Management von Wandel. Wege zur Bildung einer gemeinsamen Unternehmenskultur bei Fusionen und Akquisitionen

Inhalt

i. Abkürzungsverzeichnis

ii. Abbildungsverzeichnis

iii. Tabellenverzeichnis

iv. management summary

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Praxisrelevanz
1.1.1 Fröhliche Fusionitis
1.1.2 „Big“ vs. „beautiful“: Warum so viele Fusionen scheitern
1.1.3 Forschungsziel und Aufbau der Arbeit

2. Definition und Bedeutung der Unternehmenskultur
2.1 Unternehmenskultur per definitionem
2.1.1 tour d ’ horizon
2.1.2 Die Unternehmenskultur im Unternehmensumfeld
2.1.3 Der Ursprung einer Unternehmenskultur
2.2 Idealtypen von Organisationskulturen
2.2.1 Machtkultur
2.2.2 Rollenkultur
2.2.3 Aufgaben- oder Leistungskultur
2.2.4 Personenkultur
2.2.5 Das Kulturkontinuum

3. „ Drum prüfe, wer sich ewig bindet! “
3.1 Der Ehevertrag
3.1.1 open marriage: Beibehaltung der Unternehmenskultur
3.1.2 traditional marriage: Kulturübernahme
3.1.3 modern marriage: Bildung einer gemeinsamen Unternehmenskultur
3.2 Die Hochzeit
3.2.1 Organisatorischer Fit und Selbstorganisation des Systems
3.2.2 Kompatibilität der Idealtypen von Unternehmenskulturen
3.2.3 Mögliche Gründe für CARTWRIGHT und COOPERS Erkenntnisse
3.2.4 Kritik

4. Management des Merger Prozesses aus einer kulturellen Perspektive
4.1 Phase 1: Stagnation
4.2 Phase 2: Vorbereitung
4.2.1 Organisation des Wandels
4.2.1.1 Die Rolle des Top Managements im Wandelprozess
4.2.1.2 Institutionalisierung des Wandels
4.2.1.3 Parallelorganisation
4.2.2 Cultural Due Diligence
4.2.3 „economies of speed“ vs. ausführlicher Kommunikation
4.3 Phase 3: Implementierung
4.3.1 Kulturwandel = Wertewandel
4.3.1.1 Reduktion der kognitiven Dissonanz
4.3.1.2 Auf der Suche nach einem neuen Wertesystem
4.3.2 Der Wertewandel
4.3.2.1 Der aggressive Weg
4.3.2.2 Der partizipatorische Weg
4.3.2.3 Der Weg über informale Netzwerke
4.3.2.4 Der Weg über Umerziehung
4.3.2.5 Bewertung der Ansätze
4.4 Phase 4: Determination
4.5 Phase 5: Erfüllung

5. „Da steh ich nun, ich armer Tor! / Und bin so klug als wie zuvor!“

v. Kick-out: Fazit

vi. Literatur

vii. Quellen aus dem Internet

viii. Firmenwebsites

i. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ii. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Beinahe jede befragte Unternehmung war zwischen 1997 und 2000 in einen Merger involviert

(Quelle: KPMG 10)

Abb. 2 Übersicht über die M&A Aktivität in den einzelnen Sektoren

(Quelle: PRICEWATERHOUSE COOPERS (2002) 6)

Abb. 3 Motive für einen Merger

(Quelle: KPMG 11)

Abb. 4 Dimensionen einer Organisation

(Quelle: RÜEGG-STÜRM (2003) 6)

Abb. 5 Kulturkontinuum nach CARTWRIGHT AND COOPER

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an CARTWRIGHT AND COOPER 80)

Abb. 6 Beziehung zwischen dem Kulturtyp und dem individuellen Ergebnis aus dem Kulturwandel

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an CARTWRIGHT AND COOPER 88)

Abb. 7 Bedürfnispyramide von ABRAHAM MASLOW

(Quelle: http://www.atemwegsliga.de/nasa/images/beduerfnispyramide.gif)

iii. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Eignung der Kulturtypen-Kombination bei Dominanz der einen Kultur

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an CARTWRIGHT und COOPER 90)

Tabelle 2: Gegenüberstellung der extremen Geschwindigkeitsstrategien

(Quelle: http://www.psychologie.uni-mannheim.de /psycho1/projekte/ kulturwandel/5 _publikationen_und_praesentationen/2003-01_01_schluenzen _joens.pdf)

Tabelle 3: Bewertung der einzelnen Wege zum Kulturwandel

(Quelle: eigene Abbildung in Anlehnung an BATE 252)

iv. management summary

Unternehmenszusammenschlüsse sind und waren schon immer Bestandteil unserer wirtschaftlichen Tätigkeit. Dennoch scheint es, dass Manager seit den ersten Zusammenschlüssen nichts dazugelernt haben, liegen die Misserfolgsraten doch je nach Studie zwischen 50 % und 80 %.

