Transaktionen effizient gestalten. Transaktionskosten in Kunden-Lieferanten-Beziehungen

Inhaltsverzeichnis

I. Zusammenfassung, Abstract

II. Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
2.1 Wandel von Wettbewerbsbedingungen und Unternehmens- strukturen
2.2 Veränderungen der Wettbewerbssituation
2.3 Innovationspotenziale der IuK-Technik

3 Transaktionen
3.1 Zeitlicher Horizont von Transaktionen
3.2 Transaktion – Definitionen verschiedener Autoren
3.3 Transaktionspartner
3.3.1 Individuelle Nutzenmaximierung und Opportunismus
3.3.2 Individuell begrenzte Rationalität
3.3.3 Interaktion zwischen Akteuren
3.4 Der marktliche Transaktionsprozess
3.5 Transaktionsphasen im E-Business
3.6 Optimale Gestaltung von Transaktionen
3.6.1 Transaktionsgestaltung als Vertragsproblem
3.6.1.1 Klassischer Vertrag
3.6.1.2 Neoklassischer Vertrag
3.6.1.3 Relationaler Vertrag
3.6.2 Vor- und Nachteile marktlicher und hierarchischer Koordination
3.6.3 Transaktionsmerkmale und Vertragsgestaltung
3.6.3.1 Faktorspezifität
3.6.3.2 Unsicherheit
3.6.3.3 Häufigkeit
3.6.3.4 Messbarkeit der geschaffenen Werte
3.6.3.5 Interdependenz mit anderen Transaktionen
3.6.4 Zuordnung der Transaktionen zu Governance-Strukturen

4 Transaktionskosten
4.1 Definitionsvarianten aus der Literatur
4.2 Transaktionskostenarten
4.2.1 Markttransaktionskosten
4.2.1.1 Vertragsanbahnungskosten
4.2.1.2 Vertragsabschlusskosten
4.2.1.3 Überwachungs- und Durchsetzungskosten
4.2.2 Unternehmenstransaktionskosten
4.2.2.1 Kosten für Errichtung, Erhaltung oder Änderung
4.2.2.2 Kosten des Betriebs der Organisation
4.2.2.3 Beispiele für Markt- und Unternehmenstransaktionskosten
4.3 Einflussgrößen auf die Transaktionskosten
4.3.1 Faktorspezifität
4.3.2 Unsicherheit
4.3.2.1 Umweltunsicherheit
4.3.2.2 Transaktionsunsicherheit
4.3.2.3 Verhaltensunsicherheit
4.3.3 Häufigkeit
4.3.4 Messbarkeit der durch die Transaktion geschaffenen Werte
4.3.5 Interdependenz mit anderen Transaktionen
4.4 Transaktionskosten versus Produktionskosten
4.5 Ermittlung von Transaktionskosten

5 Grundlagen der Transaktionskostentheorie
5.1 Entwicklung der Transaktionskostentheorie
5.2 Einteilung industrieökonomischer Theorien
5.3 Wichtige Vertreter der Transaktionskostentheorie
5.3.1 Ronald Coase
5.3.1.1 Kritische Würdigung des Ronald Coase
5.3.2 Oliver Williamson
5.3.2.1 Rationalität
5.3.2.2 Ausrichtung auf das Eigeninteresse
5.3.2.3 Peer Groups
5.3.2.4 Simple Hierarchies
5.3.2.5 Beziehung zwischen den Verhaltensannahmen
5.4 Grundmodell des Transaktionskostenansatzes
5.4.1 Transaktionsatmosphäre
5.4.2 Transaktionskostenminimierung
5.5 Die Transaktionskostentheorie in der Kritik

6 Anwendungsbereiche der Transaktionskostentheorie
6.1 Beispiel Make-or-Buy-Entscheidung
6.2 Weitere Anwendungsbereiche

7 Innerbetriebliche Koordination
7.1 Elemente der organisatorischen Gestaltung
7.1.1 Horizontale Differenzierung
7.1.1.1 Aufgabenanalyse
7.1.1.2 Aufgabensynthese
7.1.1.3 Funktionsorientierte Stellenbildung
7.1.1.4 Prozessorientierte Stellenbildung
7.1.2 Vertikale Differenzierung
7.1.2.1 Zentrale Entscheidungssysteme
7.1.2.2 Dezentrale Entscheidungssysteme
7.1.3 Stellenbildung und organisatorische Differenzierung
7.1.4 Vertikale Koordination
7.1.5 Laterale Koordination
7.1.6 Abteilungsbildung und organisatorische Differenzierung
7.1.6.1 Abteilungsbildung nach Funktionen
7.1.6.2 Abteilungsbildung nach Objekten
7.2 Auswirkungen der Aufgabenmerkmale auf die organisatorische Gestaltung
7.2.1 Spezifität der Investition
7.2.2 Unsicherheit der Aufgabe
7.2.3 Häufigkeit der Aufgabendurchführung
7.2.4 Messbarkeit der Leistung
7.2.5 Interdependenz mit anderen Aufgaben
7.2.6 Technologie und Aufgabendurchführung

8 Zwischenbetriebliche Kooperationen
8.1 Zwischenbetriebliche Kooperation in der Praxis
8.2 Zwischenbetriebliche Kooperationsformen
8.2.1 Strategische und regionale Netzwerke
8.2.2 Virtuelle Unternehmungen
8.2.3 Joint Ventures
8.3 Bedingungen effizienter Kooperation
8.4 Transaktionskostentheoretische Analyse

9 Veränderung der Markt- und Unternehmensgrenzen
9.1 Möglichkeiten der Information und Kommunikation
9.2 Informations- und Kommunikationssysteme

10 Empirische Studien zu Transaktionskosten in der Automobilindustrie
10.1 Transaktionskostenanalyse im Automobilhandel
10.2 Transaktionskosten in der Automobilzulieferindustrie

11 Fazit und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

I. Zusammenfassung, Abstract

Die Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen durch neue Informations- und Kommunikationstechniken führt zu einer Veränderung der Wettbewerbssituation. Die Grenzen von Unternehmen werden neu definiert. Bei jeder Interaktion, ob diese unternehmensintern oder mit der Unternehmensumwelt stattfindet, entstehen Kosten, die sogenannten Transaktionskosten. Transaktionen und ihre Transaktionskosten werden im Rahmen dieser Arbeit auf Kunden- als auch auf Lieferantenebene untersucht. Anhand von Merkmalen, die eine Transaktion bestimmen, werden Handlungsempfehlungen für die optimale Gestaltung der Unternehmenskoordination abgeleitet. Dies erfolgt unter dem Aspekt, die Transaktionskosten so gering wie möglich zu halten. Der Transaktionskostenansatz bietet hierfür eine geeignete Grundlage. Markt und Hierarchie stellen im Rahmen dieses Ansatzes die beiden Extreme dar. Zwischenformen, wie beispielsweise Joint Ventures, vereinen die Vor- und Nachteile dieser beiden Koordinationsformen. Durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien entstehen Potenziale, durch die Unternehmen ihre Transaktionen wesentlich effizienter gestalten und folglich ihre Transaktionskosten senken können.

The shifting of the business environment caused by new information- and communication technologies, which will lead to a shifting of the situation of the competition. The boundaries of a business company will be new selected. With every interaction, inter-corporate or with environment of the company, there will accrue costs, which will referred to, as transaction costs. These transactions and the outcome of this, the transaction costs, will researched at these thesis, on customer and supplier aspects. On the basis of transactions criteria, compounding can shall deduced for the optimal composition of the corporate coordination. These occur under the aspect of low transaction costs. Therefore transaction costs inclusion appropriate the base. The market and the command structure demonstrate the both extremities within these transaction costs inclusion. Derivations for example Joint Ventures combine the advantages and the disadvantages of both extremities. Through the new options regarding information and communication, potentials will develop, allowing business companies to arrange transactions more efficient and reduce the transaction costs.

