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Der Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit in der Wiener Szenegastronomie am Beispiel U4 Diskothekenbetriebs GmbH

Bachelorarbeit 2008 63 Seiten

Tourismus - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1. Zielsetzung der Arbeit
1.2. Formulierung der Forschungsfragen
1.3. Formulierung der Hypothesen

2. MITARBEITERZUFRIEDENHEIT
2.1. Geschichtliche Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit
2.2. Definition von Mitarbeiterzufriedenheit
2.3. Untersuchungsansätze der Mitarbeiterzufriedenheit
2.3.1. Ergebnis eines Vergleiches (Soll / Ist-Zustand)
2.3.2. Multiattributives Konstrukt
2.3.3. Einstellung
2.4. Bedürfnisse der Mitarbeiter – Die Bedürfnispyramide von Maslow
2.5. Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit
2.5.1. Personenbezogene Faktoren – Einfluss der Kollegen
2.6. Anreizmöglichlichkeiten in Bezug auf Maslow
2.6.1. Psychologische Bedürfnisse
2.6.2. Sicherheitsbedürfnisse
2.6.3. Soziale Bedürfnisse
2.6.4. Bedürfnisse nach Anerkennung
2.6.5. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung
2.7. Motivatoren und Hygienefaktoren
2.7.1. Motivatoren
2.7.2. Hygienefaktoren
2.7.3. Geld

3. MITARBEITERUNZUFRIEDENHEIT
3.1. Fluktuation und Fehlzeiten
3.2. Betriebsausstattung und zur Verfügung stehende Ressourcen
3.3. Auswirkungen von Mitarbeiterunzufriedenheit – Konsequenzen

4. KUNDENZUFRIEDENHEIT
4.1. Definitionen von Kundenzufriedenheit
4.2. Entstehung von Kundenzufriedenheit
4.3. Entstehung der Erwartungshaltung des Kunden
4.3.1. Einflüsse des Leistungsträgers
4.3.2. Preis
4.3.3. Direkte Kommunikation über die Unternehmensleistung
4.3.4. Individuelle Bedürfnisse und Erfahrungen
4.3.5. Mouth to Mouth – Communication
4.3.6. Einflüsse Dritter
4.4. Toleranz des Gastes
4.5. Brandt´s Regressionsanalyse
4.5.1. Penalty Faktoren
4.5.2. Reward Faktoren
4.5.3. Hybride Faktoren
4.6. Kano´s Modell der Kundenzufriedenheit
4.6.1. Basisanforderungen
4.6.2. Leistungsanforderungen
4.6.3. Begeisterungseigenschaften
4.7. Kundenunzufriedenheit
4.7.1. Resignative Unzufriedenheit
4.7.2. Pseudo Unzufriedenheit
4.7.3. Konstruktive Unzufriedenheit
4.7.4. Fixierte Unzufriedenheit
4.8. Messung von Kundenzufriedenheit in der Gastronomie

5. DER ZUSAMMENHANG ZWISCHEN MITARBEITERZUFRIEDENHEIT UND KUNDENZUFRIEDENHEIT
5.1. 7 Der erweiterte Marketing Mix
5.1.1. Process
5.1.2. Personnel
5.1.3. Physical Facilities
5.2. Einflüsse von Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit
5.2.1. Instrumentalitätstheorie
5.2.2. Beschwerde und Stresstheorie
5.3. Einflüsse von Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit
5.3.1. Service Profit Chain
5.3.2. Indirekte Effekte

6. BEFRAGUNG DER U4 SERVICEMITARBEITER
6.1. Das Wiener U4
6.2. Definition von Mitarbeiterbefragungen
6.3. Funktion von Mitarbeiterbefragungen
6.4. Planung und Durchführung der Mitarbeiterbefragung
6.4.1. Befragungsteilnehmer
6.4.2. Inhalte der Befragung
6.4.3. Die gewählte Befragung
6.5. Ergebnisse der U4 Mitarbeiterbefragung
6.5.1. Fragen zu Arbeit und Arbeitsplatz
6.5.2. Fragen zu der Geschäftsführung und den Kollegen
6.5.3. Fragen zur Organisation
6.6. Conclusio der Mitarbeiterbefragung

