Lade Inhalt...

Produktlebenszyklusansprüche im dynamischen Wettbewerb mittelständischer Unternehmungen

Diplomarbeit 2008 70 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konzeptionelle Grundlagen der Produktlebenszyklusanalyse
2.1 Darstellung des Modells
2.2 Charakterisierung der Phasen
2.3 Akzeptanz in der Praxis

3 Dimensionen mittelständischen Wettbewerbes
3.1 Aktuelle Wettbewerbsbedingungen
3.2 Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmungen
3.3 Auswirkungen der Wettbewerbsdynamik auf den Produktlebenszyklus

4 Strategische Herausforderungen an das Phasenkonstrukt des Produktlebenszyklusses
4.1 Einführungsphase
4.2 Wachstumsphase
4.3 Reifebzw. Sättigungsphase.
4.4 Degenerationsphase

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Modell des Produktlebenszyklus

Abb. 2: Kunden kaufen Produkte und Leistungen

Abb. 3: Umsetzungsmöglichkeiten für Wachstumsstrategien

Abb. 4: Pushund Pull-Faktoren der Internationalisierung

Abb. 5: Dynamik internationaler Markteintrittsalternativen

Abb. 6: Ausgestaltung von Value-Added-Services

Abb. 7: Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenpositionierung und Markenimage

Abb. 8: Zusammenhang zwischen Kundenintegration, Kundenbindung und Kundenbeziehung

Abb. 9: Typologisierung von Marktaustrittsstrategien

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Phasencharakteristika des Produktlebenszyklus

Tab. 2: Einschränkungen des PLZ-Modellaussagewertes

Tab. 3: Potentielle Kommunikationsmaßnahmen mittelständischer Unternehmungen

Tab. 4: Ursachenanalyse zur Strategiefindung in schrumpfenden Märkten

Tab. 5: Neue Positionierungskonzepte im PLZ

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Ob Müller Bau AG oder Werbe agentur Meier; das "Herz" der Unternehmungsleistung tragen viele mittelständische Unternehmungen bereits in ihrer Firmenbezeichnung.[1] Dieser grundsätzliche und zugleich essentielle Fakt, ist zurückzuführen auf den marktund kundenorientierten Produktgedanken, der, kombiniert mit Flexibilität und Individualität, die Basis für eine zielgerichtete Unternehmungsführung im Mittelstand darstellt.

Die exponierte Stellung der Produktund Programmpolitik gilt als wesentliche Funktion, da Entscheidungen über Produkte als marktbezogenes Problem gesehen werden müssen und Produkte selbst als Problemlöser hinsichtlich der Bedürfnisse und Ansprüche von Kunden wirken.[2] Hierbei ist es das Anliegen mittelständischer Unternehmungen, die vorhandenen Kompetenzvorteile wie Kundennähe, hohe Anpassungsbzw. Adaptionsfähigkeit, effiziente Entscheidungswege sowie geringe Komplexität im Management, vor dem Hintergrund dynamischer Marktanteilsverschiebungen, auszunutzen, um eine optimale Marktpositionierung einzunehmen. Dabei dient das Konzept des Produktlebenszyklus (PLZ) als signifikante Unterstützung für eine operative und strategische Vorgehensweise, und stellt darüber hinaus eines der wichtigsten Instrumente im Produktmanagement dar.[3] Klassischer Anwendungsbereich ist hierbei das Marketing, wobei die idealtypische Beschreibung von Marktund Umweltdynamik als Ausgangspunkt für die Ableitung phasenspezifischer Managementaufgaben dient, und einen analytischen Rahmen zur Absatzund Umsatzprognose bietet.[4]

