Maßnahmen der Kreditinstitute bei einer anerkannten Bonitätsverschlechterung eines Firmenkunden

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einleitung

B. Risiken im Firmenkundengeschäft

C. Risikomanagement der Kreditinstitute
I. Sofortmaßnahmen
a) Informationsgewinnung
b) Problemkreditbetreuung
c) Liquiditätsverbesserung durch die Gesellschaft(er)
d) Liquiditätsverbesserung durch einen Überbrückungskredit
II. Mittelfristige Maßnahmen
a) Sanierungskredit
b) Zinsverzicht
c) Stundung der Tilgungsleistungen
d) Forderungsverzicht
e) Kündigung
1. Ordentliche Kündigung
2. Außerordentliche Kündigung
III. Langfristige Maßnahmen
a) Risikovermeidung
b) Risikoanalyse
1. Kreditscoring
2. Rating
c) Reduzierung des Risikos
1. Diversifikation des Risikos
2. Abwälzung des Risikos
3. Risikobegrenzung
4. Abgeltung des Risikos
d) Risikotransfer durch Kreditderivate
e) Risikovorsorge
1. Krisenfrüherkennung
2. Vorsorgemaßnahmen

D. Fazit

Anhang

Verzeichnis der Abbildungen im Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

Mit zunehmen Unternehmensinsolvenzen und den damit verbundenen enormen Kredit- ausfällen, besteht die Notwendigkeit diesen Risiken aus Sicht der Kreditinstitute entge- genzuwirken und in Krisensituationen richtig zu reagieren. Ein wichtiger Indikator für die Einschätzung eines Kreditengagements ist die Zahlungsfähigkeit des Kreditnehmers. Die verschlechterte Bonität eines Unternehmens aufgrund von Liquiditätsengpässen ist

nur ein Krisensymptom im Zeitablauf.^[1] In diesem Fall müssen die Kreditinstitute zeit-

nah Maßnahmen treffen um die Krise des kreditnehmenden Firmenkunden abzuwenden. Mit dem Rundschreiben vom 20.02.2002 stellt auch das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen (BAKred) bzw. die am 01.05.2002 gegründete Bundesanstalt für Finanz- dienstleistungsaufsicht (BAFin) Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kre- ditinstitute (MaK). Diese umfassen u.a. auch bankübliche Standards für die Problem- kreditbearbeitung und Risikovorsorge. Zudem wird ein Rahmen für die Ausgestaltung

des Systems zur Identifikation, Steuerung und Überwachung der Risiken aus dem Kre- ditgeschäft festgelegt.^[2] Die generell üblichen Maßnahmen der Kreditinstitute werden in dieser Arbeit dargestellt.

B. Risiken im Firmenkundengeschäft

Bei einem Kreditgeschäft verzichtet das Kreditinstitut^[3], für einen festgelegten Zeitraum^[4] auf die Nutzung eines bestimmten Kapitalbetrages ^[5]. Der Firmenkunde hat für diese Überlassung Kreditzinsen zu zahlen und muss das ausgereichte Darlehen während bzw. nach der Laufzeit tilgen. Die Bank als Kreditgeber vertraut dabei darauf, dass der Kre-

ditnehmer die Fähigkeit und Bereitschaft besitzt seine Schuldverpflichtungen vereinba- rungsgemäß zu erfüllen.^[6]

Als Erfolgsrisiken der Kreditinstitute (siehe Anhang, Abb. 1) unterscheidet man Preis- und Adressenausfallrisiken. ^[7] Unter dem Adressenausfallrisiko versteht man die Gefahr, dass der Kreditnehmer seine Forderungen, häufig wegen Zahlungsunfähigkeit, nicht

vollständig zur vertraglich festgelegten Zeit begleicht.^[8] Zu den Adressenausfallrisiken zählt auch das Kreditrisiko (siehe Anhang, Abb. 2). Der Begriff des Kreditrisikos wird in der Bankbetriebslehre und in der Praxis mit unterschiedlicher Bedeutung verwendet. Einerseits sieht man darin sämtliche Risiken des Kreditgeschäftes der Banken, also ne- ben den Ausfallrisiken z.B. auch Zinsänderungs- und Wechselkursrisiken. Andererseits