7. QUELLENVERZEICHNIS
7.1. Literaturquellen
7.2. Wissenschaftliche Journale
7.3. Abbildungsverzeichnis

8. ANHANG

1. Einleitung

Der Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter wird nicht nur in der Gastronomie und Hotellerie immer größere Bedeutung zugeordnet. Verschiedenen Branchen haben in den letzten Jahren erkannt, dass der Mitarbeiter (vor allem im direkten Kundenkontakt) und der Grad seiner Zufriedenheit einen starken Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung des Kunden im Moment der Leistungserstellung haben.

Das moderne Marketing sieht den Mitarbeiter als internen Kunden an, der auch so versorgt und behandelt werden möchte. Deshalb kann die Mitarbeiterorientierung und dessen Förderung auch als internes Marketing bezeichnet werden, während das externe Marketing, durch seine klassischen Instrumente, die Verkaufsförderung und den Marktauftritt beschreibt. Den Grad, wie Mitarbeiterzufriedenheit die Kundenzufriedenheit beeinflusst und wie diese sich wieder um auf die „Gesundheit“ eines Unternehmens auswirken kann, soll diese Arbeit aufzeigen.

Auch die Auswirkungen von Mitarbeiterunzufriedenheit auf den Kunden wird erläutert. Die Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit in der Wiener Szenediskothek U4 soll aufzeigen, dass die Zufriedenheit der Angestellten maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt und die „Pflege“ der eigenen Mitarbeiter als eine der Hauptaufgaben des Managements anzusehen ist.

Alle Begriffe, die in dieser Arbeit verwendet werden, wie Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiter, Kunden, Kollegen, etc. sind als geschlechtsneutral zu verstehen, d.h. es ist sowohl die männliche als auch die weibliche Form damit gemeint.

1.1. Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Bachelorarbeit soll es sein, aufzuzeigen wie Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit wirken kann und welche Gefahren unzufriedene Mitarbeiter bzw. Kunden für ein gastronomisches Unternehmen darstellen können. Durch die Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit innerhalb der Szenediskothek U4 soll dieser Zusammenhang veranschaulicht werden.

Im ersten Kapitel des Theorieteils wird der Begriff der Mitarbeiterzufriedenheit genau definiert und deren Einfluss innerhalb eines Unternehmens und auf den Gast verdeutlicht. Weiters werden die Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit analysiert und aufgelistet.

Im darauf folgenden Kapitel soll der Aspekt des „zufriedenen Gastes“ erklärt und seine Bedeutung für das gastronomische Unternehmen und dessen Mitarbeiter aufgezeigt werden. Auch die Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit werden in Zusammenhang mit Mitarbeiterzufriedenheit gesetzt.

Der abschließende Teil der Arbeit widmet sich den Begriffen der Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse, den verschiedenen Methoden der Datenerhebung, sowie der Analyse und der Interpretation der gesammelten Daten.

1.2. Formulierung der Forschungsfragen

- Wie kann Mitarbeiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit beeinflussen und welche Wechselwirkungen kann dies zur Folge haben?
- Kann eine Untersuchung des Zusammenhanges der Mitarbeiter und Kundenzufriedenheit als SOLL – IST Vergleich verstanden werden?
- Kann Kundenunzufriedenheit die Motivation und Serviceorientierung der Mitarbeiter sowohl positiv als auch negativ beeinflussen und können dadurch Erkenntnisse gewonnen werden, um die Servicekette zu verbessern?
- Ist Kundenzufriedenheit im gastronomischen Sektor abhängig von der Zufriedenheit mit dem wahrgenommenen Leistungsergebnis und dem Interaktionsverhalten der Mitarbeiter im Gästekontakt?

