Stadtmarketing und Demokratie - Artikulation nichtökonomischer Interessen im Stadtmarketing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Stadtmarketing und Demokratie – Artikulation nichtökonomischer Interessen im Stadtmarketing
2.1 Allgemeines
2.1.1 Entwicklung des Non-Profit-Marketing
2.1.2 Marketing im kommunalen Verwaltungsbereich
2.1.3 Definition Stadtmarketing
2.1.4 Handlungsfelder
2.1.5 Stadtmarketing-Prozess
2.2 Akteure im Stadtmarketing
2.2.1 Träger und Beteiligte
2.2.2 Vor- und Nachteile
2.2.3 Finanzierung
2.3 Nichtökonomische Interessen im Stadtmarketing
2.3.1 Was sind nichtökonomische Interessen im Stadtmarketing?
2.3.2 Politik und nichtökonomische Interessen
2.3.3 Umsetzungsprobleme nichtökonomischer Interessen
2.4 Stadtmarketing und Lokale Agenda
2.4.1 Allgemeines
2.4.2 Umsetzungsfaktoren einer lokalen Agenda
2.4.3 Nachhaltige Stadtentwicklung
2.4.4 Dimensionen nachhaltiger (Stadt-) Entwicklung
2.5 Beispiele für Nichtökonomische Interessen in der Hansestadt Greifswald
2.5.1 Stadtmarketingkonzept
2.5.2 Diskussionstand der Maßnahmen des Stadtmarketing-Projektes

3. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vor- und Nachteile der Trägervarianten

Abbildung 2: 10-K-Modell

Abbildung 3: Faktoren zur Umsetzung einer Lokalen Agenda 21

Abbildung 4: Wer beeinflusst das Image von Greifswald

Abbildung 5: Methodisches Vorgehen

Abbildung 6: Leitbild für Greifswald

Abbildung 7: Untersetzung des Leitbildes

Abbildung 8: Diskussionsstand Maßnahmenkatalog Arbeitskreis A

Abbildung 9: Diskussionsstand Maßnahmenkatalog Arbeitskreis B

Abbildung 10: Diskussionsstand Maßnahmenkatalog Arbeitskreis E

Abbildung 11: Diskussionsstand Maßnahmenkatalog Arbeitskreis F

Abbildung 12: Diskussionsstand Maßnahmenkatalog Arbeitskreis G

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1. Einleitung

Diese Seminararbeit wird sich mit dem Thema Stadtmarketing und Demokratie auseinandersetzen, wobei die Artikulation nichtökonomischer Interessen im Vordergrund stehen soll. Zuerst wird im Allgemeinen Teil (Kapitel 2.1) die Entwicklung des Non-Profit-Marketings geschildert, das Marketing im Kommunalen Verwaltungsbereich erläutert, der Begriff Stadtmarketing definiert, die Handlungsfelder des Stadtmarketings aufgezählt und als letztes der Stadtmarketing-Prozess kurz beschrieben. Als nächstes werden die Akteure des Stadtmarketings im Kapitel 2.2 mit ihren Vor- und Nachteilen beschrieben. In Kapitel 2.3 soll der Schwerpunkt dieser Seminararbeit gesetzt werden, d. h. die nichtökonomischen Interessen im Stadtmarketing werden im Zusammenhang mit Politik und Umsetzungsproblemen erläutert. In Kapitel 2.4 soll auf die Lokale Agenda und Stadtmarketing eingegangen werden, zuerst wird eine allgemeine Beschreibung gegeben, dann erfolgt die Nennung der Umsetzungsfaktoren, und zuletzt werden die nachhaltige (Stadt-) Entwicklung und die Dimensionen der nachhaltigen Stadtentwicklung beschrieben. In Kapitel 2.5 soll anhand der Stadtmarketing-Konzeption und Beschlussvorlage der Hansestadt Greifswald ein praktischer Bezug hergestellt werden. Zum Abschluss der Seminararbeit erfolgt eine Zusammenfassung.^[1]