Die aktuelle Konjunktursituation zeigt deutlich, wie stark Kostenaspekte und die damit verbundene Suche nach Einsparungsmöglichkeiten, speziell im Produktionsprozess, im Fokus stehen. Der Wettbewerb verdichtet sich vor allem durch Internetangebote und aggressive Preisstrategien großer Anbieter, Produkte werden immer austauschbarer und mittelständische Unternehmungen sind zunehmend der Globalisierung und damit dem weltweiten Wettbewerb ausgesetzt.[5] Als Ergebnis und zugleich Anforderungsprofil ergeben sich immer kürzere Produktlebenszyklen, da Märkte immer transparenter und viele Produkte in reifen Industrien durch Produktdifferenzierung und Marktsegmentierung revitalisiert werden. Gleichbedeutend ergibt sich die Erfordernis schnellerer Neuentwicklungen sowie aggressiverer Marktstrategien für die Wettbewerber.[6] Es ist somit essentiell geworden, die eigenen Produkte im Rahmen der "Lebensdauer" eindeutig und positiv, mit dem Ziel der optimalen Positionierung, vom Wettbewerb zu differenzieren, z.B. durch stringente und beständige Kommunikation. Ferner gilt es für mittelständische Unternehmungen, sich stets mit den Randbedingungen und Wirkungsmechanismen ihrer Märkte zu beschäftigen, um rechtzeitig Gefahren und Chancen zu erkennen und offensive Strategien für die veränderten Märkte zu entwickeln. Durch den daraus resultierenden persistenten Druck auf Margen muss es ferner gelingen, Einnahmen und Gewinne über den gesamten Lebenszyklus zu optimieren. Im Sinne dynamischer Märkte definiert Henkel dabei treffend das Potential mittelständischer Unternehmungen, da sie "... gerade in Zeiten wachsender Anforderungen ihre spezifischen Stärken wie Leistungsund Risikobereitschaft, Flexibilität und Eigeninitiative überzeugend unter Beweis ..." stellen.[7]

Wie dargelegt sind die aktuellen produktpolitischen Herausforderungen an mittelständische Unternehmungen komplex und umfassend. Nicht zuletzt durch entsprechende Limitierungen, wie z.B. in finanzieller Hinsicht, Know-how und Kapazitäten, ist es wesentlich, die anhand des Produktlebenszyklus abgeleiteten Strategien klar, strukturiert und marktorientiert zu formulieren. Darüber hinaus kommt einer ständigen Wettbewerberanalyse, vor dem Hintergrund dynamischer Märkte, eine signifikante Bedeutung zu. Daher gilt es, diese strategischen Variablen aufeinander abzustimmen, Erfolgsfaktoren herauszufiltern und im Sinne von Wettbewerbsvorteilen am Markt umzusetzen.

Welche Aufgaben stellen sich nun, vor dem Hintergrund lebenszyklusorientierter Produktpolitik, an ein mittelständisches Management bei der Implementierung von Produkten bzw. Produktgruppen? Ist es sinnvoll, Normstrategien zu adaptieren, oder, angesichts immer aggressiveren Wettbewerbes, dynamische Strategieoptionen zu entwickeln?

Die vorliegende Arbeit soll diesen Ansatz diskutieren. Dabei steht die Erörterung von strategischen Stoßrichtungen entlang der Phasen des Produktlebenszyklus im Vordergrund. In diesem Zusammenhang wird auf die Anwendung eines Phasenkonstruktes zurückgegriffen, um detailliert und kritisch die einzelnen Perioden zu analysieren.

In Kapitel 1 wird zunächst auf die aktuelle Situation mittelständischer Unternehmungen hinsichtlich produktpolitischer und wettbewerbspolitischer Marktgegebenheiten eingegangen. Ziel ist die Eingrenzung der thematischen Problemstellung sowie die Darstellung der Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit. Darauf aufbauend wird Kapitel 2 zusammenfassend die Thematik des Produktlebenszyklusses analysieren. Dabei soll zunächst das Modell definiert und abgegrenzt werden, um daran anschließend die in der Literatur herrschenden Hypothesen und Charakteristika über die beinhalteten Phasen herauszustellen. Abschließend soll hier die Akzeptanz in der praktischen Anwendung kritisch hinterfragt werden.

Kapitel 3 betrachtet die wettbewerbsorientierte Perspektive der zu untersuchenden Thematik, wobei nach einer kurzen Erörterung der gegenwärtigen Marktsituation die Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmungen diskutiert wird. Abschließend sollen bereits Auswirkungen des Wettbewerbes auf den PLZ untersucht werden.