wird der Begriff des Kreditrisikos gewählt, um den Ausfall eines Schuldners aufgrund einzelwirtschaftlicher Insolvenz zu bezeichnen.^[9] Die Unsicherheit über die Höhe der Einbringung der Restschuld, insbesondere der Sicherheiten, ist mit einem Ausfall ver- bunden.^[10] Als Kreditrisiko i.e.S. bezeichnet Büschgen das Bonitätsrisiko im Kreditge- schäft.^[11] Unter dem Bonitätsrisiko werden die Verluste aufgrund von Bonitätsverände- rungen verstanden. Bereits einer Bonitätsverschlechterung des Schuldners liegt ein Bo- nitätsrisiko vor, da die Kreditausfallwahrscheinlichkeit erhöht und daher der Wert des Kredits reduziert wird.^[12]

C. Risikomanagement der Kreditinstitute

I. Sofortmaßnahmen

Stellt das Kreditinstitut eine Krise des Firmenkunden fest, sollte das Kreditengagement sofort umfassend überprüft werden.^[13] Dabei ist außer der Analyse der bestehenden Kre- dit- und Darlehensverträge sowie der Sicherheitensituation auch die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens einzuschätzen. Zudem sollte die risikobehaftete Kredit- position sofort in eine spezielle "Watch List" aufgenommen werden um die weitere sys- tematische Bewirtschaftung und Überwachung zu gewährleisten.^[14]

Liegen ungesicherte Positionen vor, sollte das Kreditinstitut die Krise als Anlass für eine Verstärkung der gestellten Sicherheiten (siehe Anhang, Abb. 3 und 4) nehmen. Oft wird sich diese Möglichkeit jedoch nicht mehr geben, da keine werthaltigen Sicherhei- ten zur Verfügung stehen.

Zur Bewältigung einer akuten Unternehmenskrise (siehe Anhang, Abb. 5) kann das Gläubigerinstitut die Tilgungsraten zeitlich begrenzt stunden, ein Tilgungsauffangdarle- hen bereitstellen, um die vereinbarte Tilgung des Kredites dauerhaft zu gewährleisten

oder einen Überbrückungskredit einräumen, bis die Sanierungsfähigkeit des Firmen- kunden geklärt ist.^[15] Zudem kann es bereits jetzt notwendig sein, Überziehungen der vereinbarten Kreditlinien bewusst zu dulden und damit eine ggf. drohende Insolvenz abzuwenden.^[16] Da bei drohender Insolvenz die Kontokorrentkreditlinie zum großen Teil in Anspruch genommen wird, sollte das hier entstehende Risiko nicht unterschätzt wer- den.^[17]

a) Informationsgewinnung

Um die Ursache der Bonitätsverschlechterung zu ermitteln sollte der eingesetzte Kun- denbetreuer des Kreditinstituts schon bei ersten Anzeichen einer Unternehmenskrise (siehe Anhang, Abb. 6 und 7) das Gespräch mit dem gefährdeten Unternehmen und dessen Steuerberater bzw. Wirtschaftsprüfer suchen.^[18] Dabei wird auch deutlich, ob das Unternehmen schon gegensteuernde Maßnahmen eingeleitet hat bzw. solche plant. Ge- meinsam sollte versucht werden, die Ursachen (siehe Anhang, Abb. 8) und die Mög- lichkeiten für die Überwindung der Krise herauszuarbeiten.^[19] In der Praxis zeigt sich, dass der aus den risikopolitischen Maßnahmen (siehe Anhang, Abb. 9) entstehende An- stieg des Informationsbedarfs der Bank nicht immer ausreichend von den Unternehmen befriedigt wird. Zudem präsentiert die Geschäftsleitung des betroffenen Unternehmens häufig Unverständnis oder Unwillen gegenüber der Handlungsweise (siehe Anhang,

Abb. 10 und 11) des Kreditinstituts. Hier sollte das Bewusstsein für das Vorliegen einer Krise und für die daraus zu ziehenden Konsequenzen bei der Geschäftsleitung geweckt werden.^[20]

b) Problemkreditbetreuung

Häufig ist unklar wann ein Kreditengagement als risikobehaftet einzustufen ist. Daher erfolgt die Übergabe an den Sanierungsbereich erst sehr (zu) spät, insbesondere erst während der Liquiditätskrise des Kunden. Abhilfe sollten konkrete Vorgaben und Ver- haltensrichtlinien schaffen, welche durch das Kreditinstitut festgelegt werden.^[21] So kann frühzeitig entschieden werden durch welche Abteilung die weitere Betreuung erfolgt.

