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Corporate Governance und Compliance im internationalen Vergleich

Ausgestaltung von Anreiz- und Sanktionsmechanismen zur Einhaltung der Corporate Compliance

Hausarbeit (Hauptseminar) 2008 18 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Begriff und Bedeutung der Corporate Compliance

2 Notwendigkeit von Anreiz- und Sanktionssystemen

3 Ausgestaltung von Anreizsystemen
3.1 Überblick
3.2 Positive Anreize
3.2.1 Motive des Unternehmenseigners
3.2.2 Materielle Anreize für Mitarbeiter und Manager
3.2.3 Immaterielle Anreize für Mitarbeiter und Manager
3.3 Negative Anreize

4 Ausgestaltung von Sanktionssystemen
4.1 Überblick
4.2 Staatliche Gewalt
4.3 Unternehmensinterne Strafmaßnahmen und organisationsinterne Sanktionen

5 Grenzen von Anreiz- und Sanktionssystemen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Immaterielle Anreiz

1 Begriff und Bedeutung der Corporate Compliance

Am 23. September diesen Jahres veröffentlichte die internationale Antikorruptionsorganisation Transparency International den Korruptionswahrnehmungsindex (CPI) 2008 (vgl. www.transparency.de/Corruption-Perceptions-Index-2.1234.0.html 2008). Die leichte Verbesserung der Beurteilung Deutschlands von Platz 16 auf Platz 14 der Rangliste lässt sich Transparency International zufolge auf das Ausbleiben größerer Korruptionsvorfälle in Politik und Verwaltung zurückführen. Vor dem Hintergrund, dass sich die Situation in Somalia, im Irak oder in Myanmar, welche sich am unteren Ende der Skala befinden, eher noch verschlechtert, stellt sich die Frage, welchen Beitrag Deutschland und deutsche Unternehmen zur Korruptionsbekämpfung im internationalen Kontext leisten. Ein erster Schritt in die richtige Richtung ist sicherlich mit dem Verzicht der exportierenden Wirtschaft auf Auslandsbestechung zu erzielen. Jedoch zeigen der Korruptionsvorfall bei Siemens und weitere Vorgänge in der deutschen Industrie in den Jahren 2007/2008, dass das Moral- und Ethikverständnis, welches Schutz vor Wettbewerbsverstößen und Wirtschaftsvergehen geboten hat, weitestgehend weggebrochen ist (vgl. Bannenberg/Schaupensteiner 2004, 59). Um diesem Trend wirkungsvoll zu begegnen, erlässt der Gesetzgeber immer neue Rechtsnormen oder baut bestehende aus. Vor diesem Hintergrund erhält die rechtliche Festlegung der Compliance ein ganz neues Gewicht (vgl. Campos Nave 2007, 121). So hat laut dem Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) „der Vorstand (...) für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und (…) auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen“ (DCGK 2008, 6) hinzuwirken. Darauf aufbauend beschreibt Corporate Compliance (CC) sodann „die Gesamtheit aller zumutbaren Maßnahmen, die das regelkonforme Verhalten eines Unternehmens, seiner Organisationsmitglieder und seiner Mitarbeiter im Hinblick auf alle gesetzlichen Ge- und Verbote begründen“ (Rohde-Liebenau 2007, 275). CC ist im Gegensatz zur Corporate Governance aus Sicht der Regulierten, nicht aus Sicht der Regulierer zu sehen. Während die Corporate Governance im Sinne einer Unternehmensverfassung Wettbewerbsnachteile, ausgelöst durch eine zu schwache Regulierung beklagt, wird die Diskussion um die CC von der Annahme einer Überregulierung durch den Staat getrieben. CC sieht auch in unbeabsichtigt regelwidrigem Verhalten von Mitarbeitern und Verstößen von Leitungs- und Aufsichtsorganen ein wirtschaftliches Risiko, sowohl für das Unternehmen, als auch für das Management. Jedoch wird die Auffassung vertreten, dass zumindest ein Teil des wirtschaftlichen Risikos durch entsprechende Compliance-Maßnahmen, wie z.B. Implementierung und Weiterentwicklung von Systemen zur prospektiven Risikofrüherkennung, Mitarbeiterschulungen oder Einrichtung eines Meldesystems vermieden werden kann (vgl. Hauschka 2007, 3). Im Zuge der Konkretisierung der Compliance-Funktion durch das EBK-Rundschreiben vom 27. September 2006 fällt die Umsetzung von Compliance-Maßnahmen in den Verantwortungsbereich der Geschäftsführung (vgl. EBK-Rundschreiben 2006, RZ 81; RZ 97). Dies hat den Auf- bzw. Ausbau der Compliance-Abteilungen in deutschen Unternehmen zur Folge. Der Fokus dieser Arbeit soll nun darauf liegen, welche Anreize geschaffen bzw. Sanktionen verhängt werden sollten, um die Einhaltung der CC sicherzustellen. Dazu wird zunächst die Notwendigkeit von Anreiz- und Sanktionssystemen zur Einhaltung der CC herausgestellt (Kapitel 2). Daran anschließend werden Möglichkeiten zur Ausgestaltung von Anreiz- (Kapitel 3) und Sanktionssystemen (Kapitel 4) beschrie]ben, während nachfolgend Grenzen der Anreiz- und Sanktionssysteme aufgezeigt werden (Kapitel 5). Ein internationaler Vergleich soll im Fazit aufgegriffen werden und die Arbeit mit einem Ausblick abrunden (Kapitel 6).