In Kapitel 4 legt der Autor den Schwerpunkt der Untersuchung. Hierbei wird ein Phasenkonstrukt entworfen, welches der wettbewerbsorientierten Analyse der Anforderungen an den PLZ im Mittelstand dienen soll. Innerhalb der Phasen werden dabei marktorientierte Strategien untersucht, die für mittelständische Unternehmungen zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen und damit zur Erlangung wesentlicher Marktanteile führen können. Ferner soll diskutiert werden, inwieweit aus den Chancen und Risiken des dynamischen Marktumfeldes potentielle Kernkompetenzen gebildet werden können.

Zusammenfassend wird im finalen Kapitel der vorliegenden Arbeit ein Fazit zur untersuchten Thematik gegeben. Die erörterten Zusammenhänge bilden dabei die Basis für einen anschließenden Ausblick, der die Ansätze für einen weiteren Forschungsbedarf definiert.

2 Konzeptionelle Grundlagen der Produktlebenszyklusanalyse

2.1 Darstellung des Modells

Als eines der ältesten betriebswirtschaftlichen Modelle hat das Konzept des Produktlebenszyklus bis heute einen hohen Bekanntheitsgrad sowohl unter Wissenschaftlern als auch Praktikern erreicht.[8] In Form eines Instrumentes der Entscheidungsunterstützung werden nahezu alle betrieblichen Funktionen und Aufgabenbereiche erfasst, wobei darüber hinaus dem PLZ bei der Formulierung von Unternehmensund Geschäftsfeldstrategien eine zentrale Stellung eingeräumt wird.[9] Die Beliebtheit des Modells ist dabei zurückzuführen auf vielfältige Erfahrungen aus der Praxis, die die Anwendbarkeit mit Nachdruck betonen.

Einzuordnen ist das Konzept in die Methodik der strategischen Analyse, wobei die Form der Lebenszyklusanalyse als deterministisches, zeitraumbezogenes Marktreaktionsmodell anzusehen ist.[10] Als abhängige Variable dient in diesem Kontext der Unternehmenserfolg, gemessen in den Größen Absatz, Umsatz, Deckungsbeitrag oder Gewinn. Die Zeit, als unabhängige Variable, ist demgegenüber in Phasen, je nach Modell zwischen vier und sechs, eingeteilt. Bezugsobjekte können dabei einzelne Produkte, Produktgruppen, Märkte oder auch Technologien sein.[11] Die vorliegende Arbeit wird dabei ausschließlich das Modell des Produktbzw. Produktgruppenlebenszyklus kritisch hinterfragen.

Produkte haben eine begrenzte Lebensdauer am Markt und unterliegen dem "Gesetz des Werdens und Vergehens".[12] Dieser Marktzyklus, von der Einführung bis zur Degeneration, ist dabei von vielen Faktoren abhängig, die nur teilweise von der Unternehmung beeinflusst werden können. Diese sind z.B. Ausschöpfung des Nachfragepotentials, Wandlungen der Werteauffassungen, Modetrends oder neue technische Entwicklungen.[13] Dagegen kann insofern Einfluss auf den Lebenszyklus der Produkte genommen werden, als dass zu den entsprechenden Zeitpunkten bzw. Abschnitten das Überleben am Markt mit dem Einsatz unterstützender, absatzpolitischer Maßnahmen gefördert wird.

Hinsichtlich der Skizzierung der Umsatzentwicklung eines Produktes bzw. einer Produktgruppe ist der idealtypische, ertragsgesetzliche (S-förmige) Kurvenverlauf, identisch zur logistischen Produktlebenskurve (kumulierte Normalverteilung), oft Basis für wissenschaftliche Untersuchungen in der Literatur.[14] Die folgende Abbildung 1 soll in diesem Zusammenhang die am häufigsten verwendeten Kurvenverläufe zur Erklärung des Lebenszyklusphänomens darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Modell des Produktlebenszyklus

Quelle: In Anlehnung an Siegwart, H. (1995): Product Life Cycle Management: die Gestaltung eines integrierten Produktlebenszyklus. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1995, S. 5.