2. Stadtmarketing und Demokratie – Artikulation nichtökonomischer Interessen im Stadtmarketing

2.1 Allgemeines

2.1.1 Entwicklung des Non-Profit-Marketing

Ende der 60er Jahre beginnt in der US-amerikanischen Wirtschaftstheorie und –praxis die Diskussion um die Ausweitung des Marketingbegriffes auf alle produktiven Systeme, die Leistungen für Dritte erbringen. Es sollen Marketingstrategien auch bei Verbänden, karitative und kulturelle Institutionen, staatlicher Verwaltung etc. angewendet werden können. Die Übertragung des Marketing-Gedankens auf den nicht-kommerziellen Sektor basiert mit auf der Tatsache, dass auch in diesen Bereichen Marktaustauschaktionen stattfinden, wobei der Tausch nicht zwangsläufig zwischen Geld und einem materiellen Produkt stattfindet.

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Neben physischen Gütern als Produkte können auch immaterielle Produkte wie Dienstleistungen, Personen, Organisationen oder Ideen vermarktet werden. Non-Profit-Organisationen unterscheiden sich zu kommerziell betriebenen Unternehmungen in ihrer Zielsetzung, eine Non-Profit-Organisation strebt nach Nutzenmaximierung, eine kommerziell betriebene Unternehmung nach Gewinnmaximierung. Die American Marketing Association (AMA) hat 1985 die Erweiterung des Marketingansatzes in einer Definition zusammengefasst, demnach wird unter modernem Marketing der „Planungs- und Ausführungsprozess in Hinblick auf die Gestaltung, die Preisbildung, die Kommunikation und die Distribution von Ideen, Produkten und Dienstleistungen verstanden. Damit sollen Austauschprozesse ermöglicht werden, die sowohl Ziele von Individuen als auch die von Organisationen befriedigen.“^[2]

2.1.2 Marketing im kommunalen Verwaltungsbereich

Im kommunalen Verwaltungsbereich insbesondere zum Thema des Stadtmarketings lassen sich drei Hauptmotive für die Einbeziehung des Marketings finden:

1. die Konkurrenz der Städte untereinander
2. das veränderte Demokratiebewusstsein (durch Wertewandel stärkerer Wunsch der Teilhabe an politischen Entscheidungen) und Verwaltungsverdrossenheit (Hemmung des politischen Engagements, Unzufriedenheit mit Verwaltungsapparat)
3. die Komplexität und Differenziertheit kommunaler Aufgaben (durch rasch verändernde Rahmenbedingungen steigen Anforderungen an die Stadtverwaltung, Überforderungen)

Bei der Einführung des Marketings im kommunalen Bereich lassen sich zwei Betrachtungs- und Anwendungsebenen identifizieren:

1. Management als (Unternehmens) Strategie für die Vermarktung von kommunalen (Dienst) Leistungen. = managen statt verwalten
2. Anwendung des Marketings auf die gesamte Stadt als Produkt (Stadtmarketing) oder

auf räumliche Teilbereiche der Stadt (z. B. Citymanagement) bzw. auf speziell

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ausgewählte Standorte (Standortmarketing) oder übergeordnete räumliche Einheiten

(z. B. Regionales Marketing)

Demnach lassen sich interne und externe Ziele formulieren:

1. Interne Ziele: Förderung des Verständnisses der Bürger für kommunale Leistungen und kommunale Kosten, unmittelbare Beteiligung an bestimmten Leistungen einer Gemeinde, Identifikation der Bürger mit einer Gemeinde oder Region
2. Externe Ziele: Imageförderung einer Gemeinde oder Region, Erhöhung des Bekanntheitsgrades, Erhöhung der Attraktivität