1.3. Formulierung der Hypothesen

- Je höher die Mitarbeiterzufriedenheit in einem gastronomischen Betrieb, desto angenehmer die vom Kunden erlebte Servicequalität.
- Je mehr die gebotene Servicequalität den Erwartungen des Kunden entspricht, desto höher die Verdienstmöglichkeiten des Servicepersonals durch angemessenes Trinkgeld.
- Je besser die Verdienstmöglichkeiten in einem gastronomischen Betrieb erscheinen, desto höher die Motivation und Servicequalität der Mitarbeiter.

2. Mitarbeiterzufriedenheit

2.1. Geschichtliche Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit

Die Literatur verwendet verschiedenste Begriffe, die mit Mitarbeiter oder Arbeitszufriedenheit gleichzusetzen sind. Beispielsweise Arbeitsmoral, Identifikation mit der Arbeit, Arbeitseinstellung und Valenz. Konsequenzen der Mitarbeiterzufriedenheit wurden erstmals in den 1950er Jahren untersucht, doch wurde damals Arbeitszufriedenheit eher als Einstellung erhoben, dem persönlichen Empfinden des Mitarbeiters wurde wenig Beachtung geschenkt. Das Hauptaugenmerk dieser ersten Untersuchungen wurde auf die Wirkungszusammenhänge von Arbeitszufriedenheit, Leistung und Fluktuation gelegt.

In den 1960er und 1970er Jahren wurde erstmals der Fragebogen, das auch heute noch übliche Messinstrument für die Beurteilung von Mitarbeiterzufriedenheit, verwendet. Aktuell rückt der Aspekt der Mitarbeiterzufriedenheit hinsichtlich der Auswirkung auf Kundenzufriedenheit stark in den Vordergrund, wie die von Elling angeführten Ergebnisse von Winter beweisen. (siehe Kapitel 2.3)

2.2. Definition von Mitarbeiterzufriedenheit

Christian Elling erläutert in seiner Arbeit, dass es keine einheitliche Definition von Mitarbeiterzufriedenheit / Employee Satisfaction, sowohl in der deutschen als auch in der englischen Sprache verwendet wird. Der Begriff der Mitarbeiterzufriedenheit kann auch synonym mit Arbeitszufriedenheit verstanden werden.

Jürgen Rothlauf definiert Mitarbeiter oder auch Arbeitszufriedenheit folgendermaßen:

„Mitarbeiterzufriedenheit ist das Ergebnis unterschiedlicher Einflussfaktoren, wozu unter anderem der Führungsstil der/des Vorgesetzten, Motivation, Kommunikation, Teamarbeit, der Zielfindungsprozess, Entlohnung, Schulung sowie Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit gehören. Führungskräfte müssen in direkter Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern diesen Faktoren die höchste Aufmerksamkeit schenken, die das Verhalten und die Zufriedenheit der Mitarbeiter unmittelbar beeinflussen.“

2.3. Untersuchungsansätze der Mitarbeiterzufriedenheit

Elling fasst die Untersuchungsergebnisse von Stefanie Winter über Mitarbeiterzufriedenheit in unterschiedlichen Branchen in drei Ansätzen zusammen:

2.3.1. Ergebnis eines Vergleiches (Soll - Ist-Zustand)

Dieser Vergleich bezieht sich auf die Erwartungen und Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters von seinem Arbeitsumfeld, wie dieser sich den Idealfall vorstellt (SOLL) und wie er dieses tatsächlich vorfindet (IST).

2.3.2. Multiattributives Konstrukt

Dieser, erstmals von Hoppock erwähnte und von Elling angeführte Ansatz, geht von der Ansichtsweise aus, dass Mitarbeiterzufriedenheit aus einer Vielzahl von Teilzufriedenheiten resultiert, in der der einzelne Mitarbeiter die spezifischen Zufriedenheiten und Unzufriedenheiten erwägen muss.

2.3.3. Einstellung

Dieser Ansatz beschreibt die Arbeitseinstellung oder Motivation des Mitarbeiters.