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die optimale Gestaltung von Transaktionen gehört zu den Grundproblemen in allen Unternehmungen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Beziehungen im innerbetrieblichen Kontext oder um Interaktion der Unternehmung mit Akteuren in der Unternehmensumwelt handelt. Die Liste der unterschiedlichen Gestaltungsprobleme bei unternehmensinternen- und unternehmensexternen Transaktionen lässt sich beliebig fortsetzen. Die Analogie aller Beziehungen ist der Austausch von Leistungen.

In Kapitel 2 dieser Arbeit wird dargestellt, wie sich die Rahmenbedingungen für ein wirtschaftlich arbeitendes Unternehmen im Laufe der Zeit verändern. Das stetige Fortschreiten der Globalisierung, eine rasante technologische Entwicklung sowie der gesellschaftliche Wandel stellen neue Herausforderungen an die Unternehmen im Wettbewerb.

In Kapitel 3 wird die Gestaltung von Transaktionen im Unternehmenskontext detailliert beschrieben. Unternehmensinterne- und externe Transaktionen werden erläutert und die Transaktionsmerkmale herausgestellt. Mit jeder Transaktion, die innerhalb oder mit der Unternehmensumwelt stattfindet, sind Kosten verbunden – die Transaktionskosten. Im Einzelnen werden die Transaktionskosten der Interaktion über den Markt sowie der internen Koordination anhand der Transaktionsmerkmale in Kapitel 4 dargestellt. Dabei wird auf die Möglichkeiten und Grenzen zur Ermittlung und Berechnung von Transaktionskosten eingegangen. Transaktionen und Transaktionskosten sind die Grundbausteine der Transaktionskostentheorie. Die Grundzüge dieses Ansatzes werden in Kapitel 5 vorgestellt und kritisch gewürdigt. Um zu zeigen, dass dieser theoretische Ansatz auch in der Praxis angewandt werden kann, wird in Kapitel 6 die Anwendung der Transaktionskostentheorie am Beispiel einer Make-or-Buy-Entscheidung aufgezeigt.

Kapitel 7 dieser Arbeit beschäftigt sich mit der innerbetrieblichen Koordination d. h. mit Transaktionen, die innerhalb der Unternehmung stattfinden. Es wird verdeutlicht, wie das Problem der organisatorischen Gestaltung einer Unternehmung anhand der Transaktionsmerkmale gelöst werden kann. Produktion und Distribution von Gütern und Dienstleistungen sind heute seltener denn je einzelnen d. h. vertikal integrierten Unternehmen übertragen. Stattdessen erfolgen sie hoch arbeitsteilig, durch auf bestimmten Stufen des Wertschöpfungsprozesses spezialisierte Unternehmen, die in der Konsequenz dieser Spezialisierung ihre ökonomischen Aktivitäten durch zwischenbetriebliche Kooperation abstimmen. Dieser Zusammenhang wird in Kapitel 8 erläutert.

Die Grenzen von Markt und Unternehmen werden durch Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie verändert. Die Weiterentwicklungen in der gesamten IT-Welt und insbesondere in den Bereichen Information- und Kommunikationstechnik tragen zur effizienteren Gestaltung von Transaktionen bei – siehe hierzu Kapitel 9.

Abschließend, in Kapitel 10, wird am Beispiel einer empirischen Studie über Transaktionskosten in der Automobilindustrie gezeigt, in welcher Höhe Transaktionskosten in der Praxis annähernd liegen und wie Unternehmen mit hohen Transaktionskosten umgehen.

2 Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

Die zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt und die damit gestiegene Komplexität des Unternehmens selbst stellen seit einigen Jahren neue Anforderungen an die Unternehmensführung. Das Management hat die Aufgabe, die Veränderungen der Markt-, Gesellschafts-, Produktions- und Kostenstruktur zu erkennen und in strategische Maßnahmen umzusetzen, um die Wettbewerbsfähigkeit und das Fortbestehen des Unternehmens zu sichern.

2.1 Wandel von Wettbewerbsbedingungen und Unternehmens- strukturen

Die Grenzen der Unternehmung werden in Theorie und Praxis des Betrachters als physische Standortstrukturen und arbeits- und gesellschaftsrechtliche Vertragsbeziehungen definiert. Durch den Handel auf Märkten werden diese Grenzen jedoch ständig überschritten.

Diesem Lehrbuchmodell entsprechen weite Teile der Wirtschaft nicht mehr. Heutzutage sind Begriffe wie modulare Strukturen, Netzwerke und Kooperationsgeflechte, elektronische Märkte, Telekooperationen und virtuelle Organisationsstrukturen Realität. Dadurch beginnen sich die klassischen Grenzen der Unternehmung nach innen und nach außen hin zu verändern und sich teilweise auch ganz aufzulösen.

Dezentrale, modular zerlegte Gebilde, die von Autonomie, Kooperation und indirekter Führung geprägt sind, treten an die Stelle der Unternehmenshierarchien (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 2).

2.2 Veränderungen der Wettbewerbssituation

Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte werden zunehmend globalisiert. Die Folgen sind tief greifende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen. Durch die Nutzung neuer Kommunikationsnetze haben Unternehmen einen weltweiten Zugang zu Märkten, die zuvor schwer zu erreichen waren. Güter und Dienstleistungen haben zunehmenden Anschluss an den Weltmarkt gefunden. Auch der Wandel von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt resultiert aus der Veränderung der marktwirtschaftlichen Bedingungen. Es wird in erster Linie eine starke Kundenorientierungen von den Unternehmen gefordert. Die betriebswirtschaftlichen Ziele, Kosten, Qualität, Flexibilität, Entwicklungs- und Lieferzeiten müssen aus wettbewerbsstrategischer Sicht neu bewertet werden (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 4). Für die Konsumenten bedeutet dies eine Zunahme der Auswahlmöglichkeiten sowie eine Stärkung der Marktposition. Gleichzeitig werden die Ansprüche der Konsumenten in Bezug auf die Vielfalt und Qualität steigen. Charakteristisch für einen Käufermarkt ist der starke Einfluss der Kunden auf die Produkt- und Preisgestaltung (vgl. Szyperski, Gagsch, Trilling, 1996, S. 3).

Durch die fortschreitende Globalisierung und dem zunehmenden internationalen Wettbewerb müssen Unternehmen neue wett- bewerbspolitische Entscheidungen treffen. Den Transaktionskosten kommt dabei eine große Bedeutung zu. Die Höhe der Transaktionskosten bestimmt den Globalisierungsgrad. Hohe Transaktionskosten segmentieren die Märkte, niedrige Transaktionskosten führen tendenziell zu globalisierten Märkten. Wettbewerbspolitische Entscheidungen, unter Berücksichtigung von Transaktionskosten, sind sehr bedeutsam für die Unternehmen, da sie Auskunft über die Höhe des potenziellen Wettbewerbs geben können (vgl. Busse, 2003, S. 2).

2.3 Innovationspotenziale der IuK-Technik

Informations- und Komunikationstechniken nehmen im Wandlungs- und Umstrukturierungsprozess einen besonderen Stellenwert ein. Drastische Leistungssteigerung, Miniaturisierung und Integration dieser Technologien führen zu neuen Anwendungspotenzialen auf Produkt- und Prozessebene von Wirtschaft und Gesellschaft.

