Spielraum?

Für Teamarbeit werden Freiräume und Kompetenzen benötigt. Das Team muss selbstständig Entscheidungen treffen und auch umsetzen können. Es muss die Möglichkeit haben, Arbeitsabläufe bei Bedarf umzugestalten und Ressourcen ohne aufwändige Rückfragen zunutzen.

Bei den weichen Faktoren sind Folgende Fragestellungen zu beachten:

- Sind die Mitglieder überhaupt an einer intensiven Zusammenarbeit interessiert?
- Haben die Mitglieder dieselben Ziele?
- Gibt es ein „Wir-Gefühl“ in der Gruppe?

Entscheidenden Einfluss auf die weichen Faktoren haben die persönlichen Beziehungen der Mitglieder untereinander. Je besser und vertrauensvoller diese Beziehungen sind, desto schneller entwickelt sich aus einer Gruppe auch ein schlagkräftiges Team – aber andersherum besteht die Gefahr: Wenn die „Chemie“ nicht stimmt, wächst auch kein Team zusammen.

[...]

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^[1] WIKIPEDIA, PROJEKTMANAGEMENT.

^[2] VGL. DERS.

^[3] VGL. ZINGEL.H, GRUNDZÜGE DES PROJEKTMANAGEMENTS.

^[4] VGL. DERS

^[5] VGL. DERS