Vor dem Hintergrund der marktorientierten Definition, den Produktabsatz als Kernbezugsgröße des PLZ zu betrachten, werden erweiterte Modelle, die die Lebensdauer eines Produktes um einen Entstehungsbzw. Entwicklungsprozess und einen Servicebzw. Entsorgezyklus vergrößern, abgegrenzt.[15] Branchenspezifisch können diese Phasen eine wesentliche betriebswirtschaftliche Rolle hinsichtlich erfolgreicher Produktpositionierung spielen, tragen jedoch im theoretischen Kontext nicht zu einer Weiterentwicklung des Nachfragemodells bei.[16] Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit auf die Erörterung des Modells des integrierten PLZ, der die vorund nachgelagerten Phasen detailliert diskutiert, nicht Bezug genommen.

Wie bereits dargelegt, werden die einzelnen Phasen des PLZ in der Literatur unterschiedlich fein heruntergebrochen. Die damit verbundene Eigenart des Kurvenverlaufes beruht dabei auf bestimmten, empirisch nicht gesicherten Annahmen. Nachfolgend sollen diese Hypothesen im Sinne von Phasencharakteristika dargestellt und weitere Aussagen über Determinanten wie Gewinn, Wettbewerb, Nachfrageverhalten sowie möglicher Geschäftsstrategiekombinationen getroffen werden.

2.2 Charakterisierung der Phasen

Das erörterte Modell unterstellt, dass der Lebenszyklus den dargestellten idealtypischen Ablauf aufzeigt. Dabei folgt der Produktabsatz einem glockenförmigen Verlauf (Gauss´sche Glockenkurve) und beschreibt die Phasen der Einführung, des Wachstums, der Reife bzw. Sättigung und der Degeneration.[17] Die Einteilung der Phasen erfolgt jedoch oft teilweise willkürlich, bei gleichzeitig vernachlässigtem oder nur partiellen Rückgriff auf die mathematischen Charakteristika des Kurvenverlaufs.[18] Resultat sind zentrale Hypothesen über den PLZ, die die Abbildung von der Entwicklung eines Produkts illustrieren und die allgemein akzeptierte Auffassung vom Modell in der Literatur wiedergeben.

Die Zielsetzung des PLZ, als ein phasenorientiertes Marktreaktionsmodell, ist die Gestaltung des Einsatzes der Marketingund Managementinstrumente. Das Konzept kann als Frühwarnsystem bzw. Prognosemodell und als Orientierungshilfe dienen, um beispielsweise die Überalterung eines Produktprogramms zu verhindern. Daraus resultieren strategische Empfehlungen in Abhängigkeit der jeweiligen Phase, die darüber hinaus Variablen wie Wettbewerbsdynamik und Nachfrageverhalten berücksichtigen. Die folgende Tabelle soll in diesem Kontext zunächst grundsätzliche und wesentliche Phasencharakteristika verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Phasencharakteristika des Produktlebenszyklus

Quelle: Vgl. Fischer, M. (2001): a.a.O., S. 7.