Besteht für das Unternehmen noch eine Chance die Krise zu bewältigen, so sollten die Sofortmaßnahmen anstatt durch die bisherige Firmenkundenbetreuung von sog. Work- out-Einheiten^[22] bzw. einem Sanierungsteam geleitet werden.^[23] Bleibt die Betreuung und Bearbeitung des Problemengagements weiterhin Aufgabe des Firmenkundenbetreuers kann dieser gegebenenfalls die Doppelbelastung nicht bewältigen. Des weiteren fehlt es

dem Firmenkundenbetreuer oft an der notwendigen Kenntnis für Handlungsalternativen im Krisenfall sowie an der geforderten Objektivität und der gebotenen Konfliktfähigkeit in dieser Ausnahmesituation.^[24]

c) Liquiditätsverbesserung durch die Gesellschaft(er)

Um die Liquidität des Unternehmens zu verbessern, kann das Kreditinstitut den Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Anlagevermögen anregen. Unter Umständen werden damit stille Reserven offengelegt, welche die Liquidität des Unternehmens kurzfristig sichern. Ebenso sollte das Kreditinstitut bei der Entscheidung über das weitere Vorge- hen das Verhalten der Gesellschafter beachten. Diese könnten durch Entnahmekürzun- gen oder vorübergehenden völligen Entnahmeverzicht sowie durch die Gewährung von

Gesellschafterdarlehen zur Liquiditätsverbesserung beitragen.^[25]

d) Liquiditätsverbesserung durch einen Überbrückungskredit

Besteht grundsätzlich die Bereitschaft des Kreditinstitutes das Unternehmen unter der Voraussetzung der Sanierungsfähigkeit^[26] durch die Krise zu begleiten, kann zunächst kurzfristig ein Überbrückungskredit (siehe Anhang, Abb. 12) gewährt werden. Der Ü- berbrückungskredit dient ausschließlich zur Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit während der Sanierungsfähigkeitsprüfung bzw. der Erstellungsphase des Sanierungs- konzepts ^[27] (siehe Anhang, Abb. 13). Die Kreditgewährung zur Überbrückung des Zeit- raumes zwischen Auftreten der Krise und dem Beginn der Sanierung, stellt keine Insol- venzverschleppung oder Gläubigerbenachteiligung dar, insofern eine Sanierung von vornherein möglich ist.^[28] Die Hereinnahme von werthaltigen Sicherheiten ist besonders während der Konzepterstellungsphase, in der eine Sanierungsfähigkeit noch nicht fest- steht, unabdingbar. Unter haftungsrechtlichen Gesichtspunkten sollte die Kreditlaufzeit

auf die Drei-Wochen-Frist einer potenziellen Insolvenzantragspflicht beschränkt wer- den.^[29]

II. Mittelfristige Maßnahmen

Nach den anfänglichen Sofortmaßnahmen sollen die mittelfristigen Maßnahmen der weiteren Liquiditätsbeschaffung und Liquiditätserhaltung dienen.

a) Sanierungskredit

Kann der Kreditnehmer die im Kreditvertrag vereinbarten Zahlungen voraussichtlich nicht (rechtzeitig) leisten, so wird dieser Kredit als "notleidend" bezeichnet.^[30] In diesem Fall übernehmen die Geschäftsbanken aus Imagegründen oftmals eine soziale Verant- wortung gegenüber den Betroffenen, wie z.B. den Arbeitnehmern eines sanierungsbe- dürftigen Unternehmens. Daher können sich die Institute zur Vergabe von Sanierungs- krediten bereit erklären, obwohl derartige Kreditzugeständnisse aus einer rendite- und risikoorientierten Sichtweise möglichst unterbleiben sollten.^[31] Neue Kreditmittel, wel- che im Vertrauen auf den operativen Erfolg des Sanierungskonzepts (siehe Anhang, Abb. 12) und unter Stellung neuer Sicherheiten gewährt werden, enthalten neben den Chancen für das gefährdete Unternehmen weitere Risiken für den Kreditgeber (siehe Anhang, Abb. 14). Um beispielsweise das Risiko der Haftungsfolge wegen Beihilfe zur