Ausgangspunkt für ein Marketing im öffentlichen Bereich ist der Austauschprozess von öffentlichen Leistungen gegen Steuern oder Gebühren etc. von seiten der Bürgerschaft. Die Bereitstellung öffentlicher Güter und Dienstleistungen hat zum Ziel, die soziale Wohlfahrt und Lebensqualität zu erhöhen. Zu unterscheiden sind öffentliche Individualgüter (Verkehrsbetriebe, kulturelle Einrichtungen) von Kollektivgüter (Güter, von deren Nutzung niemand ausgeschlossen werden darf, z. B. Parkanlagen, Straßen). Öffentliche Leistungen müssen wirtschaftlich und kostensparend aber bürgerfreundlich und kontrollierbar sein. Die Umsetzung von Marketing im kommunalen Bereich erfolgt durch die gleichen Instrumente wie beim Marketing-Mix: Marktforschung und Marktsegmentierung, Produkt- und Leistungspolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik.^[3]

2.1.3 Definition Stadtmarketing

„Als Stadtmarketing wird der geplante Prozess und die Summe aller Aufgaben und Aktionen bezeichnet, mit dem erfolgreiches Interessen-Management im Unternehmen Stadt geleistet wird. Stadtmarketing gibt die Möglichkeit, in einem geordneten, offenen Verfahren aus individuellen Wünschen, Zielen und Interessen durch offene Kommunikation die gemeinsamen Visionen und die Ziele für die Entwicklung des Unternehmens Stadt zu vereinbaren. Auf der Basis dieser gemeinsamen Ziele ist für jeden einzelnen Entscheider individuelles, jetzt aber abgestimmtes Handeln möglich.“^[4]

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2.1.4 Handlungsfelder

Stadtmarketing versteht sich als ein Steuerungs- und Koordinationsinstrument einer integrierten Stadtentwicklungspolitik und muss daher alle für eine Stadt relevanten Handlungsfelder bei der Entwicklung eines ganzheitlichen Konzeptes berücksichtigen.

Demnach erfolgen Maßnahmen von Stadtmarketingprojekten in den Bereichen:

- (Innen) Stadtgestaltung/ -entwicklung/ -revitalisierung
- Wirtschaft/ Handel/ Gastronomie
- Verkehr
- Kultur/ Bildung/ Freizeit/ Tourismus/ Events
- Umwelt
- Kommunikation/ Image/ Öffentlichkeitsarbeit
- Verwaltung/ kommunales Management^[5]

2.1.5 Stadtmarketing-Prozess

Der Stadtmarketing-Prozess vollzieht sich in drei Phasen:

1. die Analyse
2. die Konzeption
3. die Umsetzung

Die erste Phase beschäftigt sich mit der Ist-Situation der Kommune und mit der Erarbeitung einer Stadtvision als Soll-Zustand. In dieser Phase wird ein Projektteam gebildet, in dem alle Interessengruppen der Stadt vertreten sein müssen, außerdem müssen die eigenen Rahmenbedingungen und die der benachbarten Städte und Regionen berücksichtigt werden, sowie die Stärken und Schwächen der Stadt unter Berücksichtigung möglicher Chancen und Risiken ermittelt werden. Dazu gehören Finanzierungsfragen, Themen der Ökologie und Ökonomie und die besondere Situation, in der sich die Stadt befindet. Am Ende dieser Phase steht die Erarbeitung einer Stadtvision als Soll-Zustand für die künftigen Ziele. Die zweite

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Phase ist die Arbeitsgrundlage für die kommenden Jahre. Dazu gehören die Entwicklung eines Gesamtrahmens, durch den das Erreichen der vorgegebenen Stadtvision möglich wird, der Erhalt und Ausbau vorhandener Potentiale, sowie Aufbau neuer Strukturen und Infrastrukturen bereits vorhandener Detailkonzeptionen und die Erarbeitung neuer Detailkonzeptionen für einzelne Handlungsfelder, die von der Stadtmarketingkonzeption koordiniert werden. Die dritte Phase beschäftigt sich mit der Umsetzung der Stadtmarketingkonzeption einschließlich ihrer Detailkonzeptionen. Zu beachten sind dabei die zentrale Bündelung und Umsetzung durch einen Projektmanager, die Anbindung der Kommune oder die Schaffung einer wirkungsvollen Organisationseinheit, die Stimmigkeit des Aktivitätenprogramms mit den Konzepten, die Kommunikation der Aktivitäten nach innen und außen, die organisatorischen Maßnahmen zur Realisierung des Stadtmarketingkonzeptes und die Gewährleistung Finanzierbarkeit der Maßnahmen.^[6]