Unternehmen, Märkte, Branchen, Politik und Gesellschaft konstruieren sich wesentlich durch Information und Kommunikation. Durch die Veränderung des Wettbewerbs wird diese Tatsache erneut ins Bewusstsein gerückt.

Neue Kooperationsformen in und zwischen Unternehmen wie Teamkonzepte, Gruppenarbeit, modulare Organisationen, Arbeit in mobilen Büros, Telekooperation und virtuelle Unternehmen resultieren aus der Veränderung des Verbraucherverhaltens und des veränderten Wertesystems.

Der Wandel von der Industriegesellschaft zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft stellt sich vor allem in der Verarbeitung und Verknüpfung der Individual- und Massenkommunikationsmedien dar. Dadurch wird der Kundennutzen zu einem wichtigen Faktor des Markterfolgs des Unternehmens. Unternehmen werden in ihren Handlungsmöglichkeiten durch verschiedene Faktoren wie z. B. räumliche Entfernung, Raum- und Zeitknappheit, Wissensdefizit, Kapazitätsengpässe und mangelnde Flexibilität eingeschränkt. Die Anwendungspotenziale von Informations- und Kommunikationstechniken ermöglichen jedoch neue Lösungsansätze (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 6).

Die elektronische Geschäftsabwicklung verändert die Grundlagen des Wirtschaftens in vielen Bereichen. Elektronische Kommunikationsdienste werden zur Unterstützung von Kommunikations- und Geschäftsprozessen in einem Unternehmen eingesetzt. Die elektronische Geschäftsabwicklung hat in weiten Bereichen die bisherige grundsätzliche Art und Weise des Wirtschaftens in den Unternehmen stark verändert (vgl. Rebstock, 2000, S. 1).

Durch die kommerzielle Nutzung des Internets können Unternehmen ihre Beschaffungs- und Absatzaktivitäten elektronisch durchführen. Gerade im Bereich der digitalen Beschaffung ist eine deutliche Reduzierung der Transaktionskosten erkennbar (vgl. Hepp, Schinzer, o. J., S. 1).

Die Geschäftsabwicklung über elektronische Märkte kann die Kosten einer Transaktion in der Such- und Anbahnungsphase senken. Auch in der Abwicklungsphase bestehen Chancen zur Reduzierung der Transaktionskosten. Insgesamt sinken die Kosten für Markttransaktionen und die Koordination über Märkte wird vorteilhafter (vgl. o. V. (a), 2006, o. S.). Ob elektronische Märkte reale Märkte werden, ob sie parallel zueinander existieren werden oder ob völlig neue elektronische Märkte entstehen, ist abhängig von den jeweils angebotenen Produkten (vgl. Szyperski, Gagsch, Trilling, 1996, S. 4).

Somit führen die veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen und die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien zu einer grundlegenden Neuformulierung der Unternehmensgrenzen (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 61).

3 Transaktionen

Innerhalb und zwischen Organisationen erfolgen aufgrund ihrer ökonomischen Aktivitäten eine Vielzahl unterschiedlicher Transaktionen. Die Transaktionen sind mit Kosten verbunden, die im nächsten Teil der Arbeit genauer analysiert werden (vgl. Sundermeier, 1992, S. 7).

3.1 Zeitlicher Horizont von Transaktionen

Transaktionen können sich über einen unterschiedlich langen Zeithorizont erstrecken. Sie können einfache oder komplexe Regelungen beinhalten, die wiederum implizit oder explizit vertraglich festgehalten werden können. Als eine langfristige Transaktion kann z. B. ein schriftlicher expliziter Abschluss eines Arbeitsvertrages betrachtet werden. Die konkreten Tätigkeiten bleiben in einem schriftlichen Vertrag relativ unbestimmt. Diese Transaktion (der Arbeitsvertrag) kann in weitere implizite Teiltransaktionen zerlegt werden, die dann z. B. verschiedenen konkreten Arbeitsanweisungen und deren Ausführung entsprechen. Ähnlich dem Arbeitsvertrag kann auch ein langfristiger Liefervertrag in mehrere Teillieferverträge unterteilt werden. Die Beispiele zeigen, dass eine Transaktion meistens aus mehreren Teiltransaktionen besteht, die wie die Glieder einer Kette miteinander verknüpft sind (vgl. Fritz, 2006, S. 31).

Michaelisteilt die zeitliche Dimension von Transaktionen, in Anlehnung anHeinen, in vor- und nachvertragliche Phasen ein. Vor Vertragsabschluss: die Vorbereitungs- oder Planungsphase; nach Vertragsabschluss: die Durchführungs- oder Vollzugsphase. Diese zeitlichen Sequenzen lassen sich grafisch wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Phasenschema zeitliche Dimension von Transaktionen (vgl. Michaelis, 1985, S. 95)

3.2 Transaktion – Definitionen verschiedener Autoren

NachWilliamsonfindet eine Transaktion dann statt, „wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird“ (Williamson, 1990, S. 1).

Transaktionen werden nachWilliamsondurch drei wichtige Dimensionen operationalisiert: Die Faktorspezifität einer Transaktion, ihre Häufigkeit, mit der sie sich wiederholt und die Unsicherheit, die mit der Transaktion einhergeht (vgl. Williamson, 1990, S. 59).

Faktorspezifität

Eine Transaktion ist dann spezifisch, wenn für ihre Durchführung spezifische Transaktionen notwendig sind oder, wenn durch die Ausführung dieser Investition ein bedeutender Effizienz- oder Kostenvorteil erreicht werden kann. Investitionen sind spezifisch, wenn sie außerhalb der Transaktionsbeziehung nicht mehr wiederverwendet oder verkauft werden können. Williamsonbenennt drei Arten der Faktorspezifität: die Standortspezifität, die Sachkapitalspezifität und die Humankapitalspezifität.

Standortspezifitätist dann gegeben, wenn der Nutzer der Mittel für die Erfüllung der Aufgabe vom Standort abhängig ist. Aufgrund der Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien spielt die Standort- spezifität heute eine untergeordnete Rolle. DieSachkapitalspezifitätist bestimmt durch die Einzigartigkeit der materiellen Potenzialfaktoren für die Transaktionspartner. DieHumankapitalspezifitätist durch das nachfrager- spezifische Wissen der Akteure gekennzeichnet (vgl. Williamson, 1990, S. 60 ff.).

Unsicherheit

Williamsonversteht unter der Unsicherheit einer Transaktion, die Wahrscheinlichkeit, mit der sich die für die Vertragsabwicklung relevanten Umweltparameter und Rahmenbedingungen verändern können. Auch kann die Unsicherheit als Maß dafür verstanden werden, wie sehr der Vertrag unvollständig gelassen werden muss aufgrund von Faktoren, die erst in der Zukunft bestimmt werden können. Es werden zwei Arten von Unsicherheit unterschieden: DieUmweltunsicherheit, die im Wesentlichen durch Eigenschaften der Umwelt und der Transaktion bestimmt wird und dieVerhaltensunsicherheit, welche strategischer Natur ist (vgl. Williamson, 1990, S. 64 ff.).

Häufigkeit

Je häufiger eine Transaktion durchgeführt wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich bei der Einrichtung eines für die Transaktion organisatorischen Elementes Kosten senken lassen. Die einmaligen Kosten, die für die Erstellung eines organisatorischen Elementes anfallen, können auf eine Vielzahl nachfolgend durchgeführter Transaktionen verteilt werden – vergleichbar mit einer Fixkostendegression (vgl. Williamson, 1990, S. 69).