2.4. Bedürfnisse der Mitarbeiter – Die Bedürfnispyramide von Maslow

Die Motivationstheorie des Psychologen Maslow entstand auf Basis seiner langjährigen klinischen Erfahrung mit seinen Patienten. Seine motivationstheoretischen Überlegungen und Untersuchungen wurden schnell im Marketing auf die Arbeitsmotivation übertragen und stellen auch heute die Grundlage der Bedürfnis- und Motivationsforschung dar. Maslow erklärt in seinem Modell, warum Menschen zu bestimmten Zeitpunkten von bestimmten Bedürfnissen angetrieben werden. Diese Bedürfnisse haben unterschiedliche Gewichtung und lassen sich innerhalb der Maslow´schen Bedürfnispyramide anordnen.

Die Basis „seiner“ Pyramide bilden die psychologischen bzw. Elementarbedürfnisse, die das Überleben eines Menschen sichern. Diese sind beispielsweise Schlaf, Nahrung, Sexualität, u.a. In der Arbeitswelt bedeutet dies, ein Einkommen zu erzielen, damit diese Bedürfnisse gedeckt werden können.

Auf der nächsten Stufe befinden sich die Bedürfnisse nach Sicherheit und Schutz, die sich auf einen sicheren Arbeitsplatz und damit wiederum ein sicheres Einkommen beziehen.

Die sozialen Bedürfnisse der dritten Stufe bezeichnen das Streben nach Kontakt, Zugehörigkeit, Liebe, Intimität und Gemeinschaft, welche sich in der Kommunikation mit den anderen Mitarbeitern und dem Bedürfnis ein fixer Bestandteil innerhalb des Arbeitskollektives zu sein.

Die vierte Stufe erläutert das Bedürfnis nach Anerkennung durch andere Personengruppen, wie die Führungskräfte und Gruppenmitglieder, genau so wie das daraus resultierende Selbstwertgefühl. Legt man dieses Modell auf die Arbeitswelt um, macht es das Erlangen von Kompetenzen oder eines Titels, die Wichtigkeit bezüglich der Höhe des Entgeltes, aber auch Statussymbole wie Dienstwagen und Büroausstattung, verständlich.

Die höchste und fünfte Stufe bildet das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Holtbrügge zitiert hier Maslow: “Selbstverwirklichung ist die Tendenz, das alles zu aktualisieren, was man an Möglichkeiten besitzt.“

Während die unteren vier Bedürfnisse auch als Defizitbedürfnisse bezeichnet werden, die durch Anreize als erfüllt bzw. als befriedigt empfunden werden können, stellt die Selbstverwirklichung ein „Wachstumsbedürfnis“ dar, das niemals vollständig befriedigt werden kann.

Kotler erweitert die klassischen fünf Ebenen der Pyramide um zwei weitere Bedürfnisse, die im gastronomischen Arbeitsalltag bedeutend sind. Die fünfte Stufe seines erweiterten Modells bildet das kognitive Bedürfnis, welches Verständnis und das „Verstanden werden“ verkörpert.

Dies bedeutet, dass jeder Arbeitnehmer in schwierige persönliche Situationen gelangen kann, für die er beim Arbeitgeber und auch bei den Mitarbeitern auf Verständnis und Hilfe hoffen kann. Ein Beispiel wäre ein Schicksalsschlag, wie z.B. eine schwere Operation oder der Tod eines nahe stehenden Menschen.

Die sechste Stufe nach Kotler stellt ästhetische Bedürfnisse, wie z.B. Ordnung und Schönheit, an die vorletzte Stufe der Pyramide. Dies bedeutet, dass der Arbeitnehmer auf ein geordnetes und organisiertes Arbeitsumfeld Wert legt, um ohne Umwegen oder Einschränkungen seiner Tätigkeit nachgehen zu können.

Die Erfüllung dieser Bedürfnisse wird aus Sicht des Mitarbeiters als Soll-Zustand empfunden, welcher, wie bereits erwähnt, den Idealfall darstellt. Die tatsächliche Erfüllung bildet den Ist-Zustand, der einen erheblichen Beitrag zur subjektiv empfunden Zufriedenheit darstellt. Je stärker diese Erwartungen erfüllt werden, desto höher kann die Mitarbeiterzufriedenheit erwartet werden. Alle drei Ansätze von Winter (Soll/Ist, multiattributiver, Arbeitseinstellung) zielen auf die Erfüllung dieser Bedürfnisse ab und sollten vom Arbeitgeber stets im Auge behalten werden.