Insolvenzverschleppung auszuschließen, sollte das Kreditinstitut erst wenn feststeht, dass eine Insolvenzantragspflicht nicht oder nicht mehr besteht, einen Sanierungskredit bewilligen. Ebenso sollte das Risiko des eigenkapitalersetzenden Gesellschafterdarle- hens bei einer wesentlichen Beteiligung ausgeschlossen und kein "eigennütziger Sanie- rungskredit" zur Täuschung Dritter über die Kreditwürdigkeit des Schuldners gegeben werden.^[32] Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg des Sanierungsmanagements (siehe Anhang, Abb. 15) ist das Festlegen einer Strategie für das weitere Verhalten ge- genüber dem Firmenkunden.^[33]

b) Zinsverzicht

Um einen geeigneten Beitrag zur Sanierung des Unternehmens zu leisten, sollte über das Sanierungskonzept hinaus auf Zinsen für die gewährten Kredite verzichtet oder zu-

mindest der dafür vereinbarte Zinssatz gesenkt werden.^[34] Diese befristete Maßnahme sollte nur gelten, wenn der Schuldner seinerseits Maßnahmen zur Unternehmenssanie- rung vornimmt.^[35]

c) Stundung der Tilgungsleistungen

Eine weitere Maßnahme zur Verbesserung der Bonität des Firmenkunden ist die für einen bestimmten Zeitraum vereinbarte Stundung der Tilgungsleistungen. Unabhängig von den allgemein gültigen Regelungen kann das Kreditinstitut in einer Stundungsver- einbarung beispielsweise ein verschärftes Kündigungsrecht aushandeln.^[36]

d) Forderungsverzicht

Positive Wirkung auf die Zahlungsfähigkeit des Firmenkunden hat der teilweise oder vollständige Verzicht der Kreditinstitute auf die Rückzahlung ausgereichter Kredite. Damit die Chance einer späteren Erbringung der im Allgemeinen wertberichtigten For- derung erhalten bleibt, wird der Verzicht regelmäßig mit einem Besserungsschein ver- bunden. Besserungsscheine verpflichten den Kreditnehmer bei einer Verbesserung sei-

ner wirtschaftlichen Verhältnisse, Zahlungen auf erlassene Forderungen zu leisten.^[37]

e) Kündigung

Für das Kreditinstitut besteht grundsätzlich die Möglichkeit, den Kreditvertrag zu kün- digen und damit das gesamte Kreditengagement zur Zahlung fällig zu stellen. Leistet der Kunde anschließend nicht, wird eine Zwangsvollstreckung durch Verwertung der Sicherheiten betrieben bzw. Insolvenz beantragt.^[38] Im Einzelfall müssen je nach Krisen- situation die Kündigungsmöglichkeiten geprüft werden. Zu beachten ist, dass eine zu

frühe unberechtigte Kündigung Ertragsausfälle und eine Verschlechterung der Kunden- beziehung zur Folge hat, während eine zu späte gerechtfertigte Kündigung zu Debito- renverlusten führen kann.^[39]

1. Ordentliche Kündigung

Insoweit nichts anderes vereinbart ist, können beide Parteien im Sinne des Nr. 26 Abs. 1 AGB-Sparkassen bzw. Nr. 18 Abs. 1 und Nr. 19 Abs. 2 AGB-Banken die gesamte Ge- schäftsverbindung bzw. einzelne Geschäftsbeziehungen, d.h. auch einzelne Kreditver- träge jederzeit ohne Einhaltung einer Frist kündigen. Regelmäßig werden jedoch Kün- digungsfristen abhängig von den vereinbarten Laufzeiten und von der Darlehenshöhe vertraglich vereinbart.^[40] Daher ist eine ordentliche Kündigung meist nicht im Interesse des Kreditinstituts.