Dass die Unternehmenskultur daran Schuld haben könnte, wurde bereits in den 80er Jahren erkannt. Dennoch scheinen wir bis heute im Dunkeln zu tappen, wenn es darum geht, die hohen Misserfolgsraten von Mergern plausibel zu erklären. Während die Wissenschaft lange Zeit davon ausging, dass für einen erfolgreichen Unternehmenszusammenschluss zwischen den beiden Unternehmungen ein organisatorischer Fit bestehen muss, suchen neuere Forschungen des Rätsels Lösung immer häufiger im Zusammenschlussprozess.

Die Vertreter des organisatorischen Fits glauben, dass die Werte und Normen, d.h. der eigentliche „Inhalt“ einer Unternehmenskultur, erfolgsentscheidenden Einfluss auf den Fusionserfolg ausübt. Dabei müssen die beiden zu fusionierenden Kulturen nicht gleich, sondern deren „Inhalte“ kompatibel sein. In dieser Arbeit schauen wir uns u.a. eine Theorie von CARTWRIGHT und COOPER näher an, welche aufzeigte, dass nach einem Unternehmenszusammenschluss eine Kultur resultieren muss, welche den Mitarbeitern mehr Autonomie gewährt, damit eine neue, gemeinsame Unternehmenskultur generiert werden kann. CARTWRIGHT und COOPER prophezeien somit einen allgemeinen Trend in Richtung Personenkultur, in welcher das einzelne Individuum im Zentrum steht und seiner Selbstverwirklichung in vollen Zügen nachleben kann.

Die Vertreter des Zusammenschlussprozesses benutzten zwar einzelnen Erkenntnissen aus der Forschung über den organisatorischen Fit, rückten jedoch mehr die Qualität des Zusammenschlussprozesses als zentrales Kriterium für den erfolgreichen Unternehmenszusammenschluss ins Zentrum der Diskussion. Dabei gilt es zu beachten, dass der Zusammenschlussprozess bereits vor dem Closing beginnen muss und somit nicht nur Bestandteil der Post Merger Phase darstellt. Schlagwörter wie Cultural Due Dilligence oder economies of speed stehen dabei im Zentrum, welche dafür sorgen, dass es auch in diesem Lager kein einheitlicher Konsens herrscht und die Meinungen in zahlreichen kritischen Punkten auseinandergehen.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Praxisrelevanz

1.1.1 Fröhliche Fusionitis

„Weisser Ritter“, „Fusionitis“, „Unfriendly Takeover“^[1] oder „Mega-Merger“ - kaum ein Tag vergeht, an welchem wir nicht mit einem dieser Schlagwörter in einer Headline der Wirtschaftspresse konfrontiert werden. Mergers^[2] sind jedoch keineswegs eine Erfindung der Nachkriegszeit, geschweige denn der New Economy (JANSEN 33). Bereits um 1900 lösten die Einführung und der nachfolgende Ausbau des Telefonnetzes, die Ablösung der Dampfkraft durch Strom sowie zahlreiche organisatorische Neuerungen, wie die Einführung des Taylorismus’, einen unglaublichen Konsolidierungstrend aus. Mehrere Konkurrenten einer Branche schlossen sich zusammen und generierten dadurch Marktanteile von 40% bis 70% (SCHWARZ 7).

Die Empirie zeigte klar auf, dass starke Merger Aktivitäten in unregelmäßigen Wellen von einer Zeitdauer von rund zehn Jahren auftreten (CARTWRIGHT AND COOPER 13), zumindest was die letzten hundert Jahre anbelangt (HIRSCH-KREINSEN 601). MÜLLER-STEWENS ET AL. titulierten dieses Phänomen mit volkswirtschaftlichen Zyklus (zit. in SCHUMACHER, 38). Eine 2002 erschienene Umfrage der KPMG hielt fest, dass Merger Aktivität stark von der allgemeinen wirtschaftlichen Lage abhängt (5). So werden z.B. die z.Z. tiefen Bewertungen zahlreicher Unternehmungen sowie das von den Banken günstig zu habende Kapital nicht ausgenutzt, da die aktuelle, wirtschaftliche Lage keine rege Merger Aktivität zulässt.. Dennoch kann man auch ganz merger-spezifische Zyklen feststellen. Zyklen, welche nicht (nur) von der wirtschaftlichen Lage abhängen. So titelte z.B. die FINANCIAL TIMES „Deals are driving deals“ (zit. in JANSEN, 33), d.h. das positive Rückkoppelungen zwischen Mergern innerhalb einer Branche festgestellt werden können. Kasten 1 beschreibt sechs weitere Faktoren, welche auf Merger Aktivitäten katalysierend Einfluss nehmen.

Kasten 1: Faktoren, welche Merger Aktivitäten katalysieren (CARTWRIGHT AND COOPER 18 - 20)

(1) Veränderte Marktbedingungen: So sehen z.B. zahlreiche Unternehmungen die einzige Möglichkeit zur Erschließung neuer Märkte und Absatzwege in der Akquisition von neuen Unternehmungen.
(2) Kapitalverfügbarkeit
(3) Steigendes Angebot an möglichen Übernahmekandidaten
(4) Lockerung von Regulationen (z.B. im Zuge der WTO, der NAFTA oder der EU)
(5) Infolge steigender Ausgaben für R&D in der Pharma- und Technologiebranche oder hohen Rückstellungen für Produkthaftpflichtklagen aus den USA in der Tabak- oder Pharmabranche muss das Risiko vermehrt geteilt werden können.
(6) Aufkommen von komplexen und unteilbaren Problemen

Diese Faktoren fallen je nach Fusionswelle anders ins Gewicht (HIRSCH-KREINSEN 602).