2.2 Akteure im Stadtmarketing

2.2.1 Träger und Beteiligte

Da Stadtmarketing in den meisten Fällen Projektcharakter hat, verändern sich während des Projektablaufs die Trägerschaft und die Organisationsformen. Träger und Organisationsformen werden dabei von zwei Faktoren bestimmt, und zwar nach den jeweiligen Zielen und nach der Projektphase, n der sich das Stadtmarketing befindet. Es bestehen im wesentlichen vier Grundmuster von Trägerschaften:

- die lokale Stadtverwaltung
- der eingetragene Verein mit dem Vereinszweck „Stadtmarketing“
- die lokale GmbH (spezieller Geschäftszweck Stadtmarketing)
- und die lokale Arbeitsgruppe/ -kreis

Je nachdem, wer den Anstoß zu einem Stadtmarketingprojekt gibt, liegt die Verankerung am Anfang bei einem städtischen Amt, einem lockeren Arbeitskreis, in dem die Stadtverwaltung oder in den Händen eines externen Fachmanns. Spätestens mit dem Beginn der

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der Umsetzungsphase stellt sich die Frage nach der geeigneten Form der Organisation.^[7]

Hinsichtlich der Beteiligung an Stadtmarketingprojekten, muss das Stadtmarketing offen für alle Gestaltungskräfte aus den Handlungsfeldern sein. Dabei werden sogenannte „Pflichtpartner“ (Akteure die unabhängig von der lokalspezifischen Situation möglichst immer eingebunden sein sollten = Stadtverwaltung, Handel etc.), „Kürpartner“ (Akteure, die je nach Breite des Ansatzes und Stand des Stadtmarketings einbezogen werden sollten = Banken, Kulturträger, Fremdenverkehrsverein etc.), lokalspezifische Akteure (besondere und spezifische Bedeutung an der Mitarbeit im Stadtmarketing haben = Museum, Heimatverein, Bundeswehr, Gartenschau etc.), freie Potentiale und Individuen (fachliches Wissen, besondere Fähigkeiten, Engagement zum Gelingen eines Stadtmarketings = Freiberufler, Künstler, Manager etc.), „typische Akteure“ (sind in vielen Stadtmarketingprojekten vertreten = Amt für Wirtschaftsförderung, Einzelhandel, IHK, lokal ansässige Unternehmen, Banken, Gastronomie, Touristikunternehmen usw.) und Sonderfälle (Politiker, Parteien, Vertreter der Medien, Presse). Unabhängig davon, wer im Einzelfall die lokalen Mitspieler sind, für den Erfolg von Stadtmarketing ist immer die Einbindung und die aktive Unterstützung der Spitzen der jeweils beteiligten Institutionen ausschlaggebend (Chefsache). Eine bloße Duldung durch diese reicht nicht aus, denn ein Stadtmarketing aus der zweiten oder dritten Reihe kann langfristig nicht getragen werden. Eine Sonderrolle nimmt der Citymanager ein. Seine Funktionen sind primär kommunikative, vermittelnde und kooperative, während seine tatsächlichen Exekutivfunktionen zumeist sehr beschränkt bleiben.^[8] Eine aktuelle Studie der CIMA hat ergeben, dass von fast 100 City- und Stadtmarketingorganisationen der eingetragene Verein mit 42 % die am weitesten verbreitete Organisationsform für City- und Stadtmarketing ist, bei einem Viertel der befragten Städte (überwiegend kleine bis mittlere Städte) ist dies die Verwaltung, bei rund 20 % liegen die Aktivitäten in Kapitalgesellschaften gebündelt. Das kommt um so häufiger vor, je größer die Stadt ist. Institutionalisiertes und professionalisiertes City- und Stadtmarketing ist in Städten von 40- bis 100.000 Einwohnern