MilgromundRobertserweitern die drei Dimensionen, dieWilliamsonherausstellt, um weitere zwei: die Messbarkeit der durch die Transaktion geschaffenen Werte und die Interdependenz mit anderen Transaktionen.

Messbarkeit der durch die Transaktion geschaffenen Werte

Zwei Akteure werden nur dann Transaktionen durchführen, wenn sie durch diese Transaktion Werte schaffen. Sie müssen Beiträge leisten und die geschaffenen Werte werden aufgeteilt. Die Messbarkeit der geschaffenen Werte erweist sich selbst bei exakter Spezifizierung der Transaktion als schwierig. Grund hierfür ist zum einen, dass die geschaffenen Werte der beiden Transaktionspartner oft nicht vergleichbar sind. Zum anderen kann der Einfluss eines Transaktionspartners nur marginal sein. Des Weiteren kann auch die Kontrolle des vom anderen Transaktionspartner geleisteten Beitrags mit hohen Kosten verbunden sein und damit entstehen zusätzliche Kosten.

Interdependenz mit anderen Transaktionen

Eine Transaktion zwischen zwei Akteuren ist meist in ein Netzwerk anderer Transaktionen und Transaktionspartnern eingebettet. Inwieweit eine Transaktion autonom durchgeführt werden kann, wird durch die Beziehung zu den anderen Transaktionen bestimmt (vgl. Jost, 2001, S. 14 f.).

NachWindspergergeht der Begriff der Transaktion aufCommonszurück, der eine Transaktion wie folgt beschreibt: „A transaction is two-sided: it is a joint action“ (Richter, Boers, 2006, S. 4, zitiert nach Commons, 1924). Windspergerversteht unter einer Transaktion „ein Leistungsfluss bzw. einen Leistungsaustausch zwischen zwei Wirtschaftssubjekten“ (Windsperger, 1996, S. 12). Weiter unterscheidet er zwischen internen Transaktionen, die zum Beispiel zwischen zwei Geschäftsbereichen entstehen und externen Transaktionen, die aus dem Leistungsaustausch zwischen Unternehmen und Markt resultieren (vgl. Windsperger, 1996, S. 12).

NachSautersind Transaktionen „die Verträge, Vereinbarungen, Regelungen über Güter- und Leistungsverkehr zwischen mit Rechten ausgestatteten Ressourcenträger“ (Fuchs, 1994, S. 29, zitiert nach Sauter, 1985, S. 23)

Jostdefiniert Transaktionen allgemeiner. Er versteht unter einer Transaktion

„den Austausch von Gütern zwischen zwei Akteuren“ und versteht unter einem Gut „alles, was in irgendeiner Weise geeignet ist, für eine Partei einen Nutzen zu stiften“ (Jost, 2001, S. 10 f.).

Heinenversteht unter einer Transaktion „jede Beziehung zwischen der Betriebswirtschaft und einer Organisation oder einem Individuum der Umwelt. Sie wird von beiden Transaktionspartnern hergestellt und aufrechterhalten, um den Wert ihrer Entscheidungsfelder zu erhöhen“ (Heinen, 1977, S. 75, in Michaelis, 1985, S. 68). Der Autor fasst somit den Begriff Transaktion weiter und lässt Spielraum zur Interpretation.

NachSundermeierliegt eine Transaktion dann vor, „wenn durch eine Aktivität, die auch in einem Unterlassen bestehen kann, außer der Einflusssphäre des die Aktivität Verursachenden mindestens eine andere Einflusssphäre betroffen ist“ (Sundermeier, 1992, S. 9).

Die unterschiedlichen Definitionen der verschiedenen Autoren zeigen, dass es schwierig ist, eine exakte und eindeutige Definition des Begriffs Transaktion zu finden. Eine Analogie ist trotzdem erkennbar: Bei einer Transaktion findet immer ein Austausch statt. Doch zu Art und Umfang dieses Austauschs findet sich auch in der Literatur keine eindeutige Erklärung. Dennoch zeigt sich, dass eine Transaktion sowohl innerhalb von Unternehmen als auch zwischen Unternehmen und Markt stattfinden kann und verschiedene Sachverhalte beinhaltet. Die folgende Grafik (Abb. 2) verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Transaktionsmöglichkeiten

Innerhalb der Unternehmung d. h. bei einer hierarchischen Koordination, können Transaktionen noch weiter unterteilt werden – in offene und verdeckte Transaktionen. Offene Transaktionbedeutet, dass alle Transaktionspartner Kenntnis von der Transaktion haben. Beim Austausch von Gütern und Leistungen liegt mit dem Wechsel eines Transaktionsobjekts von einer Einflusssphäre in eine andere eine offene Transaktion vor. Verdeckte Transaktionbedeutet, dass nicht alle beteiligten Transaktionspartner Kenntnis von der Transaktion haben und die Verantwortlichkeiten in andere Einflusssphären übertragen werden. Es können zwei Fälle unterschieden werden: Zum einen ist es möglich, dass ein Transaktionspartner ohne sein Wissen verantwortlich wird oder gemacht werden kann. Zum anderen kann es vorkommen, dass ihm ohne entsprechende Information, seine Verantwortlichkeit entzogen wird. Koordinationsmechanismen, die in hohem Maße verdeckte Transaktionen zulassen, sind mit erheblichen Risiken belastet. Bei verdeckten Transaktionen besteht die Möglichkeit, Verantwortungen auf Dritte zu übertragen, die von den Transaktionsbeteiligten dann zum eigenen Vorteil ausgenutzt werden können (vgl. Sundermeier, 1992, S. 11).

3.3 Transaktionspartner

Transaktionspartner und ihre Transaktionen mit anderen internen und externen Organisationseinheiten stehen im Mittelpunkt der Untersuchungen des Transaktionskostenansatzes. Für die Frage, wie die Beziehungen zwischen den Transaktionspartnern gestaltet werden sollten, ist deren Verhalten in der Beziehung von entscheidender Bedeutung. NachJostkennzeichnen mindestens zwei typische Merkmale diese Verhaltensweisen: die individuelle Nutzenmaximierung und der Opportunismus sowie die individuell begrenzte Rationalität.

3.3.1 Individuelle Nutzenmaximierung und Opportunismus

Jeder Transaktionspartner verhält sich im Rahmen seiner gegebenen Handlungsmöglichkeiten so, dass er bestmöglich seine individuellen Ziele erreichen kann. Dies setzt voraus, dass jeder Akteur in seiner Transaktion definierte Präferenzen hat. Er wählt aus einer Menge von Handlungen diejenigen aus, die ihn seine individuellen Ziele am ehesten erreichen lassen. Da jedoch die Erfüllung der eigenen Ziele in einer Transaktion auch immer vom Verhalten des Transaktionspartners abhängig ist, sollte jeder Akteur das Handeln der anderen Partei in seine Entscheidungen einbeziehen. Jostbezeichnet die Berücksichtigung des Verhaltens des Transaktionspartners im eigenen Handeln alsstrategischeVorgehensweise. Ein Akteur kann das Verhalten des Transaktionspartners weder als gegeben hinnehmen noch als feste Größe annehmen. Er sollte beim eigenen Handeln immer berücksichtigen, dass auch der Transaktionspartner „nur“ entsprechend seiner individuellen Ziele handelt. Die damit verbundene Unsicherheit bezeichnetJostalsstrategische Unsicherheitfür das eigene Handeln. Ein Transaktionspartner, der sich über das Handeln der anderen Partei eine Vorstellung bildet, sollte berücksichtigen, dass deren Verhalten ebenfalls eigennützig und strategisch ist. Dies kann bedeuten, dass der andere Akteur alle ihm zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten ausschöpft, selbst wenn sie gegen Vereinbarungen verstoßen und falsche Informationen beinhalten (vgl. Jost, 2001, S. 16 f.). Williamsonbezeichnet dieses Verhalten alsOpportunismus(vgl. Williamson, 1990, S. 54).