Kotler und Holtbrügge führen, trotz der weiten Verbreitung und Anerkennung der Ansätze von Maslow schwere Kritikpunkte an dessen Modell auf. Die Hierarchie der Bedürfnisse sei nicht für alle Kulturen und Branchen gültig , da im angelsächsischen Raum Individualität und Selbstverwirklichung an oberster Stelle stehen, in Japan und den deutschsprachigen Ländern das ästhetische Bedürfnis nach Ordnung und das Bedürfnis nach Zugehörigkeit an der fünften bzw. siebten Stufe steht . Das Modell von Maslow lässt sich jedoch leicht an die Bedürfnisse der Servicemitarbeiter der Szenegastronomie anwenden und wird deshalb im Rahmen dieser Arbeit als richtig anerkannt.

2.5. Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit

2.5.1. Personenbezogene Faktoren – Einfluss der Kollegen

Mitarbeiter stehen mit Kollegen in einer wechselseitigen Beziehung. Dadurch stellt das Verhältnis zwischen den Kollegen einen wichtigen Aspekt innerhalb des Arbeitsumfeldes dar. Faktoren wie Urlaubsvertretungen und Kompetenzverteilungen, aber auch das freundschaftliche Gespräch, üben einen Einfluss auf die Kollegialität aus. Je höher der Faktor Kollegialität, desto höher die Arbeitszufriedenheit. Mobbing als negativer Faktor der Kollegialität, verursacht innerhalb eines Teams einen erheblichen Schaden und muss daher mit allen Mitteln verhindert werden. Gerade für die Gastronomie ist der Faktor der Kollegialität sehr wichtig, da der Servicemitarbeiter im engen Kundenkontakt steht und seine Stimmung weiter transportiert. Negative Stimmung resultiert zumeist aus Demotivation und wird vom Gast, wenn auch unbewusst, wahrgenommen und kann, im Extremfall zu Konsumationsnachlass führen, der wiederum den Umsatz zum Nachteil des Unternehmens beeinflusst. Ein gut gelaunter und motivierter Mitarbeiter kann leicht die Stimmung innerhalb des Teams positiv beeinflussen, welches die eigene gute Laune an den Kunden weitertransportiert. Damit trägt er maßgeblich an der vom Gast wahrgenommen Atmosphäre im Club bei.

2.6. Anreizmöglichlichkeiten in Bezug auf Maslow

Laut von der Linde und von der Heyde hat das gastronomische Unternehmen folgende Möglichkeiten motivierende Anreize für die verschiedenen Bedürfnisstufen bereitzustellen.

2.6.1. Psychologische Bedürfnisse

Psychologische Bedürfnisse können durch Lohn- und Gehaltsregelungen, sowie die angenehme Gestaltung eines Pausenraumes, mit beispielsweise einer Kaffeemaschine, gesteigert werden

2.6.2. Sicherheitsbedürfnisse

Diese Bedürfnisse lassen sich mit betrieblichen Sozialleistungen und Arbeitsplatzsicherheit beeinflussen und steigern.

2.6.3. Soziale Bedürfnisse

Auch diese Bedürfnisse werden maßgeblich durch ein gutes Betriebsklima, Betriebsfeste und kontinuierliche Mitarbeitergespräche gestärkt.

2.6.4. Bedürfnisse nach Anerkennung

Anerkennungsbedürfnisse lassen sich hervorragend durch offenes und konstruktives Feedback, Lob und Anerkennung im angemessenen Maß, sowie durch die Einbindung in Entscheidungsfindungsprozesse (z.B. Auswahl neuer Mitarbeiter) aktivieren.

2.6.5. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung

Die Erweiterungen des Handlungs- (Empowerment) und Entscheidungsspielraumes (Ernennung eines Barchefs), sowie gezielte Mitarbeiterförderung und –entwicklung beeinflussen diese Bedürfnisse.