Im gesamten Zyklus ist die Einführungsphase als essentiell zu bezeichnen. Hier entscheidet sich ob die potentiellen Adopter das angebotene Produkt nachfragen, dem Wettbewerb und den damit verbundenen Kaufwiderständen entgegengewirkt werden kann und die restlichen Phasen des PLZ durchlaufen werden.[19] Ziel muss es sein, über Innovatoren die Marktnachfrage auszulösen und einen entsprechenden Pull-Effekt zu generieren, der einen wirtschaftlichen Start ermöglicht. Wesentliche strategische Elemente stellen werbeintensive Maßnahmen, Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung zum Imageaufbau des Produktes sowie preistaktische Handlungen dar.[20] Ein zunächst geringes und langsam zunehmendes Umsatzbzw. Absatzmengenwachstum ist charakteristisch für diese Phase, wobei die neuen Produkte mit dem Erreichen der Gewinnzone und damit der Break-Even-Menge in die Wachstumsperiode eintreten.[21] Hier wird allgemein postuliert, dass Akzeptanz und Bekanntheitsgrad des Produktes zunehmen, Kunden Wiederholungskäufe tätigen und es zu überdurchschnittlichen Umsatzsteigerungsraten kommt. Mit dem Erreichen des "Take-off- Punktes" geht darüber hinaus eine deutliche Verbesserung der Gewinnmarge einher.[22] Allerdings werden auch zunehmend Konkurrenten auf die positive Geschäftsentwicklung aufmerksam. Die nun meist oligopolistisch geprägte Wettbewerbssituation ist dabei gekennzeichnet durch die entsprechenden Nachfolgeprodukte und Imitationsbestrebungen der Konkurrenz ("Trittbrettfahrer"- bzw. "Free-rider"-Problem) sowie dem damit verbundenen zunehmenden Druck auf die Preise.[23] In dieser Phase muss es daher das Ziel sein, die initiierte Produktpositionierung durch anhaltende Kommunikationsausgaben zu unterstützen. Im Sinne der dargestellten Abbildung 1 wird ferner erklärt, dass die Wachstumsphase im Wendepunkt der Umsatzkurve sowie im Maximum der Grenzabsatzkurve in die nächste Periode eintritt.

Wie bereits diskutiert wird die vorliegende Arbeit die Phasen der Reife und Sättigung im Kontext behandeln. Zunächst geht man davon aus, dass in dieser Periode des PLZ die Absatzwachstumsraten sinken, das Umsatzmaximum erreicht wird und sich beim Wechsel zur Degenerationsphase bereits rückläufige Absatzzahlen abzeichnen. Bezüglich der Abgrenzung zu den benachbarten Phasen herrscht dabei keine eindeutige Festlegung.[24] Weitere zentrale Elemente dieses Abschnittes sind die fortschreitende absolute Marktentfaltung, eine sehr hohe Wettbewerbsintensität sowie ein hohes, profitables Umsatzniveau.[25] An erster Stelle gilt es jedoch, das eigene Produkt den möglichen geänderten Kundenbedürfnissen hinsichtlich der Produktbeschaffenheit anzupassen. Hierbei kommt der Produktdifferenzierung und -variation eine wesentliche Bedeutung zu. Ist die Unternehmung in der Lage durch eine entsprechende Neupositionierung eine erhöhte Nachfrage zu generieren, ist eine erhebliche Verlängerung der Reifebzw. Sättigungsphase möglich. In diesem Zusammenhang sind vor allem petrifizierte Produkte zu nennen, die es erreichen, sich stets in diesem Abschnitt des PLZ zu positionieren, und in weitgehend unveränderter Form weiterverkauft werden (z.B. Aspirin).[26]

Die Degenerationsphase ist durch Marktschrumpfung und Umsatzrückgang gekennzeichnet. Sobald Deckungsbeiträge nicht mehr positiv sind und eine kritische Absatzmenge unterschritten wird, ist eine Produkteliminierung vorzuziehen.[27] Demgegenüber steht die Option des Produktrelaunch, bei der eine erhebliche Modifizierung und Neupositionierung im Vordergrund steht. Ziel ist es in diesem Kontext, dass das Produkt einen weiteren Lebenszyklus durchläuft. Wesentliche Elemente sind hierbei eine spürbare Erneuerung des ursprünglichen Produktnutzens sowie die Möglichkeit neue Verwendungszwecke und damit neue Märkte mit dem alten bzw. angepassten Produkt zu erschließen.[28] Wird kein Relaunch ausgelöst, da z.B. neuere, bessere Produktkonzepte zur Verfügung stehen, ist die Degenerationsphase mit dem Umsatzrückgang auf Null beendet und das Produkt hat seinen Lebenszyklus durchlaufen.