2. Außerordentliche Kündigung

Der Kreditnehmer und der Kreditgeber sind nach Nr. 26 Abs. 2 AGB-Sparkassen bzw. Nr. 18 Abs. 2 und 19 Abs. 3 AGB-Banken zur außerordentlichen Kündigung des Ver- tragsverhältnisses aus wichtigem Grund berechtigt.^[41] Dieser liegt u.a. dann vor, wenn eine wesentliche Verschlechterung der Vermögenslage des Schuldners eintritt oder ein- zutreten droht und daher die Erfüllung von Zins- und Tilgungszahlungen gegenüber dem Kreditinstitut gefährdet ist.^[42] Zudem kann das Recht zur außerordentlichen Kündi- gung aus wichtigem Grund auch für bestimmte Fälle vertraglich vereinbart werden. Ei- ne Kündigung des Darlehens ist allerdings nur sinnvoll, wenn kein erfolgversprechen- des Sanierungskonzept vorliegt und zum anderen ausreichende Sicherheiten, die einen großen Teil der Kredit- und Darlehensverpflichtungen abdecken, bestehen.^[43] Auf die berechtigten Belange des Kunden sollte, durch eine ausreichende Frist für die Abwick- lung der gekündigten Geschäftsverbindung, Rücksicht genommen werden.^[44]

III. Langfristige Maßnahmen

a) Risikovermeidung

§ 25 a Abs. 1 KWG verlangt u.a. die Einrichtung geeigneter Regelungen zur Steuerung und Kontrolle der eingegangenen Risiken. Ebenso fordert die Bank für internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) einen hinreichenden Katalog der Kreditvergabekriterien sowie einen klar strukturierten Kreditvergabeprozess von den Kreditinstituten.^[45] Eine langfris- tige Risikovermeidung ist lediglich vor Gewährung eines Kredites möglich. Daher ist die Kreditvergabe eine der wesentlichsten Entscheidungen mit großem Einfluss auf das Kreditrisiko.^[46] Um Risiken aus dem Kredit zu vermeiden, sollten im Kreditentschei- dungsprozess die Ergebnisse der Bonitätsprüfung, Kreditvolumen, Kreditlaufzeit und Sicherheiten sowie deren Verwertbarkeit (siehe Anhang, Abb. 16) berücksichtigt werden.^[47]

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^[1] Vgl. Lützenrath, Ch./Thiele A. T.: Chancen des Neubeginns richtig bewerten, in: Bank Magazin 8/1999, S. 30

^[2] Vgl. Internet Recherche vom 30.12.2002, http://www.bakred.de/texte/weiter/r280202.htm

^[3] z.B. Banken und Sparkassen

^[4] Kreditlaufzeit

^[5] Kreditvolumen

^[6] Vgl. Siemes, Andreas: Marktorientierte Kreditrisikobewertung, Eine empirische Untersuchung mittels Künstlicher Neuronaler Netze, Frankfurt am Main 2002, S. 15

^[7] Vgl. Büschgen, Hans E.: Bankbetriebslehre: Bankgeschäfte und Bankmanagement, 5. Auflage, Wiesba- den 1998, S. 923

^[8] Vgl. Achilles, Matthias: Risikovorsorge- und Verlustausgleichspolitik deutscher Kreditinstitute, Göttin- gen/Braunschweig 1998, S. 83

^[9] Vgl. Büschgen, Hans E.: a.a.O., S. 923

^[10] Vgl. Jost, Michael/Siwik, Thomas: Bewertung von Kreditderivaten, in: Die Bank 12/2000, S. 868

^[11] Vgl. Büschgen, Hans E.: a.a.O., S. 923

^[12] Vgl. Siemes, Andreas: a.a.O., S. 16

^[13] Vgl. Ahnert, Sascha/Engel, Markus/Rohleder, Georg: Handbuch des Firmenkreditgeschäfts, Stuttgart 2001, S. 1229

^[14] Vgl. Stromer, Thomas: Globales Kreditrisiko-Management, Problematik und Lösungsansätze, Bern/Stuttgart/Wien 1995, S. 32

^[15] Vgl. Hennings, Dorothee/Kieroth, Ingeborg/Riedel, Paul-Gerhard: Kreditgeschäft II, 4. Auflage, Stutt- gart 2001, S. 123

^[16] Vgl. Lützenrath, Ch./Thiele A. T.: a.a.O., S. 31

^[17] Vgl. Cluse, Michael/Kalhoff, Agatha/Peukert, Torsten: Einführung eines Kreditrisikomanagementsys- tems - Erfahrungen aus der Praxis, in: Die Bank 2/2001, S. 114

^[18] Vgl. Broda, Reinhard/Wolf, Martin: Firmenkunden betreuen, Stuttgart 1999, S. 124 f.