3.3.2 Individuell begrenzte Rationalität

Wie bei der Nutzenmaximierung dargestellt ist davon auszugehen, dass ein Transaktionspartner die ihm zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen entsprechend seiner individuellen Ziele bewertet und die Handlungsalternative auswählt, von der er sich den maximalen Nutzen verspricht. NachJostist individuelles Handeln die rationale Auswahl von Alternativen. Rationales Verhalten beinhaltet nicht den uneingeschränkten Zugang zu allen Informationen für den Akteur, sondern das die Transaktionspartner zwar intendieren rational zu handeln, ihnen dies aber durch die Grenzen der menschlichen Informationsaufnahme, Informationsvermittlung und Informationsverarbeitung nur unvollständig möglich ist (vgl. Jost, 2001, S. 17).

3.3.3 Interaktion zwischen Akteuren

Eine Interaktion zwischen zwei Akteuren in einem bestimmten Kontext bezeichnet man als Beziehung. Akteure können einzelne Personen oder Personengruppen sein. Wenn zwischen zwei Akteuren mindestens zwei Episoden bestehen, findet der Terminus Beziehung ebenfalls Anwendung. Eine Episode stellt eine Ebene zur zeitlichen Strukturierung einer Beziehung dar, die nicht zwingend Verwendung finden muss. Sie kann dann als optionales Element zur Strukturierung einer Beziehung beitragen. Eine Episode kann aus einer oder mehreren Beziehungen bestehen und dient zur Strukturierung von Beziehungen.

Die nachstehende Tabelle (Abb. 3) zeigt ein generisches Beziehungsraster. In der linken Spalte der Tabelle stehen die möglichen Konstellationen der Akteure, in den beiden rechten Spalten werden diese Konstellationen unternehmensintern und unternehmensextern dargestellt. Insgesamt ergeben sich anhand dieses generischen Beziehungsrasters und durch die verschiedenen Kombinationen der Ausprägungen sechs verschiedene Beziehungsarten, für die in den beiden rechten Spalten Beispiele angeführt sind. Diese Beispiele zeigen deutlich, dass eine Gruppe von Personen sowohl eine Abteilung innerhalb eines Unternehmens als auch ein gesamtes Unternehmen repräsentieren kann (vgl. Ahlert, 2003, S. 4 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Generisches Beziehungsraster (vgl. Ahlert, 2003, S. 5)

3.4 Der marktliche Transaktionsprozess

Märkte sind Plätze des Austauschs im ökonomischen System, an denen sich Angebot und Nachfrage treffen. Der Markt bildet neben der Hierarchie eine Koordinationsform wirtschaftlicher Aktivitäten. Die Koordinationsform des Marktes ist besonders effizient bei standardisierten Transaktionen. Die klassische Markttransaktion lässt sich in zwei Phasen einteilen:

1. Informations- und Entscheidungsphase

In dieser Phase erfolgt die Suche nach potenziellen Marktpartnern, die Suche nach Informationen über potenzielle Anbieter und Nachfrager, den Informationsvergleich sowie die Entscheidungen über die Angebotsabgabe. In dieser Phase fallen vor allem Kosten der Anbahnung der Geschäftsbeziehung an.

2. Vereinbarungs- und Abwicklungsphase

Der Informations- und Entscheidungsphase folgt die Vereinbarungs- und Abwicklungsphase, die mit den entsprechenden Kosten verbunden ist. Im Rahmen der Vereinbarung nehmen die beteiligen Marktpartner Kontakt auf, es wird über die der Transaktion zugrunde liegenden Konditionen verhandelt und ein Vertrag abgeschlossen. Der Vertrag ist Grundlage für die Abwicklung. Neben primären Transaktionskosten fallen auch Sekundärtrans- aktionskosten an wie z. B. Kosten der Finanztransaktion oder Versicherung.

Die wesentlichen Elemente der Markttransaktion sind somit die Informationssuche, die Entscheidung, die Vereinbarung und die Abwicklung. Das Phasenmodell, siehe Abbildung 4, lässt sich selbstverständlich in Abhängigkeit des Aufgabenfeldes verfeinern (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 316).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Phasenmodell (vgl. Picot, Reichwald, Wigand, 1996, S. 316)

Nach der Definition vonWilliamsonlassen sich zwei Merkmale von Transaktionen ableiten:

- Es findet ein Geschäftsverkehr zwischen zwei Handelspartnern statt und
- es muss eine technische Schnittstelle zwischen diesen Akteuren überwunden werden.

Heutzutage findet der Geschäftsverkehr zwischen Handelspartnern überwiegend auf elektronischem Weg statt. Elektronische Märkte entstehen durch die elektronische Abbildung der Kommunikationsbeziehungen. Eine Form der Medialisierung von marktlichen Transaktionen besteht in der Unterstützung einzelner Phasen der Transaktion durch Informations- und Kommunikationstechnik. Von großer ökonomischer Bedeutung sind hierbei Standards, die die Reduzierung von Transaktionskosten ermöglichen. Standardisiert werden sollen nicht nur Produkte oder Dienstleistungen des elektronischen Geschäftsverkehrs, sondern auch Geschäftsdokumente mit denen die entsprechenden Transaktionen dokumentiert werden. Beispiele hierfür sind: XBRL und OpenTRANS (vgl. Manz, 2004, S. 31).

Extensible Business Reporting Language (XBRL)

XBRL ist ein international akzeptierter Standard für den Austausch, die Interpretation und Darstellung finanzieller und nicht finanzieller Unternehmensinformationen wie z. B. Jahresabschlüsse. Auf der Basis des Internetstandards XML hebt XBRL, als einheitliche Schnittstelle für den Austausch von Unternehmensinformationen, Software- und Systemgrenzen auf.

Mit dem Standard XBRL müssen die Unternehmen ihre Daten nur einmal in dieser Form aufbereiten, können sie jedoch mehrfach nutzen – z. B. zur Veröffentlichung im Internet. Die Informationsempfänger wiederum müssen sich nur auf ein Format für alle ankommenden Daten einstellen. XBRL bietet die Voraussetzung den gesamten Informationsfluss, von der Quelle bis zum Empfänger, zu beschleunigen, qualitativ zu verbessern und kostengünstiger zu gestalten. Die XBRL-Initiative wird weltweit von fast zweihundert Unternehmen und Institutionen getragen. Mitglieder sind u. a. Deutsche Bank AG, Deutsche Bundesbank, Fraunhofer IPSI, Fujitsu EST, German CAP Society, Institut für Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V., Microsoft Deutschland, SAP (vgl. o. V. (b), 2007, o. S.).

OpenTRANS

OpenTRANS ist ein elektronischer Standard für die System-zu-System- Kommunikation von Unternehmen, der die elektronische Beschaffung unterstützt. Der Standard begründet sich in einer Initiative führender deutscher und internationaler Unternehmen, unter der Leitung des Fraunhofer IAO, mit dem Ziel der Standardisierung von Geschäfts- prozessdokumenten (vgl. o. V. (c), 2005, o. S.).