Der Trend zu fundamentalem Wandel scheint ungebrochen. Deshalb wird wohl weiterhin jeder Manager während seiner Karriere einst Teil eines Wandelprozesse werden - sei dies nun eine Fusion, eine Akquisition oder eine Restrukturierung. Auf die bereits erwähnte Studie von KPMG antworteten zwei Drittel von 103 grösseren Unternehmungen aus der Schweiz, dass sie damit rechnen, zwischen 2000 und 2002 selbst an einem Merger beteiligt zu sein (6). Beinahe jede befragte Unternehmung war zwischen 1997 und 2000 bereits in einen Merger involviert, viele sogar mehrmals (KPMG 10, siehe Abb.1).

In den meisten Industrien zählen Mergers gegenwärtigen zur Tagesordnung (JUNG 680), wobei es Industrien gibt, welche eine höhere Merger Aktivität aufweisen als andere. PRICEWATERHOUSE- COOPERS (2002) stellte in einer 2002 durchgeführten Umfrage fest, dass v.a. die Industrie-, Finanz- und Lebensmittelsektoren stark betroffen sind (siehe Abb. 2). Dies wiederspiegelt einen Trend, welcher bereits über mehrere Jahre zu beobachten war (PRICEWATERHOUSECOOPERS (2002) 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beinahe jede befragte Unternehmung war zwischen 1997 und 2000 in einen Merger involviert.

(Quelle: KPMG 10)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Übersicht über die Merger Aktivität in den einzelnen Sektoren

(Quelle: PRICEWATERHOUSE COOPERS (2002) 6).

Die Motive für einen Merger können in drei Kategorien unterteilt werden. Mergers resultieren entweder infolge von finanziellen bzw. wertmaximierenden Motiven (z.B. Synergieeffekte), infolge von strategischen bzw. Management Motiven (z.B. Prestige und höhere Marktanteile^[3] ) oder infolge von Eigeninteressen des Managements ^[4]. Abb. 3 zeigt eine Übersicht über die Motive, wie sie des öfteren von Praxisvertretern genannt wurden (KPMG 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Motive für einen Merger (Quelle: KPMG 11).

Wir haben bereits gesehen, wie die Merger Aktivitäten katalysiert werden und welche Auslöser bzw. Motive den Mergern zugrunde liegen. Es bleibt die Frage nach dem Ziel, welches ein Merger verfolgt, zu klären. In den Zielen sind sich die Unternehmungen weitestgehend einig: Synergieeffekte in Form von höherer Effizienz, economies of scale (Kostenersparnisse durch Vergrößerung der Unternehmung bis zum optimalen Umfang), höhere Marktanteile und eine grössere Kaufkraft sind die erklärten Ziele vieler Merger (u.a. HIRSCH-KREINSEN 602 und WINKLER UND DÖRR 166). Immer mehr ins Zentrum des Interesses rücken auch sogenannte economies of knowledge, d.h. die Generierung bzw. Akquirierung neuen Wissens durch Merger Aktivität (z.B. bei einer leeren Produktepipeline in der Pharmabranche, JANSEN 44). Weiter tragen Mergers für zahlreiche Unternehmungen maßgeblich zur Erreichung der Unternehmensziele bei (KPMG 12) - bzw. sollten dazu beitragen. Dass sie dies nur sehr selten auch tun, zeigt der Umstand, dass nach wie vor zahlreiche Mergers keinen Mehrwert^[5] schaffen. Dieser missliche Umstand währt jedoch seit dem Aufkommen der ersten Merger Aktivitäten um 1900 (HIRSCH-KREINSEN 602). Gemäss einer Studie von PRICEWATERHOUSECOOPERS werden die Kosten der PRICEWATERHOUSE- COOPERS werden die Kosten der Akquisition nur in 23% aller Fälle innerhalb von zehn Jahren gedeckt (zit. in JUNG, 380). Der „2 + 2 = 5 Effekt“, welcher die erwünschten Synergien eines Mergers möglich machen soll, wird nur in den wenigsten Fällen erreicht. Aus Angst um den eigenen Arbeitsplatz, wachsender Verunsicherung und Furcht vor einer Abnahme der Leistungsfähigkeit der Unternehmung (WINKLER UND DÖRR 18), treten zahlreiche Symptome wie Streiks, krankheitsbedingte Ausfälle, vermehrte Kundenbeschwerden und zunehmende Arbeitsunfälle in der Post-Merger Phase auf (CARTWRIGHT AND COOPER 23 - 24). Fehlgeschlagene Mergers sind Gegenstand zahlreicher Studien, deren Zahlen zwar sehr unterschiedlich ausfallen, doch alle vermehrt negativen Charakter aufweisen⁶.