Die erörterten Hypothesen zeigen die Oberflächlichkeit und Willkür des Modells. Vor diesem Hintergrund soll nachfolgend kritisch hinterfragt werden, welchen Wertgehalt das Konzept in der Praxis besitzt, wobei bereits die Anwendung im Rahmen strategischer Unternehmungsführung im Mittelstand diskutiert wird.

2.3 Akzeptanz in der Praxis

Die dargestellten Phasen zeigen einen idealisierten Verlauf, der sich in der Realität oft nicht bestätigt. Diese Tatsache stellt auch den wesentlichsten Kritikpunkt dar. Der zwingende Verlauf des PLZ-Modells ist gekennzeichnet durch eine Regelmäßigkeit, mit der der Absatz vorhergesagt wird, wobei die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Produkts exogen bestimmt wird.[29] Dabei durchläuft ein Großteil der Produkte am Markt nicht alle Phasen. In diesem Zusammenhang kann es zu erheblichen Abweichungen kommen, da die Absatzmenge allenfalls bedingt abhängig von der Zeit ist und somit Unternehmungen, je nach eingesetzter Marketingstrategie, bewusst Einfluss auf den PLZ nehmen können und keiner Gesetzmäßigkeit unterworfen sind.[30] Beispiele dafür sind Erfolgsprodukte wie Tempo oder Coca Cola, die zwar auch teilweise eine Differenzierung erfahren, jedoch schon über längere Zeiträume konstante Absatzzahlen nachweisen. Vor diesem Hintergrund ist zu postulieren, dass das Modell keine normative Aussagekraft besitzt.[31]

In diesem Zusammenhang eruierte Meffert einen präzisen Überblick zu verschiedenen Determinanten, die den Aussagewert des Modells einschränken. Die folgende Tabelle benennt dabei in einer kurzen Veranschaulichung die Untersuchungsergebnisse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Einschränkungen des PLZ-Modellaussagewertes

Quelle: In Anlehnung an Meffert, H. (2000): a.a.O., S. 343.

Ferner ist zu dokumentieren, dass in der Anwendung des Konzeptes stets eine Unvereinbarkeit zwischen der Analyse auf hoch aggregierter Ebene, wie z.B. anhand strategischer Geschäftsfelder, die das Modell plausibel erscheinen lässt und zur Charakterisierung typischer Marktund Wettbewerbssituationen sowie zur Fundierung strategischer Grundsatzentscheidungen beiträgt, und der Untersuchung mittels einzelner Produkte und Marken besteht, die in diesem Zusammenhang problematisch erscheint.[32] Weiterführend wird häufig nicht eindeutig abgegrenzt, auf welcher Ebene die Analyse erfolgt, hinsichtlich einer

Produktklasse (z.B. Personenkraftwagen), einer Produktgruppe (z.B. Sportwagen) oder einer Produktvariante.[33] Darüber hinaus ist auch die Problematik der Neuheitsbegrifflichkeit kritisch zu hinterfragen.[34] Die Abhängigkeiten von Marketingund Managementaktivitäten eines Herstellers sind dabei umso höher, je stärker vergleichbare Konkurrenzprodukte bereits am Markt etabliert sind und somit den Lebenszyklus des Produktes beeinflussen, wobei für als neu empfundene Produkte ein typischer Verlauf des PLZ zu erwarten ist.[35] Daher hat sich in der Literatur eine klare Sichtweise gefestigt, dass das PLZ-Modell nur für einen Produkttypus gelten kann: den Marktpionier.[36] Wobei für alle nachfolgenden Produktalternativen keine konkreten Aussagen über Verlauf und Struktur des PLZ getroffen werden können.[37]

Zusammenfassend ist zu postulieren, dass die erörterten, dem Konzept gesetzten Grenzen eine Anwendbarkeit in der Praxis nur möglich machen, je allgemeiner die Bezugsgrößen definiert sind. Das PLZ-Modell steht in diesem Zusammenhang in wachsendem Maße für ein Instrument der Entscheidungsfindung und -unterstützung, was die Unverzichtbarkeit eines Portfolios flexibler Marketingund Managementstrategien voraussetzt. Dies ist zugleich Ansatzpunkt für mittelständische Unternehmungen, eines der grundlegenden betriebswirtschaftlichen Konzepte für sich anwendbar zu machen.