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am häufigsten.^[9]

2.2.2 Vor- und Nachteile

Alle Trägervarianten haben Vor- und Nachteile. Es gibt keine optimale Lösung, welche Institutionalisierungsform die am besten geeignete Möglichkeit für ein Stadtmarketing ist. Es kann nur über den örtlichen Einzelfall entschieden werden, da die Einflüsse der jeweiligen lokalen Verhältnisse für den Gang und Erfolg eines Stadtmarketings entscheidender sind als organisatorische und rechtliche Rahmenbedingungen.^[10] Im folgenden sollen den einzelnen Trägern einige ihrer Vor- und Nachteile gegenübergestellt werden.^[11]

Abb. 1: Vor- und Nachteile der Trägervarianten

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Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an DSSW (1995): Institutionalisierung von Stadtmarketing –

Praxisvarianten – Erfahrungen – Fallbeispiele. S. 10-26, 50-53

[...]

^[1] Vgl.: Eigene Ausführung

^[2] Vgl.: SCHAEFLEIN, S. (1994): Freizeit als Faktor der Stadtentwicklungspolitik und -planung. Stadtmarketing

für mehr Lebensqualität? Rhein-Mainische Forschungen. Heft 113. Selbstverlag Frankfurt am Main. S.

148-150

^[3] Vgl.: SCHAEFLEIN, S. (1994): Freizeit als Faktor der Stadtentwicklungspolitik und -planung. Stadtmarketing

für mehr Lebensqualität? Rhein-Mainische Forschungen. Heft 113. Selbstverlag Frankfurt am Main. S. 150, 154-157

^[4] Vgl.: DEUTSCHES SEMINAR FÜR STÄDTEBAU UND WIRTSCHAFT (Hrsg.) (1995): Stadtmarketing –

Ein Leitfaden für die Praxis. DSSW-Schriften 14. Bonn. S. 10

^[5] Vgl.: http://www.ioer.de/PLAIN/d_stmark.htm

^[6] Vgl.: KONKEN, M. (1996): Stadtmarketing – Eine Vision wird Realität. FBV Medien-Verlags GmbH

Limburgerhof. S. 43-46

^[7] Vgl.: BEYER, R. (1997): Die Institutionalisierung im Stadtmarketing. IN: Pfaff-Schley, H. (Hrsg.):

Stadtmarketing und kommunales Audit: Chance für eine ganzheitliche Stadtentwicklung. Springer-Verlag

Berlin Heidelberg New York. S. 85-86

^[8] Vgl.: DEUTSCHES SEMINAR FÜR STÄDTEBAU UND WIRTSCHAFT (Hrsg.) (1995): Die

Institutionalisierung von Stadtmarketing – Praxisvarianten – Erfahrungen – Fallbeispiele. DSSW-

Schriften 15. Bonn. S. 27-30

^[9] Vgl.: http://www.demo-online.de/1000/b1000_07.htm

^[10] Vgl.: BEYER, R. (1997): Die Institutionalisierung im Stadtmarketing. IN: Pfaff-Schley, H. (Hrsg.):

Stadtmarketing und kommunales Audit: Chance für eine ganzheitliche Stadtentwicklung. Springer-

Verlag Berlin Heidelberg New York. S. 86

^[11] Vgl.: DEUTSCHES SEMINAR FÜR STÄDTEBAU UND WIRTSCHAFT (Hrsg.) (1995): Die

Institutionalisierung von Stadtmarketing – Praxisvarianten – Erfahrungen – Fallbeispiele. DSSW-

Schriften 15. Bonn. S. 10-26, 50-53