1.1.2 „Big“ vs. „beautiful“: Warum so viele Fusionen scheitern

Wir können somit festhalten, dass Mergers nur selten so erfolgsversprechend verlaufen, wie dies die Initianten gerne hätten. Der Weg zur gewinnbringenden und erfolgreichen Fusion kann mittels sieben Erfolgsfaktoren beschrieben werden: Vision, Leadership, Wachstum, Early Wins, Kommunikation, Risk Management und Kultur (HABECK, KRÖGER AND TRÄM 9 - 10). Obwohl auch die anderen sechs Faktoren von großer Bedeutung sind, wird v.a. der (Unternehmens-) Kultur immer mehr Bedeutung beigemessen (JUNG 680)^[7]. WALTER führt einen Viertel aller gescheiterten „Ehen“ auf kulturelle Probleme zurück (zit. in STAHL, 62).

Der Zustand nach einer Fusion kann mittels der Metapher der Arche Noah charakterisiert werden. Die Arche Noah zeichnete sich dadurch aus, dass jeweils zwei Stück an Bord waren. Bezogen auf eine Unternehmung bedeutet dies zwei Geschäftsleitungen, zwei Anbietergruppen, zwei Kundengruppen und eben auch zwei Kulturen (HABECK, KRÖGER AND TRÄM 103). WALTER behauptet, dass die Integration der Unternehmenskulturen rund fünf Jahre dauert, und dass eine ungenügende Integration 20% bis 30% der Performance der akquirierten Unternehmung kosten kann (zit. in CARTWRIGHT AND COOPER, 29). Zahlreiche Mergers scheitern somit, weil den Unternehmenskulturen zu wenig Beachtung geschenkt wird, bzw. weil Manager ihren Fokus hauptsächlich auf die hard und zu wenig auf die soft facts richten. Interessanterweise stellte eine Studie von KPMG fest, dass selbst die involvierten Unternehmungen bemerkten, dass sie sich zu wenig auf die „weichen“ Faktoren konzentrieren (7).

Doch was beinhaltet die Forderung nach erhöhter Aufmerksamkeit für kulturelle Aspekte der Unternehmung? Was muss eine Unternehmung beachten, wenn sie sich diesen soft facts annehmen will. JANSEN z.B. stellte zwei Faktoren ins Zentrum des Interesses: (1) der Aufbau einer gemeinsamen Identität und (2) die Neugründung der Unternehmensgeschichte (zit. in. SCHUMACHER, 20 - 21).

1.1.3 Forschungsziel und Aufbau der Arbeit

Das Thema dieser Arbeit lautet „ Management von Wandel - Wege zur Bildung einer gemeinsamen Unternehmenskultur bei Fusionen und Akquisitionen “. Nachdem die Einleitung einen ausführlichen Überblick über die Problematik, sowie die damit verbundenen Praxisherausforderungen gegeben hat, beschäftigen wir uns auf den folgenden Seiten mit nachstehenden Fragen:

(1) Was ist die Unternehmenskultur?

Kapitel 2 wird dieser Frage auf den Grund gehen. Die in Kapitel 2 gewonnenen Erkenntnisse dienen als Grundlage für die weitere Arbeit. Deshalb wird diese Frage auch ausführlicher behandelt, obwohl sie keinen zentralen Bestandteil des eigentlichen Themas darstellt. Wir betrachten eine Definition der Unternehmenskultur sowie vier Idealtypen von Unternehmenskulturen.

(2) Wie muss eine Kultur „ inhaltlich “ beschaffen sein, damit sie sich für einen Merger eignet und wie muss ihr idealer Partner aussehen?

Wissenschafter, welche sich mit Mergers befassen, teilen sich heute in zwei Lager. Das eine Lager, welches in den vergangenen Jahren stark an Bedeutung einbüssen musste, misst dem „Content“ bzw. dem „Was“ der Unternehmenskultur grosse Bedeutung zu. Das andere Lager überträgt dem Integrationsprozess bzw. dem „Wie“ die Verantwortung für eine erfolgreiche Entstehung einer gemeinsamen Unternehmenskultur. In Kapitel 3 hat zuerst die Minderheit das Wort. Wir beschäftigten uns ausschliesslich mit dem „Was“ der Unternehmenskultur. Die Frage nach den inhaltlichen Voraussetzungen wird in zwei Teilen beantwortet. In einem ersten Teil (3.1) schauen wir uns mögliche Formen des Zusammenschlusses an. Der zweite Teil (3.2) versucht diese Formen näher zu durchleuchten. Er untersucht die möglichen Unternehmenskulturpermutationen, wie sie nach Mergers auftreten können, und was man über jene Permutationen sagen kann.

(3) Wie kann man in einer Unternehmung das Merger Management/ den Zusammenschlussprozess aus einer kulturellen Perspektive gestalten?

Natürlich befassen wir uns auch mit dem zweiten und z.Z. eher verbreiteten Lager. Auf der Basis eines Wandelprozesses schauen wir uns Möglichkeiten an, wie man den Zusammenschlussprozess ganzheitlich^[8] gestalten kann. Was muss in welcher Phase des Merger Prozesses beachten werden, damit nach dem Merger eine gemeinsame Unternehmenskultur resultieren kann?