Ein Expertenkreis definiert Geschäftsdokumente auf XML-Basis und entwickelt Integrationslösungen für Einkäufer, Lieferanten und Marktplatzbetreiber. Im Zentrum der Arbeit des Expertenkreises steht die Entwicklung und Anwendung von einfach nutzbaren, internationalen Standards für den Geschäftsdokumentenaustausch sowie die Abwicklung von Geschäftstransaktionen. Der OpenTRANS Expertenkreis besteht u. a. aus folgenden Partnern: Alcatel, American Express, Audi, Bayer, BMW, Daimler Chrysler, Deutsche Bundesbahn, Deutsche Telekom, Fraport, Henkel, Lufthansa, Sachs, SAP (vgl. o. V. (d), 2007, o. S.).

3.5 Transaktionsphasen im E-Business

Für die Transaktionsphasen in der elektronischen Geschäftsabwicklung ist ein Modell weltweit verbreitet. Dieses Modell unterscheidet vier Phasen, die stellenweise, ohne Veränderung der Inhalte, zu zwei oder drei Phasen zusammengefasst sind. Der Transaktionsprozess auf elektronischen Märkten gliedert sich, wie auf realen Märkten, in eine Informations- und Entscheidungsphase und eine Vereinbarungs- und Abwicklungsphase. Diese Phaseneinteilung ist ein leistungsfähiges heuristisches Instrument zum Verständnis einzelner Transaktionen in der elektronischen Geschäfts- abwicklung. Das Konzept berücksichtigt jedoch nicht den gesamten Umfang elektronischer Geschäftsbeziehungen. Insbesondere wird hierbei die Nachkaufphase vernachlässigt sowie die Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Ebene.

Durch den Wandel zu Käufermärkten und der damit einhergehenden Intensivierung des Wettbewerbs ist die Betreuung der Kunden in der Nachkaufphase ein wichtiges Element der Transaktionsabwicklung. Eine fehlende oder unzureichende Kundenbetreuung führt zu einem deutlichen Wettbewerbsnachteil für Unternehmen am Markt. Deshalb nutzen Unternehmen mittlerweile die elektronischen Kommunikationsdienste zur individuellen Kundenbetreuung. Alle Maßnahmen der Kundenbetreuung auf elektronischen Märkten werden unter dem BegriffElectric Customer Carezusammengefasst.

Zwischen strategischen und operativen Aspekten muss sowohl auf der Beschaffungs- als auch auf der Absatzseite unterschieden werden.

Beschaffungsfragen mit strategischem Charakter stellen sich beispielsweise in der Beschaffungsplanung, der Lieferantenauswahl oder der Vereinbarung von Rahmenverträgen. Auf der Absatzseite haben z. B. die Absatzplanung und die Kundenbetreuung strategischen Charakter. Um die Defizite des eingangs vorgestellten Phasenmodells der Markttransaktion auszugleichen, wurde das Modell um folgende Phasen erweitert:

- EineBetreuungsphase, die sich an die Abwicklung des eigentlichen Verkaufsvorgangs anschließt und um
- einestrategische Ebene, die längerfristige Aspekte der elektronischen Geschäftsbeziehung abbildet. (Diese Ebene enthält alle Phasen der operativen Ebene, ausgenommen der Abwicklung, da diese nur auf strategischer Ebene erfolgen kann.)

Zwischen den Ebenen ergeben sich verschiedene Übergangspfade, deren konkrete Ausprägungen vom gewählten Geschäftsmodell abhängig sind. Die einzelnen Übergangspfade sind mit den Ziffern 1-7 gekennzeichnet. Die Ziffern 1-5 zeigen mögliche Übergänge der strategischen Ebene zu den einzelnen Transaktionen auf operativer Ebene. Übergänge von der operativen Ebene auf die strategische Ebene zeigen die Ziffern 6 und 7 an. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge des erweiterten Phasenmodells (vgl. Rebstock, 2000, S. 4 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Erweitertes Phasenmodell

3.6 Optimale Gestaltung von Transaktionen

Die Transaktionskostentheorie hat das Ziel, Hilfestellung bei der Gestaltung eines optimalen institutionellen Arrangements zu leisten und damit die mit der Transaktion verbundenen Kosten zu minimieren.

Nach der grundlegenden Beschreibung der Verhaltensmaßnahmen der Akteure sowie der Dimensionen von Transaktionen werden nun die wesentlichen Koordinationsmechanismen dargestellt.

3.6.1 Transaktionsgestaltung als Vertragsproblem

Jeder Transaktion liegt ein Vertrag zwischen den beteiligten Akteuren zugrunde. In diesem Vertrag ist geregelt, welche Aufgaben im Rahmen der Transaktion von den Vertragsparteien ausgeführt werden sollen und welchen Anteil der gemeinsamen Wertschöpfung beide Parteien erhalten. Grundsätzlich können drei Typen von Verträgen unterschieden werden: der klassische Vertrag, der neoklassische Vertrag und der relationale Vertrag (vgl. Jost, 2001, S. 46).

3.6.1.1 Klassischer Vertrag

Klassische Verträge werden auch als vollständige Verträge bezeichnet. Sie stellen das rechtswissenschaftliche Gegenstück des Modells eines vollkommenen Marktes dar. Ein vollständiger Vertrag legt die Beiträge und Ansprüche beider Vertragspartner für jeden relevanten Zustand der Ökonomie fest. Darüber hinaus bleibt die Identität der Vertragspartner unberücksichtigt, die gehandelten Leistungen und Gegenleistungen sind vollständig spezifiziert und die Transaktionsparteien sind keiner strategischen Unsicherheit ausgesetzt. Eventualitäten, die im Laufe der Transaktion auftreten könnten, sind bei klassischen Verträgen so selten, dass sie nicht näher betrachtet werden. Derartige Transaktionen werden in der Regel mit kurzfristigen Verträgen abgeschlossen, bei denen die formale Absprache von Bedeutung ist. Sollte trotz umfassender und vorausschauender Vertragsgestaltung die Erfüllung nicht eintreten, erfolgt eine strikte Durchsetzung der Vertragsinhalte über Gerichte (vgl. Williamson, 1990, S. 76 Jost, 2001, S. 47).

3.6.1.2 Neoklassischer Vertrag

Neoklassische Verträge werden in der Literatur oft als unvollständige Verträge bezeichnet. Im Unterschied zu den vollständigen Verträgen wird hiermit eine Transaktion geregelt, die wesentlich komplexer ist. Die Vertragsinhalte sind nicht vollständig spezifiziert und auf die strikte Durchsetzung über Gerichte bei vorzeitiger Beendigung der Vertragsbeziehung wird meistens verzichtet. Somit kommt bei dieser Vertragsart der Identität der Vertragspartner eine größere Bedeutung zu als bei klassischen Verträgen. Ein neoklassischer Vertrag bezeichnet also eine Vereinbarung zwischen zwei Parteien, die nicht über alle möglichen Umweltsituationen, die zu leistenden Beiträge und die sich daraus ableitenden Ansprüche im Voraus informiert sind (vgl. Williamson, 1990, S. 78 f, Jost, 2001, S. 47).

3.6.1.3 Relationaler Vertrag

Unter relationalen Verträgen sind in der Regel dauerhafte Kooperationen zu verstehen, bei denen den Vertragsparteien eine große Bedeutung zukommt. Relationale Verträge legen nicht das eigentliche Verhalten der Parteien fest, sondern nur die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich die Parteien verhalten können. Demzufolge entstehen vertragliche Lücken. Relationale Verträge sind in einem bestimmten Ausmaß informell, beruhen jedoch mehr auf den mündlichen Aussagen der Vertragsparteien. Dadurch ist der volle Umfang des Vertrages nicht rechtsverbindlich und kann nur mithilfe Dritter durchgesetzt werden d. h., er ist auch vor Gericht nicht umfassend durchsetzbar. Je höher der Komplexitätsgrad der Transaktion ist, desto mehr verdrängen solche impliziten Vereinbarungen die expliziten Regelungen des Vertrages (vgl. Jost, 2001, S. 49).