2.7. Motivatoren und Hygienefaktoren

Bereits im Jahr 1959 untersuchte der Amerikaner Frederick Herzberg die Wirkung von betrieblichen Leistungsanreizen auf die Mitarbeiter. Seine Arbeit ist auch als „Pittsburgh - Studie“ bekannt. Herzberg kam zu dem Ergebnis, dass alle Leistungsanreize in zwei Gruppen einteilbar sind: Motivatoren und Hygienefaktoren. Seine Ergebnisse haben auch heute in der Praxis eine hohe Relevanz.

2.7.1. Motivatoren

Motivatoren motivieren zur Leistung und zur Leistungssteigerung und tragen damit aktiv zur Zufriedenheit bei. Zu ihnen gehören Anerkennung, Verantwortung, persönliche und berufliche Entwicklung, Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung und das Glücksgefühl der eigenen Leistung, die durch Lob seitens der Unternehmensführung benanntt wird.

2.7.2. Hygienefaktoren

Im Gegenzug zu Motivatoren, beeinflussen Hygienefaktoren den Grad der Mitarbeiterunzufriedenheit insofern, dass Leistung zurückbehalten wird oder als „Normalleistung“ erbracht wird. Bespiele wären Lohn, Status innerhalb des Unternehmens, Verhältnis zum Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen, Kontrolle und Überwachung und die Arbeitsplatzsicherheit.

2.7.3. Geld

Nach Herzberg, kann Geld in Form von Lohn und Gehalt als Hygienefaktor angesehen werden. Damit motiviert es nicht zur besonderen Leistung.

Da in der Gastronomie das Entlohnungsmodell der Umsatzbeteiligung vorherrscht und ein nicht unerheblicher Teil des Gehalts aus Trinkgeld besteht, kann speziell in dieser Branche der Faktor Geld als Motivator gesehen werden.

„Geld hat eine motivierende Wirkung, wenn die Höhe der Zahlung von der Leistung des Mitarbeiters beeinflusst kann.“

3. Mitarbeiterunzufriedenheit

3.1. Fluktuation und Fehlzeiten

Wie bereits im vorherigen Kapitel erläutert, führt eine große Anzahl von Faktoren zu Mitarbeiterzufriedenheit, die Nichterfüllung oder Nichtbeachtung dagegen zu Unzufriedenheit des Personals. Die wichtigsten Indikatoren für Mitarbeiterunzufriedenheit sind die Fluktuationsquote und die Fehlzeitenquote. Unter Fluktuationsquote versteht man die Anzahl der freiwilligen und dauerhaft ausgeschiedenen Mitarbeiter innerhalb einer definierten Periode. Eine hohe Fluktuationsquote bedeutet hohe Kosten, da neue Mitarbeiter erst eingeschult werden müssen und in der Anfangsperiode ihrer Betriebszugehörigkeit den Umsatz schmälern. Fehlzeiten können auch große betriebswirtschaftliche Auswirkungen auf ein Unternehmen haben, da die Stabilität der eingearbeiteten Prozesse erheblich darunter leiden kann.

Für die Gastronomie bedeuten erhöhte Fluktuationsquoten und Fehlzeitenquoten Produktivitätsverlust, sowie eine Minderung der vom Kunden wahrgenommenen Dienstleistungsqualität. Dies kann sich wiederum auf die Kundenzufriedenheit negativ auswirken. Weiters können Stammkunden auch nur durch „Stammpersonal“ akquiriert werden, da die Kontinuität der Leistungserstellung im Bewusstsein des Kunden zur Gewohnheit wird, die maßgeblich zu seiner Zufriedenheit beiträgt und diese somit auf einem konstanten Level hält. Da die Fluktuation und die Fehlzeiten im Wiener U4 sehr gering sind und das seit mittlerweile zwei Jahren bestehende Team, bis auf wenige Ausnahmen, konstant besteht, kann durch diese beiden Indikatoren von einer bestehenden und gut ausgeprägten Mitarbeiterzufriedenheit ausgegangen werden.