Am Ende der Arbeit werden Probleme aufgezeigt, welche in dieser Arbeit noch nicht angesprochen wurden, sowie ein kurzes Fazit gezogen, in welchem die Arbeit kritisch reflektiert und abgerundet wird.

2. Definition und Bedeutung der Unternehmenskultur

Um eine Arbeit über die Bildung einer neuen Unternehmenskultur zu schreiben, muss man notwendigerweise ein Verständnis für das Objekt der Veränderung - die Unternehmenskultur haben. Deshalb gehen wir unter 2.1 auf die Unternehmenskultur näher ein, bevor wir uns unter 2.2 vier Idealtypen von Unternehmenskulturen näher betrachten.

2.1 Unternehmenskultur per definitionem

2.1.1 tour d ’horizon

In der Managementlehre wurde die Unternehmenskultur erstmals in den achtziger Jahren thematisiert. Infolge der beachtlichen Performanceunterschiede zwischen der japanischen und amerikanischen Automobilindustrie begannen die Wissenschafter nach möglichen Erklärungen für diesen plötzliche Aufschwung von Japans Automobilindustrie zu suchen. Die Lösung glaubte man in den unterschiedlichen Unternehmenskulturen gefunden zu haben. Seither nahmen sich zahlreiche Wissenschafter dieser Thematik an, so dass gegenwärtig zahlreiche Definitionen für die Unternehmenskultur existieren. Soziologen, Psychologen und Ökonomen haben alle ihre eigenen Definitionen aus ihrer eigenen Perspektive entwickelt (HABECK, KRÖGER AND TRÄM 83 - 84). Selbst eine Anlehnung an die Definition von Kultur ^[9] hilft uns nicht viel weiter, finden sich doch alleine in einem Buch von KROEBER und KLUCKHOHN 164 verschiedene Kulturbegriffe (zit. in HANSEN, 235). Dennoch bestehen einige Parallelen zwischen dem ursprünglichen Kulturbegriff und dem Begriff der Unternehmenskultur.

EDWARD BURNETT TYLER stellte fest, dass „ Kultur im weitesten ethnographischen Sinne jener Inbegriff von Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Gesetz, Sitte und allenübrigen Fähigkeiten und Gewohnheiten, welche der Mensch als Glied der Gesellschaft sich angeeignet hat, “ darstellt (zit. in HANSEN, 17). Daraus lässt sich ableiten, dass Kultur (1) einen evolutionären, auf Gewohnheiten beruhenden Prozess und (2) ein gesellschaftliches Phänomen darstellt (HANSEN 37). Auf Gewohnheiten beruhend meint hier, dass die Unternehmenskultur aus nicht mehr bewusst gehaltenen, grundlegenden Überzeugungen besteht. Diese Gewohnheiten sind aus den Erfahrungen einer Gruppe hervorgegangen und beeinflussen die Wahrnehmung, das Denken, das Handeln und das Fühlen der Mitarbeiter (SACKMANN 25). Dabei kommt der Gruppe - dem Kollektiv - eine übergeordnete Bedeutung zu. So ist die Unternehmenskultur nie das Werk eines einzelnen (SACKMANN 26). Gerade deshalb stört allerdings das Wort Gewohnheiten, da es sich auch auf Individuelles beziehen kann. Der Ausdruck Gewohnheiten wird deshalb durch Standardisierung ersetzt (HANSEN 38), infolge dessen man festhalten kann, dass die (Unternehmens-) „ Kultur Standardisierung ^[10] umfasst, die in Kollektiven gelten ( HANSEN 39). “ Da Standardisierung ein evolutionärer Prozess ist, welcher von zahlreichen Mitgliedern einer Gruppe durchlaufen wurde, impliziert dies eine „Geschichte von geteilten Erfahrungen (SCHEIN (1993) 10).“

TYLER glaubte weiter, dass es nur eine einzige Kultur gibt, die bei den Menschen in verschiedenen Entwicklungsstufen vorkommt. Er glaubte somit an weit entwickelte und weniger weit entwickelte Kulturen, welche sich jedoch alle auf dem selben Entwicklungspfad bewegen. FRANZ BOAS glaubte hingegen an unterschiedliche und somit einmalige Kulturen, wodurch eine Diskussion losbrach, dis bis heute keine Ruhe fand (zit. in HANSEN, 238). Angewandt auf die Unternehmenskultur wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass Unternehmenskulturen einzigartige, wenn auch mit z.T. sehr ähnlichen Charakteristika ausgestatte Komplexe darstellen. Diese Eigenschaft macht erst eine Gliederung in Idealtypen von Unternehmenskulturen möglich, wie sie unter 2.2 vorgenommen wird. Der Mensch ist sowohl Subjekt der Kultur, da sie durch ihn erschaffen wurde, als auch Objekt, da er vom Kulturzustand geformt wurde (HANSEN 20).