Die vorliegende Arbeit betrachtet im nachfolgenden Kapitel, im Sinne der zu untersuchenden Thematik, die wettbewerbsorientierte Perspektive. Ziel wird es dabei sein, die Kernkompetenzen mittelständischer Unternehmungen zu identifizieren, und die Herausforderungen an den PLZ durch die zunehmende Wettbewerbsdynamik zu kennzeichnen.

3 Dimensionen mittelständischen Wettbewerbes

3.1 Aktuelle Wettbewerbsbedingungen

Die Entwicklung zur Informationsgesellschaft schreitet mit immensen Schritten voran.[38] Geographische Distanz ist längst kein limitierender Faktor mehr und die Ressource Information macht Zeit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Folglich kann sich jeder Marktteilnehmer mittels moderner Informationsund Kommunikationstechnologien über technologische Entwicklungen innerhalb kürzester Zeit informieren. Darüber hinaus kommt der Bewältigung der hohen Menge an Informationen eine wesentliche Bedeutung zu, wobei mittelständische Unternehmungen sich stets über relevante neue Verfahren und Produkte, wissenschaftliche Forschungsergebnisse, Kennzahlen und Entwicklungen der Konkurrenz informieren müssen. Daher gilt es, die wesentlichen Informationen zu filtern, um sie langfristig in Wissen und damit Erfahrungsvorsprünge umzuwandeln.

Als einschneidende Entwicklung im Sinne der Deregulierung und Liberalisierung der internationalen Zollund Handelsschranken und vor allem des Kapitalverkehrs stellt sich der Prozess der Globalisierung dar. In diesem Zusammenhang soll auf eine Definition von Friedmann verwiesen werden, die die Dimension dieser gegenwärtigen Situation verdeutlicht: "Globalisierung bedeutet die unerbittliche Integration von Märkten, Nationalstaaten und Technologien in einem bisher unbekannten Ausmaß und in einer Art und Weise die es

... Unternehmen ermöglicht, sich immer weiter, schneller, tiefer und billiger um die Welt zu bewegen ...".[39] Vor diesem Hintergrund nimmt als logische Konsequenz die Wettbewerbsintensität stetig zu, da es die immer vielfältigeren und schnelleren ökonomischen Prozesse erlauben, verschiedenste Märkte flexibel, innovativ und kostengünstig zu bedienen.[40]

Mittelständische Unternehmungen müssen die Chancen der Globalisierung individuell, vor dem Hintergrund der eigenen Unternehmungsphilosophie und -ressourcen, evaluieren und hinsichtlich der entsprechenden Herausforderungen adäquate Strategien implementieren, um eine erfolgreiche internationale Positionierung zu erlangen.[41]

[...]


[1] Vgl. Kahle, E./ Neubauer, H. (1997): Produktion. In: Pichler, J.H./ Pleitner, H.J./ Schmidt, K.-H. (Hrsg.): Management in KMU: Die Führung von Kleinund Mittelunternehmen. 2. Auflage. Bern, Stuttgart, Wien: Paul Haupt, 1997, S. 131f.

[2] Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. 9. Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2000, S. 327.

[3] Vgl. Matys, E. (2001): Praxishandbuch Produktmanagement. Frankfurt/Main: Campus, 2001, S. 89.

[4] Vgl. Fischer, M. (2001): Produktlebenszyklus und Wettbewerbsdynamik. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2001, S. 19.

[5] Vgl. Eilers, U. (2006): CRM für den Mittelstand - teurer Schnickschnack oder Chance im Wettbewerb? In: http://www.navicon.de/download/CRM-Mittelstand_Eilers.pdf, vom 09.10.2007, S. 1.

[6] Vgl. Zingel, H. (2003): Produktlebenszyklus und Strategisches Marketing. In: http://www.zingel.de/pdf/09prod.pdf, vom 09.10.2007, S. 7.