^[19] Vgl. Fabisch, Gerhard: a.a.O., S. 301

^[20] Vgl. Lützenrath, Ch./Thiele A. T.: a.a.O., S. 31

^[21] Vgl. Köhler, Wilfried/Presber, Ralf: Die Sanierung als Profitcenter, in: Bankmagazin 4/01, S. 30

^[22] Vgl. Keiner, Thomas: Rating für den Mittelstand, Frankfurt/Main 2001, S. 80

^[23] Vgl. Ahnert, Sascha/Engel, Markus/Rohleder, Georg: a.a.O., S. 1229

^[24] Vgl. Evers, Jan: Kredite für Kleinunternehmen, Frankfurt am Main 2002, S. 197; Keiner, Thomas:

a.a.O. S. 80

^[25] Vgl. Ahnert, Sascha/Engel, Markus/Rohleder, Georg: a.a.O., S. 1242 f.

^[26] Die Abhängigkeit der Vergabe eines Überbrückungskredites von der Sanierungsfähigkeit ist umstritten.

^[27] Vgl. Becker, Axel/Gruber, Walter: MaK - wesentliche Eckpunkte der neuen Verlautbarung, in: Kredit- wesen 17/02, S. 26

^[28] Vgl. Ahnert, Sascha/Engel, Markus/Rohleder, Georg: a.a.O., S. 1243

^[29] Vgl. Lützenrath, Christian/Schröer, Marcus: Mehr Sicherheiten bei Not leidenden Krediten, in: Bank Magazin 6/2001, S. 48

^[30] Vgl. Machauer, Achim: Bankverhalten in Kreditbeziehungen, Wiesbaden 1999, S. 25

^[31] Vgl. Schiller, Bettina/Tytko, Dagmar: Risikomanagement im Kreditgeschäft, Stuttgart 2001, S. 248

^[32] Vgl. Thiele, Achim Thomas/Peppmeier, Kai: Haftungsrisiken bei Sanierungen, in: Bank Magazin 9/1999, S. 42 f.

^[33] Vgl. Fabisch, Gerhard: Firmenkunden in der Krise, in: Schmoll, Anton: Kreditrisiken erfolgreich ma- nagen, Risikokontrolle und Risikosteuerung im Firmenkundengeschäft, Wiesbaden 1999, S. 302

^[34] sog. Sanierungszinssatz

^[35] Vgl. Ahnert, Sascha/Engel, Markus/Rohleder, Georg: a.a.O., S. 1245 f.

^[36] Vgl. Ahnert, Sascha/Engel, Markus/Rohleder, Georg: a.a.O., S. 1246

^[37] Vgl. Harz, Michael/Hub. Heinz-Günter/Schlarb, Eberhard: Sanierungs-Management, Unternehmen aus der Krise führen, Stuttgart 1999, S. 308 f.

^[38] Vgl. Machauer, Achim: Bankenverhalten, a.a.O., S. 24

^[39] Vgl. Rosenberger, Werner R.: Risikoadäquate Kreditkonditionen, Bern/Stuttgart/Wien 2000, S. 6

^[40] Vgl. Rieder, Josef/Hofmann, Rudolf: Die Abwicklung notleidender Kredite, 4. Auflage, Stuttgart 2001, S. 34

^[41] Vgl. Ahnert, Sascha/Engel, Markus/Rohleder, Georg: a.a.O., S. 1121 f.

^[42] Vgl. Schwintowski, Hans-Peter/Schäfer, Frank A.: Bankrecht: Commercial Banking - Investment Ban- king, Köln/Berlin/Bonn/München 1997, S. 640

^[43] Vgl. Lützenrath, Ch./Thiele A. T.: a.a.O., S. 31 f.

^[44] Vgl. Ahnert, Sascha/Engel, Markus/Rohleder, Georg: a.a.O., S. 1121 f.

^[45] Vgl. Becker, Gernot M.: Regelwerke für die Risikobegrenzung, in: Bankmagazin 3/02, S. 28

^[46] Vgl. Fabisch, Gerhard: a.a.O., S. 291

^[47] Vgl. Büschgen, Hans E.: a.a.O., S. 951