Die Unternehmenskultur definiert die Unternehmung und grenzt sie von den anderen ab (HABECK, KRÖGER und TRÄM 83 - 84). Deshalb ist die Unternehmenskultur nicht etwas, das eine Organisation hat. Eine Unternehmung hat Produkte bzw. Dienstleitungen, eine Struktur oder eine Strategie hat - alles Dinge, welche oft leicht von der Konkurrenz zu imitieren sind (BATE 19). Kultur ist kein Objekt (BATE 21). Gesellschaften sind nicht Besitzer einer Kultur, sondern sie stellen vielmehr eine Kultur dar bzw. sind eine Kultur (BATE 22). Daraus lässt sich ableiten, dass Kulturwandel mit organisatorischer Veränderung gleich zu setzen ist (BATE 24). Wenn man eine Organisation verändern will, zieht dies notgedrungen einen Kulturwandel nach sich.

2.1.2 Die Unternehmenskultur im Unternehmensumfeld

In der Vergangenheit versuchten zahlreiche Autoren die Unternehmenskultur im Unternehmensumfeld einzuordnen. So wurden Unternehmungen z.B. in eine explizite und in eine implizite Dimension unterteilt (RÜEGG-STÜRM (2003) 2-3).

Im Zusammenhang mit diesen beiden Dimensionen trifft man oft das Eisberg-Modell an. Das Eisberg-Modell illustriert anschaulich, dass die Strukturen i.e.S.^[11] - die explizite Dimension - lediglich die Spitze des Eisbergs bilden. Die implizite Dimension^[12] verbirgt sich unter der Wasseroberfläche und fällt um einiges grösser aus als die explizite.

BATE mahnt jedoch vor einer Unterscheidung zwischen Strukturen und Kultur, da er die Struktur als Bestandteil der Kultur bezeichnet, welche nicht von der Kultur losgelöst betrachtet werden kann (38-39). Wie wir unter 2.1.3 noch sehen werden, nimmt auch SCHEIN (1993) eine ähnliche Position ein, da er die implizite Dimension als Werte und Normen sowie Basisannahmen bezeichnet - die explizite Dimension dagegen als Artefakte. BATE nimmt ein Modell aus der Kunst zur Hand - wo die Kultur wohl einen eben so hohen Stellenwert wie in der Wirtschaft geniesst - bei welchem zwischen sichtbarer und unsichtbarer Struktur unterschieden wird. Die sichtbare Struktur (Struktur i.e.S.) besteht dabei aus Artefakten¹³ (z.B. ein Gemälde), das aus verschiedenen, materiellen Elementen besteht (z.B. Ölfarbe und Leinwand). In der Kunst können diese Artefakte weiter in der Form einer Oper, eines Theaters, der Literatur oder eines Filmes auftreten (HANSEN 11). Sie verfolgen keinen praktischen Zweck und in ihnen steckt geistige, kreative oder künstlerische Arbeit (HANSEN 12).

Um Artefakte zu verändern oder zu kopieren, reicht ein Künstler bescheidenen Renomées. Lediglich die Veränderung der unsichtbaren Struktur ist eine Kunst. So bemerkte auch TICHY, dass die Architekten von Wandelprozessen eher Künstlern als Wissenschaftern ähneln (164). Diese unsichtbare Struktur besitzt eine geistige Gegenständlichkeit, die ohne jede Materialität existieren kann (HANSEN 239).“ BATE veranschaulichte seine Theorie anhand des weltberühmten Sonnenblumengemäldes von VINCENT VAN GOGH. Viele Künstler mögen in der Lage sein, dieses Gemälde zu kopieren („sichtbare Kunst“), doch um es mit den Worten von ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY auszudrücken: „L’essentiel est invisible pour les yeux“(BATE 42). Die unsichtbare Struktur ist kaum imitierbar und erfordert nicht nur von ihren Erschaffern, sondern auch von ihren Konsumenten bestimmte Fähigkeiten (HANSEN 12). So ist sich nicht jeder der Genialität VAN GOGHS beim Anblick seines Gemäldes bewusst.

Eine weitere Herangehensweise an die Einordnung der Unternehmenskultur im Unternehmensumfeld lieferte ANTHONY GIDDENS, nach welchem eine Organisation aus Struktur i.w.S. und Handlungsroutinen besteht (zit. in RÜEGG-STÜRM (2003), 4). Abb. 4 zeigt die beiden Dimensionen der Struktur i.w.S., die mit BATES sichtbarer und unsichtbarer Struktur vergleichbar sind (BATE 42). Die Struktur i.w.S. kann dabei in Struktur i.e.S. („sichtbare Kunst“) und Kultur („unsichtbare Kunst“) unterteilt werden. Nach RÜEGG-STÜRM (2003) ist unter Struktur i.w.S. in Anlehnung an GIDDENS alles, „was eine ordnende strukturierende Wirkung [...] auf das entfaltende, aufeinander bezogene Alltagsgeschehen in einem bestimmten sozialen Kontext hat“, zu verstehen (zit. in RÜEGG-STÜRM (2003), 4 - 5). Auch SCHEIN (1993) räumt der Kultur eine stabile und tief verankerte Wirkung ein (19).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Dimensionen einer Organisation (Quelle: RÜEGG-STÜRM (2003) 6)