3.2. Betriebsausstattung und zur Verfügung stehende Ressourcen

Um in der Szenegastronomie qualitativ hochwertig arbeiten zu können ist es wichtig, dem Personal qualitativ hochwertiges Material zur Verfügung zu stellen. Bei der Betriebsausstattung zählt dazu die Ausstattung der Bars, der Gästebereich, die Beleuchtung und die auf schnelles und sauberes Arbeiten ausgerichteten Bars.

3.3. Auswirkungen von Mitarbeiterunzufriedenheit – Konsequenzen

Jürgen Rothlauf führt einige bemerkenswerte Studien an, die die Mitarbeiterunzufriedenheit eindrucksvoll demonstrieren und den wirtschaftlichen Schaden für Unternehmen erahnen lassen.

Die Studien von Volk und Schmidt beweisen, dass bis zu 50% der Mitarbeiter in einem Unternehmen „innerlich gekündigt“ haben, d.h. dass diese Mitarbeiter eine negative Einstellung zum Vorgesetzten und zur Arbeit haben und aus ökonomischen Gründen innerhalb des Unternehmens verbleiben.

Laut dem Magazin „Arbeitgeber“, beklagen mehr als 70% deutscher Arbeitnehmer von Wirtschaftsunternehmen gravierende Führungsdefizite ihres Managements

4. Kundenzufriedenheit

4.1. Definitionen von Kundenzufriedenheit

Kotler führt folgende Definition von Day an:

“Satisfaction we understand as post consumption evaluation of a product / service in terms of positive / Negative / neutral attitudes toward the product / service.”

Dreyer und Dehner definieren Kundenzufriedenheit folgender Maßen:

Kundenzufriedenheit bedeutet, dass eine erwartete Soll Leistung mit der tatsächlich wahrgenommenen Ist Leistung verglichen und beurteilt wird. Demnach besteht das Erklärungsmodell Kundenzufriedenheit aus Soll Komponenten, Ist Komponenten und dem Soll/Ist – Vergleich.“

4.2. Entstehung von Kundenzufriedenheit

Kunden möchten beim Austausch ihres Geldes gegen Waren oder Dienstleistungen einen möglichst hohen Wertgewinn erzielen. Der Kauf soll „sich lohnen“. Der Gast erfährt den Wert und den tatsächlichen Nutzen der Dienstleistung immer erst mit Beginn der Konsumation und diese Erfahrungen wirken sich schlussendlich auf seine Zufriedenheit und die Wahrscheinlichkeit der Wiederkonsumation aus.

Kotler geht davon aus, dass sich ein Käufer / Konsument nur dann für ein Angebot entscheidet, wenn es ihm einen persönlichen Wertgewinn bringt und, dass er unter alternativen Wertangeboten das mit dem höchsten erwarteten Wertgewinn wählt. Der Käufer empfindet oder beurteilt also den Wert eines Angebots und handelt nach einer Entscheidung über Kauf oder Nichtkauf. Ob der Käufer nach der Konsumation der Dienstleistung auch zufrieden ist, hängt davon ab, inwieweit die konsumierte Dienstleistung die Erwartungen des Konsumenten erfüllt.

Zufriedenheit beruht auf einem psychologischen Vergleichsprozess zwischen wahrgenommener Angebotsrealität und den Erwartungen des Kunden.

„Zufriedenheit ist ein Resultat der nach dem Kauf wahrgenommenen Produktleistung, verglichen mit den Erwartungen vor dem Kauf.“

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Details

Seiten
63
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640226474
ISBN (Buch)
9783640227747
Dateigröße
729 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v119612
Institution / Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin – Tourismus Management
Note
2
Schlagworte
Zusammenhang Mitarbeiterzufriedenheit Kundenzufriedenheit Wiener Szenegastronomie Beispiel Diskothekenbetriebs GmbH

Autor

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Titel: Der Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit in der Wiener Szenegastronomie am Beispiel U4 Diskothekenbetriebs GmbH