[7] Henkel, H. O. (1997): Industrieller Mittelstand - maßgeblicher Faktor der deutschen Industrie. In: Oetker, A. (Hrsg.): Mittelstand in Zeiten struktureller Umbrüche. München: Beck, 1997, S. 23.

[8] Vgl. Fischer, M. (2001): a.a.O., S. 1.

[9] Vgl. ebenda.

[10] Vgl. Benkenstein, M. (2002): Strategisches Marketing: ein wettbewerbsorientierter Ansatz. 2. Auflage. Stuttgart: Kohlhammer, 2002, S. 47f.

[11] Vgl. ebenda.

[12] Vgl. Meffert, H. (2000): a.a.O., S. 338f.

[13] Vgl. ebenda.

[14] Vgl. Siegwart, H. (1995): Product Life Cycle Management: die Gestaltung eines integrierten Produktlebenszyklus. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1995, S. 5.

[15] Vgl. Fischer, M. (2001): a.a.O., S. 5.

[16] Vgl. Fischer, M. (2001): a.a.O., S. 5.

[17] Vgl. ebenda.

[18] Vgl. Meffert, H. (2000): a.a.O., S. 339.

[19] Vgl. Benkenstein, M. (2002): a.a.O., S. 48.

[20] Vgl. Zingel, H. (2003): a.a.O., S. 6.

[21] Vgl. Meffert, H. (2000): a.a.O., S. 340.

[22] Vgl. Fischer, M. (2001): a.a.O., S. 9.

[23] Vgl. ebenda.

[24] Vgl. Benkenstein, M. (2002): a.a.O., S. 48.

[25] Vgl. Meffert, H. (2000): a.a.O., S. 341.

[26] Vgl. o.V. (2007): Petrifizierte Produkte. In: http://www.sdi-research.at/lexikon/petrifizierteprodukte.html, vom 23.10.2007, o.S.

[27] Vgl. Zingel, H. (2003): a.a.O., S. 6.

[28] Vgl. Fischer, M. (2001): a.a.O., S. 11.

[29] Vgl. ebenda.

[30] Vgl. Benkenstein, M. (2002): a.a.O., S. 50.

[31] Vgl. Meffert, H. (2000): a.a.O., S. 346.

[32] Vgl. Meffert, H. (2000): a.a.O., S. 343.

[33] Vgl. Schimmelpfeng, K. (2002): Lebenszyklusorientiertes Produktionssystemcontrolling: Konzeption zur Verfügbarkeitssicherung hochautomatisierter Produktionssysteme. Wiesbaden: Universitätsverlag, 2002, S. 39.

[34] Vgl. Pfeiffer, W., Bischof, P. (1981): Produktlebenszyklen - Instrument jeder strategischen Produktplanung. In: Steinmann, H. (Hrsg.): Planung und Kontrolle: Probleme der strategischen Unternehmensführung. München: Vahlen, 1981, S. 135.

[35] Vgl. ebenda.

[36] Vgl. Fischer, M. (2001): a.a.O., S. 12.

[37] Vgl. ebenda.

[38] Vgl. Hierzu und im Folgenden Icks, A. (1997): Trends und Zukunftsperspektiven. In: Icks, A., Kaufmann, F., Menke, A. (Hrsg.): Unternehmen Mittelstand: Chancen im globalen Strukturwandel. München: Beck, 1997, S. 17ff.

[39] Friedmann, Th. (2006): Die Welt ist flach. Frankfurt: Suhrkamp, 2006, S. 34.

[40] Vgl. Icks, A. (1997): a.a.O., S. 23.

[41] Vgl. Icks, A. (1997): a.a.O., S. 23.

Details

Seiten
70
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783640216734
ISBN (Buch)
9783640216772
Dateigröße
730 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v118800
Institution / Hochschule
Universität Rostock – Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Management
Note
1,7
Schlagworte
Produktlebenszyklusansprüche Wettbewerb Unternehmungen

Autor

Zurück

Titel: Produktlebenszyklusansprüche im dynamischen Wettbewerb mittelständischer Unternehmungen