3.6.2 Vor- und Nachteile marktlicher und hierarchischer Koordination

Zunächst wird die rein marktliche Koordination betrachtet. Hierbei werden Transaktionen durch vertragliche Vereinbarungen abgewickelt und die Leistung und Gegenleistung der Parteien eindeutig spezifiziert. Die Abwicklung von Transaktionen über eine marktliche Koordination in Wettbewerbsmärkten ermöglicht die Nutzung von Produktions- und Koordinationskostenvorteilen gegenüber der hierarchischen Koordination in einer Unternehmung. Zum einen können aufgrund der Realisierung von Skaleneffekten Produktionskostenvorteile des Marktes genutzt werden. Eine unternehmensinterne Produktion würde hier zu einer viel kleineren Produktionsmenge führen, sodass die Durchschnittskosten bei Eigenproduktion über den Durchschnittskosten am Markt lägen. Grundsätzlich könnte die Unternehmung auch steigende Skalenerträge in der Produktion nutzen, in dem sie die Überschussproduktion am Markt verkauft. Dadurch würden allerdings auch die damit verbundenen Transaktionskosten innerhalb der Unternehmung die des Marktes übersteigen. Zum anderen bietet die marktliche Koordination auch Vorteile bezüglich der Motivationskosten, da Leistungen und Gegenleistungen eng miteinander gekoppelt sind. Zudem sind die durch die Transaktion geschaffenen Werte direkt bewertbar. Innerhalb der Unternehmung hingegen müssen erst entsprechende Anreiz- und Kontrollsysteme eingeführt werden, was mit Kosten verbunden ist. Durch die Vorteile der marktlichen Koordination wird eine Unternehmung eine Vielzahl ihrer Inputfaktoren über den Markt beziehen.

Um die Frage zu beantworten, welche Transaktionen aufgrund der Vorteile des Marktes überhaupt in der Unternehmung stattfinden, wird noch einmal der einer marktlichen Transaktion zugrunde liegende Vertrag betrachtet. Der klassische Vertrag spezifiziert vollständig Leistungen und Gegenleistungen beider Vertragsparteien. Damit sind beide Transaktionspartner einer geringen strategischen Unsicherheit ausgesetzt. Denn je größer diese Unsicherheit innerhalb der Vertragsbeziehung ist, desto eher reduzieren sich die Vorteile der marktlichen Transaktion. Bei unvollständigen Verträgen bleiben Vertragslücken, ein Anreiz, die Abhängigkeit der anderen Transaktionspartei opportunistisch auszunutzen, was hohe Konflikt- und Einigungskosten bedeuten. Mit zunehmend transaktionsspezifischen Investitionen entstehen auch Produktionskostenvorteile des Marktes. Die ausgetauschten Güter sind weniger homogen und standardisiert, was zur Folge hat, dass die Nachfrage für diese Produkte geringer ist und somit die Vorteile des Marktes bei steigenden Skalenerträgen nicht mehr entsprechend genutzt werden können.

Eine hierarchische Koordination hat in bestimmten Situationen, beispielsweise bei hohen transaktionsspezifischen Investitionen, Vorteile gegenüber der marktlichen Koordination. Vertragskosten können mit relationalen Verträgen reduziert werden, die in der Unternehmung mit weniger Unsicherheiten behaftet sind. Auch ist eine größere Anpassungsfähigkeit und höhere Flexibilität bei der Vertragsgestaltung durch die hierarchische Koordination gegeben. Das ist z. B. dann sinnvoll, wenn aufgrund der Komplexität der Vertragsbedingungen nicht alle relevanten Eventualitäten bei Abschluss des Vertrages berücksichtigt werden können. Außerdem bietet die hierarchische Koordination eine einfachere Gesamtkoordination. Ist die betrachtete Transaktion in ein Netzwerk mit anderen Transaktionen eingebettet, dann ist die Abstimmung zwischen diesen Transaktionen entscheidend für den Wert, der durch die betrachtete Transaktion geschaffen wird (vgl. Jost, 2001, S. 49 f.).

3.6.3 Transaktionsmerkmale und Vertragsgestaltung

Die Betrachtung einiger Vor- und Nachteile von marktlichen- und hierarchischen Koordinationen zeigt deutlich, dass die marktliche Koordination in Situationen ungeeignet ist, in denen die Transaktionsparteien strategischer Unsicherheit ausgesetzt sind. Eine hierarchische Koordination kann dem zwar entgegenwirken, ist aber mit Koordinations- und Motivationskosten verbunden. Eine hybride Koordinationsform kann unter bestimmten Bedingungen die Vorteile beider extremer Koordinationsformen verbinden. Die nachstehende Abbildung zeigt einen Überblick über Koordinationsformen, die zwischen den beiden Extremen Markt und Hierarchie liegen. Es sind Vertragsformen, die mit unterschiedlichen Graden der vertraglichen Bindung nahezu fließend ineinander übergehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Koordinationsformen im Markt-Hierarchie-Kontinuum (vgl. Kürble, 2004, S. 13)

Kooperation

Eine Kooperation ist „eine auf stillschweigenden oder vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständigen und in den nicht von der Kooperation betroffenen Bereichen auch wirtschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmen“ (vgl. Büchs, 1991, S. 3, in Kürble, 2004, S. 14). Bei einer Kooperation findet die Zusammenarbeit von mindestens zwei rechtlich selbstständigen Unternehmen statt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Sie können unterschieden werden in vertragslose Zusammenarbeit und institutionalisierte Zusammenarbeit.

- Vertragslose Zusammenarbeit
Hierbei handelt es sich um Absichtserklärungen ohne vertragliche Bindung, sogenannte „Agreements“.
- Institutionalisierte Zusammenarbeit
Vertraglich fixierte Zusammenarbeit wie beispielsweise Lizenzverträge und Managementverträge. Die Vertragsausfertigungen liegen zwischen diesen beiden Arten der Kooperation. Unter institutionalisierter Zusammenarbeit sind Joint Ventures zu verstehen.

Akquisition

Unter einer Akquisition wird im Allgemeinen eine Beteiligung zwischen Unternehmen verstanden, bei der Unternehmensanteile oder Vermögensgegenstände erworben werden, wodurch ein hinreichender Einfluss auf das akquirierte Unternehmen besteht.

Fusion

Eine Fusion ist die Verschmelzung von zwei oder mehreren Unternehmen, die ihre rechtliche Selbstständigkeit aufgeben. Dies geschieht durch Aufnahme des einen Unternehmens in das andere oder durch Neubildung (vgl. Kürble, 2004, S. 14 f.).

Die hybride Koordinationsform wird in den folgenden Kapiteln anhand der Transaktionsmerkmale dargestellt.

3.6.3.1 Faktorspezifität

Die geeignete Koordination einer Transaktion ist im Wesentlichen von den transaktionsspezifischen Investitionen der Transaktionsparteien abhängig. Bei einer Transaktion ohne spezifische Investitionen ist die marktliche Koordinationsform am geeignetsten, da durch den Wettbewerb opportunistisches Verhalten eingeschränkt wird und sich autonome Anpassungsprozesse kostengünstig gestalten lassen. Bei Transaktionen mit hochspezifischen Investitionen ist die hierarchische Koordinationsform vorteilhafter. Sie verzerrt die Investitionsanreize nicht, reduziert durch spezifische Steuerungs- und Kontrollmechanismen opportunistisches Verhalten und Anpassungen können schnell und kostengünstig durchgeführt werden. Das bedeutet, je höher die transaktionsspezifischen Investitionen sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Transaktionen hierarchisch koordiniert sind.