2.1.3 Der Ursprung einer Unternehmenskultur

In den folgenden Kapitel beschäftigen wir uns mit der Veränderung der Unternehmenskultur. Deshalb betrachten wir uns unter diesem Punkt, wie die Unternehmenskultur überhaupt entsteht bzw. wo eine Unternehmenskultur ihren Ursprung hat. Des weiteren betrachten wir mögliche Dimensionen der Unternehmenskultur. Dabei müssen wir uns einem ganz zentralen Punkt stets bewusst sein: „Sie [die Kulturen] sind kein natürliches Phänomen, sondern ein menschliche Produkt. Menschen erschaffen sie, Menschen erhalten sie, und Menschen verändern sie (BATE 167).“ Wie wir unter 2.1.1 gesehen haben, handelt es sich bei der Unternehmenskultur um anfängliche Gewohnheiten, welche mittels Adaption durch ein Kollektiv und deren Standardisierung zu Kultur werden. Auch SCHEIN (1993) stimmt dieser Erkenntnis überein (1). Er glaubt, dass die anfänglich vom Gründer oder dem Management eingebrachten Werte und Annahmen durch Standardisierung zur Unternehmenskultur werden (SCHEIN (1993) 1). SCHEIN (1993) bezeichnet die Schaffung, das Management sowie die Veränderung der Unternehmenskultur als zentrale Funktionen von Leadership (5). Den Beginn der Unternehmenskultur - die Quelle - charakterisiert SCHEIN (1983) wie folgt (14):

„ Minerva, the Roman goddess of wisdom, is said to have sprung full-blown from the forehead of Zeus. Similary, an organization ’ s culture begins life in the head of its founder - springing from the founder ’ s ideas about truth, reality, and the way the world works. ”

Am Anfang stehen somit gemäss SCHEIN die Vorstellungen des Gründers über Wahrheit, Realität und über den Weg, wie Probleme gelöst werden. Um den gesamten Prozess der Unternehmenskulturentstehung zu charakterisieren, hat SCHEIN ein dreistufiges Modell entwickelt.

BASISANNAHMEN. Die unterste Stufe, d.h. die „Quelle“ der Unternehmenskultur, bilden gemäss der Definition von SCHEIN Basisannahmen. Basisannahmen sind Ausdruck von Lösungen, welche in den ersten Krisen der Unternehmensgeschichte infolge von externen und internen Problemen entstanden sind. Diese Problemlösungen wurden vom Gründer für gut und allgemein gültig empfunden (SCHEIN (1983) 13). Handelt es sich nicht nur um einen einzelnen Gründer, sondern um eine ganze Gruppe, bilden die Basisannahmen einen gemeinsamen Nenner aus für gültig gehaltenen Lösungsansätzen (SCHEIN (1983) 15). Fortan wurden diese Basisannahmen von den Mitarbeitern adaptiert, bestimmten ihr Verhalten und sagten ihnen, wie sie über gewisse Dinge reden und denken müssen (SCHEIN (1993) 21). So beschreiben Basisannahmen z.B. das Verhältnis der Mitarbeiter zur Umwelt oder zur Wahrheit sowie das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander oder gegenüber ihren Kunden (SCHEIN 16). In den Basisannahmen liegt die Identität des Systems (MÜLLER- STEWENS UND LECHNER 573).

WERTE UND NORMEN. Auf die Basisannahmen folgen die Werte und Normen. Diese bestehen aus Philosophien, Strategien und Unternehmenszielen, welche von der Unternehmung als gut empfunden wurden und auf vergangenen Erfahrungen beruhen (SCHEIN (1993) 20). Empirische Studien haben aufgezeigt, dass beinahe ausschliesslich Unternehmungen mit klar gelebtem Wertesystem zu Spitzenleitungen fähig sind (PETERS UND WATERMAN 323). Das Wertesystem sollte dabei nicht aus quantitativen, sondern ausschliesslich aus qualitativen Zielen bestehen (PETERS UND WATERMAN 326). Dieses Wertesystem dient der Unternehmung, sich von anderen abzugrenzen. Diese Abgrenzung gelingt am besten dadurch, dass man in einem bestimmten Bereich in der Branche am besten agiert (PETERS UND WATERMAN 328). Da die Werte Ausdruck der Basisannahmen darstellen, sind sie natürlich stets mit ihnen konsistent. Es sei denn, man versuchte nachträglich am Wertesystem zu „feilen“. Dies kann dann der Fall sein, wenn die Gründergeneration abtritt, und „professionelle“ Manager die Unternehmung übernehmen. Jene fällen Entscheidungen vermehrt aufgrund von kurzfristigeren, meist finanziellen Zielen, wodurch das tugendhaft Unternehmertum der Gründergeneration oft etwas in Mitleidenschaft gezogen wird (SCHEIN (1983) 25). Z.T. entwickelte die Gründergeneration ihre Basisannahmen aufgrund von ineffizienten Aspekten (z.B. eine starke Integration der Familienmitglieder in die Geschäftsleitung oder hoch riskante Innovationen, SCHEIN (1983) 27).