2 Notwendigkeit von Anreiz- und Sanktionssystemen

Bis zur Inkrafttretung des Rundschreibens der Eidgenössischen Bankenkommission vom 27. September 2006 fehlte in Deutschland jedwede offizielle Definition zu den Rechten und Pflichten der Compliance (vgl. Holliger-Hagmann, 2007, 55). Dies hatte zur Folge, dass der Begriff der CC zwar in aller Munde, jedoch aufgrund der fehlenden Schärfe schwierig fassbar und letzten Endes nur bedingt praktikabel war (vgl. Jäger 2006, 02). Wo international tätige Großunternehmen durch die Anlehnung an amerikanische Vorbilder die Einhaltung der CC bereits zu einem Unternehmensstandard gemacht haben, wurde dem Thema von kleineren Unternehmen aufgrund sich differenzierender Prioritätensetzung wenig Beachtung geschenkt. Hierbei handelt es sich um einen Fehler, welcher in Anbetracht der derzeitigen Bankenkrise schwerwiegende Folgen – über das eigene Unternehmen hinaus – nach sich ziehen kann. So trägt eine funktionsfähige Compliance-Organisation bspw. zur Aufdeckung von Schwachstellen in der Finanzierungsstruktur von Unternehmen und der Erfüllung von Organisationspflichten bei (vgl. Seibert 2007, V). Es stellt sich die Frage, warum die geforderte Transparenz in der Unternehmensaufsicht und der Finanzberichterstattung nicht stattgefunden hat und warum Compliance-Maßnahmen vernachlässigt wurden. So wird ersichtlich, dass nicht nur die Komplexität der Unternehmen und Banken, sondern vor allem der Mensch und sein Verhalten zu Compliance-Risiken beitragen. Gebremst durch Ängste, Machtstreben und fehlende Identifikation des Managements und der Mitarbeiter, werden Compliance-Maßnahmen im schlimmsten Fall als störend empfunden und ihre Umsetzung hinausgezögert (vgl. Roth 2007, 37). Die Notwendigkeit eines Anreiz- und Sanktionssystems, welches zur Einhaltung der CC motiviert, liegt auf der Hand. Die Anreize und Sanktionen sollen derart ausgestaltet werden, dass sie sowohl die intrinsische (durch Identifikation mit gemeinsamen Normen), als auch die extrinsische Motivation (durch von außen festgelegte Belohnungen und Sanktionen) der Manager und Mitarbeiter ansprechen. So sollen sie auf die Umsetzung möglicher Compliance-Maßnahmen hinwirken und ihren Beitrag zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens leisten (vgl. Frey/Osterloh 2002, 23).

3 Ausgestaltung von Anreizsystemen

3.1 Überblick

Wo Unternehmen ihr Augenmerk bislang nicht auf die Einhaltung der CC gelegt haben, weil sie sich ihrer eigenen Beweggründe zur Einhaltung der Compliance-Maßnahmen nicht bewusst sind, gilt es ein effizientes Anreizsystem auszugestalten. Unter einem Anreizsystem versteht man ,,(…) die Summe aller bewusst im Wirkungsverbund gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (durch negative Anreize, Strafen) (…)" (Wild 1973, 47). Die Motivationstheorie liefert die Erkenntnis, dass Menschen, die ihnen vorgegebenen Ziele kennen und sie als gerecht und kontrollierbar empfinden müssen, um motiviert werden zu können (vgl. Gleitsmann 2006, 96). Bei der Beeinflussung ihres Verhaltens spielen unterschiedliche Menschentypen und Situationen eine Rolle, so dass die Möglichkeit einer flexiblen Handhabung des Einsatzes von Anreizen notwendig ist. Damit ein Anreizsystem als gerecht empfunden werden kann, muss es transparent und kommunikationsfähig sein. Der Aspekt der Wirtschaftlichkeit darf zudem nicht außer Acht gelassen werden (vgl. Tausend/Katzauer/Gruber, 2006, 25). Darüber hinaus empfiehlt es sich zur Einhaltung der CC eine wertorientierte Komponente in das Anreizsystem aufzunehmen. Dazu muss auf die stetige Verknüpfung von Unternehmensziel und Bemessungsgrundlage der Entlohnung geachtet werden. (vgl. Locarek-Junge/Imberger 2006, 537).

3.2 Positive Anreize

3.2.1 Motive des Unternehmenseigners

Mit dem strategischen Einsatz von Compliance-Maßnahmen werden vielfältige Ziele verfolgt, welche weiterführend zu drei Hauptzielen zusammengefasst werden können. So soll durch die Umsetzung der CC bspw. eine höhere Flexibilität und weniger Sicherheitsverletzungen gewährleistet werden, was zu einer geringeren Ressourcenbelastung und letzten Endes zu Risikominimierung führt. Die durch den Aufbau einer Compliance-Organisation angestrebte Optimierung vorhandener Kontrollmechanismen trägt zur Effizienzsteigerung und ein besseres Verständnis interner Kontrollmechanismen zur Effektivitätssteigerung bei. Somit stellt aus Sicht der Unternehmenseigner nicht nur die Haftungsvermeidung des Unternehmens, sondern darüber hinaus auch die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und die Verbesserung des eigenen Ratings durch das Signal der Compliance-Erklärung ein Motiv und somit einen positiven Anreiz zur Einhaltung der CC dar (vgl. Campos Nave 2007, 121). An dieser Stelle trifft der Unternehmenseigner auf das Prinzipal-Agent-Problem. Aufgrund von Informationsasymmetrien ist für den Unternehmenseigner (Prinzipal) nicht ersichtlich, ob der Manager (Agent) tatsächlich alle Maßnahmen zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens in Bezug auf das Unternehmen, seine Organisationsmitglieder und Mitarbeiter trifft (vgl. Jensen/Meckling, 1976, 305). Somit gilt es für den Unternehmenseigner Anreize zu setzen, welche den Manager seines Unternehmens zur Einhaltung der CC bewegen.

3.2.2 Materielle Anreize für Mitarbeiter und Manager

„Was machen Sie, wenn Sie von Vorgesetzten gebeten werden, es bei der Prüfung von Unterlagen nicht so genau zu nehmen“ (zitiert nach Balser/Ott 2006, S.38) so ein Zitat eines Siemens Betriebsrats. Das Beispiel macht deutlich, dass es für das Management ausreichend Grund geben kann, gerade nicht alle Maßnahmen zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens zu treffen. Um dieses Problem zu beheben, bietet es sich an, ein Entlohnungssystem, welches an die Einhaltung der CC gebunden ist, auszugestalten. Unter den materiellen Anreizen wird das Entgeltsystem eines Unternehmens verstanden. Hierzu gehören das reguläre Vergütungssystem und weitere mögliche Zusatzleistungen. Dabei ist besonderer Wert auf die Ausgestaltung finanzieller Anreize zu legen, da sie ebenso zur Auslösung von Fehlverhalten führen können und so zu den klassischen Compliance-Risiken zählen (vgl. Roth 2007, 142). Dementsprechend darf der Begünstigte nur dann einen Vorteil erzielen, wenn zugleich dem Unternehmen unter Einhalten der Ge- und Verbote ein Vorteil entsteht (vgl. Laux/Liermann 2005, 510). Die in der Praxis üblichen Vergütungssysteme setzen sich aus drei Komponenten zusammen: Dem fixen Grundgehalt, einer kurzfristigen Vergütung, sowie einer langfristigen, variablen Vergütung. (vgl. Tausend/Katzauer/Gruber 2006, 26) Die kurzfristige und die langfristige, variable Vergütung spielen eine große Rolle, da sie von immer mehr Unternehmen als einfaches und wirksames Mittel zur Förderung korrekten Verhaltens der Mitarbeiter und des Managements eingesetzt werden. Der Bonus ist Teil des kurzfristigen, variablen Vergütungsanteils. Seine Gewährung ist abhängig vom Erfüllungsgrad zuvor festgelegter Ziele, wie der Einrichtung einer Ombudsstelle oder Mitarbeiterschulungen. Die Gespräche zur Festlegung dieser Ziele sorgen für eine Integration des Begünstigten in den Ausgestaltungsprozess des Entlohnungssystems, wodurch die Transparenz des Systems und die wahrgenommene Gerechtigkeit steigen. Durch die klare Zielformulierung in Verbindung mit einem Maßnahmen- und Zeitplan ist es dem Begünstigten möglich seine Leistung selbst zu kontrollieren. Gemeinsam mit der engen Kopplung der Zielerreichung an die Vergütung wirkt der Bonus besonders motivierend und kann als Anreiz zur Einhaltung der CC optimal eingesetzt werden (vgl. Tausend/Katzauer/Gruber 2006, S. 26; Locarek-Junge/Imberger 2006, 548). In den USA wird die Gewährung einer kurzfristig variablen Vergütung zur Unterstützung von Compliance- Maßnahmen seit Inkrafttreten des False Claims Act bereits praktiziert. So ist eine Beteiligung von bis zu 30 % an einem zivilrechtlich geltend zu machenden Schadensvielfachen, desjenigen, welcher den Hinweis auf regelwidriges Verhalten gegeben hat, möglich (vgl. Rohde-Liebenau 2007, 283). Während sich der Unternehmenseigner über die Einrichtung einer Ombudsstelle oder den Aufbau einer Compliance-Organisation noch informieren kann, wird es für ihn nicht möglich sein, die Qualität der CC zu bewerten und dementsprechend ein angemessenes Entlohnungssystem zu gestalten. Jedoch ist die Qualität der Umsetzung an den Auswirkungen der Einhaltung der CC zu erkennen. Vor dem Hintergrund, dass die CC der Prävention von Schadensfällen und der Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit und letzten Endes der Marktwertsteigerung dient, bieten sich bspw. die Anzahl der Schadensfälle oder der Marktwert (abgebildet z.B. durch den Aktienkurs) als Bemessungsgrundlage für die langfristig variable Entlohnungskomponente an. Die Entlohnung kann auf Basis einer EVA- Managemententlohnung oder in Form von Tantiemen oder bspw. Aktienoptionsplänen erfolgen. Mit der Ausgabe von Aktienoptionen wird zudem die intrinsische Motivation der Manager angesprochen, da die Manager – nun als potenzielle Anteilseigner – zur Implementierung und Umsetzung langfristiger Strategien motiviert sind und so die Angleichung der Interessen von Eigentümern und Managern herbeigeführt wird (vgl. Lazar 2007, 47).

3.2.3 Immaterielle Anreize für Mitarbeiter und Manager

Die starke Motivationswirkung materieller Anreize konnte durch empirische Studien bereits belegt werden (vgl. Wolff/Lusk/Gunkel 2005, 16). Dennoch sind sie nur Teil eines wirksamen Anreizsystems. Um Moralvorstellungen und Unternehmensethik in den Köpfen des Managements und der Mitarbeiter nachhaltig aufzubauen, stellen immaterielle Anreize einen unverzichtbaren Bestandteil effizienter Anreizsysteme dar (vgl. Tausend/Katzauer/Gruber 2006, S 26). Als Instrument zur Einhaltung der CC eignen sich immaterielle Anreize besonders um z.B. durch Beförderung, Karrierechancen oder ein bestimmtes Arbeitsklima Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und so Unternehmenstreue hervorzurufen. Diese führt zu einem Verpflichtungsgefühl der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen und so zu dem Bedürfnis sich an Regeln und Werte zu halten und dementsprechend die Maßnahmen zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens einzuhalten. Dadurch entsteht eine Unternehmenskultur, welche wiederum als Wert- und Normensystem positiv auf die Arbeitszufriedenheit und die intrinsische Motivation einwirkt. Diese wird insbesondere durch die jährliche Unterschrift eines jeden Mitglieds der Führungsebene angesprochen, welche sie zur Einhaltung von Compliance-Maßnahmen verpflichtet. Zwar wird diese Unterschrift laut einer Studie von einem Teil der Mitarbeiter als „bloße Formalie“ empfunden, jedoch sieht der weitaus größere Teil in der Unterschrift ein jährliches Symbol der Bindung zum Unternehmen (vgl. Blazejewski/Sopinka-Bujak 2007, 367). Wird bei der Akquisition neuer Mitarbeiter deren Einstellung zu bestimmten Werten beachtet und macht insbesondere die Führungsebene die Unternehmenskultur durch das Vorleben der Regeln und Normen erlebbar, festigt sich dadurch das Wertesystem und die Einhaltung der CC wird zu einem Unternehmensstandard.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Details

Seiten
18
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640240913
ISBN (Buch)
9783640244911
Dateigröße
476 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v120182
Institution / Hochschule
Universität Bayreuth – Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Note
2,3
Schlagworte
Corporate Governance Compliance Vergleich

Autor

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