Im Hinblick auf das Gesamtspektrum möglicher Koordinationsformen sind Zwischenformen – Koordinationen zwischen den beiden Extremen Markt und Hierarchie – mit einem mittleren Niveau an spezifischen Investitionen möglich. Jostführt folgende Punkte an:

- Vor- und Nachteile der marktlichen Koordination
Als relationale Vertragsbeziehung begründet eine intermediäre Koordination im Allgemeinen eine langfristige Vertragsbeziehung. Diese Art der Vertragsbeziehung ist Voraussetzung für zukünftiges notwendiges Vertrauen zwischen den Transaktionspartnern. Vertrauen kann durch unterstützende Maßnahmen gefördert werden, spezifische Investitionen vor und nach dem Vertragsabschluss erhöhen die Selbstverpflichtung zur Kooperation – z. B. durch Geschenke oder Besuche. Auch Kautionen oder der Austausch von Eigentumsanteilen können als vertrauensbildende Maßnahmen benutzt werden und stellen daher transaktionskostensenkende Institutionen dar. Im Unterschied zu Transaktionen, die über den Markt abgewickelt werden, sind mit intermediären Koordinationsformen Vertragsverhandlungen notwendig, was mit höheren Vertragskosten verbunden ist. Auch sind bei Markttransaktionen Kontroll- und Steuerungsmechanismen unnötig, da opportunistisches Verhalten durch den Wettbewerbsdruck unterbunden wird.
- Intermediäre und hierarchische Koordination im Vergleich
Durch intermediäre Koordinationen werden im Unterschied zu hierarchischen Koordinationen die Anreizwirkungen des Marktes nicht vollständig ausgeschaltet. Während bei der hierarchischen Koordination eine direkte Konkurrenz fehlt – bedingt durch die langfristige Bindung der Vertragsparteien – ist es bei der intermediären Koordination einfacher, die Vertragspartei zu wechseln. Wenn für die Durchführung einer Transaktion hohe transaktionsspezifische Investitionen notwendig sind, entstehen Nachteile gegenüber der hierarchischen Koordination.

Zusammenfassend lässt sich folgende Beziehung zwischen dem Umfang der transaktionsspezifischen Investitionen und der geeigneten Koordinationsform darstellen: Transaktionen mit niedriger Spezifität werden marktlich koordiniert. In einem Zwischenbereich mit mittlerer Spezifität empfiehlt es sich, die intermediäre Koordinationsform zu wählen und bei hohen transaktionsspezifischen Investitionen ist die Wahl der hierarchischen Koordination am vorteilhaftesten. Die nachstehende Grafik verdeutlicht noch einmal diesen Zusammenhang (vgl. Jost, 2001, S. 54 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Kostenabhängigkeit verschiedener Transaktionsmechanismen und transaktionsspezifischen Investitionen (vgl. Jost, 2001, S. 60)

3.6.3.2 Unsicherheit

Die Literatur zeigt uns, je größer die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit ist, desto eher werden transaktionsspezifische Investitionen hierarchische Koordinationen motivieren. Bei unspezifischen Transaktionen ist die marktliche Koordination optimal, unabhängig von der Unsicherheit, die mit der Durchführung der Transaktion verbunden ist. Bei spezifischen Transaktionen werden mit zunehmender Unsicherheit über die situativen Rahmenbedingungen der Transaktion und deren zukünftige Entwicklung die vertraglichen Vereinbarungen unvollständiger – es können nicht alle möglichen Eventualitäten berücksichtigt werden. Ist die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit niedrig, kann ein vollständiger Vertrag vereinbart werden, der durch spezielle Schutzvorkehrungen und anderen Regelungen auch bei hohen transaktionsspezifischen Investitionen einen Holdup¹einschränkt. Steigt die Unsicherheit, können sich die Transaktionspartner nur durch vertragliche Regelungen absichern, was jedoch immer mit höheren Vertragskosten verbunden ist. Somit ist die hierarchische Koordination bei spezifischen Transaktionen mit steigender Unsicherheit wahrscheinlicher (vgl. Jost, 2001, S. 57 f.).

3.6.3.3 Häufigkeit

In Verbindung mit der Spezifität kann auch die Transaktionshäufigkeit die Gestaltung des optimalen Koordinationsmechanismus beeinflussen. Das ist unmittelbar daran zu erkennen, dass mit jeder zusätzlichen Durchführung der Transaktion bestehende Vertragsbedingungen weitgehend übernommen werden. Somit lohnen sich selbst hohe Kosten, die bei erstmaliger Vertragsgestaltung entstehen. Bei Transaktionen, die keine spezifischen Investitionen erfordern und über die marktliche Koordination abgewickelt werden, spielt die Häufigkeit keine besonders große Rolle, da die Vorteile des Wettbewerbs unabhängig von der Transaktionshäufigkeit genutzt werden können. Mit steigender Spezifität der Transaktion wird die Transaktionshäufigkeit zu einem relevanten Faktor. Durch die Unvollständigkeit des Vertrages werden die Vertragsparteien bei einmaligen oder gelegentlichen Transaktionen versuchen, opportunistisches Verhalten durch Vertragsstrafen etc. zu begrenzen. Bei wiederholten Transaktionen werden andere Vertragsbeziehungen eingegangen, da durch die Langfristigkeit der Vertragsbeziehung, Vertrauen zwischen den Parteien besteht. Bei hochspezifischen Investitionen und wiederholten Transaktionen ist somit die hierarchische Koordination die optimale Koordinationsform (vgl. Jost, 2001, S. 58).

3.6.3.4 Messbarkeit der geschaffenen Werte

Im Allgemeinen gibt es bei einer marktlichen Transaktion keine Probleme bei der Bewertung der zwischen den Transaktionspartner ausgetauschten Leistungen. Für die Käufer besteht keine Notwendigkeit in die Beurteilung der Produktqualität zu investieren, da es sich um homogene Güter handelt. Auch ist der Spielraum zur Ausnutzung opportunistischen Verhaltens aufgrund des Wettbewerbs gering. Bei relationalen Vertragsbeziehungen hingegen ist das nicht der Fall. Aufgrund der Unvollständigkeit der Vertragsbeziehungen und der Vertragslücken können private Informationen zum eigenen Vorteil benutzt werden. Dadurch ist es für die weniger gut informierte Partei schwer, die durch die Transaktion geschaffenen Werte eindeutig zu beurteilen (vgl. Jost, 2001, S. 59).

3.6.3.5 Interdependenz mit anderen Transaktionen

Bestehen bei der Koordination einer Transaktion Interdependenzen mit anderen Transaktionen, liegt die Ursache in einer wesentlich komplexeren Gesamtkoordination. In wieweit in diesem Fall eine spezifische Koordinationsform optimal ist, hängt von der Art und Weise ab, wie die anderen Transaktionen abgewickelt werden. Neben der hierarchischen Koordination innerhalb einer Unternehmung stellen intermediäre Koordinationsformen eine alternative Koordinationsform dar. Joint Ventures sind beispielsweise Alternativen für eine einfachere Gesamtkoordination (vgl. Jost, 2001, S. 59).

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¹ Ein Holdup bezeichnet eine Situation, in der das beabsichtigte Verhalten eines In- dividuums nach Vertragsabschluss deutlich zutage tritt und anderen einen Scha- den zufügt. Ein Holdup ist somit das opportunistische Ausnutzen von Vertragslücken (vgl. Dienel, 2000, S. 235).