ARTEFAKTE. Unter 2.1.2 machten wir bereits mit den Artefakten einer Unternehmung Bekanntschaft. Sie sind sozusagen das „Endprodukt“ des Entwicklungsprozesses und wohl den meisten Mitarbeitern einer Unternehmung am ehesten bewusst, auch wenn sie ihre ursprüngliche Bedeutung nicht mehr herleiten können (SCHEIN (1993) 17). Es sind sichtbare Strukturen und Prozesse, aber auch Symbole wie das Firmenlogo, in welchem oft versucht wird, die Unternehmenskultur der Unternehmung wiederzugeben^[14]. Auch Rituale spielen auf dieser Ebene eine grosse Rolle, wiederspiegeln sie doch die Werte und Normen sowie die Basisannahmen (RÜEGG-STÜRM (2001) 11). Die Herleitung ihrer ursprünglichen Bedeutung bedarf einer eingehenderen Betrachtung der Werte und Normen sowie der Basisannahmen.

[...]

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^[1] Der Titel Fr ö hliche Fusionitis wurde aus dem Artikel von SCHWARZ übernommen.

^[2] In der folgenden Arbeit wird keine Unterscheidung zwischen Fusion und Akquisition gemacht. Es wird stets der Begriff Merger verwendet, womit im englischen Sprachraum sowohl eine Fusion wie auch ganz allgemein der Unternehmenszusammenschluss bezeichnet wird.

^[3] Manager verfallen oft der Illusion, dass durch Zusammenschlüsse organisches Wachstum erzeugt werden kann. Die grundsätzlichen Wachstumsfähigkeiten beider Unternehmungen bleibt jedoch nach einem Merger unverändert (DAVIDSON UND NEUMANN 548).

^[4] Gemäss SLEMBECK bestehen diese Eigeninteressen hauptsächlich in Form von Einkommenssteigerung, Macht, Prestige und Autonomie, wobei diese Eigeninteressen v.a. bei Fusionen und weniger bei Akquisitionen eine Rolle spielen. Bei Akquisitionen läuft ein Manager Gefahr, überflüssig und somit freigestellt zu werden (9). JANSEN sieht im Eigeninteresse des Managements sogar einen Grund, weshalb Fusionen scheitern (35).

^[5] Mit Mehrwert ist im Zusammenhang mit Mergers meist der Shareholder Value gemeint. Jener nahm gemäss einer Analyse aller Fusionen zwischen Unternehmungen, deren Aktien an der NYSE kotiert waren, im Zeitraum von 1955 bis 1987 um 10.26% ab (Studie zit. in JANSEN 34).

^[6] SCHWARZ berichtet von einer Misserfolgsrate zwischen einem Drittel und zwei Dritteln (7), HIRSCHKREINSEN von 50% bis 80%, WINKLER UND DÖRR von 50% bis 85% (18).

^[7] Wie wir in Kapitel 2 noch genauer sehen werden, ist dieses wissenschaftliche Verständnis von Kultur, wie es von HABECK, KRÖGER und TRÄM in ihrem Buch After the merger an den Tag gelegt wird, oft ungeeignet, da es Kultur mit der Strategie, den Systemen, der Struktur, etc. auf die gleiche Ebene stellt. Der Kultur wird keine übergeordnete Stellung eingeräumt (BATE 19).

^[8] Ganzheitlich meint hier nur den zeitlichen Aspekt. Da wir eine rein kulturelle Perspektive einnehmen, ist die eigentliche Ganzheitlichkeit natürlich stark eingeschränkt.

^[9] Eigentlich kommt das Wort Kultur aus dem Lateinischen: colere (colo, colui, cultus), was soviel bedeutet wie pflegen, bebauen, bestellen oder auch anbeten. Anbeten treffen wir heute lediglich noch in Verbindung mit Wörtern wie Kultgegenstand oder Kultstar an. Bebauen trifft man v.a. in der Agrarwirtschaft im Zusammenhang mit kultivieren an (HANSEN 14).

^[10] Unter Standardisierung versteht man das „funktionslose Gleichverhalten von Mitgliedern eines Kollektivs (HANSEN 43).“ Dabei muss beachtet werden, dass man auf verschiedenen Ebenen standardisieren kann. HANSEN unterscheidet die Standardisierung von Kommunikation (bestehend aus Zeichen und Sprache), des Denkens, des Empfindens und des Verhaltens/ Handelns (45).

^[11] Strukturen i.e.S. heisst hier soviel wie Organigramme, Reglemente, Stellenbeschreibungen, Handbücher, informationstechnische Festlegungen, etc.

^[12] Die Strukturen i.w.S. umfassen zudem die Identität, die kollektiven Erwartungen, Hintergrundüberzeugungen, Werte und Normen, Einstellungen und Haltungen oder Sprachregelungen und Argumentationsmuster.

^[13] Artefakte sind stets Produkte menschlicher Arbeit.

^[14] So z.B. bei MORGAN STANLEY, die ihr Firmenlogo wie folgt interpretieren: Das kleine Dreieck über dem Schriftzug stellt ein gerichtetes Dreieck dar. Es zeigt gegen Nordosten, welches die Himmelsrichtung des finanziellen Erfolges darstellt. Da es gleichzeitig ein Delta darstellt, zeigt es den ständigen Hang zu Wandel und zur Innovation. Die drei Eckpunkte stehen für die drei Anspruchsgruppen, welche von MORGAN STANLEY bedient werden: Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter.